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PROJETO INTEGRADOR: PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
CAPÍTULO 4 - VANTAGEM COMPETITIVA – 
COMO COLOCAR EM PRÁTICA UMA IDEIA 
OU UM PLANO?
Dorival Paula Trindade
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Introdução
Vamos explorar, neste capítulo, como extrair vantagens competitivas em um ambiente extremamente
concorrencial e predatório no mundo dos negócios. Abordaremos todos os elementos que compõem um plano de
ação para transformar ideias em situações concretas.
O principal teórico articulador deste capítulo será Michel Porter com todas as suas teorias de como conquistar
vantagens competitivas no mercado local e também em novos mercados, fora do país.
Entre todas as teorias apresentadas a seguir, uma merece destaque, a teoria do Oceano Azul, que torna a
concorrência irrelevante. Será? É possível, num mercado cada dia mais competitivo, tornar a concorrência
irrelevante?
Todas as estratégias aqui apresentadas ficam no campo da teoria. Como fazer para sair da teoria e passar para a
prática? Que ferramentas podemos utilizar para que todas a ideias, objetivos e metas virem realidade?
Um planejamento requer muitas horas de trabalho para se transformar em um documento em formato de
relatório, pronto para ser colocado em prática. Mas é aí que está o perigo. Para que serve um plano se for para
ficar no papel? O desafio é tirá-lo do papel e colocá-lo em prática. Veremos neste capítulo como fazer isso.
Outro ponto interessante é analisar como uma indústria pode produzir com estoque zero e, por essa razão, além
de não correr riscos, essa estratégia vira uma vantagem competitiva.
Por fim, teremos a oportunidade de conhecer o Plano Integrado de Metas e Ações (PIMA), uma metodologia
fundamental para a gestão do planejamento com condições plenas para garantir eficiência e, principalmente,
eficácia.
Acompanhe esse capítulo com atenção! Vamos lá?
4.1 Elementos adicionais ao planejamento estratégico
Um planejamento só estará pronto quando puder ser colocado em prática. Durante a fase de estudos e
desenvolvimento das ideias, ele fica no campo do subjetivo. Por isso, ele é visto de forma geral e não há
atribuições de responsabilidades para poder cobrar resultados.
A função do planejamento é fazer projeções futuras que gerarão mudanças. O foco é levar a empresa a um estado
desejado por meio de estratégias inovadoras colocadas em prática. Contudo, para que este estado desejado vire
realidade, tem-se um longo caminho entre a teoria e a prática. Esta é uma das fases mais importes do plano, já
que, se o planejamento não entrar em movimento, restará ser apenas um relatório de intenções sem valor
nenhum.
Para colocar um planejamento em movimento, para sair do campo teórico, é preciso ter um plano tático, ou seja,
um desdobramento das ações em tarefas detalhadas e mais concretas, como veremos a seguir.
4.1.1 Planos de Ação
Para cada objetivo, meta, plano de ação, deve haver uma decomposição dos detalhes necessários que irão
assegurar sua viabilidade e consequente execução (ANDRADE, 2016). É o momento no qual são alocados os
recursos e envolvidas todas as pessoas que irão executar as tarefas combinadas, passo a passo. Isso inclui o
detalhamento do orçamento financeiro e formas de execução de cada uma das tarefas.
Desta forma, os planos de ações ganham consistência, sempre lembrando que este plano tático é um reflexo do
planejamento estratégico, alinhado com a missão, visão e valores da empresa no longo prazo. Não é, e nunca
deve ser, uma peça isolada ou independente. Para isso, a técnica proposta para organizar e dar vida ao plano é
conhecida como 5W2H. Veja na figura a seguir como funciona.
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Figura 1 - 5W2H: Fundamental para atribuir responsabilidades e detalhar a ações. Quando executadas em sua 
totalidade, a meta esperada é atingida.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Note que esta figura no destaque traz o nome do responsável pela execução da tarefa. Dois pontos dessa
ferramenta são fundamentais:
a) a lista de tarefas;
b) os responsáveis nominais.
A tarefa é um trabalho individual, pode-se atribuir a responsabilidade sobre ela e, dessa forma, teremos de quem
cobrar um resultado. Neste caso, todas as tarefas são interdependentes. Ou seja, é possível apontar quem será
responsabilizado caso essa tarefa não seja executada. 
Veja na figura a seguir o detalhamento de um objetivo decomposto em tarefas e a forma como são atribuídas as
responsabilidades nominais. Nesta figura abaixo há uma sequência lógica para se atingir um dos objetivos da
empresa. É colocado como desafio aumentar a participação no mercado. No exemplo da figura, se Paulo e
Marcelo falharem, as demais ações não poderão ser executadas e, consequentemente, o objetivo estará cancelado.
A ferramenta de 5W2H, no Brasil, também é conhecida como 3Q1POC. Esta ferramenta foi desenvolvida no Japão
e é de autoria desconhecida, contudo, caiu no uso público por administradores e principalmente por aqueles
responsáveis por atividades de planejamento dentro das empresas.
Observe no detalhamento das tarefas que a riqueza de detalhes é importante, para que nada fique subentendido,
VOCÊ SABIA?
A técnica 5W2H é uma sigla do inglês, (o que), (por que), (onde), What Why Where When
(quando), (quem), (como) e (quanto). Ela reduz o risco das atividadesWho How How Much
não serem executadas devido ao efeito dominó: um funcionário cobra o outro porque suas
tarefas são dependentes. Esta ferramenta não requer recursos tecnológicos, ou seja, não
requer investimentos.
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Observe no detalhamento das tarefas que a riqueza de detalhes é importante, para que nada fique subentendido,
incluindo o orçamento.
Figura 2 - Planejamento estratégico. Plano de ação anual.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
A metodologia 5W2H também economiza discussão na hora de preparar qualquer plano orçamentário anua, por
conta dos recursos financeiros já estarem nela estimados e justificados.
Ela traduz todo o planejamento em um trabalho de equipe e, assim, tem a missão de garantir o cumprimento de
todos os prazos. Esta ferramenta produz efeito próximo ao conceito de dependendo do número dedashboard
ações a serem programadas.
Com este modelo, foi possível aplicar várias estratégias nos processos de melhoria contínua no Japão, como o
Kaizen. Portanto, foi testada e aprovada.
4.1.2 Práticas organizacionais
Para que o planejamento seja colocado em ação e apresente os resultados desejados é necessário dar atenção a
alguns detalhes nas tipologias, estruturas e concepção das empresas e, assim, escolher qual a melhor tática e
transformá-las em práticas organizacionais.
Primeiro, vejamos as necessidades e características das pequenas empresas. A maioria das pequenas e médias
empresas têm uma estrutura simples e poucos colaboradores. Todo o poder de decisão está concentrado nos
proprietários. Normalmente elas exercem suas atividades comerciais em um nicho de mercado. As formulações
estratégias são deliberadas e rapidamente ajustadas, adaptando-se às novas circunstâncias do mercado.
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Algumas instituições e empresas têm seus processos maquinais padronizados e articulados por uma liderança
central. É o caso de franquias como o McDonald’s onde todo o planejamento é centralizado, basta que suas
unidades de negócio implementem o que for definido (ANDRADE, 2016).
As instituições ou organizações governamentais e empresas estatais também fazem planejamento, porém,
dependem de articulações políticas para colocá-las em ação. São influenciadas pelo desejo do povo e reguladas
por leis.
Por fim, as organizações sem fins lucrativos, como igrejas, associações, ONGs, fundações, dentre outras, são
fortemente influenciadas pelos grupos que as patrocinam ou financiam. A principal preocupação dos dirigentes é
ter uma instituição eficiente, que se mantenha em funcionamento. Portanto, as estratégias deste setor focam
muito na eficiência em detrimento dos resultados (eficácia).
Essas afirmações dizem respeitoa modelos de práticas organizacionais que serão traduzidas ou amparadas por
técnicas de acordo com as características e finalidade de cada tipo de organização (ANDRADE, 2016). Cada tipo
requer técnicas específicas.
A partir daqui vamos procurar nos focar mais nas pequenas e médias empresas, cuja vocação é produzir lucros e
sobreviver em mercados altamente competitivos, nos quais estratégias e táticas inovadoras são necessárias.
Estas devem ser implantadas em velocidades significativas, caso contrário, deixam de ser uma vantagem
competitiva.
A seguir, apresentamos algumas das práticas organizacionais baseadas em teorias estratégicas estruturadas em
pesquisas. Estas práticas atingem todas as áreas da empresa: comercial, processos internos/gestão, finanças e
recursos humanos.
Teoria do Oceano Azul
A teoria do Oceano Azul surge para criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. (KIN,
MAUBORGNE, 2005). Neste modelo estratégico, o objetivo é criar a própria demanda em um mercado altamente
competitivo ou comoditizado, que dá nome à teoria (Oceano Azul). Parte-se da metáfora que o oceano vermelho
é onde há muitos predadores e, em sua luta pela sobrevivência, deixam um rastro de sangue. No oceano azul não
existem predadores, o mar é calmo. A teoria e estratégia do Oceano Azul desafia as empresas a reinventarem seu
modelo de negócios, fazendo o que todas fazem, mas de modo diferente. As diferenças surgem de uma nova
proposta de valor aos seus clientes.
Para exemplificar analisaremos dois pontos da estratégia de um famoso circo, o , que virou umCirque du Soleil
ícone. Veja como essa proposta faz muita diferença: tiraram os animais. Isso permitiu, além da grande redução
de custos, que houvessem simultâneos do mesmo espetáculo em vários lugares do mundo. Todos osshows
artistas agora ficam fantasiados de palhaços porque o público gosta de palhaços e o custo é muito baixo.
VOCÊ SABIA?
Já nas grandes empresas, o planejamento é uma obrigação e passa ser sistemático em uma
operação mais complexa. Envolve a necessidade de forte articulação com variáveis do
ambiente externo, por conta de um ambiente de negócios altamente competitivo. Uma
alteração ou inovação no produto de um concorrente pode colocar a empresa em xeque. Então
as estratégias e práticas organizacionais passam a ser uma questão de ordem.
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Veja como criar um Oceano Azul na figura a seguir.
Figura 3 - Oceano Azul: a teoria demostra como criar valor pela eliminação/redução de atributos ou pela criação
/elevação de outros atributos.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de KIM, MAUBORGNE, 2005, p. 16 e 93.
Existem várias empresas que aplicaram essa estratégia e desenvolveram novas curvas e ofertas de valor.
VOCÊ QUER LER?
“A estratégia do Oceano Azul – Como criar novos mercados e tornar a concorrência
irrelevante” (KIM; MAUBORGNE, 2005). Ler este livro é fundamental para entender com
detalhes como colocar essa teoria em prática. Realmente, ela é capaz de tornar a concorrência
irrelevante. Mais de 2,5 milhões de exemplares foram vendidos em todo o mundo.
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CASO
Um artista de rua que fazia seus shows pelas cidades da Europa hoje é o CEO de uma das
maiores empresas de entretenimento do mundo: o . Desde 1984, seusCirque du Soleil
espetáculos já foram vistos por mais de 40 milhões de pessoas em 90 cidades do planeta. O
faturamento na casa dos bilhões de dólares anuais é uma proeza que a maior empresa deste
ramo só alcançou depois de mais de 100 anos de apresentações (KIM, MAUBORGNE, 2005).
O mais impressionante é que o conseguiu essa façanha em um mercadoCirque du Soleil
decadente, agonizando e altamente competitivo, não só pelos concorrentes diretos, mas
também por outros meios de entretenimento, mais atrativos para o público-alvo. Ofertas de
entretenimento em casa caseiras também roubaram esse público. Então como o Cirque du
conseguiu vencer esses obstáculos e se destacar?Soleil 
A resposta é simples e está na teoria do Oceano Azul. Eles deixaram de competir no mercado
que disputava uma mesma demanda para criar sua própria demanda. O Cirque du Soleil
percebeu que, para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as
outras. Como circo, ele se reinventou, reduzindo ou eliminando tudo que gerava muito custo e
era pouco valorizado pelos clientes e aumentou ou criou tudo aquilo a que o cliente dava muito
valor com investimento muito baixo. Doravante, passou a ser um circo, ou melhor, continuou
sendo um circo, mas um circo completamente diferente dos outros, tornando os concorrentes
irrelevantes.
Teoria da Cauda Longa
A teoria da Cauda Longa, de Cris Anderson (ANDERSON, 2006) é um outro modelo estratégico
que privilegia a atuação em nichos de mercado com o mesmo produto. A proposta é analisar as
necessidades ainda não tão satisfeitas e produzir variações de um produto para, assim, atingir
a todos os públicos. Exemplificando, a Coca-Cola partiu do seu produto principal e hoje tem
150 variações deste mesmo produto: ex. Coca light, Coca zero, Coca limão, variações na
embalagem (de latas de 150 ml a garrafas de 2 litros), dentre muitas outras. Com essa
estratégia, a empresa procura ocupar todos os espaços preenchidos pela concorrência ou
dividir mercado com eles.
Veja no exemplo abaixo como funciona essa estratégia.
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Figura 4 - O gráfico demonstra o produto principal sendo decomposto em vários nichos e, por isso, o desenho 
forma uma cauda longa.
Fonte: Adaptado de ANDERSON, 2006.
Alianças Estratégicas
Para se tornarem mais fortes, as empresas vencem barreiras em atributos que sozinhas não conseguiriam. Para
isso, elas podem formar alianças estratégicas para colocar seus planos em ação (ZACCARELLI et al., 2008).
Existem vários tipos de alianças, conforme Zaccarelli et al., clique sobre a interação e veja.
APL (Arranjo Produtivo Local)
Realizado por empresas não concorrentes que se unem para formar uma coalisão e atender melhor seus clientes,
como se fossem uma única indústria. Isso faz com que todos sejam geradores de demanda para si e para outros.
Exemplo: mercado de turismo (hotéis, agências, restaurantes, empresas de entretenimento).
Clusters
As empresas são concorrentes, mas se unem para compartilharem recursos, aumentarem seu poder político,
para colaborarem entre si e se tornarem mais eficientes (PORTER, 1992. Exemplo: as empresas da indústria
calçadista do município de Franca, em São Paulo, se uniram para compartilhar centros de pesquisas, centros de
capacitação, logística de distribuição de produtos, custos de exportação etc.
Fusão/Aquisição
Empresas que se unem para aumentar sua participação no mercado e se tornarem mais fortes. Exemplos: Itaú
/Unibanco, Sadia/Perdigão.
Observe a imagem a seguir:
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Figura 5 - Representação esquemática de uma aliança: demonstra como objetivos comuns podem unir empresas 
em prol de benefícios.
Fonte: DUSSAUGE; GARRETTE, 1999, p. 3.
Novos modelos de gestão
Há vários modos de aumentar a eficiência e eficácia administrativa e de produção que impactam diretamente na
produtividade e também no resultado. Entre eles estão o e o . downsizing outsourcing
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Downsizing
Achatamento da pirâmide organizacional, diminuindo seus níveis. Pode ou não levar à redução do
quadro de funcionários e à revisão de todos os fluxos de processos automatizando/modernizando
a produção.
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Outsourcing
Terceirização da mão-de-obra. Permite à empresa transferir para terceiros as atividades que não
agregam valor no seu negócio. Por exemplo: atividades de suporte, como contabilidade, segurança,
processamento de dados etc. Isso permite reduzir custos e que empresa tenha mais tempo para se
dedicar ao seu negócio principal.
Ações financeiras
Implicam em aumentar a eficiência e eficácia nas ações financeiras, transformando e tratando o dinheiro que
circula no caixa e os ativos financeiros da empresa como produto e gerando receitas adicionaiscom ele. 
Exemplificando, no início dos anos 2000 grandes bancos venderam todas as suas agências com sede própria e
colocaram o capital a serviços de empréstimos porque, dessa forma, obtinham mais rendimento do que com seu
capital imobilizado. Ainda, algumas empresas utilizam seu fluxo de caixa positivo para investir no mercado de
ações.
Com estas teorias, já é possível nortear taticamente como serão as ações e suas decomposições para, enfim,
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Com estas teorias, já é possível nortear taticamente como serão as ações e suas decomposições para, enfim,
atingir os objetivos estratégicos em busca da vantagem competitiva.
4.2 Em busca da vantagem competitiva
As empresas estão constantemente em busca da vantagem competitiva. Isso é o que torna o negócio
interessante: que uma empresa seja única e tenha toda a demanda à sua disposição. Um mercado só seu.
No entanto, como conseguir essa vantagem? A essência reside em criar uma estratégia de posicionamento único
e valioso para o cliente e rentável para a empresa. Isso evolve uma série de arranjos internos e externos, muita
atenção a todos os detalhes do ambiente de negócios, em principal aos movimentos da concorrência, para, com
isso, buscar a vantagem competitiva.
Esses arranjos permitirão às empresas oferecer algo a seus clientes que os concorrentes não conseguem fazer ou
que irão levar muito tempo para copiar. Veremos esse ponto a seguir comparando as estratégias de Porter.
4.2.1 Teorias de Porter
Michael Eugene Porter, conhecido como Porter, nasceu em 1947 é um acadêmico de Harvard, Estados Unidos, e
também consultor de empresas. É doutor em economia empresarial pela mesma universidade onde leciona
desde os seus 26 anos. Tornou-se um dos mais renomados estrategistas da área de negócios. Seus trabalhos
tinham como base a indústria e a vantagem competitiva. Vamos conhecer algumas das teorias de Porter em
busca da vantagem competitiva e compará-las entre si para entender qual a mais apropriada para uma indústria
considerando suas características e objetivos.
Uma empresa tem vantagem sobre seus concorrentes quando implementa estratégias capazes de conseguirem
uma distância relativa no mercado em relação aos seus competidores. Conseguir uma vantagem é algo
conseguido a partir de uma análise de fatores e combinação de forças.
VOCÊ O CONHECE?
Porter, atualmente com mais de 70 anos, ainda leciona, dá palestras pelo mundo e faz
consultorias nas maiores empresas globais. Embora seja doutor em economia, formou-se em
engenharia mecânica e aeroespacial. Sempre preocupado e envolvido em políticas econômicas,
tornou-se um dos maiores estrategistas de negócios industriais (SCHNEIDER et al., 2009). Para
saber mais sobre o tema leia “Estratégia Competitiva: Porter 30 anos depois”, disponível em: <
>.https://www.redalyc.org/html/2734/273420378010/
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Porter (2008) conseguiu compreender e detalhar esse campo, criando teorias estratégicas que se confirmaram
na prática, sendo adotadas por muitas empresas pelo mundo, independentemente de seu porte, faturamento,
alcance etc. Suas teorias produzem efeitos no ambiente econômico, político e legal dos países impactando,
quando aplicadas em escala, na economia local e internacional. Vejamos algumas delas:
Estratégica Genérica de Porter (1992)
Nesta teoria, uma empresa deve se posicionar claramente no seu mercado para que ela possa se identificar com
seus produtos e serviços oferecidos. A empresa que não se posiciona corretamente, corre o risco de não fidelizar
seus clientes, ou, ainda, de não conseguir traçar estratégias porque não tem definido a que público ele serve.
A estratégia genérica de Porter sugere que as empresas devem se posicionar de três maneiras: Liderança em
Custos, Diferenciação ou Foco. Quando a empresa está em um destes três posicionamentos, fica mais fácil
determinar as ações para atingir o objetivo. Pelo posicionamento de liderança em custos a empresa procura
eficiência operacional reduzindo seus custos ao mínimo possível e, assim, transferindo esse ganho para o cliente.
No oposto, temos o posicionamento de diferenciação, no qual a empresa foca em valorizar atributos que podem
onerar o preço final. Contudo, os serviços serão diferenciados, com mais valor agregado. Por exemplo: uma
clínica médica que oferece convênios com estacionamento, serviços de transporte até em casa etc. É evidente
que essas benesses aumentam o preço final e deixam de ser uma benesse, porém, irão atrair um público não
sensível ao preço.
Ainda nessa linha, Porter aponta um terceiro posicionamento: o enfoque para clientes que buscam exclusividade.
Por essa exclusividade, as empresas atendem poucos clientes e isso repercute no preço alto e o cliente arca com
todas as despesas sem possibilidade de rateio. É o caso de boutiques de roupas finas. O cliente paga caro para ter
roupas exclusivas.
Veja a ilustração a seguir.
VOCÊ QUER LER?
Um dos livros de Porter é “As vantagens competitivas das nações” (PORTER, 2008). Ele
descreve como é possível mudar e influenciar a economia dos países adotando estratégias
competitivas. Esta é uma leitura indispensável para entender que a competição não acontece
apenas por concorrentes próximos, mas também por várias condições e fatores globais que
podem interferir na estratégia, por exemplo, acordos comerciais entre países de um bloco
econômico.
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Figura 6 - A estratégia genérica de Porter demostra a relação entre o público-alvo e a vantagem estratégica 
gerada.
Fonte: Adaptado de PORTER, 1992, p. 99.
Essa estratégia de posicionamento indica quais são as ações a serem planejadas para atingir os referidos
públicos-alvo.
Cinco Forças de Porter
Esta teoria foi concebida em 1979. Ela considera que, em um mercado competitivo, cinco fatores são
extremamente relevantes durante a fase de determinação das estratégias para identificar uma vantagem
competitiva. É um estudo da rivalidade produzida por todos os níveis de concorrência e também do poder dos
clientes e dos fornecedores, o qual Porter chama de 5 forças. Clique sobre a interações e conheça essas
estratégias.
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Rivalidade entre os concorrentes
Deve ser colocada no centro da discussão e observação. A rivalidade, ou seja, as rivais lançam mão
de todas as ações agressivas ao seu alcance para ter a maior fatia do mercado. Isso eleva os custos
e as margens ficam apertadas. Com isso, cabe uma investigação de como os concorrentes estão
atuando em seu , qual o grau de diversificação, suas estratégias de preços, pontos demarketing
vendas, margem de negociação, dentre outras estratégias.
•
Quarteto de forças iguais
Apontam para o centro da discussão: fatores que influenciam a capacidade das rivais. Trata-se da
ameaça de produtos substitutivos, que podem vir não só dos concorrentes diretos, mas no avanço
da tecnologia, por exemplo: o lançamento de um novo produto ou serviço que atenda melhor às
necessidades do público-alvo. O risco de novos produtos é tornar o seu obsoleto. Como estratégia,
•
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da tecnologia, por exemplo: o lançamento de um novo produto ou serviço que atenda melhor às
necessidades do público-alvo. O risco de novos produtos é tornar o seu obsoleto. Como estratégia,
a empresa deve ficar atenta às tendências e tentar se antecipar a elas. Este é um concorrente
invisível, mas real.
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Ameaça de novos entrantes (novos concorrentes) 
Esses concorrentes desejam apenas abocanhar uma fatia do mercado que você já consolidou.
Geralmente fazem uma cópia do seu produto e partem para ações agressivas de vendas. A ação
estratégica mais indicada, nesse caso, para neutralizar os efeitos do concorrente, é produzir
barreiras de entrada para dificultar esses novos agentes. As barreiras de entrada podem ser algum
aspecto tecnológico difícil de imitar, algum segredo de fórmulas, exigência de alto capital de
entrada, patentes etc.
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Poder de barganha dos fornecedoresQuando seu negócio fica refém de fornecedores, por exemplo, por conta de alguma negociação
malfeita ou devido à dependência da matéria-prima, este fornecedor pode ditar as regras de
valores e reduzir suas margens, ou ainda ser infiel, fornecendo o mesmo produto a outros rivais
por um preço menor, o que deixa sua empresa em condições de desigualdade frente ao mercado. A
ação estratégica para essa condição é desenvolver seus próprios insumos, procurar novos
fornecedores, trabalhar com insumos alternativos e, assim, aumentar o seu poder de barganha. É o
caso da cervejaria que resolveu comprar uma fábrica de garrafas porque se sentia refém da
fabricante que, em épocas de aumento da demanda, aumentava o preço das garrafas.
•
Poder de barganha dos clientes
Isso é muito comum em mercados ou produtos comoditizados. Nesta situação, as ofertas para os
clientes são muito grandes, com vários fornecedores do mesmo produto ou serviço e, com tantas
opções, o cliente passa a ter o controle dos preços, seu poder de barganha. A estratégia ideal é
tornar o concorrente irrelevante e uma boa saída é usar a teoria do Oceano Azul saindo da
condição de produto comoditizado.
Observe a figura a seguir:
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Figura 7 - As 5 forças de Porter: ao centro, de forma genérica, estão os concorrentes diretos, funcionando como 
uma justificativa para ações neutralizadoras de todas as demais forças dos concorrentes indiretos.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de PORTER, 1992.
A seguir, analisaremos a teoria de Diamante de Porter.
Diamante de Porter
Esta abordagem teórica de Porter (1992) levanta a questão da competitividade global e o fato de que todas as
empresas competem entre si, em uma escala que pode afetar toda a economia de um país. Então nada mais justo
do que a interversão de ações do governo para aumentar a competitividade de um setor no mercado mundial.
A maneira como a indústria nacional enfrenta a competição externa é fundamental para ser mais forte no
mercado interno. Isso pede uma análise de condições e fatores que influenciam na capacidade da indústria se
desenvolver.
O Diamante de Porter é assim chamado porque a sua tradução em um diagrama forma uma figura similar a um
diamante. Também foi atribuído esse nome por ter como princípio trabalhar informações (brutas) que lapidadas
transformam-se em ações preciosas.
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Figura 8 - O Diamante de Porter demonstra as estratégias interligadas e interdependentes.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Ao examinar mais de perto a figura do diamante é possível perceber a inter-relação entre os elementos que estão
no macroambiente de negócios onde um impulsiona o outro. 
Na sequência abordaremos os 4 elementos desse diamante.
Condições de Fatores
Consiste na posição do país em relação aos fatores de produção que são proporcionados à indústria. São as
condições relacionadas com a infraestrutura que dão apoio às atividades de produção. Exemplo: força de
trabalho, capacidade profissional, recursos e insumos retirados do meio, dentre outros.
A lista é longa, muitos fatores podem ser uma condição que freia ou dificulta a produção, e até mesmo pede
intervenção de forças com poder para eliminar tais fatores. Com essas condições satisfeitas em uma região, pode-
se atrair investidores e viabilizar a instalação de uma empresa competitiva.
Condições de Demanda
Essa condição está muito ligada à capacidade das empresas inovarem. Hoje, com o efeito da globalização e da
tecnologia de comunicação os consumidores estão muito informados. Nesse sentido, comparam os produtos
produzidos no Brasil com produtos fabricados em outros países. Assim, os compradores pressionam as
indústrias a inovarem para acompanharem o mesmo nível de sofisticação ou evolução dos produtos. 
Indústria de Suporte e Relacionadas
É caracterizada pela capacidade das indústrias que darão suportes a outras indústrias com sua matéria-prima.
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É caracterizada pela capacidade das indústrias que darão suportes a outras indústrias com sua matéria-prima.
Diz respeito às empresas fornecedoras de insumos. Quanto maior a capacidade e competência da indústria de
suporte, maiores serão as chances de ter produtos finais de qualidade e competitivos. Em outras palavras, essas
empresas devem se tornar fornecedores internacionalmente competitivos. 
Estratégia, Estrutura e Rivalidade
Este é um papel muito forte do governo. Ele é o catalisador da demandas internacionais por meio de acordos e
negociações. Ao mesmo tempo que pode atrair demanda para o país, ele deve preparar as empresas para poder
atender essa demanda colocando à disposição destas, institutos de pesquisas, concessão de créditos e
financiamentos, legislação e tributos atraentes, subsídios, dentre outras medidas.
No entanto, o governo não é responsável pela estruturação das empresas para que tenham uma administração e
gestão eficiente/eficaz. Isso deve ser inerente a cada indústria. A forma como a empresa se organiza e administra
seus negócios é um fator preponderante, não só para gerar uma vantagem competitiva, mas também para que
ela se torne sustentável.
Então, como visto acima, podemos definir competitividade como a capacidade que as indústrias/empresas têm
de se organizarem para, em um ambiente de alta competitividade, determinarem quais são as condições e
fatores determinante do seu sucesso e, assim, produzirem ações e práticas organizacionais que farão parte do
planejamento estratégico organizacional.
4.3 Modelo americano ou modelo japonês de produção?
A produção industrial ganhou força no início do século XX, principalmente pela revolução proposta pelas linhas
de montagem de Ford. A novidade não era a produção em massa, até então, já muito conhecida e difundida pela
revolução industrial. O segredo não estava mais só na produção em massa, mas também em série. Tempos mais
tarde, se transformou na produção (antecipação da produção).Just in Case
Na contramão surgiu o (produção sob demanda), modelo criado pelos japoneses após a 2ª guerraJust in Time
mundial como forma de gestão na linha de produção. A técnica fazia parte dos programas de qualidade total, mas
virou um novo modelo estratégico de produção em massa.
Confira no vídeo a seguir a busca pela vantagem competitiva por meio da estratégia americana em comparação
com a japonesa.
https://cdnapisec.kaltura.com/p/1972831/sp/197283100/embedIframeJs/uiconf_id/30443981/partner_id
/1972831?iframeembed=true&playerId=kaltura_player_1549895243&entry_id=1_cvjq4nvq
A seguir, vamos apresentar as vantagens e desvantagens de cada uma dessas estratégias para comparar qual
dessas é a mais interessante a ser adotada por uma linha de produção em massa representando uma vantagem
competitiva.
4.3.1 Just in Time
Do início do século XX até meados dos anos 70, o mundo das organizações foi dominado pelo movimento de
expansão industrial de produção em massa, porém a influência do sistema de produção criado por Henry Ford
nas suas indústrias de automóveis contaminava todo os setores industriais (MAXIMIANO, 2005).
Porém, a partir dos anos 70, os japoneses começaram a se destacar no mercado, principalmente pela produção
de veículos. Eles passaram a ocupar um espaço significativo no comércio exterior, impactando diretamente na
posição de concorrentes já consolidadas como Ford, Fiat, GM, Volkswagen e Mercedes.
No século XXI, o modelo japonês tornou-se um modelo universal, com um dos pilares que sustentam a economia
global: sustentabilidade com qualidade. O modelo ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção. Mais do
que um sistema de produção, era uma filosofia e metodologia de qualidade. A referência à Toyota se deve ao fato
dela ter sido criada e amplamente difundido pela fábrica Toyota de automóveis, que virou sinônimo de qualidade.
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A filosofia ou modelo de produção Toyotista não se baseia em uma única estratégia de produção, mas sim em um
conjunto de técnicas comoKaizen, Kanban, TQC, , dentre outras.Just in time
Clique sobre a interação e acompanhe o raciocínio.
A técnica que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa tem por objetivo produzirJust in time
sem gerar estoques.
Foram vários os motivos que levaram os japoneses a adotar essa técnica, as duas maiores são decorrentes do
Japão ser um país pequeno e carente de espaços para estoques, bem como sua obsessão pela excelência na
qualidade.
Essa técnica procura reduzir ao máximo o tempo de fabricação e a necessidade ou volume de estoques (inicial e
final). A saída foi estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com as etapas de produção. Os
insumos ou materiais chegam do fabricante bem na hora que se inicia a produção e na quantidade certa para
aquele lote de produção.
Para essa técnica funcionar, alguns ajustes são feitos: só iniciar a produção com demanda garantida (vendera)
primeiro e produzir depois); parceria de confiança com os fornecedores, que não podem falhar nas entregas b)
conforme o cronograma da produção; equipe atenta aos detalhes, com uma cultura organizacional focada nac) 
excelência.
O se relaciona com a qualidade de quatro maneiras descritas a seguir (RIBEIRO, COLMENERO, 2006,Just in Time 
p. 167). Clique na interação e conheça-as.
Redução do custo da qualidade
Como não há estoque, não há retrabalho, perdas, danos, manutenção de itens em estoque.
Melhora da qualidade
Com os itens de estoque permanecendo pouco tempo em estoque, não há risco de obsolescência ou prazo de
validade.
Melhor qualidade significa menores estoques
Se estoques existem para compensar o mau desempenho de produtos de qualidade não confiável, então insumos
de qualidade possibilitam a redução dos estoque e de todos os custos associados a ele.
Reconhecimento da qualidade
Produtos de qualidade são reconhecidos facilmente, dão notoriedade à marca e não custam mais por isso.
Assim foram definidos alguns dos parâmetros de qualidade na produção.
4.3.2 Just in case
Este modelo de produção começou a ser desenhado em 1907, com a escola clássica da administração de
Frederick Taylor, e ganhou força nos conceitos de Henry Ford. Ou seja, quase meio século antes do Japão lançar o 
oficialmente.Just in Time 
Este modelo é focado na eficiência e produtividade. As vantagens apresentadas por Ford estimularam outros
fabricantes a adotarem essa estratégia. Após o hiato das duas guerras mundiais, que prejudicaram empresas
europeias, as montadoras Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes já estavam produzindo na mesma escala,
VOCÊ SABIA?
O Sistema Toyota de produção foi criado por Eiji Toyoda, da família Toyota, e Taiichi Oho,
chefe de engenharia, como uma versão melhorada de todos os conceitos dos pais da
administração. O destaque estava na eliminação do desperdício e na fabricação com qualidade,
dando origem a um novo conceito de administração (MAXIMIANO, 2005, p. 191).
- -18
europeias, as montadoras Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes já estavam produzindo na mesma escala,
comparáveis às melhores empresas americana. Não só na indústria automobilística, mas todos os setores
estavam adotando essa técnica.
A técnica vai no sentido contrário do . O sistema não é puxado pelas vendas,Just in Case Just in time Just in Case 
ele procura empurrar a vendas. Parte do princípio: se estiver disponível no estoque, basta vender. Então
privilegia levar a produção à sua capacidade máxima para ter sempre grandes volumes estocados de mercadoria,
antecipando a demanda futura sob a forma do próprio estoque. A própria expressão do significa Just in Case caso
seja necessário, já estará pronto. O diz: for necessário, estará pronto.Just in time quando
Essa técnica tem uma ligação muito forte com o modelo Ford de produção em massa e em série. Ao ganhar escala
(grandes volumes de produção) reduzem os custos e tornam os preços mais competitivos e aproveitam toda a
capacidade ociosa da fábrica, que também repercute na relação produtividade versus custos, gerando uma
vantagem competitiva.
Outra forte preocupação desta técnica é evitar o , que é quando a empresa recebe um pedido e nãobackorder
consegue atendê-lo, perdendo o cliente ou as vendas para seu concorrente.
4.3.3 Just in time versus just in case
Comparar os modelos de produção para cada ambiente e cultura organizacional é o melhor modo de escolher
entre qual das duas opções é a melhor ou mais conveniente para adotar como estratégia para uma empresa.
Clique sobre a interação e conheça as principais vantagens e desvantagens.
•
Vantagens do Just in Time
Estoque e produtos não ficam obsoletos; rapidez na alteração de projetos, sem se preocupar com
estoque existentes; baixo custo de manutenção e operação de estoque e produção; baixo capital
imobilizado.
•
Desvantagens do Just in Time
Risco de falha nas entregas do fornecedor pode comprometer a produção e prazos de entregas ao
cliente final; não estar preparado para pedidos extra com urgência; se não houver sincronismo
com a área de vendas a proposta de demanda de produção puxada não funciona. Na demanda
puxada primeiro é vendido o produto e depois inicia-se a produção, ou seja, as vendas geram a
demanda e puxam a produção.
•
VOCÊ SABIA?
Henry Ford, o fundador da fábrica de automóveis Ford, foi uma pessoa visionária e com uma
capacidade de inovar incrível. Em 1914, adotou a jornada de 8h e duplicou o valor do salário
para 5 dólares. Ford até mesmo construía estradas. Isso porque, na sua visão, os funcionários
deveriam ter dinheiro para comprar o produto que fabricavam e deviam ter acesso estradas
para utilizar os produtos. (MAXIMIANO, 2005, p. 68)
•
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Vantagens do Just in Case
Preços mais competitivos pelos ganhos em escala; maiores estoques finais, com maiores chances
de vendas por tornar os produtos visíveis; com estoques altos o risco de perder produção ou
vendas não existe; caso apareça algum pedido extra ou venda excepcional, a empresa atende sem
maiores problemas.
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Desvantagens do Just in Case
Alto custo de manutenção de estoques; risco dos produtos no estoque sofrerem danos, além de
prazos de validade vencidos, ou obsoletos; os espaços utilizados para estocagem poderiam ser
utilizados em processos mais úteis.
Simplesmente analisando as vantagens e desvantagens não é possível decidir qual a melhor estratégia, pois ela
se equilibram. Neste caso, devem ser consideradas outras variáveis, como condições e fatores do negócio em
relação ao seu macroambiente de negócios. No microambiente, a cultura organizacional também pode ser um
valor a ser estudado ao considerar as duas opções.
O Japão não tem muito espaço físico, mas há muita facilidade em introduzir o modelo pela cultura organizacional
e tradições de seu povo. Esse ambiente é o oposto das empresas ocidentais.
Além dessas variáveis, deve-se considerar questões como a confiança que sua empresa deposita nos
fornecedores: se o nível de confiança for baixo, então o é a melhor opção. Se os produtos sãoJust in Case
comoditizados, o modelo mais apropriado também é o . Se a empresa conhece muito bem a demandaJust in Case
e tem um ciclo de produção muito afinado e confiável, a melhor opção é o . Just in time
Assim, concluímos que não existe modelo ou técnica mais ou menos apropriada, mas sim aquela que melhor se
adapta às suas condições e fatores naquele momento, alinhadas com a visão estratégica pretendida.
4.4 PIMA – Plano Integrado de Metas e Ações
Para concluir um planejamento, o Planejamento Integrado de Metas e Ações (PIMA) pode incluir toda a gestão,
desde a concepção de ideias até sua finalização, com objetivos e metas alcançados.
O PIMA traça todo o cenário de negócios e da situação atual da empresa em um diagnóstico muito próximo da
realidade, permitindo ditar objetivos, metas, e definir, a partir daí, a estratégia a ser utilizada. Ele auxilia na
comunicação e promove a colaboração e ocomprometimento de todos os colaboradores, integrando todas áreas,
departamentos e pessoas como uma grande equipe. Veremos mais sobre o PIMA a seguir.
•
•
VOCÊ QUER VER?
O Sistema (STOCKTON, 2011) é um documentário que mostra de maneira muitoJust-in-Time
simples como funciona o sistema e o compara com os sistemas eJust-in-Time Just-in-Case
Kanban. O filme traz depoimentos interessantes e no final dá a receita do sucesso dos sistemas.
Você pode assisti-lo em: < >.https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs
- -20
4.4.1 Como implantar um plano
A formalização de um comitê gestor é a primeira atitude para uma empresa que tem um projeto e deseja executá-
lo. A função desse comitê é ter uma equipe dedicada e responsável por operacionalizar, fiscalizar e fazer toda a
gestão do plano. Esse comitê deve ser composto de uma equipe multidisciplinar, com representantes de vários
setores. Quando se fala em equipe dedicada, não significa com dedicação exclusiva durante todo o expediente.
A equipe pode trabalhar na gestão do projeto em (em parte do tempo), a ser definida a periodicidade.part time
Durante o expediente de trabalho, cada membro irá se dedicar às suas atividades normais e, em alguns períodos,
se reunirão para atividades ligadas ao planejamento (aferição e decisões) (REZENDE, 2015).
O segundo ponto da implantação é a comunicação como instrumento de transparência em todo o processo, para
que todos os colaboradores possam dar suas contribuições. Ações de ( interno) sãoendomarketing marketing
fundamentais para esta tarefa. Da mesma forma, este comitê deverá receber status de departamento e ter
autonomia em suas ações.
Com o comitê formado e todos os comunicados, inicia-se o PIMA. Este é o empacotamento de tudo stakeholders
que foi visto até o momento neste capítulo, conforme a sequência abaixo, clique sobre a interação e veja.
Primeiro, a alta administração define o ponto de partida e de chegada do plano. Ou seja, onde querem que a
empresa esteja nos próximos anos (em média um plano é preparado para 5 anos).
Após essa reflexão e definições, está traçada a diretriz a ser seguida.
Então o próximo passo é fazer um diagnóstico da empresa em relação à visão e aos objetivos da empresa,
considerando todo o cenário micro e macroeconômico do ambiente de negócios.
O produto final é a análise de cenário da matriz SWOT, conforme a figura abaixo. Note que consta desse material
o Fator Crítico de Sucesso (FCS), o detalhe que pode representar o sucesso ou fracasso de um plano.
VOCÊ SABIA?
Pelo menos um gestor fixo (dedicação exclusiva/tempo integral) deve existir para o
monitoramento, correções e decisões em tempo real. Esse gestor pode ser o patrocinador (o
mais interessado – um gerente/executivo/membro da diretoria). A figura do patrocinador, que
pode ou não acumular a função do gestor, é para exercer o poder de liderança e interlocução
com a alta administração e os gerentes das áreas da empresa. Para tanto, estes devem ter o
perfil de conhecimentos em técnicas de gestão de projetos, domínio da metodologia adotada,
conhecimentos básicos de cada setor (Finanças, RH, Produção, Vendas).
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Figura 9 - Análise de cenários e preparação da carta de valores. Inclui a análise do Fator crítico de sucesso.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Com o cenário definido com seus pontos fortes, pontos fracos e com mapeamento das amaças, bem como com a
identificação de algumas oportunidades, é a hora de traduzir todo esse conjunto de informações em um plano de
ações plurianual, com capacidade de envolver a todos os colaboradores, de forma indistinta, no projeto e na
execução. Isso é fundamental para atribuir responsabilidades e cobrar resultados ou punir exemplarmente (de
forma que sirva de exemplo) aqueles que negligenciarem suas tarefas.
Neste momento, é fundamental a definição de metas e indicadores de desempenho balanceado (BSC) para a
correta gestão e justa aferição (sistema de controles).
Esta fase produz um documento que será organizado por diretoria e estas, em efeito cascata, farão a
decomposição para seus subníveis conforme a figura a seguir.
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Figura 10 - O Plano Integrado de Metas e Ações (PIMA) demonstra a decomposição do plano central em vários 
níveis e subníveis.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Para facilitar o entendimento de todos os , é interessante produzir um mapa estratégico. Este mapastakeholders
apresentado em um infográfico deixa bem clara a importância de cada ação e de seus reflexos. É um instrumento
de gestão muito interessante, por permitir enxergar o processo como um todo e, possivelmente, fazer alguns
ajustes finos ou correção de cursos. Este é o último elemento do planejamento estratégico, conforme a figura a
seguir.
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Figura 11 - Mapa estratégico. Sua função é dar maior acuidade visual a todos que participam ou querem 
conhecer o plano da empresa, estabelecendo relações de causa e efeito.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Uma etapa pouco explorada neste capítulo é a apresentação e aprovação do projeto do planejamento pela
diretoria. Nada pode ser colocado em movimento sem a aprovação deste colegiado supremo dentro das
organizações, afinal eles são os verdadeiros responsáveis por tudo e, se algo der errado e não tiver a aprovação
deles, alguém pode ser responsabilizado severamente. Então, é melhor não arriscar.
Concluímos mais esse capítulo com a apresentação de todos os elementos necessários para elaborar e executar
um planejamento estratégico empresarial. Abordamos todas as ferramentas úteis e fundamentais para sua
gestão, de modo que se realize a expectativa de futuro e visão corporativa da organização, no menor tempo e ao
menor risco. Foi um prazer contar com sua atenção. Até a próxima disciplina!
- -24
Síntese
Este capítulo foi fundamental para compreender como é possível garantir o sucesso nos planos dos negócios da
empresa. Agora você já sabe quais e como utilizar as ferramentas a disposição de um bom projeto e execução de
um plano plurianual. Todo o conjunto das peças que compõem um planejamento pode ser condensado no PIMA,
cuja função é organizar o pensamento e materializá-lo em um documento em formato de relatório, que possa ser
utilizado por todos os envolvidos no processo.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• identificar todos os elementos necessários para um bom planejamento estratégico;
• compreender a importância de atribuir responsabilidades aos colaboradores com o propósito de 
conseguir o comprometimento de todos os envolvidos;
• aprender quais são a estratégias mais adotadas pelas empresa, sendo que algumas possuem caráter 
inovador;
• analisar as diversas formas de se produzir uma vantagem competitiva;
• compreender pelo PIMA como fazer a gestão do plano.
Bibliografia
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KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. – como criar novos mercados e tornar a concorrênciaA estratégia do Oceano Azul 
irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MAGALHÃES, M. F. : planejamento estratégico. Rio de Janeiro: LTC, 2012.Excelência competitiva
MAXIMIANO, A. C. A. – da revolução urbana à revolução digital. São Paulo:Teoria Geral da Administração
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ZACCARELLI, S. B. et al. – uma nova visão para a gestão dos negócios. São Paulo: e Redes de negóciosClusters
Atlas, 2008.
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	Introdução
	4.1 Elementos adicionais ao planejamento estratégico
	4.1.1 Planos de Ação
	4.1.2 Práticas organizacionais
	Downsizing
	Outsourcing
	4.2 Em busca da vantagem competitiva
	4.2.1 Teorias de Porter
	Rivalidade entre os concorrentes
	Quarteto de forças iguais
	Ameaça de novos entrantes (novos concorrentes)
	Poder de barganha dos fornecedores
	Poder de barganha dos clientes
	4.3 Modelo americano ou modelo japonês de produção?
	4.3.1 Just in Time
	4.3.2 Just in case
	4.3.3 Just in time versus just in case
	Vantagens do Just in Time
	Desvantagens do Just in Time
	Vantagens do Just in Case
	Desvantagens do Just in Case
	4.4 PIMA – Plano Integrado de Metas e Ações
	4.4.1 Como implantar um plano
	Síntese
	Bibliografia