Anexo 02 - UBER e stakeholders - Administratando uma nova forma de andar de carro

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso 
Rodrigo do Nascimento Zanelato
Trabalho da disciplina: Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações 
Tutor: Prof. Maria de Sant Anna Faria
Serra
2020
UBER E STAKEHOLDERS: ADMINISTRANDO UMA NOVA FORMA DE ANDAR DE CARRO
Referências: Rosabeth Moss Kanter, Daniel Fox – Caso 9-315-139 da Harvard Business School. Rev. de Fevereiro de 2017
A Uber, fundada em 2009 e lançada no mercado em junho de 2010 pelo CEO Travis Kalanick, veio com a uma proposta de oferecer serviço de transporte de passageiros, baseado na utilização de aplicativos pela tela de smartphone. Desta forma pessoas podiam se deslocar rapidamente pela cidade sem ter um carro, usando o serviço de compartilhamento de carros.
Nos EUA os serviços de contratação de carona, estavam segmentados na sua grande maioria em serviços de limusine e táxi, cada qual com o seu próprio conjunto de regulamentos. A Uber chega para atuar em uma terceira categoria, empresas de redes de transporte (TNCs), que compartilhavam de ambas as categorias, mas não estavam sujeitas a regras claras.
A indústria de contratação de serviços de carona, não estava bem estruturada. Apesar de crescer aproximadamente 2,7% por ano de 2010 a 2015, este mercado tinha grandes operadores, porém, com a concorrência bem fragmentada e muitos dos operadores-proprietários como o único funcionário. Os motoristas de limusines e taxis sofriam com exigências rigorosas sobre seguro e segurança. Os motoristas profissionais era obrigados a cada 3 anos a fazer cursos de direção defensiva, apresentar comprovante de bons antecedentes criminais e realizar anualmente toxicológicos e exames médicos, dentre outras ações que visavam a segurança do cliente, elevando o custo de funcionamento.
 Serviço de limusine, também conhecido por livery, limo ou carro preto - em sua maioria os serviços eram ofertados pelas empresas como premium, contava com motoristas profissionais, sedans de luxo ou SUV´s, já constavam nas tarifas pré-fixadas as gorjetas e, o percurso pré-combinado. As corridas podiam incluir desde lanches, mesas de trabalho ou até mesmo sistema de entretenimento no banco de trás. Viajantes executivos representavam a maior fatia de consumo. Com o advento da inovação tecnológica, os operadores haviam desenvolvido portais de reservas on-line, incluindo o site limos.com, que direcionava os clientes a operadores da sua rede.
As barreiras de entrada eram consideradas normalmente baixas. As regras especificas variavam por regiões dentre elas: o veículo devidamente licenciado, operação e seguro comercial, viagens agendadas com antecedência, preços definidos antes da viagem e uma lista de passageiros. 
Os serviços de taxis eram normalmente avaliados abaixo dos serviços de livery em termo de preços. Turistas e a população apoiavam a economia de utilização de taxis, em cidades grandes e a posse de carros fosse comparativamente baixa. Os taxis devia estar devidamente identificado, o taxímetro calibrado e lacrado, equipamento utilizado para determinar o preço padrão com base no tempo e distância, com as gorjetas ficando a critério do passageiro. O passageiro tinha duas formar de chamar um taxi, a primeira seria acenar para o carro que estava passando na rua e a outra ligando para uma central telefônica. Em Londres os motoristas eram obrigados a passar por um treinamento denominado Knowledge of London com duração de 4 anos. Basicamente o aluno deveria memorizar as 25.000 ruas de Londres e, conhecer qualquer ponto de referência. Na era do Google e GPS havia um questionamento sobre o Knowledge. Para regularizar o serviço de taxi e definir o território onde podiam pegar passageiros, as cidades vendiam medalhões. Era difícil obter essa licença (medalhão), face a raridade e custo. Apesar de uma reputação de subdesenvolvimento, a indústria do taxi estava mudando, a passos de tartaruga. Passou aceitar cartão de crédito após a cidade de Nova Iorque exigir.
Oportunidade por meio de novas tecnologias
A disseminação de smartphones sofisticados, criou oportunidades para nova formas de conectar fornecedores e consumidores de produtos e serviços. Novas statups aderiram a “economia do compartilhamento”, também conhecida como “consumo colaborativo”. A economia do compartilhamento prometia colocar ativos parados e em bom uso. O “compartilhamento de caronas” era uma meta específica. Novas tecnologias permitiram a criação de serviços nos quais os clientes podiam adquirir um serviço com um simples toque na tela do celular. Novos serviços puderam criar uma experiência perfeita que conectava passageiros e motoristas, permitindo rastrear a chegada do carro, dar feedback dos motoristas e realizar pagamentos automatizados, sem a necessidade de utilizar dinheiro em espécie. Estes serviços tiraram um boa parte das corridas de taxis. A Uber tinha como principal concorrente a empresa Lyft, lançada em 2012 e originou a empresa de compartilhamento de caronas Zimride.
As Statups de contratação de serviços de carro exibiam algumas características de serviços de taxi, como o serviço mediante solicitação ou corridas baseadas na distância, porém, não precisavam comprar os medalhões ou atendiam a outros requisitos. Elas também compartilhavam algumas características com os serviços de luvery, como tarifas variáveis e carros não identificados. Elas tinham tecnologia e dados, porém, não carros e os motoristas eram classificados como trabalhadores independentes (terceirizados). A Uber, Lyft e outras startups rapidamente foram notificadas a cessar e desistir das autoridades publicas responsáveis pela regulamentação de limusines e taxis. Em 2013, a Comissão de Serviços públicos da Califórnia (agencia responsável pela regulamentação da indústria de serviços de limusine do estado) criou a categoria TINC, estabelecendo uma estrutura legal para as corridas particulares baseadas em aplicativo operarem, porém, em alguns estados, os serviços permaneceram ilegais. 
Em 2009, Kalanick e outros parceiros, fundaram a UberCab. Evitando ser regulada como empresa de táxis, a Uber retirou a palavra “CAB” e focou no serviço de carro preto como o “motorista particular de todos”. As limusines foram afetadas, pois ficaram sem passageiros durante uma grande parte de muitos dias de trabalho. A Uber oferecia um serviço profissional com um pequeno desconto em tarifas normais de carro preto. Para incentivar os motoristas a usarem o aplicativo e manter um serviço confiável, a Uber implementava múltiplo de sua tarifa-base, quando a demanda excedia a oferta. Clientes avaliam os motoristas ao final das corridas. Avaliações ruins de motoristas automaticamente levariam ao feedback e possível exclusão do sistema. O bom serviço diferenciava a Uber da reputação rabugenta de taxistas. Em 2012 foi apresentada a UberX – um serviço para passageiros com menor renda. Ela conseguia atender clientes em todas as classes sociais, com os serviços de UberX e Uber Black.
A Uber desenvolveu uma reputação de tática de direção pesada, que alguns descreviam como implacável. Na medida em que crescia, a tática da empresa levantava questionamento sobre qual era a melhor forma de administrar os stakeholders em um ambiente complexo e em constante mudanças. A Uber tinha que administrar a incerteza regulatória e ecossistemas que havia desenvolvido entorno de limusines e táxis, incluindo uma variedade de stakeholders que não estavam alinhados em torno da visão da empresa. A Uber insistiu que não fosse submetida a controles de nenhum grupo regulatório; que ela não oferecia serviços de transporte de passageiros e, sim um mercado baseados em ados que conectavam motoristas de diferentes tipos a passageiros. Enfrentou problemas com governos, órgãos reguladores dentro e fora dos EUA, justiça, empresas de taxis e limusines. A Uber estava crescendo rapidamente, mas também enfrentava desafios claros. A empresa começou adotar uma tática que Kalanick descreveu como “confronto de princípios”. A alta valorização da empresa fez pressãopara que a Uber identificasse novas formas de superar a resistência e obter êxito em muitos mercados. A Uber comprovou que atendia um mercado grande e crescente.