GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS E COMUNICAÇÕES apostila

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 2 
APRESENTAÇÃO 7 
EMENTAS 8 
AULA 1: IDENTIFICANDO OS STAKEHOLDERS 8 
AULA 2: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO 8 
AULA 3: GERENCIANDO O ENGAJAMENTO 8 
AULA 4: CONTROLANDO O ENVOLVIMENTO 8 
AULA 5: ESTUDANDO A COMUNICAÇÃO 9 
AULA 6: PLANEJANDO AS COMUNICAÇÕES 9 
AULA 7: GERENCIANDO AS COMUNICAÇÕES 9 
AULA 8: CONTROLANDO AS COMUNICAÇÕES 9 
AULA 1: IDENTIFICANDO OS STAKEHOLDERS 10 
INTRODUÇÃO 10 
CONTEÚDO 10 
CONCEITO DE STAKEHOLDERS 10 
IDENTIFICAR OS STAKEHOLDERS DO PROJETO, A PARTIR DE SEUS INTERESSES E 
INFLUÊNCIAS 13 
COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DOS STAKEHOLDERS PARA O 
SUCESSO DO PROJETO 16 
ATIVIDADE PROPOSTA 22 
APRENDA MAIS 22 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 23 
REFERÊNCIAS 29 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 29 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 29 
AULA 2: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 31 
INTRODUÇÃO 31 
CONTEÚDO 32 
OBJETIVOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 32 
ENTRADAS DO PROCESSO 32 
 
 3 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 35 
A IMPORTÂNCIA DAS EXPECTATIVAS E REQUISITOS DOS STAKEHOLDERS NA DEFINIÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS DE ENGAJAMENTO 35 
PADRÕES DE COMPORTAMENTO IDENTIFICADOS DOS STAKEHOLDERS 38 
ATIVIDADE PROPOSTA 41 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 42 
REFERÊNCIAS 51 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 51 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 52 
AULA 3:GERENCIANDO O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS 53 
INTRODUÇÃO 53 
CONTEÚDO 54 
CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES IMPORTANTES 54 
O PROCESSO DE GERENCIAMENTO 55 
HABILIDADES INTERPESSOAIS 58 
CARACTERÍSTICAS DO BOM NEGOCIADOR 61 
EXECUTANDO O GERENCIAMENTO DE FORMA PRÁTICA 61 
ATIVIDADE PROPOSTA 64 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 64 
REFERÊNCIAS 73 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 73 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 74 
AULA 4: CONTROLANDO O ENVOLVIMENTO DOS STAKEHOLDERS 75 
INTRODUÇÃO 75 
CONTEÚDO 76 
O CONTROLE NÃO É UM PROCESSO ESTÁTICO: CONSIDERAÇÕES INICIAIS 76 
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
 77 
O PROCESSO DE CONTROLE É IMPORTANTE PARA ATUALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE 
IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE, PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
 80 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 81 
ATIVIDADE PROPOSTA 82 
 
 4 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 83 
REFERÊNCIAS 94 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 94 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 94 
AULA 5: VISÃO GERAL DA COMUNICAÇÃO 95 
INTRODUÇÃO 95 
CONTEÚDO 96 
A RELAÇÃO ENTRE AS COMUNICAÇÕES E OS PROJETOS 96 
CANAIS DE COMUNICAÇÃO 97 
DESAFIOS NA COMUNICAÇÃO DE PROJETOS 97 
COMUNICAÇÕES COMO VETOR DAS MUDANÇAS 100 
A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 100 
ATIVIDADE PROPOSTA 101 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 
REFERÊNCIAS 111 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 111 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 112 
AULA 6: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 113 
INTRODUÇÃO 113 
CONTEÚDO 114 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 114 
COMPONENTES DO PROCESSO DE COMUNICAÇÕES 115 
TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO 117 
MODELOS E MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO 118 
ATIVIDADE PROPOSTA 123 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 124 
REFERÊNCIAS 131 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 131 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 131 
AULA 7: GERENCIANDO AS COMUNICAÇÕES 133 
INTRODUÇÃO 133 
CONTEÚDO 134 
 
 5 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 134 
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 134 
TÉCNICAS DE DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO 136 
MODELOS DE COMUNICAÇÃO 139 
METODOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM A TRANSMISSÃO EFICAZ DA 
INFORMAÇÃO 140 
SAÍDAS 143 
ATIVIDADE PROPOSTA 145 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 145 
REFERÊNCIAS 153 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 153 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 154 
AULA 8: CONTROLANDO AS COMUNICAÇÕES 155 
INTRODUÇÃO 155 
CONTEÚDO 156 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 156 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 157 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 163 
ATIVIDADE PROPOSTA 163 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 164 
REFERÊNCIAS 173 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 173 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 173 
CHAVES DE RESPOSTA 174 
AULA 1 174 
AULA 2 175 
AULA 3 181 
AULA 4 186 
AULA 5 190 
AULA 6 196 
AULA 7 200 
AULA 8 205 
 
 6 
REFERÊNCIAS 213 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 213 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 213 
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 214 
 
 
 
 
 
7 
Um conceito muito usado na área de projetos é o de stakeholders ou partes 
interessadas. De forma bem simples, podemos definir esse grupo como 
qualquer pessoa ou organização que tenha algum interesse em determinado 
projeto ou que seja afetado, positiva ou negativamente, por ele. 
 
Você, então, deve estar se perguntando: por que precisamos conhecê-los? 
 
É simples: porque se informar sobre os stakeholders, descobrir quais são suas 
expectativas, seus interesses e requisitos é um fator crítico para o sucesso do 
projeto. Afinal, sabemos que quando nossas necessidades são atendidas, 
tendemos a ser mais receptivos e colaboradores. 
 
Uma vez que identificamos, analisamos esse grupo e aprendemos a gerenciá-
lo, é importante pensar em uma boa estratégia de comunicação com ele, 
tanto para obter seu feedback com relação aos projetos quanto para manter 
uma relação direta com as partes interessadas. 
 
A intenção é alcançar as metas do plano de gerenciamento estabelecido. Este 
conteúdo foi desenvolvido justamente com base nessa temática. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Definir os stakeholders; 
 
 
8 
2. Identificar a importância do engajamento das partes interessadas para 
o alcance dos propósitos do projeto; 
3. Apontar a relevância do plano de comunicações para o êxito desse 
plano de trabalho. 
 
Ementas 
Aula 1: Identificando os stakeholders 
Nesta aula, definiremos o conceito de stakeholders e aprenderemos a 
priorizar as principais partes interessadas no projeto. Além disso, 
identificaremos como o mapeamento dos interesses e das influências desses 
diversos grupos são importantes para o sucesso de qualquer plano de 
trabalho. 
 
Aula 2: Planejando o gerenciamento 
Nesta aula, aprenderemos a planejar o gerenciamento das partes 
interessadas, após sua identificação e análise, e estabeleceremos as 
estratégias de engajamento específicas para cada uma delas. Em seguida, 
apontaremos como determinados padrões de comportamento podem afetar, 
com base em certas expectativas, o modo de agir do gerente do projeto. 
 
Aula 3: Gerenciando o engajamento 
Nesta aula, aprenderemos a por em prática as estratégias planejadas para o 
engajamento dos stakeholders, tendo em vista que alguns precisam apenas 
ser monitorados e outros necessitam de ações específicas para transformá-los 
em aliados do projeto. 
Aula 4: Controlando o envolvimento 
Nesta aula, entenderemos que o controle do envolvimento dos stakeholders 
com o projeto é feito em paralelo a sua execução. Como resultado desse 
monitoramento, o planejamento e a concretização do plano de trabalho 
 
 
9 
podem – e devem – ser reavaliados. O mesmo vale para quando não 
conseguimos o tão esperado engajamento das partes interessadas. 
 
Aula 5: Estudando a comunicação 
Nesta aula, identificaremos quais são os aspectos gerais da comunicação, 
seus elementos básicos e as barreiras para sua eficácia. Apontaremos, ainda, 
as características específicas do uso da comunicação em projetos. 
 
Aula 6: Planejando as comunicações 
Nesta aula, compreenderemos que o planejamento das comunicações é, na 
verdade, um processo de determinação das necessidades de informação das 
partes interessadas. Em seguida, definiremos as estratégias específicas de 
abordagem de comunicação para cada stakeholder. 
 
Aula 7: Gerenciando as comunicações 
Nesta aula, aprenderemos a elaborar o planejamento das comunicações, 
disponibilizando, no momento certo, as informações necessárias às partes 
interessadas, a fim de obter os resultados esperados quanto ao projeto. 
 
Aula 8: Controlando as comunicações 
Nesta aula, entenderemos que o controle das comunicações ocorre em 
paralelo a sua execução e fornece informações essenciais a ações corretivas 
em relação a seu planejamento. Além disso, apresentaremos os documentos 
decorrentes desse momento de controle para, por fim, compreendermos 
como são feitasas medições para o acompanhamento da efetividade das 
comunicações junto aos stakeholders. 
 
 
10 
Introdução 
Todo projeto é conduzido por pessoas e/ou organizações e estas poderão ser 
afetadas pelos resultados do projeto. Então o seguinte questionamento 
precisa ser respondido: Quais indivíduos, grupos, organizações serão 
impactados, direta ou indiretamente; positiva ou negativamente, pelo 
projeto? Não há dúvida de que o envolvimento de todos eles é importante em 
todas as fases do projeto. 
 
O sucesso ou fracasso do projeto está associado ao atendimento das 
expectativas e requisitos das partes interessadas, por isso a necessidade de 
uma perfeita identificação e análise de todos aqueles afetados pelos 
resultados do projeto. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Conceituar Stakeholders; 
2. Identificar os Stakeholders do projeto, a partir de seus interesses e 
influências; 
3. Compreender a importância do conhecimento dos stakeholders para o 
sucesso do projeto. 
 
 
 
 
Conteúdo 
Conceito de Stakeholders 
No mundo dos negócios, quando usamos o termo stake, estamos falando de 
participação, interesse ou financiador de algum empreendimento. 
 
 
 
11 
“Stakeholders ou partes interessadas são pessoas e organizações, como 
clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam 
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de 
forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem 
também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.” 
(Guia PMBOK). 
 
Podemos, em linhas gerais dividir os stakeholders em três grupos: 
 
 Os envolvidos diretamente nas atividades do projeto (o gerente do 
projeto e sua equipe); 
 
 O patrocinador ou sponsor (investidores, diretores, superintendentes e 
clientes internos e externos); 
 
 Aqueles que embora não estejam envolvidos podem de alguma forma 
influenciar no resultado final do projeto (governo, organizações, 
pessoas que possam ser afetadas ou exercer alguma influência positiva 
ou negativa nos resultados finais do projeto). 
 
Como identificar os stakeholders e que parâmetros são importantes de serem 
avaliados? 
 
As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter 
diferentes níveis de autoridade ou ser externas à organização executora do 
projeto. 
É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas 
desde o início do projeto e analisar seus níveis de interesse, expectativas, 
importância e influência. 
 
A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser 
uma tarefa difícil de realizar. Por exemplo: algumas pessoas poderiam 
 
 
12 
argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no 
futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma 
parte interessada. A identificação das partes interessadas e o entendimento 
de seu grau relativo de influência em um projeto é crítico e pode impactar em 
diversas áreas como custos, prazos e qualidade. 
O gráfico abaixo mostra como a influência dos stakeholders é maior no início 
do projeto e tende a diminuir ao longo do tempo. Isto se justifica porque no 
início todos estão tentando fazer com que suas expectativas e requisitos 
sejam atendidos pelos resultados do projeto. Há medida que o gerente do 
projeto vai atendendo alguns e negociando com outros as pressões tendem a 
diminuir. 
 
 
(Figura retirada PMBOK) 
 
Após a identificação dos stakeholders será possível desenvolver uma 
estratégia para abordar cada um deles e determinar o nível e a oportunidade 
dos seus envolvimentos visando maximizar influências positivas e minimizar 
impactos negativos potenciais 
 
Mas quem é o responsável pela identificação das partes interessadas? 
Cabe ao gerente do projeto esta tarefa, com a ajuda de sua equipe. 
“O gerente do projeto é o líder responsável pela 
comunicação com todas as partes interessadas, 
particularmente com o patrocinador, a equipe e outras 
principais partes interessadas. O gerente do projeto 
 
 
13 
ocupa o centro das interações entre as partes 
interessadas e o projeto em si.” (GUIA PMBOK) 
 
Identificar os Stakeholders do projeto, a partir de seus interesses 
e influências 
O gerente do projeto, em um primeiro momento, junto à sua equipe, deverá 
listar todos os stakeholders de fácil identificação em um processo de 
brainstorming. 
 
Em seguida, este processo é aprofundado utilizando-se outras fontes de 
informação para ampliar o número de stakeholders reais e potenciais não 
visualizados anteriormente. 
 
Como entradas deste processo de ampliação da identificação dos 
stakeholders, podemos citar: 
 
 O Termo de Abertura do Projeto – pode fornecer informações 
sobre as partes interessadas internas e externas envolvidas e afetadas 
pelo projeto, tais como patrocinadores, clientes, membros da equipe, 
grupos, departamentos envolvidos e outras pessoas da organização 
envolvidas. 
 
 Documentos de Aquisição – Caso o projeto seja o resultado de uma 
atividade de aquisição ou estiver baseado em um contrato, as partes 
deste contrato e os fornecedores são stakeholders. 
 
 
 O Governo ou setores do Governo – O governo ou setor do 
governo pode ter interesse no projeto, seja como fonte de receita fiscal 
ou como parte de algum programa econômico ou social. 
 
 
 
14 
 Cultura Organizacional – O projeto poderá ser visto por alguns 
colaboradores como um risco a valores consolidados ou como algo que 
vai agregar valores. 
 
 Lições ou Registros de Projetos Anteriores – em projetos 
semelhantes, é importante verificar quais foram os stakeholders 
identificados, porque eles poderão ser afetados também pelo projeto 
atual. 
 
 Comunidade Local ou de Outro País – caso o projeto vá afetar 
determinada comunidade ou ser realizado em outro país. É importante 
conhecer os aspectos culturais locais. 
 
 Opinião Especializada - dependendo do escopo do projeto, deve-se 
solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham 
treinamento ou conhecimentos especializados, tais como especialistas 
na área de negócios do projeto, consultores, associações técnicas, etc. 
 
Para sistematizar o processo de identificação das partes interessadas, convém 
que sejam feitas as seguintes perguntas, cujas respostas poderão auxiliar na 
identificação de outros stakeholders: 
 
 Com quem a organização tem obrigações legais? 
 
 Quem poderia ser positivamente ou negativamente afetado pelas 
atividades ou decisões do projeto? 
 
 
 Quem provavelmente expressará preocupação com as decisões e 
atividades do projeto? 
 
 
 
15 
 Quem se envolveu no passado quando preocupações semelhantes 
precisaram ser tratadas? 
 
 Quem pode ajudar no projeto a cuidar de impactos específicos? 
 
 Quem pode afetar a capacidade do projeto? 
 
 Quem seria desfavorecido se fosse excluído do engajamento? 
 
 Quem da cadeia de valor é afetado com o projeto ou seus resultados? 
 
A lista é meramente exemplificativa, a experiência do gerente do projeto e o 
tipo de projeto poderão identificar outros stakeholders. 
 
Estamos vendo que esta tarefa não é fácil, então como fazer de maneira 
prática a identificação das partes interessadas? 
 
Pegue uma folha de papel grande e divida-a ao meio: 
 
Escreva no topo de cada lado, como título, “aliados” do projeto e “opositores” 
do projeto e relacione todos os stakeholders identificados. Use canetas de 
cores diferentes: vermelho opositores e verde aliados, por exemplo. 
 
 Aliados são todos aqueles stakeholders que de algum modo podem 
contribuir positivamente para o sucesso do projeto; 
 
 
 
16 
 Opositores são os stakeholders que podem prejudicar o projeto ou 
serem afetados negativamente pelo resultado final do projeto. 
 
Pode-se usar tambémpost-its de cores diferentes (verde e vermelho) com 
os nomes dos stakeholders identificados. 
 
Tenha em mente que aliados e opositores podem mudar de posição e ao 
longo do projeto e novos stakeholders podem surgir, em decorrência de 
mudanças no ambiente, por isso a necessidade de constantes reavaliações 
desta etapa, num processo contínuo. 
 
 
Uma vez feita a identificação das partes interessadas é preciso fazer a análise 
dos stakeholders em termos de interesse x influência (poder) em relação ao 
projeto, seus resultados e demais stakeholders. 
 
 
Compreender a importância do conhecimento dos stakeholders 
para o sucesso do projeto 
Análise 
Depois da identificação dos stakeholders, o próximo passo será sua análise 
em termos de impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia 
gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. 
 
 
17 
 
Existem várias formas de fazer esta análise, vamos sugerir a que usa a 
matriz interesse x influência (ou poder). 
 
Esta matriz agrupa as partes interessadas com base no seu nível de influência 
ou poder associada a seu nível de preocupação, interesse, em relação aos 
resultados do projeto. 
 
Determinados interesses de stakeholders às vezes são particularmente 
importantes quando determinadas metas devem ser atingidas, por exemplo: 
os clientes são importantes quando a qualidade é discutida ou o governo é 
importante ao tratar de regulação externa. 
Esta análise poderá ser facilitada conhecendo-se o relacionamento das 
seguintes características: 
 
 Comprometimento da parte interessada com o projeto; 
 
 Suporte esperado (apoiador ou opositor ao projeto); 
 
 Previsão de comportamento (comportamento previsível ou 
imprevisível); 
 
 Poder no projeto (muito poder ou nenhum poder de intervir no 
projeto). 
 
 
Levantado estes aspectos para cada stakeholder podemos montar a matriz de 
interesse / influência. 
 
Use como referência os eixos coordenados, considerando o eixo X como o 
eixo dos interesses e o eixo Y como o eixo das influências ou de poder. 
 
 
 
18 
Divida o plano em quatro quadrantes, com os sentidos e sinais dos eixos 
coordenados. 
 
 
 
 
Observe que o interesse aumenta da esquerda para direita e o poder de baixo 
para cima. 
 
Stakeholders com interesses negativos são aqueles que querem que o 
projeto dê errado e com interesses positivos correspondem aos stakeholders 
que querem que o projeto dê certo. 
 
stakeholders com influência ou poder negativo são aqueles com pouco 
ou nenhum poder para interferirem no projeto e com influência ou poder 
positivo, correspondem àqueles com poder de interferência no projeto, seus 
resultados ou em outros stakeholders. 
 
No primeiro quadrante, temos aqueles stakeholders mais críticos, 
aqueles que podem auxiliar muito no projeto. Este grupo deve ter um 
acompanhamento próximo e receber informações periódicas, imediatas e 
precisas. Deve-se estabelecer um plano individual de comunicações, com 
 
 
19 
informações específicas. Requer alto nível de detalhe nas informações. O 
objetivo básico é aproveitar a alta influência e interesse das partes 
interessadas para alavancar as atividades do projeto. 
 
No segundo quadrante, estão os stakeholders que podem prejudicar 
o projeto efetivamente porque têm poder e baixo interesse no sucesso do 
projeto. Devem ter acompanhamento periódico com informações de 
tendências. Procurar transformá-los em aliados oferecendo interação com o 
projeto, incluindo-os nas reuniões. O objetivo básico é envolver este grupo de 
interesse. 
 
No terceiro quadrante, temos o grupo de baixa relevância. 
Normalmente, tomam o tempo do gerente do projeto com questões 
irrelevantes. Não se deve perder muito tempo com eles. Deve-se monitorar o 
interesse e nível de atividade. Pode haver mudança de quadrante dos 
elementos deste grupo a qualquer momento. O objetivo básico é o 
monitoramento. 
 
No quarto quadrante, temos o grupo para dar suporte às ações do 
projeto, com estratégia alinhada à estratégia do projeto, são o que 
chamamos de líderes de torcida, sem poder, mas prontos a ajudar no sucesso 
do projeto. Ajudam a vender a ideia do projeto. As atualizações são 
específicas e regulares. Médio nível de detalhe nas informações. O objetivo 
básico é manter informações constantes. 
 
Alta Influência 
Baixo interesse 
 Comunicação 
 Mensagem pensada para 
cada grupo 
 Atualização do estágio do 
projeto 
Alta Influência 
Alto interesse 
 Plano individual de 
comunicações em cada grupo 
 Mensagens especiais para 
cada grupo 
 Comunicação direta e 
 
 
20 
 Oferecer interação com o 
projeto 
 Informação resumida, 
exceto quando necessite mais 
detalhes 
 Incluir o grupo nas 
reuniões 
cruzada. 
 Manter informado de 
forma regular e frequente 
 Alto nível de detalhe 
 Requerir interação 
 Informação específica 
Baixa Influência 
Baixo interesse 
 Monitorar o 
interesse/nível de atividade 
 Considerar uma possível 
troca de classificação 
Baixa Influência 
Alto interesse 
 Atualizações específicas e 
regulares 
 Mensagens específicas 
para cada grupo 
 Médio nível de detalhe 
 Pouca ou nenhuma 
interação 
 Dar conhecimento do 
andamento do projeto 
 
 
A matriz interesse/influência mapeia o grau de importância de cada 
stakeholders e sustentará o plano de abordagem para cada pessoa ou 
entidade relacionada ao projeto. 
 
Outro ponto importante quando da definição dos papéis é que um stakeholder 
pode acumular a função de um grupo ou parte dele e de outro stakeholder. A 
realização de reuniões periódicas com a equipe do projeto é importante para 
definir todos os stakeholders com seus respectivos papéis, interesses e 
influências, além de permitir uma constante atualização da posição de cada 
stakeholder na matriz. 
 
Qual a maneira prática de montar a matriz interesse x influência? 
 
 
21 
 
Vamos apresentar uma maneira simples de montar a matriz interesse x 
influência, aproveitando a identificação dos stakeholders feita anteriormente: 
 
Divida outra folha de papel grande como na imagem abaixo, de modo que o 
encontro dos eixos cartesianos fique no centro da folha (eixo X interesse e 
eixo Y influência). 
 
 
 
Cole cada post-it, verde ou vermelho (aliado ou opositor) com o nome de 
cada parte interessada identificada de acordo com o grau de influencia x 
interesse. 
 
Observe que quanto mais poder (influência), mais afastado do zero, para 
cima deve ser colado o post-it e entre aqueles sem poder quanto menos 
importância ou prestígio mais afastado do zero para baixo. 
 
Para o eixo dos interesses, quanto mais interesse no fracasso do projeto, 
mais para esquerda, a partir do zero, deve ser colado o post-it e quanto mais 
interesse no sucesso do projeto, mais a direita, a partir do zero. 
 
 
 
22 
Ao final, teremos um quadro completo das partes interessadas, em termos de 
interesse x influencia e aliados x opositores do projeto. 
 
Observe que em cada quadrante os stakeholders foram subdivididos em 
novas categorias (regiões do plano cartesiano). Com este mapa, poderemos 
partir para as demais fases do gerenciamento dos stakeholders, 
estabelecendo estratégias de ação específicas para cada um individualmente 
ou em grupos. 
 
Atividade Proposta 
Na empresa onde você trabalha devem existir projetos em andamento. 
Converse com o gerente do projeto e veja como ele faz a identificação das 
partes interessadas. Compare a metodologia utilizada com os conhecimentos 
adquiridos e nos apresente no fórum para discussão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprenda mais 
 
 
Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, 
pesquise na internet outros sites, vídeos e artigos relacionados 
ao conteúdo visto. Se ainda tiver alguma dúvida, fale com seu 
professor on-line utilizando os recursos disponíveis no 
ambientede aprendizagem. 
Como sugestão, indicamos: 
 Ricardo Vargas: http://www.ricardo-vargas.com/ 
 
 
23 
 Beware Consultoria: http://www.beware.com.br/ 
 http://escritoriodeprojetos.com.br/Default.aspx 
 http://rdribeiro.blogspot.com.br/ 
 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
No processo de identificação das partes interessadas, o gerente do projeto 
deve saber distinguir aliados de opositores. Podemos considerar como 
aliados: 
 
a) As partes interessadas representadas pelos fornecedores. 
b) As partes interessadas que podem contribuir positivamente para o 
resultado final do projeto. 
c) As partes interessadas com muito poder. 
d) As partes interessadas com muito interesse no projeto. 
e) As partes interessadas com relação de amizade com o gerente do 
projeto. 
 
 
 
 
Questão 2 
Qual ferramenta e técnica a seguir é utilizada no processo de identificação 
das partes interessadas? 
 
a) Reuniões; 
b) Entrevistas; 
c) Análise do organograma da empresa; 
d) Consulta a especialistas; 
e) Todos os itens citados. 
 
 
24 
 
Questão 3 
Sobre os envolvidos em um projeto, considere: 
 
I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. 
II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na 
execução do projeto. 
III. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma 
positiva pelo projeto. 
IV. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma 
negativa pelo projeto. 
 
É considerado stakeholder o que consta em: 
a) I, II, III e IV. 
b) II, III e IV, apenas. 
c) II e III, apenas 
d) II, apenas. 
e) I, apenas. 
 
 
 
 
 
Questão 4 
O sucesso de qualquer projeto depende da participação de suas partes 
interessadas (stakeholders) e, por isso, é preciso assegurar que as suas 
expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. 
Marque a reposta em que podemos considerar as expectativas dos 
stakeholders. 
 
a) As expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação 
financeira e comportamento ético. 
 
 
25 
b) As expectativas envolvem compensações patrimoniais. 
c) As expectativas envolvem pagar menos impostos. 
d) As expectativas são as mesmas para todos os grupos. 
e) As expectativas dos stakeholders são irrelevantes. 
 
Questão 5 
Na identificação das partes interessadas, o gerente do projeto, em um 
primeiro momento, junto com sua equipe, deverá listar todos aqueles de 
fácil identificação em um processo de brainstorming. Em seguida, este 
processo é apurado utilizando-se outras fontes de informação, de modo a 
ampliar a visão. São consideradas entradas do processo de identificação das 
partes interessadas, exceto: 
 
a) O Termo de Abertura do Projeto. 
b) Documentos de aquisição. 
c) Cultura organizacional. 
d) Lições ou registros de projetos anteriores. 
e) Qualquer opinião. 
 
 
 
 
 
Questão 6 
Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizações e seus stakeholders. 
 
I. Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as 
intenções da organização, as tensões e os conflitos são inevitáveis. 
II. O diálogo com os stakeholders ocorre com mais frequência e 
intensidade na mesma proporção em que aumentam os interesses da 
organização em persuadir e manipular a opinião pública. 
 
 
26 
III. O aumento da crítica às atuações empresariais e a maior vigilância da 
sociedade vêm estimulando as práticas de entendimento entre as 
organizações e seus stakeholders. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 7 
A interação e diálogo com o público de interesse são ações que a maioria das 
empresas já faz através de diferentes processos das suas áreas de marketing, 
comunicação, relações com os investidores e recursos humanos. Podemos 
considerar como novo e relevante: 
 
 
 
27 
I- O foco e a importância estratégica dada ao engajamento dos stakeholders 
derivada do aumento do nível de cobrança e expectativa da sociedade com 
relação às empresas. 
II – O aumento do poder de influência de diversos stakeholders, impulsionado 
pelo aumento significativo de uso e poder das mídias sociais. 
III – O aumento do poder de influência dos sindicatos na definição de 
políticas de marketing. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 8 
Qual das afirmativas a seguir MELHOR descreve como as partes interessadas 
estão envolvidas em um projeto. 
 
a) Elas determinam o cronograma, as entregas e os requisitos do projeto. 
 
 
28 
b) Elas ajudam a determinar as restrições e as entregas dos produtos do 
projeto. 
c) Elas determinam as necessidades e as restrições de recursos no 
projeto. 
d) Elas ajudam a fornecer premissas, a EAP e os planos de 
gerenciamento. 
e) Todas as questões estão corretas. 
 
Questão 9 
No planejamento do projeto, pode haver muitas divergências entre os 
interessados. Marque a resposta que afirma qual ponto de vista será 
privilegiado. 
 
a) Equipe do projeto 
b) Gerente do projeto 
c) Acionista majoritário 
d) Governo 
e) Stakeholder prioritário. 
 
Notas: 
 Expectativa: S.f. Condição de quem espera pela ocorrência de alguma 
coisa; perspectiva: expectativa de tempestade. Estado de quem espera 
algum acontecimento, baseando-se em probabilidades ou na possível 
efetivação do mesmo. P.ext. Desejo intenso por algo próspero: 
expectativa de um bom trabalho. 
 
 Requisito: S.m. Condição que se deve satisfazer para alcançar certo 
fim. Exigência de ordem legal para que determinado processo possa 
ter andamento. 
 
 Brainstorming: ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de 
dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a 
 
 
29 
potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade 
em equipe - colocando-a a serviço de objetivos predeterminados. 
 
 Design: é a idealização, criação, desenvolvimento, configuração, 
concepção, elaboração e especificação de objetos que serão 
produzidos industrialmente ou por meio de sistema de produção 
seriada e que demandem padronização dos componentes, 
compatibilização do desenho para construção em maquinário mecânico 
ou manual, envolvendo a repetição das diferentes etapas de produção. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learnng, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor, Ed. 
Bookman, Porto Alegre, 2011 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos guia PMBOK®. 4. ed. Ed. São Paulo: Saraiva, 
2008. 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
 
30 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 
2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
Introdução 
Planejar significa definir medidas ou ações a serem seguidas ao longo do 
tempo. O planejamento do gerenciamento dos stakeholders indicará que 
ações serão tomadas em relação a cada parte interessada identificada. 
 
Os procedimentos serão os mesmos para todos os stakeholders?A resposta é não. 
Alguns serão apenas monitorados e para outros serão definidas abordagens 
específicas, dependendo das expectativas, requisitos e perfil de cada um. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender como as entradas do processo se relacionam; 
2. Compreender a importância das expectativas e requisitos dos 
stakeholders na definição de estratégias de engajamento; 
3. Entender como os padrões de comportamento identificados dos 
stakeholders definirão ações específicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
Conteúdo 
Objetivos do Plano de gerenciamento dos stakeholders 
Neste processo, teremos o desenvolvimento de estratégias de gestão 
adequadas para se envolver efetivamente as partes interessadas durante todo 
o ciclo de vida do projeto. Será produzido como resultado final o plano de 
gerenciamento dos stakeholders. 
 
O foco deste planejamento será a priorização dos requisitos e expectativas de 
cada stakeholder, levando-se em conta o seu grau de interesse e poder, 
geradores de potencial impacto sobre o sucesso do projeto. 
 
A principal vantagem de se fazer o planejamento das partes interessadas 
refere-se ao fato de proporcionar um plano claro e acionável de interação 
com os stakeholders, cujo objetivo principal é aumentar as chances de 
sucesso do projeto. 
 
Entradas do Processo 
Um processo representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com 
uma finalidade específica. Pode ser definido como todas as interações 
funcionais, internas e externas, incluindo os procedimentos, rotinas, fluxo de 
trabalho no desenvolvimento e na consecução de um produto/serviço, bem 
como o relacionamento com os fornecedores e usuários. Os processos por 
sua vez recebem insumos (entradas), transformando-os de acordo com uma 
lógica preestabelecida e com agregação de valores em produtos/serviços para 
responderem às necessidades dos usuários (saídas). Em muitos casos, as 
saídas de um processo correspondem às entradas de outros processos até 
que se tenha o produto ou serviço final esperado. 
 
As entradas do plano de gerenciamento dos stakeholders são as seguintes: 
 O plano de gerenciamento do projeto; 
 O registro ou a identificação das partes interessadas; 
 
 
33 
 Os fatores ambientais da empresa; 
 Os ativos de processos organizacionais. 
Vamos entender cada uma destas entradas: 
 
 O Plano de Gerenciamento do Projeto 
É a fonte principal de informações sobre como o projeto será planejado, 
executado, monitorado, controlado e encerrado. 
 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar as ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os demais 
planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto é desenvolvido 
através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. 
 
Este plano mostrará as diretrizes gerais do planejamento do projeto, servindo 
como subsídio para orientar as ações, estratégicas, táticas e operacionais a 
serem implementadas com os stakeholders. 
 
 
 
 A identificação das Partes Interessadas: 
Gerenciament
o de projetos 
Estratégic
o 
Tópico 
Operacion
al 
 
 
34 
Esta informação é resultado da etapa identificação dos stakeholders, estudada 
em aula anterior. 
 
 Fatores Ambientais da Empresa: 
Referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que 
cercam ou influenciam o sucesso das ações a serem planejadas com os 
stakeholders. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas 
envolvidas no projeto. 
 
Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de 
gerenciamento das partes interessadas, afetando positiva ou negativamente a 
efetividade das medidas de engajamento dos stakeholders. Por exemplo, a 
mudança de um interlocutor no governo que era favorável ao projeto por 
outro menos receptivo, implicará em uma mudança de estratégia de 
envolvimento por parte do gerente do projeto. 
 
Os fatores ambientais incluem, mas não se limitam a: 
 Cultura organizacional; 
 Estrutura e processos organizacionais; 
 Normas reguladoras; 
 Tolerância ao risco das partes interessadas; 
 Condições de mercado; 
 Clima político. 
 
 Ativos de Processos Organizacionais: 
São ativos porque constituem o patrimônio histórico, cultural e de 
procedimentos da organização, construídos ao longo da existência da 
organização. É na verdade o conjunto de planos formais e informais, políticas, 
diretrizes, base de conhecimentos passados, lições aprendidas, dados sobre 
riscos e sobre valor agregado. 
 
 
 
35 
Todas estas informações de entrada serão trabalhadas, utilizando-se técnicas 
e ferramentas, as quais definirão o plano de engajamento das partes 
interessadas, levando-se em conta as expectativas e requisitos de cada 
stakeholder. 
 
Ferramentas e Técnicas 
Nem todos os stakeholders são iguais, aprendemos a identificá-los em termos 
de aliados, opositores, com poder, sem poder, com interesse no sucesso do 
projeto ou com interesse no fracasso do projeto. 
 
O gerente do projeto não possui tempo e nem recursos para se dedicar a 
todos os stakeholders identificados, por isso focará aqueles com maior 
potencial de afetar os resultados finais do projeto. 
 
Podemos dizer que um produto ou serviço é bom quando o cliente fica 
satisfeito. Com projetos, ocorre de forma semelhante. Com o projeto, não é 
diferente, o projeto será considerado um sucesso quando satisfizer às 
expectativas e requisitos dos stakeholders. 
 
Mas, afinal, como as expectativas e requisitos se relacionam com o plano de 
gerenciamento dos stakeholders? 
 
A importância das expectativas e requisitos dos stakeholders na 
definição de estratégias de engajamento 
As expectativas são ideias que temos sobre o que pode acontecer quando 
da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão. 
Provavelmente, essas ideias se baseiam em coisas que já ocorreram antes, 
em informações que temos sobre alguma situação ou algo nem tanto 
objetivo. 
 
 
 
36 
 Não dá pra garantir que as coisas vão mesmo acontecer do jeito que 
"prevemos". No caso que nos interessa acabamos usando as expectativas 
como guias. Achamos que uma escolha pode ser melhor do que outra porque 
esperamos que o resultado seja mais próximo do que consideramos bom para 
nós. 
 
No caso de projetos as expectativas dos stakeholders podem ajudar ou 
atrapalhar no resultado final do projeto. Por exemplo, os acionistas podem ter 
expectativas de que o projeto aumente seus lucros. Em um projeto de 
reestruturação organizacional, determinados funcionários podem ter 
expectativa de que a reformulação acabe com seus empregos, neste caso 
temos uma expectativa negativa em relação aos resultados do projeto. 
 
No caso das partes interessadas com expectativas positivas em relação ao 
projeto, seus interesses serão atendidos se ajudarem no sucesso do projeto, 
da mesma forma, as partes interessadas com expectativas negativas em 
relação ao projeto procurarão impedir o seu progresso. 
 
Dessa forma, cabe ao gerente de projetos descobrir, negociar e lidar com 
estas expectativas, de modo a usá-las em benefício do projeto, no caso de 
ganhos percebidos pelos stakeholders, e minimizar, reverter ou neutralizar 
aquelas percebidas como negativas. 
 
Os requisitos estão relacionados às características ou propriedades que se 
espera do produto ou serviço final, resultado do projeto. Cada stakeholder 
tem seus requisitos para o projeto, mas, como os recursos e o tempo são 
limitados, o gerente do projeto deverá priorizá-los, incorporando ao projeto 
aqueles requisitos mais importantes das principais partes interessadas. 
 
Os requisitos quantificam e priorizam os anseios, necessidades e expectativas 
das partes interessadas. O gerente do projeto precisa ser capaz de medir, 
rastrear e testar os requisitos das partes interessadas. É importante entender37 
que requisitos estão associados às qualidades percebidas pelos stakeholders e 
estas devem ser transformadas em especificações técnicas objetivas, tema de 
estudo da área de conhecimento qualidade. 
 
Quando o stakeholder tem seus requisitos atendidos, é natural que haja um 
maior envolvimento nas atividades do projeto, com isso suas expectativas são 
aumentadas. Por isso, o gerente do projeto deve estabelecer estratégias de 
negociação para o atendimento total ou parcial dos requisitos do maior 
número possível de stakeholders, buscando envolvimento das partes 
interessadas em benefício do projeto. 
 
A identificação das expectativas e requisitos das partes interessadas é 
atribuição do gerente do projeto e é fruto de análise técnica, reuniões e 
opiniões de especialistas. 
 
É importante montar um mapa completo de todos os stakeholders 
identificados, com suas respectivas expectativas e requisitos. 
 
 
O plano de gerenciamento dos stakeholders utilizará todas as informações 
relativas à identificação das partes interessadas (nível de poder, interesse ou 
desinteresse, se são aliados ou opositores), além do levantamento de suas 
expectativas e requisitos para montar estratégias de envolvimento dos 
stakeholders, em prol do sucesso do projeto. Estas estratégias definirão 
quando e que ações serão tomadas, como, por exemplo, a necessidade de 
mudança no escopo para transformar um opositor em aliado, ou 
simplesmente definirá que o stakeholder não necessita de ação específica, 
mas apenas monitoramento. 
 
 
 
38 
O envolvimento de todos os stakeholders deve acontecer durante todas as 
fases do projeto, pois dessa forma evitamos aquele falso positivo, onde o 
stakeholder te diz que vai participar, fazer e acontecer e no momento 
necessário ele descumpre com a promessa. 
 
Mas, afinal, como preparar o plano de gerenciamento dos stakeholders? 
 
Padrões de comportamento identificados dos stakeholders 
O Plano: é a saída do processo de planejar o gerenciamento das partes 
interessadas. 
 
A preparação do planejamento envolve todas as ações que serão tomadas 
com cada stakeholder identificado. Tem como objetivo desenvolver 
estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu 
engajamento no projeto. 
 
Serão definidos os tipos de abordagem e os tipos de relatórios a serem 
utilizados. 
 
Neste plano, o gerente do projeto deverá incluir ações para aumentar o 
interesse dos stakeholders com muito poder e pouco interesse no projeto. 
 
Como o objetivo do planejamento é reduzir as resistências, o plano 
normalmente contém informações confidenciais e deve ser manuseado 
somente pelas pessoas autorizadas. O gerente de projeto avaliará o tipo de 
informação e o nível de detalhe necessário. 
 
Nas ações definidas pelo plano, o gerente do projeto deve definir claramente 
o momento correto de sua aplicação. Uma ação poderá ser inócua em relação 
ao engajamento da parte interessada, caso passe o momento ideal de sua 
aplicação. 
 
 
39 
 
Outra preocupação do gerente do projeto refere-se à definição precisa de 
quem na equipe de gerenciamento será o responsável pela implementação da 
ação. Sempre haverá um responsável. 
 
Ações de engajamento serão configuradas no plano. Estas ações envolverão o 
gerente do projeto e sua equipe em medidas efetivas de negociação das 
expectativas e requisitos das partes interessadas ao longo do projeto. O 
objetivo do gerente do projeto é conseguir um alinhamento entre as 
expectativas e requisitos das partes interessadas e aquilo que é possível 
realizar. 
 
O comportamento identificado dos stakeholders em relação aos objetivos do 
projeto definirá as estratégias de negociação mais adequadas para aumentar 
o engajamento das partes interessadas: 
 
Vamos ver algumas destas estratégias: 
Persuasão 
 
 
O gerente do projeto deve programar ações no sentido de convence os 
stakeholders sobre características e benefícios relevantes do projeto. A 
utilização de argumentação lógica na estratégia é aconselhável. Pode ser 
utilizado na iniciação do projeto para atender requisitos e expectativas de 
stakeholders importantes. 
 
 
 
40 
Negociação 
 
As ações devem ser direcionadas no sentido de que as duas partes cedam 
(gerente do projeto e partes interessadas) e se chegue a um meio termo, o 
qual agrade também à parte interessada, fazendo-a aderir aos objetivos do 
projeto. O ideal seria conseguir uma situação onde todos saíssem ganhando, 
mas esta situação é pouco provável. Neste caso, o gerente do projeto deverá 
estabelecer prioridades, privilegiando os stakeholders mais significativos para 
o sucesso do projeto. 
 
 
Fixação 
 
 
Esta situação demonstra um posicionamento mais inflexível dos stakeholders 
em relação aos objetivos do projeto. Neste caso, o gerente do projeto deverá 
buscar elementos de incentivo para sensibilizar as partes interessadas em 
relação aos objetivos do projeto. As habilidades interpessoais do gerente do 
projeto e sua equipe podem reverter este cenário pouco favorável. 
 
 
41 
 
 
Polarização 
 
 
Esta situação demonstra uma grande aversão dos stakeholders aos objetivos 
do projeto. É o pior dos cenários, principalmente para aquelas partes 
interessadas com muito poder e pouco interesse, indicando uma forte 
tendência ao insucesso do projeto. Este é o momento de o gerente do projeto 
e sua equipe traçarem estratégias de comunicação mais efetivas de modo a 
reverter esta situação, transformado opositores em aliados do projeto. 
 
De posse de todas essas informações e com o plano delineado, o gerente do 
projeto partirá para execução das medidas estabelecidas, no processo de 
gerenciamento do engajamento dos stakeholders, tema de nossa próxima 
aula. 
 
Atividade Proposta 
Como exercício, relacione situações da sua vida profissional, depois ao lado 
de cada situação identificada escreva suas expectativas positivas e negativas 
afetas a estes fatos reais ou potenciais. Por fim, escreva ações que você 
poderia implementar para reforçar as expectativas positivas e para minimizar 
ou eliminar as expectativas negativas. Apresente-nos no fórum para 
discussão, com sua análise. 
 
 
 
42 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Planejar o gerenciamento das partes interessadas tem como saída do 
processo o plano de gerenciamento das partes interessadas do projeto. Neste 
processo, serão definidas as ações de engajamento com as partes 
interessadas. São consideradas entradas desse processo, de acordo com o 
PMBOK, exceto: 
 
a) O plano de gerenciamento do projeto. 
b) O plano de gerenciamento do projeto. 
c) Os fatores ambientais da empresa. 
d) Os ativos de processos organizacionais. 
e) Opiniões especializadas. 
 
Questão 2 
O Plano de Gerenciamento do Projeto é a fonte principal de informações 
sobre como as partes interessadas serão controladas. Certo ou errado? 
 
Questão 3 
Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de 
gerenciamento das partes interessadas? 
 
a) Não podem, porque as partes interessadas são fixas do início ao fim do 
projeto. 
b) Sim, podem porque ao longo do projeto pode haver mudanças no 
status da parte interessada, passando de aliado a opositor. 
c) Sim, podem porque os fatores ambientais são sempre favoráveis para 
as partes interessadas. 
d) Não podem, porque nenhum fator ambiental poderá modificar as 
expectativas das partes interessadas. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
 
 
43 
Questão 4 
Sobre o plano de gerenciamento do projeto, como entrada do processo 
“planejar o gerenciamento das partes interessadas” podemos afirmar: 
 
I. É a fonte principal de informações sobre como o projeto será 
planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. 
II. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar as 
ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todosos 
demais planos auxiliares. 
III. Tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o 
apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das 
partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
Questão 5 
Os fatores ambientais da empresa, como entrada do processo “planejar o 
gerenciamento das partes interessadas” refere-se tanto aos fatores 
ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso 
das ações a serem planejadas com os stakeholders. Esses fatores são de 
qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. São 
considerados fatores ambientais da empresa, exceto: 
 
a) Variação da taxa SELIC. 
b) Cultura organizacional. 
c) Estrutura e processos organizacionais. 
d) Tolerância ao risco das partes interessadas. 
e) Clima político. 
 
Questão 6 
É sabido que uma determinada pessoa solicita muitas mudanças no projeto. O 
que um gerente, que está iniciando um projeto, deve fazer nessa situação se 
essa pessoa é um stakeholder? 
 
a) Não permitir que essa pessoa solicite mudanças. 
b) Procurar atender à solicitação, a fim de obter mais envolvimento da 
parte interessada. 
c) Falar com o chefe do stakeholder. 
d) Reclamar com a gerência sobre o comportamento do stakeholder. 
e) Simplesmente desconsiderar a solicitação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
Questão 7 
Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do 
projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. 
O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no 
sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar 
maior agilidade ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o 
gerente do projeto deve fazer? 
 
a) Realizar a mudança imediatamente. 
b) Desconversar e mudar de assunto esperando que o cliente esqueça a 
solicitação. 
c) Dizer que a mudança não agregará nada ao projeto. 
d) Analisar a solicitação em termos de impacto antes de expor sua 
posição ao cliente. 
e) Dizer ao cliente que o planejamento já foi feito e nada mais pode ser 
alterado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
Questão 8 
No caso de projetos, as expectativas dos stakeholders podem ajudar ou 
atrapalhar no resultado final do projeto. Por quê? 
 
a) As expectativas são o mesmo que requisitos. 
b) As expectativas sempre geram atitudes positivas. 
c) As expectativas são ideias que temos sobre o que pode acontecer 
quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos 
dada decisão, assim tendemos a nos posicionar positivamente, quando 
as expectativas são boas, e negativamente quando acreditamos que 
aquela situação nos prejudicará. 
d) A afirmativa é falsa, porque em projetos as expectativas dos 
stakeholders não afetam o resultado final do projeto. 
e) As expectativas são ideias que temos sobre o que pode acontecer 
quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos 
dada decisão, assim tendemos a nos posicionar positivamente, quando 
as expectativas são ruins e negativamente quando acreditamos que 
aquela situação nos beneficiará. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
Questão 9 
Sobre expectativas podemos afirmar: 
 
I- São ideias que temos sobre o que pode acontecer quando da 
ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão. 
II- Não dá para garantir que as coisas vão mesmo acontecer do jeito 
que "prevemos". 
III- Cabe ao gerente de projetos descobrir, negociar e lidar com as 
expectativas das partes interessadas, de modo a usá-las em benefício 
do projeto. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 10 
Sobre requisitos, podemos afirmar: 
I. Estão relacionados às características ou propriedades que se espera do 
produto ou serviço final, resultado do projeto. 
II. Os requisitos quantificam e priorizam os anseios, necessidades e 
expectativas das partes interessadas. 
III. Os requisitos normalmente são comuns a todos os stakeholders. 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s): 
a) III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
48 
Questão 11 
A preparação do planejamento do gerenciamento dos stakeholders envolve a 
definição de todas as ações que serão tomadas com cada parte interessada 
identificada. Qual o objetivo principal deste plano? 
 
a) Mapear os possíveis conflitos entre as partes interessadas. 
b) Planejar o tempo de execução das atividades a serem executada pelos 
stakeholders. 
c) Saber se todas as partes interessadas ficarão felizes com o resultado 
do projeto. 
d) Desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes 
interessadas e garantir seu engajamento no projeto. 
e) Desenvolver estratégias para minimizar os riscos associados a cada 
stakeholder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
Questão 12 
O comportamento identificado dos stakeholders em relação aos objetivos do 
projeto definirão as estratégias de negociação mais adequadas para aumentar 
o engajamento das partes interessadas. Quando ocorrer a situação do gráfico 
abaixo, que estratégias serão mais adequadas de serem usadas pelo gerente 
do projeto para aumentar o engajamento do stakeholder? 
 
 
a) O gerente do projeto ficará indiferente, porque os objetivos da parte 
interessada estão de acordo com os objetivos do projeto. 
b) O gerente do projeto somente se preocupa com stakeholders com 
muito poder e este stakeholder tem pouco poder. 
c) O gerente do projeto deverá buscar elementos de incentivo para 
sensibilizar as partes interessadas indiferentes em relação aos objetivos 
do projeto. 
d) Por este gráfico não é possível tirar nenhuma conclusão de estratégia 
de ação a tomar. 
e) Percebe-se que o stakeholder já é receptivo ao projeto, sendo assim, 
basta que o gerente do projeto aumente as ações no sentido reforçar 
essa receptividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
Questão 13 
No comportamento identificado no gráfico abaixo, o gerente do projeto não 
necessita planejar nenhuma estratégia de ação, porque os stakeholders 
demonstram total engajamento com os objetivos do projeto. Certo ou errado? 
 
 
 
 
Questão 14 
Sobre o plano de gerenciamento das partes interessadas podemos afirmar: 
 
I. É a saída do processo “gerenciar o engajamento das partes 
interessadas”. 
II. A preparação do planejamento envolve todas as ações que serão 
tomadas com cada qualquer pessoa. 
III. O plano é de acesso irrestrito a qualquer pessoa. 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s) 
a) III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
51 
Questão 15 
Nas ações definidas pelo plano de gerenciamento das partes interessadas o 
gerente do projeto deve definir claramente o momento correto de sua 
aplicação. Além disso, o comportamento identificado dos stakeholders em 
relação aos objetivos do projeto definirá as estratégias de negociação mais 
adequadas para aumentar o engajamento das partes interessadas. Como 
exemplos destas estratégias podemos citar, exceto: 
 
a) Persuasão. 
b) Negociação. 
c) Bajulação. 
d) Fixação. 
e) Polarização. 
 
Notas: 
 Expectativa: S.f. Condição de quem espera pela ocorrência de alguma 
coisa; perspectiva: expectativa de tempestade. Estado de quem espera 
algum acontecimento, baseando-se em probabilidades ou na possível 
efetivação do mesmo. P.ext. Desejo intenso por algo próspero: 
expectativa de um bom trabalho. 
 
 Requisito: S.m. Condição que se deve satisfazer para alcançar certo 
fim. Exigência de ordem legalpara que determinado processo possa 
ter andamento. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learnng, 2010. 
 
 
 
52 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor, Ed. 
Bookman, Porto Alegre, 2011 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos guia PMBOK®. 4. ed. Ed. São Paulo: Saraiva, 
2008. 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 
2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
53 
Introdução 
Todo plano precisa ser executado, o gerenciamento do engajamento das 
partes interessadas é exatamente isso, colocar em funcionamento as 
estratégias idealizadas. Como sempre, há um gap entre o planejamento e a 
execução será necessário do gerente do projeto muita perserverança para 
superar obstáculos e resistências que surgirão em decorrência das constantes 
mudanças ambientais. 
 
O engajamento efetivo das partes interessadas, exigira do gerente do projeto 
o uso intensivo de processos de comunicação e muitas habilidades 
interpessoais. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender como funciona a dinâmica do processo de engajamento dos 
stakeholders; 
2. Explicar a importância da utilização das habilidades interpessoais no 
envolvimento das partes interessadas; 
3. Executar o plano de maneira prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
Conteúdo 
Considerações Preliminares Importantes 
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é um processo de 
comunicação e interação constante com os stakeholders que visam 
atender às suas necessidades e expectativas. O objetivo é fazer com que os 
stakeholders contrários aos objetivos do projeto tornem-se aliados e também 
aumentem o envolvimento positivo daqueles que já estão interessados no 
sucesso do projeto. O que se quer em síntese é aumentar o apoio e minimizar 
resistências. 
 
A interação com os stakeholders deverá ser constante ao longo das fases do 
projeto, desde a iniciação até o encerramento. Problemas ou desvios do plano 
que venham a surgir durante a execução necessitam de ações imediatas à 
medida que ocorram. Uma medida tomada fora do momento oportuno poderá 
se tornar inócua. 
 
Outro aspecto importante a ser observado e acompanhado, refere-se a 
possíveis mudanças nas expectativas das partes interessadas. Como nossas 
necessidades são infinitas e estão em constante mudança, é importante este 
monitoramento, porque novas necessidades pedem gerar novas expectativas. 
A principal consequência disso é que um aliado hoje poderá tornar-se opositor 
amanhã. 
 
Todos os stakeholders identificados são importantes na execução da dinâmica 
de engajamento, mas não há recursos e nem tempo para atuar com todos, 
então o gerente do projeto deverá usar o princípio da exceção, atuando sobre 
aqueles que podem influenciar no resultado final do projeto, seja de forma 
positiva ou negativa. Neste rol, podemos citar os clientes do projeto, os quais 
devem estar intimamente envolvidos, evitando-se assim insatisfações e 
decepções ao término do projeto. 
 
 
 
55 
Seria ótimo se cada organização tivesse um único projeto concorrendo por 
recursos, mas a realidade é bem diferente. O dia a dia mostra que o gerente 
do projeto necessita também estabelecer ações de engajamento com a alta 
administração da empresa, de modo que seu projeto não seja apenas mais 
um concorrendo por recursos. Cabe ao gerente do projeto mostrar que seu 
projeto é importante e contribuirá significativamente para os objetivos 
estratégicos da organização. 
Vamos entender um pouco sobre as entradas, ferramentas e técnicas e as 
saídas deste processo do gerenciamento do projeto. 
 
O processo de Gerenciamento 
No processo de gerenciamento do engajamento dos stakeholders, temos 
entradas, que serão trabalhadas, utilizando-se métodos e habilidades, as 
quais agregam valor a estes “insumos”. Temos as saídas que são as ações 
propriamente ditas e que objetivam efetivar a mudança nas atitudes e 
expectativas das partes interessadas as quais se destinam. 
 
As entradas do processo são: 
 O plano de gerenciamento das partes interessadas – este plano 
foi tema da nossa aula “Planejando o Gerenciamento dos 
Stakeholders”. 
 
 O plano de gerenciamento das comunicações – será estudado 
em detalhes a partir da aula 5, na área de conhecimento 
comunicações. É um plano auxiliar do plano de gerenciamento do 
projeto e pode ser preparado de maneira formal ou informal, muito ou 
pouco detalhado. Conterá informações básicas relativas aos requisitos 
de comunicação, tais como: idioma usado, formato da comunicação, 
conteúdo e nível de detalhe da comunicação, intervalo de tempo em 
que a informação precisa ser enviada, pessoa responsável por produzir 
e enviar a comunicação. Em fim, servirá como um orientador e 
 
 
56 
facilitador do gerente do projeto quando for estabelecer as ações de 
engajamento com as partes interessadas. 
 
 O registro das mudanças – este documento serve para documentar 
todas as mudanças solicitadas e que já ocorreram durante o projeto. O 
registro é feito em termos de tempo, custo e riscos, especificando os 
respectivos impactos decorrentes. Detalha também se a modificação 
foi aprovada ou rejeitada e o motivo correspondente, além de 
apresentar seu status atual. Este documento funciona como um mapa, 
indicando quais e em que nível os stakeholders foram atendidos. Pode 
ser que haja partes interessadas importantes para o projeto com 
requisitos e expectativas ainda em aberto, possibilitando um 
direcionamento melhor das ações de engajamento. 
 
 Ativos de processos organizacionais - estes ativos correspondem a 
toda a experiência adquirida pela organização ao longo de sua 
existência e em projetos semelhantes. Incluem os planos formais e 
informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Também incluem as 
bases de conhecimentos, como lições aprendidas e informações 
históricas. O gerente de projeto poderá utilizar este conjunto de 
informações para evitar repetir erros e adotar estratégias de 
engajamento mais efetivas em situações semelhantes ou com 
stakeholders comuns a outros projetos. Pode funcionar como uma 
justificativa eficiente na negociação de pleitos não atendidos dos 
stakeholders, em decorrência das políticas organizacionais 
estabelecidas. 
 
 As ferramentas e técnicas do processo – neste tópico o gerente 
do projeto utilizar-se-á de métodos consagrados e habilidade para 
trabalhar as informações auferidas: 
 
 
 
57 
 Método de comunicação - será estudado em detalhes a partir 
da aula 5, na área de conhecimento comunicações. A 
metodologia utilizada definirá o modal mais adequado de fazer a 
informação certa chegar à pessoa certa, no momento oportuno, 
atingindo o objetivo principal de sensibilizar a parte interessada 
para os objetivos do projeto. Os métodos poderão definir uma 
comunicação ativa, passiva ou interativa. 
 Habilidades interpessoais - as habilidades interpessoais do 
gerente do projeto serão importantes para uma condução eficaz 
da equipe do projeto e para aumentar o engajamento dos 
stakeholders em prol dos objetivos do projeto. Nesta aula, 
focaremos as habilidades interpessoais do gerente do projetoadequadas para gerenciar as expectativas das partes 
interessadas. Como exemplos destas habilidades, podemos 
citar: o estabelecimento de confiança, a capacidade de 
solucionar conflitos, a escuta ativa, a negociação e a superação 
da resistência à mudança. Falaremos um pouco mais destas 
habilidades ainda nesta aula. 
 
 Habilidades de gerenciamento - o gerenciamento é o ato de 
dirigir e controlar recursos materiais e humanos com o objetivo 
de atingir metas determinadas. O gerente do projeto necessita 
de habilidades e competências gerenciais, tais como habilidades 
de falar em público, redação clara e correta da língua, 
motivação, energia e liderança, dentre outras, as quais lhe 
propiciarão a medida exata de atuação com as partes 
interessadas em favor de um maior engajamento no projeto. 
 
 Saídas – são o resultado do processamento das entradas pela 
utilização de ferramentas e técnicas. No caso do processo de 
gerenciamento do engajamento das partes interessadas, temos: 
 
 
 
58 
 O registro de questões - é o documento que registra 
situações e problemas ocorridos no ciclo de vida do projeto. 
Deve-se classificar as questões ocorridas com base na urgência 
e impacto potencial ao projeto. O gerente do projeto após esta 
classificação definirá alternativas de ação que melhor possam 
solucionar o problema. O acompanhamento e evolução de cada 
questão também devem ser registrados no documento. 
 Solicitações de mudanças – todas as mudanças propostas 
deverão ser registradas para uma posterior avaliação em termos 
de custos, riscos, tempo e dos impactos positivos ou negativos 
no engajamento dos stakeholders. 
 
Como saídas, também poderemos ter atualizações nos diversos planos do 
projeto e nos próprios ativos de processos organizacionais. Importante 
observar que todas estas atualizações devem ser implementadas com vistas à 
melhoria das expectativas das partes interessadas, aumentando assim o seu 
engajamento positivo. 
 
Habilidades Interpessoais 
Vamos expandir um pouco o assunto habilidades interpessoais, tão 
necessárias para o gerente do projeto conseguir um resultado mais efetivo 
nas ações de gerenciamento das partes interessadas, reduzindo resistências 
e aumentando as expectativas em relação ao projeto. Para conseguir este 
objetivo, além de muito conhecimento técnico e utilização de ferramentas de 
gestão, o gerente do projeto deverá ser capaz de negociar e solucionar 
conflitos de interesses o tempo todo. 
 
 Negociação e Administração de conflitos 
A negociação está presente de forma intensa na vida contemporânea. Ao 
negociar envolvemo-nos em trocas, concessões e barganhas. O grande 
dilema da negociação está em saber se devemos competir para sairmos 
 
 
59 
vencedores ou ceder para que haja ganho de ambas as partes. O gerente do 
projeto deverá adotar a posição que mais benefícios tragam aos resultados do 
projeto. 
 
A negociação é um importante instrumento gerencial e sua utilização eficaz 
apoia-se nas características do bom negociador e como esta pessoa aplica 
suas práticas nas relações com os demais stakeholders. 
 
Para obter êxito nas negociações, é fundamental que o gerente do projeto 
tenha, entre outras, a capacidade de planejar e organizar, comunicar-se e 
principalmente estabelecer vínculos baseados na credibilidade com as partes 
interessadas. 
 
Nas negociações, as estratégias e táticas articulam o uso da informação, do 
tempo e do poder, de forma a buscar maximizar os relacionamentos e os 
resultados esperados. 
 
O conflito é uma divergência de ideias e objetivos, relacionados a 
personalidades diferentes. Esta situação cria uma oposição. Os conflitos estão 
relacionados às pessoas e crescem na mesma proporção dos interesses e 
objetivos particulares. O grave para o projeto é quando os interesses das 
partes interessadas não estão em sintonia com os objetivos do projeto. Neste 
caso o gerente do projeto deve por em prática suas habilidades e técnicas de 
negociação em benefício dos objetivos do projeto. 
 
Pode parecer, a princípio, que conflito é sinônimo de problema, mas nem 
sempre os conflitos são prejudiciais. Na verdade, o conflito pode ser 
considerado uma oportunidade, porque em certas situações pode estimular a 
busca de soluções criativas para muitos problemas, proporcionando inclusive 
ganhos, tanto para o projeto, quanto para os indivíduos pessoalmente. 
 
 
 
60 
Há três formas gerais de administrar conflitos. A primeira é a forma 
estrutural, que consiste em impedir que o conflito ocorra ou mantê-lo dentro 
de limites, modificando as condições antecedentes que o produzem. A 
segunda, chamada intervenção de processos, envolve ações durante o 
episódio de conflito. A terceira é a chamada abordagem mista, que envolve 
ações estruturais e de processos. Cabe ao gerente do projeto identificar qual 
a melhor combinação a ser usada para aumentar o engajamento dos 
stakeholders em benefício do projeto. É importante que o gerente do projeto 
tenha em mente, ao elaborar sua estratégia de ação, que a satisfação de 
necessidades é um grande elemento motivador das pessoas, sendo assim 
precisará ter a resposta para as seguintes questões: Quais são as 
necessidades do projeto? Quais são as necessidades das partes interessadas 
envolvidas? 
 
Os possíveis posicionamentos estratégicos do gerente do projeto (negociador) 
durante a negociação podem ser: 
 
 Uso do Poder – ocorre quando uma das partes impõe-se sobra a outra. 
Neste caso, o lado perdedor vê suas expectativas frustradas. 
 
 Fuga ou Afastamento – consiste em simplesmente ignorar o conflito, 
esperando que ele se resolva sozinho. Pode gerar muito frustração e 
ressentimento das partes envolvidas. 
 
 Amaciamento – consiste em dar ênfase aos interesses comuns, 
procurando minimizar os antagonismos de modo a que o conflito possa 
ser solucionado assim que houver uma oportunidade. São feitos 
acordos e compromissos com as partes envolvidas. 
 
 Barganha – ocorre normalmente quando as partes estão em um 
impasse, no qual há um equilíbrio de forças. Há trocas e concessões 
 
 
61 
mútuas até que cheguem a um acordo de compromisso, mesmo que 
de forma relutante. 
 
 Integração – é uma relação duradoura, porque busca uma solução 
conjunta para o conflito. É uma estratégia mais demorada porque 
exige muita negociação e empatia. Tem como pressuposto a ideia de 
que todas as partes devem ganhar. 
 
Características do Bom Negociador 
São considerados bem-sucedidos os negociadores que possuem um histórico 
positivo de obtenção de acordos, com baixo índice de insucessos. Não há um 
consenso, mas em relação aos bons negociadores podemos destacar as 
seguintes características comuns: 
 
 Capacidade de planejamento e preparação; 
 Conhecimento do tema em debate; 
 Capacidade de raciocinar rapidamente sob pressão e incerteza; 
 Capacidade para expressar ideias verbalmente; 
 Habilidade para escutar; 
 Capacidade de julgamento; 
 Integridade; 
 Inteligência emocional; 
 Paciência; e 
 Decisão. 
 
Executando o gerenciamento de forma prática 
De posse de todas estas informações e documentos, o gerente do projeto 
partirá para a execução do plano. Mas como executar este gerenciamento de 
uma maneira prática? A seguir, indicaremos uma maneira: 
 
 
 
62 
Com os stakeholders identificados (Veja aula 1 - Identificando os 
Stakeholders), posicione-os na matriz abaixo: 
 
 
 
Faça do seguinte modo, com base na identificação e análise dos stakeholders, 
na qual foram especificados os aliados (post-it verde), os opositores (post-it 
vermelho) e o posicionamento de cada um deles nos quadrantes da matriz 
poder x interesse: 
 
O gerente do projeto precisa decidir para cada interessado se há necessidade 
de alguma ação sobre ele. Caso precise agir, colocará o stakeholder na parte 
de cima, em “agir”, na coluna “quem”. Casonão seja necessária nenhuma 
ação no momento, o stakeholders será posicionado em “monitorar”, de modo 
que ao longo do projeto alguma modificação de seu status ou expectativa 
Por que 
 
 
63 
venha a justificar alguma ação a ser realizada, mudando-o para parte superior 
da matriz, em “agir”. 
 
Repetir este procedimento para todas as partes interessadas. 
 
Em seguida, o gerente do projeto terá todas as partes interessadas 
relacionadas (opositores ou aliados) para agir. Deverá agora preencher as 
demais colunas da parte “agir”: 
 O que – que ação deve ser feita com aquele stakeholder. Por exemplo: 
ligar uma vez por semana, marcar um almoço, etc. 
 
 Por que – escrever por que aquela ação vai inibir o opositor ou 
potencializar o aliado. 
 
 Qual o impacto – escrever se a ação implantada vai gerar algum 
impacto positivo ou negativo no projeto (prazo, qualidade, escopo, 
etc.). Pode ser que não seja interessante realizar a ação porque trará 
um impacto muito grande nos custos, por exemplo. 
 
 Responsável – o membro da equipe de gerenciamento, que irá 
monitorar a ação. Verificar se a ação está sendo efetiva. 
 
Diversas ações poderão ser adotadas visando à conquista de “corações e 
mentes” dos stakeholders, como por exemplo: almoços, conversas informais, 
reuniões, congressos e qualquer outra ação proativa que possa facilitar o 
engajamento do stakeholder em foco. 
 
Veremos a seguir o acompanhamento da execução, o qual permitirá o 
controle e ajuste da ação planejada. 
 
 
 
64 
Atividade Proposta 
Como exercício, identifique situações de conflito já vividas por você ou por 
alguém conhecido e depois tente analisar qual deveria ter sido a melhor 
maneira de negociar aquela situação para atingir objetivos melhores. 
Apresente-nos as situações e sua análise no fórum para podermos discutir 
com os demais alunos 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Qual o objetivo do gerenciamento do engajamento das partes interessadas? 
 
a) Aumentar o apoio e minimizar resistências dos stakeholders. 
b) Fazer com que todas as partes interessadas sejam amigas do gerente 
do projeto. 
c) Fazer com que todas as partes interessadas sejam amigas entre si. 
d) Melhorar o ambiente de trabalho. 
e) Reduzir o tempo de realização do projeto. 
 
Questão 2 
Por que a ação de gerenciar as expectativas das partes interessadas e 
registrar as suas ideias e sugestões é uma atitude importante por parte do 
gerente do projeto, mesmo que não haja concordância com elas? 
 
a) Porque o gerente do projeto faz tudo que lhe pedem. 
b) Porque aumenta a empatia das partes interessadas com os objetivos 
do projeto. 
c) Porque as partes interessadas são sempre atendidas. 
d) Porque o gerente do projeto tem medo de perder seu emprego. 
e) Porque atender aos stakeholders garantirá o sucesso do projeto. 
 
 
 
 
65 
Questão 3 
Cabe ao gerente do projeto trabalhar junto à alta administração para que o 
projeto sob sua responsabilidade receba a devida atenção e prioridade. Por 
quê? 
 
a) Porque assim o gerente do projeto pode ter alguma vantagem pessoal. 
b) Porque todo projeto da organização tem recursos infinitos para sua 
execução. 
c) Porque o gerente do projeto sabe que há diversos projetos na 
organização concorrendo por recursos e precisa mostrar a importância 
do seu. 
d) Não há necessidade de solicitar nenhuma atenção, porque todos os 
projetos são iguais na organização. 
e) Porque assim o gerente do projeto fica amigo dos diretores. 
 
Questão 4 
Sobre o gerenciamento do engajamento das partes interessadas podemos 
afirmar: 
 
I. É um processo de comunicação e interação constante com os 
stakeholders, visado atender às suas necessidades e expectativas. 
II. O objetivo é fazer com que os stakeholders contrários aos objetivos do 
projeto tornem-se aliados. 
III. A interação com os stakeholders deverá ser constante ao longo das 
fases do projeto, desde a iniciação até o encerramento. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
66 
Questão 5 
Todos os stakeholders identificados são importantes na execução da dinâmica 
de engajamento, mas não há recursos e nem tempo para atuar com todos, 
então o gerente do projeto deverá usar o princípio da exceção. Como este 
princípio se aplica no gerenciamento das partes interessadas? 
 
 Atuar sobre qualquer stakeholders. 
 Atuar sobre aqueles stakeholders que podem influenciar no resultado 
final do projeto, seja de forma positiva ou negativa. 
 Atuar somente sobre aqueles stakeholders que podem influenciar de 
forma positiva no resultado do projeto. 
 Atuar somente sobre aqueles stakeholders que podem influenciar de 
forma negativa no resultado do projeto. 
 Atuar somente sobre o patrocinador. 
 
Questão 6 
No processo de gerenciamento do engajamento dos stakeholders temos 
entradas, que serão trabalhadas, utilizando-se métodos e habilidades, as 
quais agregam valor a estes “insumos”. Temos também as saídas que são as 
ações propriamente ditas e que objetivam efetivar as mudanças nas atitudes 
e expectativas das partes interessadas as quais se destinam. São 
consideradas entradas deste processo, exceto: 
 
 Plano de gerenciamento das partes interessadas. 
 Plano de gerenciamento das comunicações. 
 Registro das mudanças. 
 Estimativa de duração das atividades. 
 Ativos de processos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
67 
Questão 7 
Sobre as habilidades de gerenciamento, consideradas importantes para o 
gerente do projeto realizar o gerenciamento do engajamento dos 
stakeholders, podemos afirmar: 
 
I. É o ato de dirigir e controlar recursos materiais e humanos com o 
objetivo de atingir metas determinadas. 
II. Pode ser negligenciada em algumas situações de crise, por exemplo. 
III. É mais importante que a identificação dos stakeholders. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
68 
Questão 8 
Ativos de processos organizacionais correspondem a toda a experiência 
adquirida pela organização ao longo de sua existência e em projetos 
semelhantes. Como o gerente do projeto poderá usar esta base de 
conhecimentos? 
 
a) Como um orientador e facilitador do gerente do projeto quando for 
estabelecer as ações de engajamento com as partes interessadas. 
b) Para documentar todas as mudanças solicitadas e que já ocorreram 
durante o projeto. 
c) Como um mapa, indicando quais e em que nível os stakeholders foram 
atendidos. 
d) Como um banco de informações para evitar repetir erros e adotar 
estratégias de engajamento mais efetiva em situações semelhantes ou 
com stakeholders comuns a outros projetos. 
e) Para aumentar a empatia com as partes interessadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
69 
Questão 9 
As habilidades interpessoais são necessárias para o gerente do projeto 
conseguir um resultado mais efetivo nas ações de gerenciamento das partes 
interessadas, reduzindo resistências e aumentando as expectativas em 
relação ao projeto. Para conseguir este objetivo, além de muito conhecimento 
técnico e utilização de ferramentas de gestão, o gerente do projeto deverá 
ser capaz de negociar e solucionar conflitos de interesses o tempo todo. 
Sobre negociação e administração de conflitos, podemos afirmar: 
 
I. A negociação está pouco presente na vida contemporânea. 
Normalmente, as questões são impostas. 
II. O grande dilema da negociação está em saber se devemos competir 
para sairmos vencedores ou ceder para que haja ganho de ambas as 
partes. 
III. Para obter êxito nas negociações, é fundamental que o gerente do 
projeto tenha, entre outras, a capacidade de planejar e organizar, 
comunicar-se e principalmente estabelecer vínculosbaseados na 
credibilidade com as partes interessadas. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a. I, apenas. 
b. II, apenas. 
c. II e III, apenas. 
d. I e II, apenas. 
e. I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
Questão 10 
Sobre conflitos em gerenciamento de projetos, podemos afirmar: 
 
I. O conflito é uma divergência de ideias e objetivos, relacionados a 
personalidades diferentes. 
II. Os conflitos estão relacionados às pessoas e crescem em proporção 
inversa aos interesses e objetivos particulares. 
III. Os conflitos sempre são prejudiciais. 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 11 
Na execução do plano de gerenciamento do engajamento das partes 
interessadas, qual (quais) deve (devem) ser a (as) estratégia (estratégias) 
mais adequada (adequadas) para o seguinte perfil de stakeholder: aliado, 
com pouco poder e pouco interesse. 
 
a) Monitorar apenas. 
b) Programar reuniões periódicas para mantê-los informados das ações 
do projeto. 
c) Programar reuniões esporádicas para mantê-los informados de 
algumas ações do projeto. 
d) Estabelecer um plano individual de comunicações, com informações 
específicas. 
e) Não tomar nenhuma atitude com eles, simplesmente ignorá-los. 
 
 
 
 
71 
Questão 12 
A decisão do gerente do projeto de apenas monitorar a parte interessada 
significa o que na prática? 
 
a) Aquele stakeholder será esquecido. 
b) Somente será acompanhado se puder contribuir positivamente para o 
projeto. 
c) Será constantemente verificado seu status. 
d) Não causará mais problemas para o projeto 
e) Somente será acompanhado se puder contribuir negativamente para o 
projeto. 
 
Questão 13 
Quando o gerente do projeto analisa o impacto da ação proposta sobre o 
stakeholder no projeto, ele está verificando o quê? 
 
a) Se o stakeholder ficará satisfeito. 
b) Se a ação a ser realizada vai gerar algum impacto positivo ou negativo 
no projeto. 
c) Se a ação proposta agradará à alta administração. 
d) Se o stakeholder gosta de interagir com o gerente do projeto 
e) Se há necessidade de complemento orçamentário no projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
Questão 14 
Os possíveis posicionamentos estratégicos do gerente do projeto (negociador) 
durante a negociação podem ser: 
 
I. Uso do Poder – Ocorre quando uma das partes impõe-se sobra a outra. 
Neste caso o lado perdedor vê suas expectativas frustradas. 
II. Fuga ou afastamento – Consiste em simplesmente ignorar o conflito, 
esperando que ele se resolva sozinho. Pode gerar muita frustração e 
ressentimento das partes envolvidas. 
III. Barganha – Ocorre normalmente quando as partes estão em um 
impasse, no qual há um equilíbrio de forças. Há trocas e concessões 
mútuas até que cheguem a um acordo de compromisso, mesmo que 
de forma relutante. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 15 
Algumas ações proativas podem ser tomadas pelo gerente do projeto no 
gerenciamento do engajamento das partes interessadas, exceto: 
 
a) Promover almoços de negócios. 
b) Promover conversas informais. 
c) Promover reuniões. 
d) Promover festinhas. 
e) Promover congressos. 
 
 
 
 
73 
Notas: 
 Gap - é uma palavra inglesa que significa "lacuna ou vão". A palavra é 
também utilizada com o significado de "diferença". Os produtos no 
mercado de valores que variam constantemente o preço, resultando 
em diferenças de preço de um dia para o outro, são exemplos de gap. 
 
 Processo - Atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo 
de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico 
de clientes. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learnng, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor, Ed. 
Bookman, Porto Alegre, 2011 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos guia PMBOK®. 4. ed. Ed. São Paulo: Saraiva, 
2008. 
 
 
 
 
 
74 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 
2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
75 
Introdução 
O plano está surtindo o efeito desejado? Estamos conseguimos aumentar o 
engajamento dos stakeholders? As partes interessadas contrárias ao projeto 
estão sendo neutralizadas? 
 
O controle do engajamento dos stakeholders é o processo que permitirá 
monitorar as relações gerais do projeto, respondendo a essas perguntas e 
fazendo os ajustes nas estratégias adotadas. 
 
A principal vantagem do processo é que ele vai permitir a manutenção e/ou 
propiciará o aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento 
das partes interessadas em um ambiente com mudanças constantes. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender que o controle não é um processo estático; 
2. Conhecer os elementos do processo de controle do engajamento das 
partes interessadas; 
3. Mostrar como o processo de controle é importante para atualização 
dos processos de identificação, análise, planejamento e gerenciamento 
das partes interessadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
Conteúdo 
O controle não é um processo estático: considerações iniciais 
Este processo é sempre feito em paralelo ao gerenciamento do engajamento 
das partes interessadas e realimenta o processo de planejamento, em um 
ciclo constante. 
 
Utiliza-se de indicadores e padrões de excelência, os quais permitem a 
comparação do comportamento esperado com o efetivamente realizado. 
 
Este processo gera aprendizado e permite a atualização dos diversos planos 
de gerenciamento no projeto. 
 
O controle permite o acompanhamento da movimentação da parte 
interessada na matriz interesse x poder, possibilitando a realização de ações 
no momento oportuno. Por exemplo, determinado stakeholder que estava 
apenas sendo monitorado poderá ser objeto de ação específica, em face de 
sua mudança de status. 
 
Este processo permite uma reavaliação constante da identificação, 
planejamento e gerenciamento das partes interessadas. 
 
Possibilita identificar mudanças de status e, em consequência, o 
estabelecimento de novas estratégias de engajamento pode ser definido ou 
ações em curso podem ser revistas. 
 
O principal objetivo do controle é verificar se as ações implementadas estão 
sendo efetivas, no sentido de neutralizar stakeholders contrários ao projeto 
ou com pouco interesse nele e aumentar o interesse daqueles favoráveis. 
 
 
 
77 
Elementos do processo de controle do engajamento das partes 
interessadas 
O controle do envolvimento ou engajamento das partes interessadas é um 
processo e, como os demais já estudados até aqui, possui entradas, os 
insumos, ferramentas e técnicas que agregarão valor às entradas, gerando 
saídas, as quais serão as correções nas medidas implementadas no intuito de 
modificar comportamentos e expectativas dos stakeholders em relação ao 
projeto. 
 
As entradas: 
 O Plano de Gerenciamento do Projeto – é a principal referência do 
gerente do projeto, descrevendo como todos os processos dasáreas 
de conhecimentos serão executados, controlados, monitorados e 
encerrados. Funcionará como um orientador geral do gerente do 
projeto e sua equipe no aspecto das relações com as partes 
interessadas. Define, entre outras coisas, como as mudanças serão 
monitoradas e controladas. 
 
 Registro das questões – documento que registra controvérsias e 
problemas ocorridos no projeto. Utilizado também pelo gerente do 
projeto para documentar e monitorar soluções encontradas ou com 
potencial de resolver a questão. Deve classificar as questões ocorridas 
tendo por base a urgência e o impacto no projeto, além de verificar 
qual o seu efeito nas expectativas das partes interessadas. Sabe-se 
que questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos. 
 
 Dados de Desempenho do Trabalho – são os valores dos indicadores 
estabelecidos para acompanhamento das ações propostas. Para cada 
ação de engajamento dos stakeholders, é importante o 
estabelecimento de um padrão esperado, comparado com um 
resultado efetivo. 
 
 
 
78 
 Demais Documentos do Projeto – todos os documentos do projeto que 
de algum modo estejam relacionados às partes interessadas e que 
possam fornecer informações sobre o controle das ações de 
engajamento com os stakeholders. 
 
Ferramentas e Técnicas: 
 
 Sistema de Informações Gerenciais - são sistemas que disponibilizam 
as informações necessárias para o processo de tomada de decisão. São 
o resultado da ação de colaboração de diversas pessoas e processos 
organizacionais com finalidade específica. No caso, a finalidade é 
captar e analisar informações dos diversos setores organizacionais e 
externos à empresa, de modo a identificar potenciais situações de 
conflito de interesses envolvendo os stakeholders, principalmente 
aqueles com poder de afetar os resultados do projeto. 
 
 Opinião de especialistas – é usada pela equipe de gerenciamento do 
projeto para interpretar as informações fornecidas pelo processo de 
controle do gerenciamento dos stakeholders e também dos sistemas 
de informações gerenciais. O gerente do projeto e sua equipe 
receberão a assessoria necessária para estabelecer as ações corretivas 
necessárias para assegurar que o desempenho esperado seja 
alcançado. A opinião especializada pode ser obtida de diversas 
maneiras: consultas individuais, consultores, pesquisas de opinião ou 
discussões em grupo, dentre outros. O especialista deve ser procurado 
para assuntos que o gerente do projeto não domine. 
 
 Reuniões - são uma importante ferramenta. Nelas podem, 
periodicamente, ser trocadas experiências, construídos novos 
conhecimentos, analisados ambientes internos e externos, formuladas 
orientações, avaliados desempenhos, discutidos e aprovados, ou não, 
procedimentos, investimentos e estratégias, enfim compondo variados 
 
 
79 
assuntos de interesse das organizações. Naturalmente, devido ao leque 
de opções a que se destinam e os possíveis desdobramentos dos 
assuntos, o desenvolvimento das reuniões necessita de metodologia 
que possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta, tornando-a 
produtiva, eficiente e eficaz. O gerente do projeto passa muito tempo 
em reuniões, por isso é importante que estas sejam produtivas. Em 
face da sua importância como ferramenta para o processo de tomada 
de decisão, seguem abaixo algumas dicas para que as reuniões sejam 
produtivas: 
 
a) Preparação da reunião – algumas ações devem ser realizadas antes da 
reunião: definir as pessoas a serem convidadas e conferir a 
disponibilidade de data e horário daquelas cuja presença é 
imprescindível; definir a hora de início e término da reunião, local e 
itens da pauta; providenciar, com antecedência, o envio para os 
participantes de cópias dos documentos que devem ser lidos antes da 
reunião; examinar os documentos enviados e anotar dúvidas, 
perguntas e principais observações e preparar a pauta da reunião, com 
os horários para cada item, incluindo períodos de pausa para café e/ou 
refeições. 
 
b) Preparação dos membros - é vital que os membros da reunião tenham, 
no mínimo, conhecimentos suficientes a respeito dos assuntos afetos à 
sua área de atuação. Afinal, sem a posse e aplicação de conhecimentos 
relacionados aos assuntos que lhes são afetos, é pouco provável que 
estejam aptos a contribuir para o processo decisório. Então, 
previamente à realização da reunião, faz-se necessário pesquisar, 
estudar e preparar os assuntos nas respectivas áreas para que suas 
intervenções possam ser traduzidas em posicionamentos seguros, 
confiáveis, relevantes e progressistas. De igual modo, consultando-se 
antecipadamente a pauta da reunião, é importante buscar 
conhecimentos a respeito dos demais assuntos elencados para que o 
 
 
80 
debate instigante e a construção de caminhos alternativos possam ser 
conquistados de forma harmoniosa, inteligente e produtiva. 
 
As reuniões poderão ser ordinárias, marcadas para ocorrerem com 
determinada periodicidade, ou extraordinárias, quando algum assunto precisa 
ser discutido imediatamente. Falaremos nas próximas aulas sobre as 
principais reuniões em gerenciamento de projetos. 
 
O processo de controle é importante para atualização dos 
processos de identificação, análise, planejamento e 
gerenciamento das partes interessadas 
As saídas 
Definirão ou não novas ações a serem tomadas, resultando também em 
atualizações nos diversos planos do projeto em todas as áreas. Como saídas 
específicas, podemos ter: 
 
 Informações de desempenho do trabalho – fornecem as medidas de 
andamento dos trabalhos, indicando o ritmo em que o projeto está 
evoluindo, comparado com o planejamento. Pode ser que com base 
nesta saída verifique-se que o andamento está sendo dificultado por 
determinado stakeholder e seja necessário adotar uma nova estratégia 
de engajamento. São exemplos de informações sobre desempenho do 
trabalho: progresso do cronograma; entregas terminadas e não 
terminadas; atividades do cronograma iniciadas e terminadas; lições 
aprendidas documentadas; detalhes da utilização de recursos, dentre 
outras. 
 
 Solicitações de mudanças – as solicitações de mudanças ocorrerão 
constantemente ao longo do projeto. É importante que o gerente do 
projeto priorize as mudanças a serem realizadas com base na 
importância dos stakeholders solicitantes. Um stakeholder com muito 
 
 
81 
poder, cujas necessidades são pouco atendidas, poderá tornar-se um 
opositor ao projeto. 
 
 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto – o controle 
poderá detectar a necessidade de novas medidas em áreas como 
escopo, riscos, tempo ou custos. Em decorrência, o plano de 
gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares necessitarão ser 
modificados. 
 
 Atualizações dos documentos do projeto – todo e qualquer documento 
pode ter necessidade de atualização em decorrência do controle do 
engajamento das partes interessadas, como exemplo podemos citar a 
própria matriz interesse x poder, em decorrência do surgimento de 
novos stakeholders ou da mudança de status daqueles já identificados. 
 
 Atualizações de ativos de processos organizacionais – correspondem à 
cultura organizacional, padrões de comportamento, diretrizes e 
políticas da empresa. Esses ativos normalmente servem de base para 
ações de engajamento com as partes interessadas. O processo de 
controle indicará se esses parâmetros ainda estão sendo efetivos ou se 
há a necessidade de atualizações, em decorrência de evoluções no 
ambiente ou do surgimento de novos perfis de stakeholders. Por 
exemplo, a interatividade on-line atinge mais rapidamente as novas 
gerações que as antigas. 
 
Considerações finais 
Com este processo de controle, fecha-se o ciclo PDCA (Planejar-Executar-
Verificar-Ajustar do inglês: Plan - Do - Check - Act) do gerenciamento dos 
stakeholders, no qual ações planejadas com base no perfil de cadaparte 
interessada são executadas e acompanhadas, a fim de identificar sua 
 
 
82 
efetividade, procedendo-se a correção, seja por meio de ação imediata ou por 
novo ciclo de planejamento, execução, controle e ação. 
 
É importante ter em mente que o foco principal do gerente do projeto não é o 
controle em si, mas conseguir que o projeto seja realizado com o maior apoio 
possível e atendendo ao maior número de requisitos e expectativas das partes 
interessadas. 
 
O acompanhamento das medidas de efetividade do engajamento das partes 
interessadas está intimamente relacionado ao desenvolvimento de uma boa 
rede de relacionamentos (ou networking). Esta interação formal ou informal é 
uma forma construtiva de entender os fatores políticos e interpessoais que 
terão impacto na eficácia das diversas estratégias de engajamento e por sua 
vez propiciarão a empatia e sentimento necessários para definir novas 
alternativas. 
 
Por fim, devemos entender que os processos de monitoramento e controle, 
são necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o 
desempenho do projeto, identificando todas as áreas nas quais serão 
necessárias mudanças no plano, mensurando o desempenho do projeto de 
forma periódica e uniforme. 
 
Atividade Proposta 
Identifique processos de monitoramento e controle relacionados à sua 
atividade profissional. Verifique se eles estão cumprindo seu papel de adequar 
a execução ao planejamento. Quais aperfeiçoamentos e medidas corretivas 
são possíveis e necessárias? Apresente suas observações no fórum para 
discutirmos com os demais alunos. 
 
 
 
 
 
83 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
O processo de controle do engajamento das partes interessadas é realizado: 
 
a) À parte do planejamento e execução. 
b) Por ocasião do encerramento do projeto. 
c) Na iniciação do projeto. 
d) Em paralelo ao gerenciamento do engajamento das partes 
interessadas. 
e) Não há controle do engajamento das partes interessadas. 
 
Questão 2 
Qual das afirmações abaixo é a correta em relação ao controle do 
engajamento dos stakeholders? 
 
a) O principal objetivo do controle é verificar se as ações implementadas 
estão sendo efetivas, no sentido de neutralizar stakeholders contrários 
ao projeto ou com pouco interesse no projeto. 
b) O principal objetivo do controle é verificar se as ações implementadas 
estão sendo agradáveis para os stakeholders aumentando o seu 
engajamento. 
c) O objetivo secundário do controle é verificar se as ações 
implementadas estão sendo efetivas, no sentido de neutralizar 
stakeholders contrários ao projeto ou com pouco interesse no projeto. 
d) O principal objetivo do controle é definir as ações de engajamento dos 
stakeholders. 
e) Os stakeholders naturalmente ficarão engajados positivamente no 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
84 
Questão 3 
Uma das ferramentas usadas no controle do engajamento dos stakeholders 
são os sistemas de informações gerenciais. Estes são sistemas que 
disponibilizam as informações necessárias para o processo de tomada de 
decisão. Constituem o resultado da ação de colaboração de diversas pessoas 
e processos organizacionais com finalidade específica. Uma das principais 
aplicações dos sistemas de informação nos dias atuais está na gestão do 
conhecimento na organização. Os sistemas de gestão integrada do 
conhecimento permitem a coleta, armazenamento, distribuição e aplicação do 
conhecimento. Dentre os tipos de conhecimento que devem ser coletados 
está aquele que reside na cabeça dos funcionários mais experientes em 
alguma parte da empresa. Esse tipo de conhecimento é conhecido como: 
 
a) Semiestruturado. 
b) Estruturado. 
c) Tácito. 
d) Organizado. 
e) Desestruturado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
85 
Questão 4 
Sobre o processo “controlar o engajamento das partes interessadas” podemos 
afirmar: 
 
I. Corresponde a uma verificação da efetividade do plano de 
gerenciamento dos stakeholders. 
II. Tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre as partes 
interessadas e ajustar as estratégias. 
III. É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas 
para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida 
que ocorrerem. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
86 
Questão 5: São considerados objetivos do controle do engajamento das 
partes interessadas: 
 
I. Gerar aprendizado e permitir a atualização dos diversos planos de 
gerenciamento no projeto. 
II. Acompanhar a movimentação da parte interessada na matriz interesse 
x poder. 
III. Permitir uma reavaliação constante da identificação, planejamento e 
gerenciamento das partes interessadas. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 6 
A opinião de especialistas é usada pela equipe de gerenciamento do projeto 
para interpretar as informações fornecidas pelo processo de controle do 
gerenciamento dos stakeholders e também dos sistemas de informações 
gerenciais. O gerente do projeto e sua equipe receberão a acessória 
necessária para estabelecer as ações corretivas necessárias para assegurar 
que o desempenho esperado seja alcançado. A opinião especializada poderá 
ser obtida de diversas maneiras, exceto: 
 
a) Consultores. 
b) Consultas individuais. 
c) Redes sociais. 
d) pesquisa de opinião. 
e) Discussões em grupo. 
 
 
 
87 
Questão 7 
As reuniões são uma importante ferramenta, nelas podem, periodicamente, 
ser trocadas experiências, construídos novos conhecimentos, analisados 
ambientes internos e externos, formuladas orientações, avaliados 
desempenhos, discutidos e aprovados, ou não, procedimentos, investimentos 
e estratégias, enfim, compondo variados assuntos de interesse das 
organizações. O gerente do projeto passa muito tempo em reuniões, por isso 
é importante que estas sejam objetivas. Em face da sua importância como 
ferramenta para o processo de tomada de decisão, são consideradas dicas 
importantes para tornar as reuniões produtivas, exceto: 
 
a) Definição de um horário para o início e o fim da reunião. 
b) Definição de um objetivo claro para reunião, com o que se espera ao 
seu final. 
c) Envio antecipado aos participantes da pauta da reunião com os 
assuntos a serem tratados 
d) Determinação para que cada participante faça seu resumo daquilo que 
foi tratado na reunião e das ações sob sua responsabilidade. 
e) Evitar reuniões com muitas pessoas. O processo se tornará moroso e a 
reunião passará a ser mais uma plenária e não um ambiente para 
tomada de decisões objetivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
88 
Questão 8 
O que poderemos ter como resultado do processo de controle do 
engajamento dos stakeholders? 
 
a) Não há necessidade de novas ações porque o planejamento já foi feito. 
b) Novas ações a serem tomadas com as partes interessadas, visando 
sensibilizá-las para os objetivos do projeto. 
c) O processo de controle não afeta o planejamento. 
d) O processo de controle somente permite modificar a execução. 
e) O controle é uma atividade acessória e poucas informações pode 
proporcionar. 
 
Questão 9 
Por que a opinião de especialistas é importante no processo de controle do 
envolvimento das partes interessadas? 
 
a) Porque essas opiniões podem ser usadas para interpretar informações 
não facilmente interpretadas pelo gerente e sua equipe. 
b) Porque os especialistas sempre têm razão. 
c) Porque dá menos trabalho ao gerente do projeto. 
d) Porque a opinião dos especialistas deve prevalecer sobre a opinião do 
gerente e sua equipe. 
e) Especialistas somente devem ser consultados como última alternativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
89 
Questão 10 
Reuniõessão uma importante ferramenta, nelas podem, periodicamente, ser 
trocadas experiências, construídos novos conhecimentos, analisados 
ambientes internos e externos, formuladas orientações, avaliados 
desempenhos, discutidos e aprovados, ou não, procedimentos, investimentos 
e estratégias, enfim, compondo variados assuntos de interesse das 
organizações. Antes de uma reunião algumas medidas devem ser adotadas: 
 
I. Definir o cardápio do “coffee break”. 
II. Definir as pessoas a serem convidadas e conferir a disponibilidade de 
data e horário daquelas cuja presença é imprescindível. 
III. Providenciar brindes para entregar aos participantes após a reunião. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
90 
Questão 11 
A atualização de ativos de processos organizacionais corresponde à cultura 
organizacional, padrões de comportamento, diretrizes e políticas da empresa, 
normalmente servem de base para a definição de ações de engajamento com 
as partes interessadas. Esta saída do processo de controle do engajamento 
dos stakeholders indicará o que para o gerente do projeto? 
 
a) Indicará se estes parâmetros ainda estão sendo efetivos ou se há a 
necessidade de atualizações, em decorrência de evoluções no 
ambiente ou em decorrência do surgimento de novos perfis de 
stakeholders. 
b) Indicará que esses parâmetros não são a melhor base de referência 
para ações do gerente do projeto. 
c) Indicará que não há necessidade de atualizações no plano porque os 
perfis dos stakeholders já estão consolidados. 
d) Não é possível extrair nenhuma informação relevante dos ativos de 
processos organizacionais. 
e) Ativos de processos organizacionais são bens físicos da organização e 
não valores, cultura ou padrões de comportamento. 
 
Questão 12 
No processo de controle do engajamento das partes interessadas, qual o foco 
principal do gerente do projeto? 
 
a) Agradar a equipe do projeto. 
b) Atender aos requisitos governamentais. 
c) Conquistar a simpatia dos opositores. 
d) Favorecer os aliados. 
e) Consegui que o projeto seja realizado com o maior apoio possível. 
 
 
 
 
 
91 
Questão 13 
O acompanhamento das medidas de efetividade do engajamento das partes 
interessadas está intimamente relacionado ao desenvolvimento de uma boa 
rede de relacionamentos (ou networking). Por quê? 
 
a) Porque fazendo amigos o gerente do projeto sempre conseguirá trocar 
favores. 
b) Porque para os amigos tudo é possível. 
c) Porque é melhor fazer amigos que inimigos. 
d) Porque esta interação dá um entendimento melhor sobre a eficácia das 
ações de engajamento com os stakeholders. 
e) O desenvolvimento de uma rede de relacionamentos não traz nenhum 
ganho para o aumento da efetividade das ações de engajamento com 
os stakeholders 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
92 
Questão 14 
Uma das saídas do processo de controle do engajamento dos stakeholders 
corresponde às informações de desempenho no trabalho. Sobre esta saída 
podemos afirmar: 
 
I. Fornecem as medidas de andamento dos trabalhos, indicando o ritmo 
em que o projeto está evoluindo, comparado com o planejamento. 
II. Pode ser que com base nesta saída verifique-se que o andamento está 
sendo dificultado por determinado stakeholder e seja necessário adotar 
uma nova estratégia de engajamento. 
III. Esta saída fornece informações detalhadas sobre a identificação dos 
stakeholders. 
 
É(São) incorreta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
93 
Questão 15 
O processo de controle do engajamento dos stakeholders faz parte do ciclo 
PDCA do gerenciamento das partes interessadas. Sobre este ciclo, também 
chamado ciclo de Deming, podemos afirmar: 
 
I. PDCA significa Planejar-Executar-Verificar-Agir do inglês: Plan - Do - 
Check – Act. 
II. Com esse processo de controle, fecha-se o gerenciamento dos 
stakeholders, no qual ações planejadas com base no perfil de cada 
parte interessada são executadas e acompanhadas, a fim de identificar 
sua efetividade, procedendo-se a correção, seja por meio de ação 
imediata ou por novo ciclo de planejamento, execução, controle e 
Ação. 
III. AGIR (ACT) significa tomar ações corretivas sobre as diferenças 
significativas entre os resultados reais e planejados. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Notas: 
 Ciclo PDCA - Planejar-Executar-Verificar-Ajustar do inglês: Plan - Do - 
Check – Act. É um método interativo de gestão de quatro passos, 
utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. 
É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming. 
 
 
 
94 
Referências 
Bibliografia Básica 
GIDO, Jack. Gestão de projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learning, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor. 
Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. 
Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
95 
Introdução 
O que é comunicação? Podemos entender como o mero intercâmbio de dados 
entre sujeitos? 
Não, é muito mais que isso. A comunicação humana envolve a utilização de 
uma gama infinita de sistemas simbólicos para passar uma ideia do emissor 
para um receptor. 
Como o campo é vasto, focaremos os aspectos gerais das comunicações 
como processo de interação e troca de informações entre pessoas e grupos, 
responsáveis pelo devido suporte aos empreendimentos organizacionais. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender os aspectos gerais das comunicações; 
2. Compreender a importância da comunicação como processo de 
interação e troca de informações entre pessoas, grupos e 
organizações; e 
3. Visualizar os principais desafios encontrados na utilização eficaz das 
comunicações em projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
96 
Conteúdo 
As sociedades primitivas desenvolveram a fala por necessidade de 
comunicação e troca de informações, mas não tinham como fazer este 
registro, o que as limitava na transmissão dos fatos aprendidos, fazendo 
somente por via oral. 
 
Com o tempo desenvolveram, então, para deixar registro de suas informações 
e experiências, símbolos e desenhos que podem ser encontrados até hoje em 
sítios arqueológicos, dando, assim, origem às primeiras formas de 
comunicação escrita. 
 
Ao longo do tempo, a civilização desenvolveu diversas formas de 
comunicação, incluindo a escrita, e até hoje estamos evoluindo. 
Nosso foco da comunicação será no gerenciamento de projetos. 
 
A relação entre as comunicações e os projetos 
Projetos são realizados por pessoas, que utilizam a comunicação para 
entender como realizar as tarefas que lhes são atribuídas e realizar os 
objetivos do projeto. Desse modo, a comunicação utilizará recursos de troca e 
partilha, capazes de promover o entendimento de ambas as partes envolvidasno processo de comunicação, favorecendo o gerenciamento do projeto. 
 
Compreender e utilizar corretamente o processo de comunicação é 
fundamental para o bom gerenciamento do projeto. Abordaremos também 
nesta aula questões ligadas ao processo de comunicação de uma maneira 
ampla, identificando seus elementos básicos e as barreiras para sua utilização 
eficaz. 
 
A comunicação para ser efetivada necessita de 04 elementos: emissor, 
receptor, canal e a mensagem. A comunicação é um processo que envolve 
a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora e um 
 
 
97 
destinatário receptor, no qual as informações são codificadas na fonte e 
decodificadas no destino, com o uso de sistemas convencionados de signos 
ou símbolos sonoros, escritos, gestuais, etc. 
 
 A mensagem é transmitida ao receptor por um canal ou meio de 
comunicação. O ciclo da comunicação se completa com o feedback 
dado ao emissor, correspondente à reação do receptor à mensagem, 
indicando se foi entendida. 
 
Canais de comunicação 
Entre os diversos elementos da comunicação, daremos destaque aos canais 
de comunicação, devido a sua importância como elemento que materializa a 
transmissão da mensagem do emissor até o receptor. 
 
Há diversos canais de comunicação, cada um deles apresentando vantagens e 
desvantagens. Os mais comuns são os orais (ondas sonoras), escritos (ofício, 
memorando), eletrônicos (telefone celular) e os digitais (e-mail). 
 
Desafios na comunicação de projetos 
O gerente do projeto enfrentará diversos desafios que podem dificultar a 
eficácia e os resultados esperados da comunicação, tanto no papel de emissor 
quanto no de receptor. 
 
Na comunicação o gerente do projeto precisa interagir constantemente com 
grupos muito heterogêneos e esta diversidade apresenta desafios que 
precisam ser superados constantemente para que a comunicação possa 
ocorrer de maneira ideal. 
 
A comunicação é uma habilidade, e como toda habilidade precisa e pode ser 
desenvolvida com a prática e com aprimoramentos contínuos. A superação 
das barreiras naturais da comunicação funciona como um modo de melhorar 
 
 
98 
fazendo. O que quer dizer que quanto mais o gerente do projeto supera 
obstáculos, mais apto ficará no trato com as técnicas de comunicação. 
 
Na prática podemos considerar que a maior parte dos problemas funcionam 
como barreiras ao fluxo de informações que ocorrem durante o processo de 
comunicação. 
 
Barreiras à comunicação 
Barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo de 
comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre 
emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de conhecimento, 
comportamentais, organizacionais e técnicas. Vamos ver um pouco mais 
dessas barreiras que o gerente do projeto deve superar na relação com os 
stakeholders: 
 
 Barreiras de conhecimento – são representadas pelo despreparo para 
lidar com o processo oral ou escrito de comunicação, o uso de 
linguagem técnica não familiar a todos os envolvidos, a falta de 
conhecimento do assunto a ser comunicado, a sobrecarga de 
informações e o uso de equipamentos e tecnologias não dominados 
pelo emissor e/ou receptor. 
 
 Barreiras comportamentais – resultam de desconfiança entre as partes 
em decorrência de atitudes hostis ou preconceituosas, ansiedade, 
desinteresse, omissão intencional de fatos e informações, não saber ou 
querer ouvir, falta de atenção ao assunto a ser tratado e 
prejulgamentos. 
 
 Barreiras organizacionais – consubstanciadas em estruturas 
organizacionais inflexíveis ou excessivamente burocráticas, excesso de 
regras, padrões e procedimentos ultrapassados, equipamentos de 
comunicação inacessíveis ou ultrapassados e cultura organizacional que 
 
 
99 
desestimule ou desfavoreça o processo de comunicação na 
organização. 
 
 Barreiras técnicas – representadas por equipamentos obsoletos, baixa 
qualidade de transmissão, distorções de sinal, uso incorreto de padrões 
técnicos ou desconhecimento da tecnologia empregada e versões 
conflitantes de sistemas informatizados. 
 
As barreiras existem e o gerente do projeto não pode simplesmente conviver 
com elas, precisa agir no sentido de mitigar esses obstáculos. Veremos 
algumas medidas que poderão ser adotadas com o objetivo de aumentar as 
chances de as informações serem mais bem compreendidas: 
 
 Definir claramente o tipo de informação a ser enviada para cada 
stakeholder. Informações mais precisas para cada público tendem a 
ser mais bem compreendidas. 
 
 Usar na comunicação escrita clareza e objetividade. 
 
 Evitar o uso abusivo de termos técnicos, siglas e jargões. 
 
 Na comunicação oral ser claro e objetivo, sempre verificando se a 
mensagem transmitida foi entendida (feedback). 
 
 Não omitir das partes interessadas informações relevantes, como 
atrasos e outros problemas, os quais acabarão sendo conhecidos por 
fontes não oficiais, com possíveis distorções. 
 
 Cuidados na disseminação de assuntos complexos e controversos, em 
decorrência da possibilidade de gerar conflitos e afetar o andamento 
do projeto. 
 
 
 
100 
 Disponibilizar um canal aberto de comunicação para retirada de 
dúvidas e reclamações. 
 
 Fazer avaliações permanentes das técnicas usadas nas comunicações, 
fazendo atualizações e aperfeiçoamentos constantes, com base nas 
lições aprendidas. 
 
 Usar proatividade nas comunicações, agilizando seus processos. 
 
 Manter constante publicação do andamento das fases do projeto 
(notícias). 
 
Comunicações como vetor das mudanças 
Outro aspecto importante das comunicações é que, quando são bem geridas, 
criam o ambiente propício para mudanças e evolução organizacional. 
 
O processo de comunicação é o principal mecanismo utilizado no 
gerenciamento da mudança organizacional, seja como fomentador da 
mudança em si seja como disseminador das mudanças realizadas ou em 
curso, evitando-se interpretações equivocadas dos objetivos propostos. 
 
A comunicação em projetos 
O gerenciamento das comunicações em projetos irá estabelecer, realizar e 
controlar todo o fluxo de informações do projeto durante seu ciclo de vida, 
sendo vital para seu sucesso. 
 
É importante que todas comunicações em projetos sejam realizadas seguindo 
processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informações corretas 
e completas, colocadas nos momentos adequados à disposição das pessoas 
certas para que realizem suas tarefas, como definido no plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
 
101 
Os processos componentes da área de conhecimentos de gerenciamento das 
comunicações (planejamento, gerenciamento e controle) interagem entre si e 
com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada processo ocorre 
pelo menos uma vez em todos os projetos. 
As atividades de comunicações em projetos têm diversas dimensões, 
podemos citar as seguintes: 
 
 Interna (dentro do projeto) e externa (clientes, outros projetos, o 
público, o governo); 
 
 Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mail, 
discussões); 
 
 Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal 
(com colegas e pares); 
 
 Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial 
(comunicações confidenciais); 
 
 Escrita e oral; e 
 
 Verbal e não verbal (inflexão de voz, linguagem corporal). 
 
Nas próximas aulas veremos como o PMBOK trata o assunto gerenciamento 
das comunicações, mas podemos adiantar que o gerente do projeto gasta 
grande parte do seu tempo se comunicando. 
 
Atividade Proposta 
Faça uma atividade com seus colegas: conte uma história ou um fato a uma 
pessoa e solicite que ele rapasse a história a uma segunda pessoa. Peça que 
esta segunda pessoa conte a uma terceira, e assim sucessivamente, até 
 
 
102 
contabilizar 10 indivíduos. Ao final solicite que a última pessoa te conte o fato.Verifique se a história é a mesma e o que está diferente. Comente no fórum 
para que possamos discutir com os demais alunos. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Como as primeiras sociedades primitivas transmitiam seus conhecimentos, 
antes da utilização de qualquer tipo de símbolo? 
 
a) Por sinais de fumaça. 
b) Por pinturas. 
c) Por meio da fala. 
d) Por símbolos pictográficos. 
e) Por símbolos braile. 
 
Questão 2 
Como podemos relacionar as comunicações com projetos? 
 
a) As comunicações são importantes para aumentar o grau de amizade 
entre o gerente do projeto e sua equipe. 
b) As comunicações são importantes para aumentar o grau de fiscalização 
do gerente do projeto sobre seus fornecedores. 
c) Não há uma relação clara entre projetos e comunicações. 
d) As comunicações são importantes para que as pessoas possam 
entender como realizar as tarefas que lhes são atribuídas. 
e) As comunicações facilitam a interação das pessoas em redes sociais. 
 
 
 
 
 
 
 
103 
Questão 3 
A comunicação para ser efetivada necessita de 04 elementos: 
 
a) Emissor, receptor, veículo e mensagem. 
b) Receptor, emissor, canal e mensagem. 
c) Emissor, receptor, público e canal. 
d) Público, veículo, mensagem e canal. 
e) Audiência, emissor, receptor e mensagem. 
 
Questão 4 
Sobre os processos de comunicação em geral podemos afirmar: 
 
I. A comunicação para ser efetivada necessita de elementos, tais como: 
emissor, receptor, canal e a mensagem. 
II. A comunicação é um processo que envolve a transmissão e a recepção 
de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, 
no qual as informações são decodificadas na fonte e codificadas no 
destino. 
III. A mensagem é transmitida ao receptor por um canal ou meio de 
comunicação. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
104 
Questão 5 
As comunicações em projetos são uma importante área, mas o gerente de 
projetos enfrentará diversos desafios para conseguir uma comunicação eficaz. 
Sobre as comunicações podemos afirmar: 
 
I. Na comunicação o gerente do projeto precisa interagir constantemente 
com grupos muito heterogêneos, o que constitui um fator fácil de ser 
administrado. 
II. A comunicação é uma habilidade, e como toda habilidade é inata à 
pessoa. 
III. A superação das barreiras naturais da comunicação funciona como um 
modo de melhorar fazendo. O que quer dizer que quanto mais o 
gerente do projeto supera obstáculos, mais obstáculos ele encontrará. 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
105 
Questão 6 
A comunicação é uma habilidade, e como toda habilidade precisa e pode ser 
desenvolvida com a prática e com aprimoramentos contínuos. A superação 
das barreiras naturais da comunicação funciona como um modo de melhorar 
fazendo. O que quer dizer que quanto mais o gerente do projeto supera 
obstáculos, mais apto ficará no trato com as técnicas de comunicação. São 
consideradas barreiras da comunicação, exceto: 
 
a) Barreiras de religião. 
b) Barreiras de conhecimento. 
c) Barreiras comportamentais. 
d) Barreiras organizacionais. 
e) Barreiras técnicas. 
 
Questão 7 
Barreiras comportamentais são representadas por diversos fatores, exceto: 
 
a) Pelo despreparo para lidar com o processo oral ou escrito de 
comunicação. 
b) O uso de linguagem técnica familiar a todos os envolvidos. 
c) A falta de conhecimento do assunto a ser comunicado. 
d) A sobrecarga de informações. 
e) O uso de equipamentos e tecnologias não dominados pelo emissor 
e/ou receptor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
106 
Questão 8 
O receptor é o destinatário da mensagem, que recebe a informação e a 
interpreta. Se a percepção e compreensão da mensagem que lhe foi 
transmitida acontecerem como o emissor pretendia, o processo de 
comunicação alcançará seu objetivo e alcançará sucesso. Podemos dizer que 
contribui para melhor compreensão da mensagem pelo receptor os seguintes 
tópicos, exceto: 
 
a) Familiaridade com os tópicos da mensagem. 
b) A receptividade do receptor com os tópicos da mensagem. Boa 
vontade de entender o que foi dito. 
c) A relação de confiança com o emissor. 
d) A clareza e precisão daquilo que é emitido. 
e) O ruído da mensagem. 
 
Questão 9 
Barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo de 
comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre 
emissor e receptor. Essas barreiras podem ser, exceto: 
 
a) Econômicas. 
b) De conhecimento. 
c) Comportamentais. 
d) Organizacionais. 
e) Técnicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
107 
Questão 10 
As barreiras às comunicações existem e devem ser combatidas. Sobre as 
ações possíveis de serem tomadas no sentido de mitigar as barreiras às 
comunicações, podemos afirmar: 
 
I. Usar clareza e objetividade na comunicação escrita. 
II. Disponibilizar um canal restrito de comunicação para a retirada de 
dúvidas e registro de reclamações. 
III. Ser claro e objetivo, sempre verificando se a mensagem transmitida foi 
entendida (feedback). 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
108 
Questão 11 
As barreiras às comunicações existem e o gerente do projeto não pode 
simplesmente conviver com elas, precisa agir no sentido de mitigar esses 
obstáculos. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) para as medidas que poderão 
ser adotadas pelo gerente do projeto para aumentar as chances das 
informações serem mais bem compreendidas. 
 
I. Usar na comunicação escrita clareza e objetividade. ( ) 
II. Uso indiscriminado de termos técnicos, siglas e jargões. ( ) 
III. Ter cuidados na disseminação de assuntos complexos e controversos, 
em decorrência da possibilidade de gerar conflitos e afetar o 
andamento do projeto. ( ) 
IV. Fazer avaliações esporádicas das técnicas usadas nas comunicações, 
fazendo atualizações e aperfeiçoamentos ocasionais, com base nas 
lições aprendidas. ( ) 
 
A opção que representa a resposta correta é: 
a) V-F-V-F 
b) V-V-V-V 
c) F-F-F-F 
d) V-V-F-V 
e) F-V-F-V 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109 
Questão 12 
Muitas vezes a comunicação deixa de efetivar-se por barreiras, “obstáculos”, 
que restringem a sua eficácia, os quais podem estar ligados ao emissor, ao 
receptor, ou a ambos, ou ainda a interferências presentes no canal de 
comunicação. A respeito desse assunto podemos afirmar: 
 
a) Podemos entender que as limitações de ordem emocional constituem-
se em barreiras às comunicações. 
b) Podemos entender que a incapacidade dos interlocutores para abordar 
determinados temas considerados por demais ameaçadores 
constituem-se em barreiras às comunicações. 
c) Podemos entender que as diferenças de gênero constituem-se em 
obstáculos às comunicações. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 13 
Como o processo de comunicação auxilia no gerenciamento da mudança 
organizacional? 
 
a) Propicia uma grande interação social entre as pessoas. 
b) Facilitando as comunicações eletrônicas. 
c) Disseminando as mudanças realizadas ou em curso, evitando-se 
interpretações equivocadas dos objetivos propostos. 
d) Integrando a qualidade com os custos. 
e) Esclarecendo os clientes dos seus direitos. 
 
 
 
110 
Questão 14 
Sobre a comunicação em projetos podemos afirmar: 
 
I. O gerenciamento das comunicações em projetos irá estabelecer, 
realizar e controlar todo o fluxo de informações do projeto durante seu 
ciclo de vida, sendo vital para seu sucesso. 
II. É importante que todas comunicaçõesem projetos sejam realizadas 
seguindo processos organizados e disciplinados, capazes de gerar 
informações corretas e completas, colocadas nos momentos adequados 
à disposição das pessoas certas para que realizem suas tarefas, como 
definido no plano de gerenciamento do projeto. 
III. Os processos componentes da área de conhecimento de 
gerenciamento das comunicações interagem entre si e com as demais 
áreas de conhecimento, definidas no PMBOK. 
 
É(São) certa(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
111 
Questão 15 
As atividades de comunicações em projetos têm diversas dimensões, 
podemos citar as seguintes: 
I. Formal (e-mail, discussões) e informal (relatórios, memorandos, 
instruções). 
II. Vertical (com colegas e pares) e horizontal (nos níveis superiores e 
inferiores da organização). 
III. Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial 
(comunicações confidenciais). 
 
É(São) certa(s) a(s) afirmativa(s): 
a) III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) I e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Notas: 
 Feedback é uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar 
resposta a um determinado pedido ou acontecimento. Em alguns 
contextos a palavra feedback pode significar resposta ou reação. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
GIDO, Jack. Gestão de projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learning, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 
 
 
112 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor. 
Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. 
Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
113 
Introdução 
Como assegurar que as informações sejam geradas, coletadas, distribuídas, 
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada? 
 
A área de conhecimento de comunicações em projetos tem essa função, e 
será por intermédio do planejamento, execução e controle das comunicações 
que essas atividades serão asseguradas. 
 
O gerenciamento das comunicações é fundamental para o sucesso do projeto 
e normalmente toma grande parte do tempo do gerente do projeto. O 
desenvolvimento de um plano de comunicações é o ponto de partida do 
gerenciamento, o qual terá por base as necessidades informacionais das 
partes interessadas. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender que projetos bem-sucedidos são obtidos por uma combinação 
de decisões, ações e estratégias eficazes bem comunicadas; 
2. Compreender como funciona a dinâmica do processo de planejamento 
do gerenciamento das comunicações; e 
3. Conhecer os principais elementos do plano de comunicação do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
114 
Conteúdo 
Considerações iniciais 
Planejar as comunicações é o processo de determinar as necessidades de 
informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de 
comunicação coerente e adequada a essas necessidades. 
 
O processo “planejar o gerenciamento das comunicações” responde às 
necessidades de informações e comunicação das partes interessadas; por 
exemplo, quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, 
como serão fornecidas e por quem. 
 
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as 
informações, as necessidades em si e os métodos de distribuição variam 
muito. A identificação das necessidades de informações das partes 
interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas 
necessidades são fatores importantes para o sucesso do projeto. 
 
O planejamento inadequado das comunicações poderá causar problemas, tais 
como: atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações 
confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas 
das partes interessadas necessárias. 
 
Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato 
correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Já o termo 
comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são 
necessárias. 
 
Projetos bem-sucedidos são obtidos por meio de uma combinação de 
decisões, ações e estratégias eficazes. Eles raramente são executados por um 
indivíduo trabalhando num vácuo, mas por equipes de indivíduos com vários 
papéis e responsabilidades que se relacionam com vários grupos ou pessoas 
 
 
115 
interessadas nos resultados do projeto (stakeholders), pertencentes a 
diversas áreas da própria empresa ou a diferentes organizações. Manter esses 
indivíduos ou grupos totalmente informados e alinhados com o projeto é um 
desafio que somente pode ser superado com o uso de um conjunto de 
estratégias de comunicação cuidadosamente elaboradas, criativas e, ao 
mesmo tempo, práticas. 
 
Componentes do processo de comunicações 
O processo de planejamento do gerenciamento das comunicações possui 
entradas, os insumos, ferramentas e técnicas, utilizadas para agregar valor às 
entradas e as saídas, resultados do processo. Muitos desses componentes do 
processo já foram explicados em aulas anteriores, em outras áreas de 
conhecimento. Vamos estudá-los agora com o enfoque do gerenciamento das 
comunicações. 
 
 Entradas 
 Plano de gerenciamento do projeto – é a principal referência do 
gerente do projeto, descrevendo como todos os processos das 
áreas de conhecimentos serão executados, controlados, 
monitorados e encerrados. 
 
 Registro das partes interessadas – relaciona as partes 
interessadas com seus interesses e influências. Este assunto foi 
tema da aula sobre identificação dos stakeholders. 
 
 Fatores ambientais da empresa – todos os fatores ambientais da 
empresa são usados como entradas para esse processo, uma 
vez que a comunicação precisa ser adaptada ao ambiente do 
projeto. 
 
 
 
116 
 Ativos de processos organizacionais – todos os ativos de 
processos organizacionais são usados como entradas para o 
processo de planejar o gerenciamento das comunicações. Entre 
eles, as lições aprendidas e as informações históricas são 
particularmente importantes porque podem fornecer uma visão 
melhor tanto das decisões tomadas em relação a questões de 
comunicação como dos resultados dessas decisões em projetos 
anteriores semelhantes. Assim, podem ser usadas com 
orientações para planejar as atividades de comunicação para o 
projeto atual. 
 
 Ferramentas e técnicas 
 Análise dos requisitos de comunicação. Esta análise determina 
os requisitos (ou fatores-chaves) de informações das partes 
interessadas do projeto. Esses requisitos são fundamentais para 
a eficácia do processo e são definidos com a combinação do tipo 
e do formato das informações necessárias com uma análise do 
valor dessas informações. Em decorrência, os recursos do 
projeto serão gastos apenas na comunicação de informações 
que contribuam para o êxito ou quando a falta de comunicação 
possa ocasionar falhas. A ideia básica é identificar os interesses 
específicos das partes interessadas-chaves, de modo a preparar 
uma boa estratégia e um bom plano de comunicação. 
 
O gerente de projetos tambémdeve considerar o número de canais ou 
caminhos de comunicação em potencial como um indicador da complexidade 
de comunicações do projeto. O número total de canais de comunicação em 
potencial é n(n-1)/2, em que n representa o número de partes interessadas. 
Por exemplo, num projeto com 10 partes interessadas, teríamos 45 canais de 
comunicação em potencial. Um componente fundamental do planejamento 
das comunicações reais do projeto, portanto, é determinar e limitar quem se 
comunicará com quem e quem receberá cada informação. 
 
 
117 
As informações que normalmente são usadas para determinar os requisitos de 
comunicação do projeto incluem: 
 
 Organogramas; 
 Organização do projeto e relacionamentos de responsabilidade das 
partes interessadas; 
 Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto; 
 Necessidades de informações internas (como comunicação entre 
organizações); 
 Necessidades de informações externas (como comunicação com a 
mídia, o público ou fornecedores); e 
 Informações do registro das partes interessadas e da estratégia de 
gerenciamento das partes interessadas. 
 
Tecnologias de comunicação 
Os métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas 
do projeto variam: de conversas rápidas a longas reuniões; documentos 
escritos ou documentos com acesso on-line, entre outros. 
Os seguintes fatores podem afetar o projeto no aspecto relativo às 
tecnologias de comunicação utilizadas: 
 
 Urgência da necessidade de informações – projetos que precisam de 
informações rápidas e constantes para garantir o seu sucesso. Por 
exemplo, o gerente do projeto precisa decidir se relatórios impressos 
emitidos periodicamente são suficientes ou se há necessidade da 
informação estar disponível on-line. 
 
 Disponibilidade da tecnologia – dependendo da situação, pode ser que 
ainda não exista tecnologia disponível a um custo razoável para 
transmitir a informação. Por exemplo, a transmissão de informações de 
locais inóspitos, como desertos, florestas, oceanos, é muito cara e 
 
 
118 
pouco acessível para a grande maioria das pessoas. Há também a 
questão referente a se a parte interessada possui acesso a tecnologia 
selecionada. 
 
 Equipe do projeto – é necessário saber se a equipe do projeto formada 
tem experiência e conhecimento suficiente para utilizar os sistemas de 
comunicações propostos. 
 
 Duração do projeto – dependendo da duração do projeto novas 
tecnologias de comunicação poderão surgir. O gerente do projeto 
precisa acompanhar esta evolução. 
 
 Ambiente do projeto – a maneira como a equipe do projeto trabalha 
também definirá a tecnologia usada: trabalham com contato direto ou 
em ambiente virtual. 
 
Modelos e métodos de comunicação 
Os modelos mostram como as informações são enviadas e recebidas. Seus 
componentes são: codificação, mensagem e feedback (resposta), meio 
(ou canal), ruído e decodificação. 
 
A ação de confirmação da mensagem significa que o receptor recebeu a 
mensagem, não necessariamente que concordou com ela. A resposta ou 
feedback significa que o receptor decodificou, entendeu e está respondendo 
a mensagem. 
 
O emissor é o responsável por tornar as informações claras e completas, para 
entendimento do receptor. O receptor deverá garantir que as informações 
sejam recebidas integralmente, compreendidas corretamente e 
confirmadas. 
 
 
 
119 
Os ruídos são decorrentes de diferenças culturais, nível de instrução, excesso 
de informações, linguagem, desconhecimento do assunto ou diferenças 
sociais. Representam obstáculos à eficácia da comunicação. 
Métodos de comunicação em projetos. O gerente do projeto decidirá, 
com base nos requisitos de comunicação, quais métodos de comunicação 
serão utilizados no projeto. De um modo geral, temos os seguintes métodos 
de comunicação: 
 
 Comunicação interativa – realizado entre duas ou mais partes, com 
troca de informações multidirecionais. Exemplos: reuniões, 
videoconferências, ligações telefônicas, chats, etc. 
 
 Comunicação ativa (push) – usada para transmitir informações para 
destinatários específicos, os quais necessitam saber a informação. Não 
verifica se o destinatário recebeu ou compreendeu a informação. 
Exemplos: cartas, e-mail, memorandos, relatórios, comunicados de 
imprensa, etc. 
 
 Comunicação passiva (pull) – usada para volumes muito grandes de 
informações ou para um público muito numeroso. Requer que os 
destinatários acessem o conteúdo a seu próprio critério. Exemplos: 
sites da internet e intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, 
etc. 
 
 Saídas 
Como saídas principais temos a atualização dos documentos do projeto e o 
plano de gerenciamento das comunicações, o qual detalharemos um pouco 
mais. 
 
 O plano de gerenciamento das comunicações: é um plano auxiliar do 
plano de gerenciamento do projeto. Pode ser formal ou informal, 
 
 
120 
altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das 
necessidades do projeto. 
 
 O desenvolvimento de um plano de comunicação eficaz deve ter como 
objetivo atingir os seguintes propósitos: 
 
 Assegurar que as informações importantes cheguem às partes corretas 
nos prazos adequados; 
 
 Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes de 
andamento programados e consistentes; 
 
 Gerar entusiasmo e empolgação para com o projeto; 
 
 Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças; 
 
 Oferecer um processo específico para feedback e resolução de 
conflitos; 
 
 Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração. 
 
De um modo geral, qualquer plano deve observar os seguintes aspectos 
básicos: 
 Propósito – os objetivos da comunicação do projeto. 
 Métodos – os mecanismos e formatos da comunicação. 
 Frequência – o momento (data e evento) das atividades formais da 
comunicação. 
 
A definição da estratégia do plano de comunicações depende do 
entendimento da natureza do projeto e dos seus requisitos de comunicação. 
O enfoque do plano de comunicação deve variar em função das necessidades, 
complexidade e porte do projeto. 
 
 
121 
 
 As atividades formais de comunicação terão importância maior em 
grandes projetos no plano corporativo do que em projetos internos 
departamentais, que têm foco mais limitado e um número muito menor 
de participantes. 
 
 O gerente do projeto não deve impor aos interessados as informações 
que estes devem receber; ao contrário, deve planejar a comunicação 
levando em conta o que os interessados desejam receber. Ao planejar 
as comunicações, deve identificar as necessidades de informações e 
discutir o plano com os interessados, de forma que este seja o mais 
aderente possível às suas necessidades no que se refere ao nível de 
detalhamento de informações, mídia, periodicidade, etc. 
 
 O plano constituirá uma seção do plano de gerenciamento do projeto, 
definindo todo o planejamento do gerenciamento da comunicação por 
meio de um documento de fácil entendimento, o qual incluirá: 
 
 Os procedimentos para a coleta das informações do projeto; 
 
 Local onde as informações coletadas serão armazenadas e como serão 
compartilhadas; 
 
 Lista de distribuição de informações, na qual constará quem produziu, 
para que parte interessada será destinada e em que formato e com 
que frequência será enviada; 
 
 Modelos padronizados a serem usados na comunicação; 
 
 Cronograma com a periodicidade de cada informação distribuída e a 
pessoa responsável pela sua geração; 
 
 
 
122 
 Cronograma das reuniões a serem realizadas. 
 
 O gerente do projeto está no centro de toda a comunicação. Obter a 
informação certa na hora certa é fundamental para o sucesso do 
projeto. Com informação atualizada é possível preparar relatórios 
quase automaticamente e boa documentação significa menos 
discussões e conflitos.Assim, um plano bem estruturado e 
compreensível pode trazer muita economia de tempo, energia e 
preocupações para o gerente do projeto e sua equipe. 
 
Em linhas gerais, a estrutura básica do plano de gerenciamento das 
comunicações deverá conter no mínimo os seguintes elementos: 
 
 Partes interessadas. 
 Mensagens customizadas. 
 Método adequado de comunicar cada mensagem. 
 Pessoa responsável pela comunicação. 
 Esquema de tempo da comunicação. 
 
O gerenciamento do projeto requer um considerável grau de integração e um 
controle das interfaces com muitos grupos e pessoas. O gerente do projeto 
precisa interagir com todas essas partes interessadas, as quais podem 
representar um papel significativo no alcance dos objetivos do projeto. As 
interfaces com as partes interessadas precisam ser eficazes para ganhar a sua 
confiança e garantir a sua cooperação. A ideia básica é criar um verdadeiro 
“espírito” de equipe, em que cada um ajuda a otimizar a contribuição dos 
outros para o sucesso do projeto. Nesse contexto, o processo de comunicação 
é o principal recurso que o gerente do projeto utiliza para gerenciar o seu 
relacionamento com as partes interessadas. 
 
Em síntese, o plano precisa definir, com base na análise das partes 
interessadas, o que se pretende enviar/receber, em termos de informação, 
 
 
123 
para ou das partes interessadas, e sob que formato e mídia de comunicação. 
O desenvolvimento da mensagem deve ser feito, na medida do possível, em 
função do tempo e recursos disponíveis, de forma customizada, visando a 
uma maior eficiência, mas fundamentalmente a uma melhor eficácia no 
cumprimento da estratégia de comunicação do projeto. Um modelo simples 
de plano pode ser obtido com a matriz sugerida a seguir: 
 
Preparado o plano, o próximo passo será colocá-lo em execução, assunto da 
próxima aula. 
 
Atividade Proposta 
Verifique na organização na qual você trabalha quais são os principais canais 
e tecnologias de comunicação utilizados e faça um levantamento se todos os 
utilizadores têm total domínio deles. Talvez você tenha algumas surpresas ao 
final da pesquisa. Conte-nos o que concluiu no fórum para discutirmos com os 
demais alunos. 
 
 
 
 
 
 
 
124 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
 
Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato 
correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Qual dos 
procedimentos abaixo não atende à eficácia das comunicações? 
 
a) Realização de reuniões. 
b) Estimular a comunicação informal. 
c) Estabelecer comunicação formal. 
d) Videoconferências. 
e) Fatores de risco do projeto. 
 
Questão 2 
Ativos de processos organizacionais em geral são usados como entradas para 
o processo de planejamento do gerenciamento das comunicações. Quais dos 
seguintes ativos são de particular importância como entradas desse processo? 
 
a) Lições aprendidas e informações históricas. 
b) Procedimentos para aprovar e emitir autorizações de trabalho. 
c) Procedimentos de controle de riscos. 
d) Políticas de segurança e saúde. 
e) Metodologia para tratamento do risco. 
 
Questão 3 
As atividades que mais tomam o tempo do gerente do projeto são: 
 
a) Administrativas. 
b) De planejamento dos custos. 
c) De aceitação do escopo junto ao patrocinador. 
d) De comunicações. 
e) De identificação de riscos. 
 
 
125 
Questão 4 
Sobre o planejamento do gerenciamento das comunicações em projetos 
podemos afirmar: 
 
I. É o processo de determinar as necessidades de informação das partes 
interessadas no projeto. 
II. Permite definir uma abordagem de comunicação coerente e adequada 
às necessidades de informação das partes interessadas. 
III. Responde parcialmente às necessidades de informação e comunicação 
das partes interessadas. É necessário também um relacionamento 
pessoal com todas as partes interessadas. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
126 
Questão 5 
O planejamento inadequado das comunicações poderá causar: 
 
I. Atraso na entrega de mensagens. 
II. Comunicação de informações confidenciais para o público incorreto. 
III. Falta de comunicação para algumas das partes interessadas 
necessárias. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 6 
A equipe do projeto está com quatro elementos, incluindo você. Em função da 
necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovadas, será 
necessário incluir três novos participantes na equipe. Quantos canais de 
comunicação serão adicionados aos já existentes? 
 
a) 3. 
b) 21. 
c) 15. 
d) 12. 
e) 13. 
 
 
 
 
 
 
 
 
127 
Questão 7 
Durante um animado coffee-break, o gerente do projeto escuta alguns 
comentários provenientes de sua equipe de gerenciamento de que o cliente 
fará uma visita amanhã ao local do projeto, e proporá uma mudança no 
projeto. Isso irá provocar um aumento substancial no projeto na ordem de R$ 
80.000,00. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação? 
 
a) Não verbal. 
b) Formal. 
c) Verbal. 
d) Informal. 
e) Tecnológica. 
 
Questão 8 
Os receptores durante o processo de comunicação podem filtrar as 
informações (criar as barreiras de comunicação) devido aos seguintes 
aspectos, exceto: 
 
a) Cultura. 
b) Desconhecimento do assunto. 
c) Linguagem. 
d) Conflito. 
e) Diferenças sociais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
128 
Questão 9 
Sobre os requisitos de comunicação, fundamentais à preparação do plano de 
comunicação do projeto, podemos afirmar: 
 
I. Esses requisitos são fundamentais para a eficácia do processo. São 
definidos com a combinação do tipo e do formato da informação 
necessária, acrescida de uma análise do valor efetivo dessa 
informação. 
II. A análise dos requisitos de comunicação permite assegurar que os 
recursos do projeto serão gastos apenas na comunicação de 
informações que contribuam para o êxito do projeto, ou quando a falta 
das informações possa ocasionar falhas. 
III. Estes requisitos são os mesmos requisitos do escopo do projeto. 
 
É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 10 
São métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas, 
exceto: 
 
a) Conversas. 
b) Reuniões. 
c) Documentos escritos. 
d) Sinais de fumaça. 
e) Documentos on-line. 
 
 
 
 
129 
Questão 11 
O gerenciamento de reuniões facilita a comunicação de informações entre 
indivíduos. Uma razão legítima para reunir a equipe do projeto em uma 
reunião pode ser: 
 
a) Impressionar a todos com o poder do gerente do projeto. 
b) Prover uma oportunidade para indivíduos discutirem suas indignações 
pessoais. 
c) Apresentar informação do projeto e tomar decisões sobre a direção do 
projeto. 
d) Dar ao time uma chance de conversar sobre sua experiência. 
e) Proporcionar um momento para os amigos conversarem. 
 
Questão 12 
O plano de gerenciamento das comunicações é criado para: 
 
a) O patrocinador do projeto. 
b) O time ou equipe do projeto. 
c) O gerente do projeto. 
d) As partes interessadas no projeto. 
e) O patrocinador do projeto. 
 
Questão 13 
O que, em síntese, plano de gerenciamento das comunicações precisa definir? 
 
a) O que se pretende enviar em termos de informação para os clientes. 
b) O que se pretende enviar em termos de informação para o Governo. 
c) O que se pretende enviar/receber, em termos de informação, para ou 
das partes interessadas, e sob que formato e mídia de comunicação. 
d) O que se pretende receber em termos de informação do patrocinador. 
e) O que se pretende receber em termos de informação dos clientes. 
 
 
 
130 
Questão 14 
Fatoresque podem afetar o projeto no aspecto relativo às tecnologias de 
comunicação utilizadas, exceto: 
 
a) Urgência da necessidade da informação. 
b) Movimentos sociais. 
c) Disponibilidade da tecnologia. 
d) Conhecimento e experiência da equipe do projeto. 
e) Duração do projeto. 
 
Questão 15 
A ação de confirmação e entendimento da mensagem significa que o receptor 
recebeu a mensagem, não necessariamente que concordou com ela. Como se 
chama esta ação? 
 
a) Feeling good. 
b) Feelings. 
c) Empatia. 
d) Simpatia. 
e) Feedback. 
 
Notas: 
 Eficiência – é atingir o resultado com um mínimo de perda de recursos, 
isto é, fazer o melhor uso possível dos recursos disponíveis. 
 
 Eficácia – alcançar os resultados planejados. Alcançar os objetivos, 
alcançar a meta. 
 
 Requisito – condição ou exigência indispensável para um fim. 
 
 
 
131 
 Canal de comunicação – é sempre usado amplamente. De forma geral, 
é como a mensagem chegará ao alvo. Por exemplo: A mensagem será 
feita no canal eletrônico, canal impresso, canal interno e externo etc. 
 
 Meio de comunicação – é o tipo, é uma especificação do canal. Por 
exemplo: no canal eletrônico, temos a TV, rádio, cinema, etc. No canal 
impresso, a revista, o jornal, etc. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
GIDO, Jack. Gestão de projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learning, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor. 
Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
 
 
132 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. 
Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
133 
Introdução 
Feito o planejamento das comunicações, chegou a hora de colocá-lo em 
prática. 
 
O gerenciamento das comunicações é o processo de criação, coleta, 
distribuição, armazenamento, recuperação e disposição final das informações 
do projeto de acordo com o plano elaborado. 
 
A principal vantagem deste processo é que ele permitirá um eficiente fluxo da 
comunicação entre emissor e receptor, tornando-a eficaz. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender como o processo de gerenciamento das comunicações é 
executado; 
2. Conhecer as técnicas de distribuição da informação; 
3. Compreender como as metodologias de comunicação se relacionam 
para transmitir a informação de maneira eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
134 
Conteúdo 
Considerações iniciais 
À medida que ocorre a fase de execução do projeto, também está sendo 
realizada a implantação do gerenciamento das comunicações, por meio das 
ações previstas no plano de comunicação. 
 
Na fase de execução da comunicação é que ocorre na prática a distribuição 
da informação, a qual envolve colocar no momento oportuno as informações 
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme 
planejado. As solicitações de informações não previstas no planejamento 
também devem ser atendidas. 
Será durante a execução das comunicações que surgirão a maior parte dos 
problemas a serem solucionados. 
 
O maior desafio em comunicação pode ser a manutenção das informações 
sempre disponíveis. 
 
A coleta, a sistematização e a distribuição das informações apropriadas 
durante o projeto são também um grande problema para o gerente e sua 
equipe, que devem ter disciplina e persistência nessa prática. 
 
Processo de Gerenciamento de Projetos 
Assim como nos demais processos do gerenciamento de projetos, no 
processo gerenciar comunicações também teremos entradas, ferramentas, 
técnicas e saídas. 
 
Entradas: 
 Plano de gerenciamento das comunicações é uma das saídas do 
processo Planejar o gerenciamento das comunicações. Esse plano 
descreve como os processos de comunicação serão gerenciados desde 
a identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto. 
 
 
135 
Ele é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto e 
deve ser um documento de fácil entendimento. 
 
 Relatórios de desempenho do trabalho – são usados para 
distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, 
devem estar disponíveis antes das reuniões do projeto e devem ter o 
máximo de precisão e atualização possível. Também contém 
informações sobre as previsões do projeto. 
 
As previsões são atualizadas e informadas com base nas medições de 
desempenho efetivo ou dados passados, fornecidas durante a execução do 
projeto. 
 
O gerente de projeto deve usar seu poder de síntese, já que a maioria das 
partes interessadas, principalmente os executivos, não irão ler relatórios 
muito extensos. Em determinados projetos, é comum a utilização de relatório 
mais resumido para determinado grupo e um mais detalhado para outro. 
 
Os relatórios mais simples devem conter pelo menos as informações do 
desempenho, como percentual concluído, ou indicadores de cada área de 
conhecimento (escopo, prazo, custo e qualidade). 
 
 Fatores ambientais – representam a cultura, estrutura e processos 
organizacionais; padrões governamentais; infraestrutura existente; 
condições do mercado; fornecedores e sua reputação; desempenhos 
anteriores, dentre outros. São fatores internos ou externos que podem 
influenciar o sucesso do projeto. Estes fatores são entradas em 
praticamente todos os processos. 
 
 Ativos de processos organizacionais - são os ativos relacionados 
aos processos da empresa que podem impactar no sucesso do projeto. 
No caso das comunicações, os ativos que podem influenciar o processo 
 
 
136 
de gerenciamento das comunicações incluem, dentre outros, os 
seguintes: 
 
 Políticas, procedimentos e orientações relativas à distribuição de 
informações; 
 Modelos para transmissão e recepção de informações; 
 Informações históricas e lições aprendidas. 
 
Ferramentas e Técnicas: 
As informações do projeto podem ser distribuídas usando várias ferramentas, 
técnicas e tecnologias. 
 
 Tecnologias de comunicação – podem variar significativamente, 
dependendo dos seguintes fatores: 
 Urgência da informação – há necessidade da informação imediata ou 
poderá ser feita a atualização periódica; 
 Tecnologia disponível – os sistemas existentes são adequados ou 
exigem mudanças; 
 Experiência da equipe – poderá ser necessário treinamento e 
capacitação para adotar determinada tecnologia; 
 Duração do projeto – ao longo do tempo a tecnologia evolui. Projetos 
com longa duração poderão ficar com suas tecnologias de 
comunicação defasadas ao longo do tempo; 
 Ambiente do projeto – há a necessidade da presença física dos 
membros do projeto ou reuniões virtuais atendem ou efeito esperado?. 
 
Técnicas de distribuição da informação 
As informações dos projetos devem estar disponíveis no momento certo, no 
formato correto e consistente. O compromisso dos envolvidos em adequar-se 
ao modelo, utilizar efetivamente as ferramentas e tecnologias e manter as 
 
 
137 
informações atualizadas é imprescindível ao sucesso de qualquer plano de 
comunicação. 
 
Atualmente existe uma abundância de soluções tecnológicas, a custos muito 
baixos, que pode auxiliar muito nas comunicações: 
 
 Aplicativostipo MS-Office ou OpenOffice para distribuição de 
informações sobre o gerenciamento e andamento das etapas do 
projeto; 
 E-mail; 
 Voip; 
 Programas para chat; 
 Programas para videoconferência; 
 Gerenciamento eletrônico de documento (GED); 
 Internet e intranet. 
 
Caso os aplicativos em uso ou que possam ser adquiridos pela organização 
não implementem todas as funcionalidades desejadas, podem-se desenvolver 
internamente nas empresas aplicações que permitam a criação e uso de 
bancos de dados de conhecimento, englobando: 
 
 A base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas; 
 Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos; 
 A base de dados financeiros; 
 Arquivos do projeto; 
 Qualquer outra base de dados relevantes para o gerenciamento do 
projeto. 
 
É importante que o gerente do projeto tenha em mente que a tecnologia por 
si só não garantirá as melhores comunicações. Existe o mito de que a equipe 
que possui as melhores ferramentas eletrônicas do mercado para documentar 
o projeto tem também a melhor comunicação. Tal raciocínio é baseado na 
 
 
138 
ideia de que a tecnologia sozinha é suficiente para realizar a melhor opção de 
coleta, armazenagem e distribuição das informações do projeto. Apesar de ter 
enorme importância, a tecnologia não é capaz de sintonizar a comunicação do 
projeto aos seus objetivos e, assim, fazer com que suas atividades sejam 
desenvolvidas por meio das melhores técnicas e com a máxima cooperação 
entre as partes interessadas. É necessário muito mais que só a tecnologia. 
 
É comum observar empresas à procura do melhor software para dar conta do 
gerenciamento da documentação do projeto sem, ao menos, entender qual o 
melhor processo de comunicação para ela. Muitas vezes tal processo nem 
está definido e a expectativa é a de que o próprio software desempenhe esse 
papel. 
Para se implantar uma solução eletrônica eficaz, que realmente contribua 
para a comunicação entre as diversas pessoas envolvidas com o projeto, é 
preciso entender como se quer implementar os seus processos. Para isso é 
preciso identificar o tipo de processo que será utilizado na comunicação. 
A título de exemplo podemos identificar três tipos de processo de 
comunicação e com base neles definir soluções tecnológicas mais adequadas: 
 
 Sob demanda (ad hoc) – pouco padronizada, onde cada membro da 
equipe tem liberdade para definir o formato da documentação; 
 
 Centralizado – necessidade de documentação padronizada e níveis de 
visibilidade bem definidos; 
 
 Colaborativo – voltado para o trabalho em equipe, com 
interdependência de atividades e informações. 
 
Outro aspecto que deve ser levado em conta pelo gerente do projeto quanto 
às tecnologias a serem utilizadas diz respeito à funcionalidade dos softwares 
utilizados. Há programas e sistemas prontos com muitas opções, porém pode 
 
 
139 
ser que não sejam os mais adequados ao projeto por não possuírem 
exatamente aquilo que se precisa deles. 
 
Modelos de Comunicação 
Modelos de comunicação são as formas como a informação transita do 
emissor para o receptor. Há várias teorias e modelos de comunicação, mas 
vamos nos ater ao modelo clássico que possui os seguintes elementos: 
 
 Emissor: quem emite a mensagem, quem está enviando uma 
mensagem; 
 Receptor: quem recebe a mensagem; 
 Mensagem: aquilo que está sendo comunicando; 
 Código: programa ou instrução que cria e depois controla a relação 
entre significante (palavra) e significado (conteúdo); 
 Repertório: cultura, valores, experiência, conhecimento; 
 Canal ou meio: todo elemento físico usado para transportar ou 
conduzir a mensagem até o receptor; 
 Ruídos: interferência de ordem física, psicológica ou cultural. 
 
Um dos principais objetivos da comunicação é evitar os ruídos, os quais 
impedem ou dificultam o perfeito entendimento pelo receptor. São causas 
frequentes de ruídos nas comunicações: 
 
 Uso de gírias ou jargões; 
 Repertório restrito do receptor; 
 Fatores emocionais; 
 Má interpretação das palavras; 
 Distância física; 
 Excesso de informação; 
 Muitos elos na cadeia. 
 
 
 
140 
Como evitar os ruídos na comunicação? Vejamos algumas medidas a serem 
adotadas pelo gerente do projeto para evitar ou minimizar os ruídos: 
 
 Conhecimento do código pelo emissor e receptor; 
 Uso de códigos sem ambiguidades; 
 O emissor deve conhecer o repertório do receptor; 
 Conhecimento do assunto a ser tratado pelo emissor; 
 Codificar a mensagem de modo que ela seja atraente ao receptor e 
propicie a resposta esperada. 
 
Metodologias de comunicação e sua relação com a transmissão 
eficaz da informação 
Métodos de comunicação são as maneiras como as informações são 
distribuídas às partes interessadas. Reuniões, conferências de vídeo e áudio, 
conversas por computador, documentos por escrito e outros modos são 
alguns exemplos destes métodos. 
 
O gerente do projeto decidirá com base nos requisitos de comunicações quais 
métodos de comunicações serão usados no projeto, como e onde. 
Os métodos de comunicação podem ser classificados da seguinte forma, 
segundo o Guia PMBOK: 
 
 Comunicação interativa – entre duas ou mais partes que estão 
realizando uma troca de informações em várias direções. Inclui 
reuniões, telefonemas, videoconferências. É a melhor maneira de 
garantir o entendimento de todos os participantes sobre os temas 
tratados. 
 
As reuniões, devido a sua importância como um poderoso método de 
comunicação, merecem destaque. 
 
 
 
141 
Uma reunião é um encontro entre pessoas, organizado e dirigido segundo 
regras de participação conhecidas por todos e que visa, por meio de troca de 
ideais e opiniões, coletar subsídios, apresentar ideias, definir novos métodos 
ou propor soluções para problemas, para que se formulem alternativas e se 
tomem decisões a respeito desses problemas. Em projetos podemos ter as 
seguintes reuniões, associadas ao seu ciclo de vida: 
 
 Reunião de partida (kick-off meeting) – formaliza e dá início ao 
projeto. Define o planejamento no início do ciclo de vida do projeto. 
Ajuda na formação de consenso, estimula o engajamento e integração 
da equipe, ajudando a quebrar a inércia inicial. Normalmente realiza-se 
um primeiro encontro com a equipe interna para se abordar aspectos 
mais técnicos de integração, comunicação e funcionamento do projeto 
e depois uma reunião mais formal com as demais partes interessadas 
para tratar de apoio, formas de acompanhamento, registro e prazo de 
entrega. 
 
 Reunião de acompanhamento (follow-up meeting) – ocorrem 
periodicamente e servem para acompanhar e verificar o andamento do 
projeto. É feito um relato quantificado do status dos principais marcos 
do projeto, com a apresentação de fatos e informações relevantes que 
permitam a análise e acompanhamento do seu desenrolar, bem como 
de propostas de solução para problemas levantados. 
 
 Reunião para registro e acompanhamento de problemas – durante a 
execução e controle dos projetos, o gerente e a equipe irão se deparar 
com problemas que devem ser identificados e tratados pelos 
profissionais envolvidos. Geralmente os profissionais de projetos 
identificam e delegam a solução desses problemas durante as reuniões 
de acompanhamento. Os problemas identificados devem ser 
documentados em atas ou memórias, e podem conter itens de ação e 
também novos riscos identificados. O registro dessas decisões e dos 
 
 
142 
encaminhamentos resultantes é fator extremamente importante para a 
comunicação do projeto. 
 
 Reunião para registro de lições aprendidas – uma lição aprendida 
corresponde ao conhecimento ou entendimento obtido por experiência, 
a qual poderá ser negativa ou positiva. De acordo como o Guia 
PMBOK, “lições aprendidas se referem à aprendizagem obtida no 
processo de realização do projeto”. As liçõesaprendidas devem ser 
capturadas e registradas para uso futuro, em situações similares, para 
tomada de decisão ou execução de atividades do projeto. Em projetos 
devem-se propiciar não só a reflexão sobre as lições aprendidas e seu 
registro, mas também a sua guarda sistematizada que permita 
recuperação posterior para uso e compartilhamento como base de 
conhecimento para projetos futuros ou em curso. 
 Reunião para registro e acompanhamento de mudanças – os pedidos 
de mudanças devem ser formalizados e registrados em instrumentos 
apropriados de solicitação de mudanças. As mudanças serão analisadas 
quanto ao impacto no projeto e submetidas a um comitê de gestão de 
mudanças. A equipe do projeto deve fazer o registro das solicitações 
das mudanças e do resultado da análise. 
 
 Reunião para registro e acompanhamento de ações corretivas e 
preventivas – durante o controle e monitoramento, várias ações 
corretivas e preventivas são tomadas para corrigir desvios do projeto 
em relação ao planejado, ou para evitar desvios e problemas como 
prazos, escopo, custos, recursos humanos, qualidade, riscos e 
aquisições. As ações corretivas ou preventivas deverão ser 
documentadas nas atas de reuniões. 
 
 Reunião de encerramento ou entrega do projeto (close out meeting) – 
caracteriza e formaliza o fim do projeto e todo o envolvimento do 
gerente do projeto e sua equipe. É uma reunião com a presença das 
 
 
143 
partes interessadas. Será feita uma síntese do projeto, desde seu início 
até a finalização, com tudo que ficou acertado e aceito. Ao final será 
feita a certificação e aceitação formal do projeto e a respectiva 
prestação de contas. 
 
 Comunicação ativa (push) – encaminhada para destinatários 
específicos. Inclui cartas, memorandos, relatórios, e-mail, fax e 
comunicados de imprensa. Este método garante a distribuição da 
informação, mas não garante que esta chegou ao destino e foi lida ou 
entendida. 
 
 Comunicação passiva (pull) – para grandes volumes de 
informações ou público muito grande. É necessário que os 
destinatários acessem a informação. Exemplos: sites da Internet ou 
intranet; e-learning e repositório de informações. 
 
 Sistemas de gerenciamento de informações – são os 
responsáveis pelo trânsito da informação do emissor para o receptor. 
Como exemplos podemos citar os sistemas manuais e eletrônicos de 
arquivamento; e-mail; fax; ferramentas colaborativas para auxílio em 
reuniões (pacote Office); tabelas, gráficos, dentre outros. 
 
 Relatórios de desempenho – suas informações devem ser 
adequadas a cada público e dependendo do nível de detalhamento e 
importância, podem variar de um simples relatório a reportes mais 
detalhados. 
 
Saídas 
As saídas são a implementação do plano e correspondem à execução das 
comunicações e correspondem também à atualização dos seguintes 
documentos: 
 
 
144 
 Plano de Gerenciamento do projeto – adequando-o às reais 
necessidades e dificuldades encontradas na execução das 
comunicações. 
 
 Atualizações dos documentos do projeto – à medida que as 
comunicações vão se desenvolvendo há a necessidade de atualizar os 
planejamentos das demais áreas de conhecimento previstas no 
PMBOK. 
 
 Ativos de processos organizacionais - são os ativos relacionados aos 
processos organizacionais que podem impactar no sucesso do projeto. 
Os principais ativos de processos organizacionais a serem atualizados 
são os seguintes: 
 Notificações das partes interessadas – as informações às partes 
interessadas poderão ser pré-selecionadas. 
 
 Relatórios do projeto – podem ser relatórios formais ou informais. 
Estes documentos descrevem o andamento do projeto. 
 
 Diretrizes e políticas organizacionais – como a organização se 
comportará frente a determinadas situações. 
 Feedback das partes interessadas – em relação a aspectos como 
qualidade, custos e prazos. 
 Requisitos de comunicação – poderão alterar-se ao longo do projeto 
em decorrência de novas demandas ou problemas que surjam. 
 Procedimentos para gerenciamento de questões e defeitos – como 
reportar essas situações e com que frequência às partes interessadas. 
 
Analisamos o processo de gerenciamento das comunicações e vimos como é 
possível fazer com que as informações relacionadas ao projeto sejam 
utilizadas de forma estruturada, contribuindo para o gerenciamento do 
 
 
145 
projeto. Veremos a seguir o que liga o planejamento e a execução nas 
comunicações, permitindo seu constante ajuste: o controle. 
 
Atividade Proposta 
Todas as organizações utilizam-se de reuniões como um poderoso método de 
transmissão de informações. Verifique na organização na qual você trabalha 
se as reuniões são bem planejadas e se atendem aos objetivos esperados. 
Apresente críticas e sugestões para torná-las mais produtivas. Conte-nos o 
que concluiu no fórum para discutirmos com os outros alunos. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Sobre o plano de gerenciamento das comunicações é correto afirmar: 
 
a) A Execução do projeto ocorre em momento distinto do gerenciamento 
das comunicações. 
b) A execução do plano de comunicação disponibiliza para as partes 
interessadas apenas as informações previstas. 
c) O maior desafio em comunicações é encontrar o canal adequado para 
transmitir a informação 
d) As maiores partes dos problemas de comunicação em projetos ocorrem 
durante a fase de planejamento. 
e) O plano de gerenciamento das comunicações é uma entrada do 
processo. 
f) O plano de gerenciamento das comunicações é uma das saídas do 
processo Planejar o gerenciamento das comunicações. 
 
 
 
 
 
 
 
146 
Questão 2 
Assinale a alternativa FALSA quanto à entrada “relatório de desempenho do 
trabalho” do processo Gerenciar comunicação: as informações sobre o 
andamento e desempenho do projeto devem estar disponíveis nesses 
relatórios antes das reuniões do projeto. 
 
a) Não precisam ser muito precisos, porque o gerente do projeto já tem 
pleno conhecimento da situação. 
b) As previsões são atualizadas e informadas com base nas medições de 
desempenho efetivo ou dados passados, fornecidas durante a 
execução do projeto. 
c) O gerente de projeto deve usar seu poder de síntese, já que a maioria 
das partes interessadas, principalmente os executivos, não lerão 
relatórios muito extensos. 
d) Em determinados projetos, é comum a utilização de relatório mais 
resumido para determinado grupo e um mais detalhado para outro. 
 
Questão 3 
Assinale a alternativa FALSA em relação aos fatores ambientais como entrada 
do processo gerenciar comunicação: 
 
a) Representam a relação econômica entre as partes. 
b) Representam a cultura. 
c) Representam os padrões governamentais. 
d) Podem ser internos ou externos. 
e) São entradas em quase todos os processos do gerenciamento do 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
147 
Questão 4 
Sobre o gerenciamento das comunicações em projetos podemos afirmar: 
 
I. É o processo de criação, coleta, distribuição, armazenamento, 
recuperação e disposição final das informações do projeto de acordo 
com o plano elaborado. 
II. A principal vantagem desse processo é que ele permitirá um eficiente 
fluxo da comunicação entre emissor e receptor, tornando a 
comunicação eficaz. 
III. Define e documenta as necessidades das partes interessadas para 
atingir os objetivos do projeto. 
 
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
148 
Questão 5 
Sobre a execução das comunicações podemos afirmar: 
 
I- Na fase de execução da comunicação é que ocorre na prática a distribuição 
da informação. 
II- As solicitações de informações não previstas no planejamento inicial não 
devem ser atendidas. 
III- Durante a execução das comunicações não surgirão mais problemas. 
 
É (São) correta(s)a(s) afirmativa(s): 
 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 6 
Os receptores, no modelo de comunicação, filtram suas informações por meio 
de todas as opções a seguir, EXCETO: 
 
a) Cultura 
b) Conhecimento do assunto 
c) Hábitos 
d) Idioma 
e) Habilidades linguísticas 
 
 
 
 
 
 
 
 
149 
Questão 7 
Qual dos itens citados abaixo não faz parte das entradas do processo 
Gerenciar as comunicações do projeto? 
 
a) Plano de gerenciamento das comunicações. 
b) Relatórios de desempenho do trabalho. 
c) Fatores ambientais da empresa. 
d) Ativos de processos organizacionais 
e) Métodos de comunicação. 
 
Questão 8 
As tecnologias usadas nas comunicações variam de acordo com o ambiente 
do projeto, isto quer dizer o que? 
 
a) Que há necessidade da informação imediata. 
b) Os sistemas existentes exigem mudanças. 
c) Poderá ser necessário treinamento e capacitação para utilizar a 
tecnologia. 
d) Não há necessidade da presença física das pessoas. Equipes virtuais 
podem ser formadas. 
e) Os sistemas de comunicação necessitam de mudanças. 
 
Questão 9 
São soluções tecnológicas, a custo baixo, que podem auxiliar nas 
comunicações, exceto: 
 
a) Voip 
b) Chat 
c) Videoconferência 
d) Intranet 
e) Armazenamento em nuvem 
 
 
 
150 
Questão 10 
Qual o fator-chave que funciona como direcionador para comunicações em 
um projeto? 
 
a) Cronograma 
b) Integridade 
c) Otimização 
d) Integração 
e) Economicidade 
 
Questão 11 
Assinale a alternativa VERDADEIRA. Uma reunião é um encontro entre 
pessoas, organizado e dirigido segundo regras de participação conhecidas por 
todos e que visa, por meio de troca de ideais e opiniões, coletar subsídios, 
apresentar ideias, definir novos métodos ou propor soluções para problemas, 
para que se formulem alternativas e se tomem decisões a respeito desses 
problemas. Em projetos podemos ter as seguintes reuniões, associadas ao 
seu ciclo de vida: 
 
a) Reunião de partida (kick-off meeting) – ocorrem periodicamente e 
servem para acompanhar e verificar o andamento do projeto. 
b) Reunião para registro e acompanhamento de problemas - define o 
planejamento no início do ciclo de vida do projeto. 
c) Reunião de acompanhamento (close out meeting) - caracteriza e 
formaliza o fim do projeto e todo o envolvimento do gerente do projeto 
e sua equipe. 
d) Reunião para registro e acompanhamento de mudanças – os pedidos 
de mudanças devem ser formalizados e registrados em instrumentos 
apropriados de solicitação de mudanças. As mudanças serão analisadas 
quanto ao impacto no projeto e submetidas a um comitê de gestão de 
mudanças. 
e) As reuniões são desnecessárias para o gerenciamento do projeto. 
 
 
151 
Questão 12 
Um gerente de projetos está enfrentando sérios problemas com um membro 
do time. Qual a melhor forma de comunicação para lidar com essa situação? 
 
a) Escrita e formal. 
b) Verbal e informal. 
c) Escrita e informal. 
d) Verbal e informa. 
e) É melhor não falar nada porque pode piorar a situação. 
 
Questão 13 
Como gerente de projetos, você está esperando que uma entrega lhe seja 
apresentada por e-mail por um membro da equipe hoje. No fim do dia, você 
contata o membro da equipe para avisar que ainda não recebeu o e-mail com 
as informações, mostrando sua evidente preocupação. O membro da equipe 
pede desculpas e diz que não conseguiu enviar a entrega por e-mail e usou o 
correio. O membro da equipe explica também que já havia lhe avisado por 
telefone de que isso poderia ocorrer (os serviços de Internet onde ele está 
agora são precários). Você pergunta: “mas isso não ocorreu no dia em que te 
avisei que a ligação estava entrecortada e quase não consegui ouvir nada?”. 
Ele responde: “Sim, foi”. O que poderia ter evitado este problema? 
 
a) Retorno (feedback) durante a comunicação. 
b) Comunicação paralinguística. 
c) O membro da equipe deveria ter avisado ao patrocinador. 
d) Mais investimento em comunicação. 
e) Bom senso do gerente do projeto 
 
 
 
 
 
 
 
152 
Questão 14 
Sobre comunicações podemos afirmar: 
 
I. A tecnologia por si só garantirá as melhores comunicações. 
II. A tecnologia é capaz de sintonizar a comunicação do projeto aos seus 
objetivos e, assim, fazer com que suas atividades sejam desenvolvidas 
por meio das melhores técnicas e com a máxima cooperação entre as 
partes interessadas. 
III. Os melhores softwares podem garantir as melhores comunicações. 
 
É (São) errada(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
153 
Questão 15 
Podemos identificar três tipos de processo de comunicação e com base neles 
definir soluções tecnológicas mais adequadas: 
 
I. Sob demanda (ad hoc) – pouco padronizada, onde cada membro da 
equipe tem liberdade para definir o formato da documentação. 
II. Centralizado – necessidade de documentação padronizada e níveis de 
visibilidade bem definidos. 
III. Colaborativo – voltado para o trabalho em equipe, com 
interdependência de atividades e informações. 
 
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Notas: 
 ad hoc - é uma expressão latina cuja tradução literal é "para isto" ou 
"para esta finalidade". 
 
Referências 
Bibliografia Básica 
GIDO, Jack. Gestão de projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learning, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 
 
 
154 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor. 
Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. 
Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
155 
Introdução 
O controle está relacionado ao acompanhamento da execução, tendo por 
base o planejamento realizado. O controle da comunicação em projetos é um 
processo que ocorre em todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até 
o encerramento. 
 
Veremos que o principal mérito desse processo de monitoramento está em 
acompanhar a efetividade da informação transmitida e recebida e fazer os 
ajustes devidos, a tempo e à hora, de modo que não haja interrupções das 
comunicações entre as partes interessadas e os processos do gerenciamento 
do projeto sejam realizados. 
 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Entender qual a importância dos processos de monitoramento e 
controle; 
2. Compreender que as correções no planejamento e execução das 
comunicações são uma decorrência natural do processo de controle; 
3. Conhecer as entradas, ferramentas, técnicas e saídas do processo 
controlar comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
156 
Conteúdo 
Considerações iniciais 
O monitoramento e controle são responsáveis pelas medições de desempenho 
do projeto e por seu intermédio são colhidas e analisadas as informações para 
determinar se o projeto permanece fiel ao plano original. A ideia é identificar 
os problemas o mais rapidamente possível e aplicar as devidas medidas 
corretivas. 
 
No controle das comunicações do projeto, medidascorretivas, como mudança 
de estratégia ou utilização de um outro canal de comunicação podem ser 
necessárias caso a informação não esteja sendo transmitida de maneira 
efetiva do emissor para o receptor ou o efeito desejado em relação ao 
engajamento do stakeholder não esteja sendo conseguido. 
 
O controle está relacionado ao reporte constante do desempenho e envolve a 
coleta e análise periódica de dados, comparando-se a linha de base (padrão 
esperado) em relação aos dados reais. Por exemplo, no planejamento 
esperava-se que determinada tecnologia pudesse disseminar rapidamente um 
grande volume de informações, mas constatou-se que devido às poucas 
habilidades das partes interessadas com a nova tecnologia o efeito foi 
exatamente o contrário. O reporte ao gerente do projeto deve se feito por 
intermédio de relatórios de desempenho. 
 
Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível 
adequado para cada situação. O formato pode variar desde um simples 
relatório de andamento até relatórios mais elaborados. 
 
O fato é que só a partir do conhecimento das variáveis críticas das 
comunicações, existem condições de propor mudanças e corrigir os rumos 
para que os objetivos propostos sejam alcançados. 
 
 
 
157 
As variáveis críticas correspondem a aspectos-chave que poderão definir o 
sucesso ou fracasso de um objetivo. No caso de comunicações, por exemplo, 
uma variável crítica pode ser representada por problemas na rede física de 
dados da organização. Caso esta rede não esteja funcionando corretamente 
ou apresente interrupções, todo o trâmite eletrônico de dados estará 
comprometido. 
 
Processos de monitoramento e controle 
Como nos processos anteriores, este também possui entradas, ferramentas e 
técnicas de agregação de valor e as saídas que gerarão atualizações nos 
planos e medidas corretivas. 
 
Entradas: 
 Plano de gerenciamento do projeto – fornecerá as informações sobre a 
linha de base das comunicações, ou seja, o que se espera alcançar 
com o plano de comunicações do projeto. Em relação a este plano a 
execução é comparada e os desvios são medidos efetivando o controle 
do gerenciamento. A linha de base de medição do desempenho das 
comunicações integrará parâmetros relacionados às demais áreas de 
conhecimento do gerenciamento de projetos (escopo, tempo, 
qualidade, ricos, integração, stakeholders etc.), de modo a identificar 
como as falhas nas comunicações estão afetando o desempenho das 
demais. Esta linha de base também poderá incluir parâmetros técnicos 
e de qualidade das próprias comunicações. 
 
 Comunicações do projeto – constituem todas as comunicações já 
utilizadas no projeto e aquelas com potencial de utilização. Apresenta 
as informações sobre pontos fortes e fracos de cada tipo. O gerente do 
projeto é o responsável por garantir comunicações de qualidade 
durante todo o ciclo de vida do projeto, propiciando o perfeito 
 
 
158 
alinhamento entre as diversas partes interessadas, comunicando 
sempre de forma ágil, precisa e sem duplas interpretações. 
 
 Registro de questões – é o documento que registra todas as questões 
e problemas ocorridos no projeto. Neste caso, serão entradas todas as 
ocorrências relacionadas diretamente ou indiretamente com as 
comunicações. O gerente do projeto deverá documentar e monitorar 
os problemas, com base na urgência e impacto real ou potencial para o 
projeto, utilizando o seguinte padrão ou protocolo: 
 Identificar alternativas de solução do problema; 
 Selecionar a melhor solução, com base na experiência ou 
consulta a especialistas; 
 Definir as ações a empreender com o responsável pela ação e 
data de término; 
 Acompanhar a efetividade da medida adotada; 
 Divulgar a solução adotada e garantir o alinhamento dos 
envolvidos na solução; 
 Questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de 
conflitos e de atrasos no projeto e muitas vezes causa do 
cancelamento ou suspensão deste. 
 
 Dados de desempenho do trabalho – são os valores dos indicadores de 
desempenho do projeto relacionados às comunicações. Essas 
informações são usadas para produzir métricas das atividades de 
comunicação, a fim de avaliar se a execução das comunicações está 
atingindo os objetivos e metas planejadas. As métricas devem avaliar 
não somente os processos (indicadores de eficiência), mas também os 
resultados (indicadores de eficácia). eDste modo os indicadores podem 
ser divididos de forma geral de acordo com os seguintes critérios: 
 
 
 
159 
 Difusão – verificam se a periodicidade e abrangência de 
determinado meio de comunicação foram atendidas e se a ação 
planejada cumpriu seus propósitos. 
 Recepção - avalia o grau de entendimento da mensagem, ou 
seja, se a mensagem foi clara. 
 Retenção – medem a efetividade da mensagem, se as pessoas 
não somente entenderam, mas se houve mobilização que 
gerasse mudança a partir da mensagem. 
 
 Ativos de processos organizacionais – correspondem aos ativos não 
tangíveis relacionados aos processos da empresa que podem impactar 
no sucesso do projeto, relacionados às comunicações. Como exemplos 
podemos citar: 
 Requisitos de comunicação; 
 Cultura organizacional; 
 Políticas de pessoal; 
 Linguajar próprio da instituição (jargão). 
 
Ferramentas e Técnicas: 
 Sistema de gerenciamento de informações – na verdade são diversos 
sistemas, responsáveis pelo encaminhamento, gerenciamento, 
integridade e controle das comunicações. Neste contexto as 
tecnologias da informação e comunicação (TIC) constituem-se no 
grande aliado do gerente do projeto. O uso eficiente e eficaz das TIC 
requer um amplo conhecimento dos fatores críticos que influenciam os 
sistemas de informações. Como exemplos podemos citar: 
 
 Acelerado crescimento tecnológico – o constante avanço da 
tecnologia propicia a criação contínua de novos aplicativos, o 
que exige das organizações, no curto prazo, a reconstrução da 
maioria dos sistemas em uso, sob pena da organização perder 
 
 
160 
competitividade. O gerente do projeto deve ficar atento a essas 
necessidades e buscar o aprimoramento constante. 
 
 Descentralização – a descentralização das atribuições e 
processos é um fato concreto nas organizações modernas, 
resultantes da maior autonomia para tomada de decisões locais. 
As novas estratégias para controle e as tecnologias de 
informação implantadas procuram reconhecer essa diversidade 
de interesses, possibilitando que praticamente todas as funções 
dentro de uma organização usem os sistemas para acessar 
informações e melhorar o seu desempenho. 
 
 
 Conexão e integração – os três sistemas: de automação dos 
ambientes de trabalho, de processamento de dados e de 
telecomunicações trabalham como “ilhas” de tecnologias e 
possuem, historicamente, formas distintas de gerenciamento. O 
gerente do projeto deve buscar a integração contínua destes 
sistemas para melhorar as comunicações. 
 
 Escassez de recursos humanos capacitados – insuficiência de 
profissionais com capacidade de conectar o conhecimento 
tecnológico com o conhecimento gerencial. 
 
 Mudanças no ambiente – as mudanças no ambiente interno ou 
externo à organização impactam na eficiência das 
comunicações, de forma positiva ou negativa, dependendo do 
tempo de reação e adequação a tais mudanças. 
 
 Opinião de especialistas – poderá ser obtida por meio de consultas 
individuais, discussões em grupo ou pesquisa de opinião. Orientará o 
gerente do projeto nas melhores metodologias de controle das 
 
 
161 
comunicações relativas às tecnologias e canais adotados na 
transmissão e feedback da informação. O gerente do projeto não tem 
conhecimento em todas as áreas e deverá obter assessoria com 
especialistas sobre assuntos que não domina. 
 
 Reuniões – as reuniões de avaliação do andamento podem ser usadas 
para trocar e analisar informações sobre o andamentoe desempenho 
das comunicações e seu grau de influência nas demais ações de 
gerenciamento do projeto. O gerente de projetos geralmente usa uma 
técnica de comunicação ativa (push) para distribuir os relatórios de 
desempenho. 
 
Saídas: 
 Informações de desempenho do trabalho – é importante perceber que 
as comunicações permeiam todas as atividades do projeto e muitas 
vezes a melhoria da performance está relacionada à melhoria e 
aperfeiçoamento das comunicações. Por isso os relatórios de 
desempenho podem dar excelentes indicações sobre a necessidade de 
modificação no planejamento e na execução das comunicações. Os 
relatórios de desempenho organizam e resumem as informações 
coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação 
com a linha de base (padrão esperado) de medição do desempenho. 
Os relatórios devem fornecer informações da situação e do progresso, 
no nível de detalhes requeridos pelas partes interessadas, como 
estabelecido no plano de gerenciamento das comunicações. Esses 
relatórios são emitidos periodicamente e seu formato pode variar de 
um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. 
 
 Solicitações de mudanças – a análise do desempenho das 
comunicações muitas vezes irá gerar solicitações de mudanças. Essas 
solicitações de mudanças serão processadas por meio do controle 
 
 
162 
integrado das mudanças, desde que respondam positivamente aos 
seguintes questionamentos: 
 
 As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que 
alinhem o desempenho futuro esperado com o plano de 
comunicação? 
 As ações preventivas recomendadas podem reduzir a 
probabilidade de ocorrências de desempenhos negativos futuros 
nas comunicações? 
 
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto – este plano 
descreve, em conjunto com os demais planos auxiliares, como é 
realizado o planejamento, execução, controle e encerramento em 
todas as áreas de conhecimento. Sua atualização poderá ser necessária 
em decorrência das conclusões e impactos, advindos do 
monitoramento e controle das comunicações nos demais planos 
auxiliares. 
 
 Atualizações dos documentos do projeto – são saída de praticamente 
todos os processos e representam a revisão dos documentos 
inicialmente produzidos, decorrentes da necessidade natural de 
correções e ajustes dos processos de comunicação. 
 
 Atualizações dos ativos de processos organizacionais – a atualização 
desses ativos é consequência da evolução natural ou forçada, 
decorrente de mudanças de padrões culturais, características 
específicas do público-alvo e evoluções tecnológicas nas comunicações, 
as quais podem afetar a maneira como a informação é transmitida, 
codificada, decodificada e entendida. Além disso novos veículos e 
técnicas surgem a todo momento, tornando obsoletos métodos e 
ferramentas de comunicação em uso. 
 
 
 
163 
Considerações Finais 
Ao término de cada comunicação efetuada é importante avaliar-se o impacto 
e os resultados que ela gerou no seu público-alvo, o que resulta em um 
feedback do que pode ser aprimorado, ajustes e melhorias para as 
comunicações em curso e para as de próximos projetos. 
 
Ainda que comunicação eficaz seja chave para o sucesso de um projeto, 
atividades formais de comunicação e os respectivos reportes representam 
consumo de tempo e esforço pessoal. Deve-se considerar, na estratégia e no 
plano de comunicação, o cronograma, restrições de recursos e a carga 
administrativa global incidente sobre as partes interessadas. Precisa-se 
balancear os requisitos de informação com o tempo para preparar relatórios. 
Não é recomendável permitir que as atividades de reporte interfiram nas 
atividades produtivas do projeto. 
 
Atividade Proposta 
Verifique na organização na qual você trabalha se existe algum processo de 
controle de qualidade das comunicações, quando são detectados problemas 
de desempenho operacional decorrentes de comunicações ineficazes, que 
medidas são adotadas. Conte-nos esta experiência e apresente sugestões de 
controle no fórum para discutirmos com os demais alunos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
164 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
No controle das comunicações do projeto, quando medidas corretivas, como 
mudança de estratégia ou utilização de um outro canal de comunicação, 
serão implementadas? 
 
a) Sempre que o gerente do projeto decidir. 
b) Caso o efeito desejado em relação ao engajamento dos stakeholders 
não esteja sendo conseguido. 
c) Para aumentar as trocas de mensagens nas redes sociais. 
d) Porque é sempre bom mudar com frequência as estratégias. 
e) Para agradar algum stakeholder importante. 
 
Questão 2 
O controle em projetos está relacionado prioritariamente a quê? 
 
a) Ao reporte constante do desempenho, envolvendo a coleta e análise 
periódica de dados. 
b) Ao horário de entrada e saída do pessoal. 
c) Ao bom relacionamento entre as pessoas. 
d) Às boas práticas de civilidade. 
e) À verificação da vida alheia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
165 
Questão 3 
Qual a importância para o gerente do projeto em conhecer as variáveis 
críticas das comunicações, sabendo-se que essas variáveis correspondem a 
aspectos-chave que poderão definir o sucesso ou fracasso de um objetivo? 
 
a) Atuar melhor no relacionamento interpessoal com os stakeholders. 
b) Ser mais bem avaliado pelo patrocinador. 
c) Ter melhores condições de propor mudanças e corrigir os rumos para 
que os objetivos propostos sejam alcançados. 
d) Saber quem são os aliados e opositores do projeto. 
e) Preparar um cronograma mais adequado. 
 
Questão 4 
O controle da comunicação em projetos é um processo que ocorre: 
 
a) Somente na iniciação do projeto. 
b) Somente na execução do projeto. 
c) Em todo o ciclo de vida do projeto. 
d) No planejamento e encerramento do projeto. 
e) Somente no controle do projeto. 
 
Questão 5 
Que tipo de informação deve ser fornecida pelos relatórios de desempenho? 
 
a) Qualquer informação. 
b) Informações no nível adequado para cada situação. 
c) Informações somente para o gerente do projeto. 
d) Somente informações operacionais. 
e) Somente informações financeiras. 
 
 
 
 
 
166 
Questão 6 
Ativos de processos organizacionais são usados como entradas para o 
processo Controlar comunicações. Quais dos seguintes ativos são de 
particular importância como entradas desse processo? 
 
a) Ciclo de vida de produtos. 
b) Procedimentos para aprovar e emitir autorizações de trabalho. 
c) Procedimentos de controle de riscos. 
d) Políticas de segurança e saúde. 
e) Requisitos de comunicação. 
 
Questão 7 
Assinale a alternativa FALSA quanto à entrada “registro de questões” do 
processo Controlar comunicações: 
 
a) É o documento que registra todas as situações e problemas ocorridos 
no projeto relacionados às comunicações. 
b) O gerente do projeto deverá documentar e monitorar os problemas, 
com base na urgência e impacto real ou potencial para o projeto. 
c) O gerente do projeto deverá definir as ações a empreender com o 
responsável pela ação e data de término. 
d) O gerente do projeto deverá acompanhar a efetividade da medida 
adotada. 
e) As soluções adotadas sempre prescindirão da opinião de especialistas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
167 
Questão 8 
Sobre a entrada “dados de desempenho do trabalho” do processo Controlar 
comunicação podemos dizer que são os valores dos indicadores de 
desempenho do projeto, relacionados às comunicações. Qual das afirmações 
abaixo é VERDADEIRA? 
 
a) As métricas medem somente os processos. 
b) As métricas medem somente os resultados. 
c) Os indicadores de difusão verificam se a periodicidade e abrangência 
de determinado meio de comunicação foram atendidas e se a ação 
planejada cumpriu seus propósitos. 
d) Os indicadores de retenção avaliam o grau de entendimento da 
mensagem, ou seja, se a mensagem foi clara. 
e) Osindicadores de recepção medem a efetividade da mensagem, se as 
pessoas não somente entenderam, mas se houve mobilização que 
gerasse mudança a partir da mensagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
168 
Questão 9 
No documento registro de questões o gerente do projeto deverá documentar 
e monitorar os problemas, com base na urgência e impacto real ou potencial 
para o projeto, utilizando o seguinte padrão ou protocolo: 
 
I. Identificar alternativas de solução do problema; 
II. Definir as ações a empreender, com responsável pela ação e data 
término; 
III. Selecionar a melhor solução, com base na experiência ou consulta a 
especialistas. 
 
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
169 
Questão 10 
As métricas do controle das comunicações devem avaliar não somente os 
processos (indicadores de eficiência), mas também os resultados (indicadores 
de eficácia). Deste modo os indicadores podem ser divididos de forma geral 
de acordo com os seguintes critérios: 
 
I. Difusão - avalia o grau de entendimento da mensagem, ou seja, se a 
mensagem foi clara. 
II. Recepção - verifica se a periodicidade e abrangência de determinado 
meio de comunicação foi atendida e se a ação planejada cumpriu seus 
propósitos. 
III. Retenção - mede a efetividade da mensagem, se as pessoas não 
somente entenderam, mas se houve mobilização que gerasse mudança 
a partir da mensagem. 
 
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
170 
Questão 11 
Os sistemas de gerenciamento de informações são sistemas, responsáveis 
pelo encaminhamento, gerenciamento, integridade e controle das 
comunicações. Neste contexto as tecnologias da informação e comunicação 
(TIC) constituem-se no grande aliado do gerente do projeto. O uso eficiente e 
eficaz das TIC requer um amplo conhecimento dos fatores críticos que 
influenciam os sistemas de informações. É considerado um fator crítico na 
utilização da TIC: 
 
I. Conexão e integração. 
II. Crescimento Populacional. 
III. Ampliação das necessidades de escopo do projeto. 
IV. Abundância de profissionais qualificados em TI. 
V. Ambiente estável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
171 
Questão 12 
Sobre a saída “informações de desempenho do trabalho” do processo 
controlar as comunicações, podemos afirmar: 
 
I. A melhoria da performance está relacionada á melhoria e ao 
aperfeiçoamento das comunicações. 
II. Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações 
coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação 
com a linha de base de medição do desempenho. 
III. Esta saída gera relatórios que são emitidos periodicamente e seu 
formato pode variar de uma simples informação de andamento até 
documentos mais elaborados. 
 
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 13 
São saídas do processo Controlar comunicações, EXCETO: 
 
a) Informações de desempenho do trabalho. 
b) Solicitações de mudanças. 
c) Atualizações do plano de gerenciamento do projeto. 
d) Atualizações dos ativos de processos organizacionais 
e) Registro de questões. 
 
 
 
 
 
 
172 
Questão 14 
A análise do desempenho das comunicações muitas vezes irá gerar 
solicitações de mudanças. Essas solicitações de mudanças serão processadas 
por meio do controle integrado das mudanças. Sobre este tema podemos 
afirmar: 
 
I. As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que alinhem o 
desempenho passado com o plano de comunicação. 
II. As ações preventivas recomendadas podem reduzir a probabilidade de 
ocorrências de desempenhos negativos futuros, nas comunicações. 
III. Todas as mudanças realizadas devem ser registradas. 
 
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 15 
O que é importante avaliar ao término de cada comunicação? 
 
a) Os custos envolvidos. 
b) Se os equipamentos funcionaram bem. 
c) Se foi utilizada a linguagem culta. 
d) O impacto e os resultados que ela gerou no seu público-alvo 
(feedback). 
e) A quantidade de gírias usadas. 
 
Notas: 
 Performance - palavra inglesa que significa "execução, acabamento". 
Ação de desempenhar um papel (= desempenho). 
 
 
173 
Referências 
Bibliografia Básica 
GIDO, Jack. Gestão de projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learning, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor. 
Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. 
Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 
 
 
 
 
174 
Aula 1 
Questão 1: B 
Justificativa: No projeto, a identificação de aliados e opositores precisa ficar 
bem clara para o gerente do projeto, de modo a fortalecer os laços com os 
aliados e neutralizar os opositores ou transformá-los em aliados. 
 
Questão 2: E 
Justificativa: A identificação das partes interessadas envolve todas as técnicas 
que possam relacionar pessoas e organizações afetadas diretamente ou 
indiretamente pelos resultados do projeto. 
 
Questão 3: A 
Justificativa: Todos aqueles que tenham algum interesse no projeto ou que 
possam ser afetados por ele ou seus resultados são considerados 
stakeholders. 
 
Questão 4: A 
Justificativa: O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza 
obrigatoriamente os processos, mas permite achar um equilíbrio de forças e 
minimizar riscos e impactos negativos na execução do projeto. 
 
Questão 5: E 
Justificativa: Opinião especializada - Dependendo do escopo do projeto, deve-
se solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham 
treinamento ou conhecimentos especializados, tais como especialistas na área 
de negócios do projeto, consultores, associações técnicas, etc. 
 
 
 
 
 
175 
Questão 6: C 
Justificativa: O conhecimento das expectativas e interesses dos stakeholders 
pode ajudar a neutralizar possíveis “sabotadores” do projeto. 
 
Questão 7: D 
Justificativa: Com o estabelecimento desse diálogo positivo, a alta liderança 
tem a oportunidade de incorporar as melhores práticas de governança aos 
negócios, alcançando melhores resultados e reduzindo riscos no 
relacionamento com os stakeholders. Da mesma forma, torna possível 
identificar os públicos que possam contribuir ou prejudicar os negócios, 
usando de sua tecnologia, influência política, poder econômico, de gestão ou 
social. 
 
Questão 8: B 
Justificativa: O projeto para ter sucesso deve atender às expectativas, 
interesses e requisitos das partes interessadas, em ordem de prioridade. 
Logo, os stakeholders ajudam a determinar as restrições e as entregas de 
produtos do projeto. 
 
Questão 9: E 
Justificativa: A priorização das partes interessadas objetiva privilegiar os 
requisitos e expectativas dos principais stakeholders. 
 
Aula2 
Questão 1: E 
Justificativa: As entradas do Planejamento do gerenciamento dos 
stakeholders são: 
 
 o plano de gerenciamento do projeto; 
 o registro ou identificação das partes interessadas; 
 os fatores ambientais da empresa; 
 
 
176 
 os ativos de processos organizacionais. 
 
Questão 2: Errado. 
Justificativa: O plano de gerenciamento do projeto é a fonte principal de 
informações sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado, 
controlado e encerrado. 
 
Questão 3: B 
Justificativa: Um stakeholder pode deixar de ser aliado em face da mudança 
do seu interlocutor. Por exemplo, nas mudanças de governo os interlocutores 
podem mudar e, em decorrência, pode ser necessária a mudança de 
estratégia de engajamento com este stakeholder. 
 
Questão 4: C 
Justificativa: É a fonte principal de informações sobre como o projeto será 
planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar as ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os demais 
planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto é desenvolvido 
através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. 
Esse plano mostrará as diretrizes gerais do planejamento do projeto, servindo 
como subsídio para orientar as ações, estratégicas, táticas e operacionais a 
serem implementadas com os stakeholders. 
 
Questão 5: A 
Justificativa: Os fatores ambientais incluem, mas não se limitam a: 
 Cultura organizacional; 
 Estrutura e processos organizacionais; 
 Normas reguladoras; 
 Tolerância ao risco das partes interessadas; 
 Condições de mercado; 
 Clima político. 
 
 
177 
 
Questão 6: A 
Justificativa: O atendimento de requisitos dos stakeholders aumenta o 
envolvimento deles em prol dos objetivos do projeto. 
 
Questão 7: D 
Justificativa: Quaisquer solicitações das partes interessadas devem ser 
analisadas pelo gerente do projeto, principalmente aquelas feitas pelos 
clientes. Os clientes serão os principais usuários do resultado final do projeto 
e seus pleitos devem ser atendidos, sempre que possível. 
 
Questão 8: C 
Justificativa: No caso das partes interessadas com expectativas positivas em 
relação ao projeto, seus interesses serão atendidos se ajudarem no sucesso 
do projeto. Da mesma forma, as partes interessadas com expectativas 
negativas em relação ao projeto procurarão impedir o seu progresso. 
 
Questão 9: E 
Justificativa: As expectativas são ideias que temos sobre o que pode 
acontecer quando da ocorrência de determinada situação ou quando 
tomamos dada decisão. Provavelmente, essas ideias se baseiam em coisas 
que já ocorreram antes, em informações que temos sobre alguma situação ou 
algo nem tanto objetivo. 
 
Não dá para garantir que as coisas vão mesmo acontecer do jeito que 
"prevemos". No caso que nos interessa, acabamos usando as expectativas 
como guias. Achamos que uma escolha pode ser melhor do que outra porque 
esperamos que o resultado seja mais próximo do que consideramos bom para 
nós. 
 
No caso de projetos, as expectativas dos stakeholders podem ajudar ou 
atrapalhar no resultado final do projeto. Por exemplo, os acionistas podem ter 
 
 
178 
expectativas de que o projeto aumente seus lucros. Em um projeto de 
reestruturação organizacional, determinados funcionários podem ter 
expectativa de que a reformulação acabe com seus empregos, neste caso 
temos uma expectativa negativa em relação aos resultados do projeto. 
 
No caso das partes interessadas com expectativas positivas em relação ao 
projeto, seus interesses serão atendidos se ajudarem no sucesso do projeto, 
da mesma forma, as partes interessadas com expectativas negativas em 
relação ao projeto procurarão impedir o seu progresso. 
 
Dessa forma, cabe ao gerente de projetos descobrir, negociar e lidar com 
essas expectativas, de modo a usá-las em benefício do projeto, no caso de 
ganhos percebidos pelos stakeholders, e minimizar, reverter ou neutralizar 
aquelas percebidas como negativas. 
 
Questão 10: A 
Justificativa: Os requisitos estão relacionados às características ou 
propriedades que se espera do produto ou serviço final, resultado do projeto. 
Cada stakeholder tem seus requisitos para o projeto, mas como os recursos e 
o tempo são limitados, o gerente do projeto deverá priorizá-los, incorporando 
ao projeto aqueles requisitos mais importantes das principais partes 
interessadas. 
Os requisitos quantificam e priorizam os anseios, necessidades e expectativas 
das partes interessadas. O gerente do projeto precisa ser capaz de medir, 
rastrear e testar os requisitos das partes interessadas. É importante entender 
que requisitos estão associados às qualidades percebidas pelos stakeholders e 
estas devem ser transformadas em especificações técnicas objetivas, tema de 
estudo da área de conhecimento qualidade. 
 
Quando o stakeholder tem seus requisitos atendidos, é natural que haja um 
maior envolvimento nas atividades do projeto, com isso suas expectativas são 
aumentadas. Por isso, o gerente do projeto deve estabelecer estratégias de 
 
 
179 
negociação para o atendimento total ou parcial dos requisitos do maior 
número possível de stakeholders, buscando envolvimento das partes 
interessadas em benefício do projeto. 
 
Questão 11: D 
Justificativa: Neste plano, o gerente do projeto deverá incluir ações para 
aumentar o interesse dos stakeholders com muito poder e pouco interesse no 
projeto. 
 
Questão 12: C 
Justificativa: Nesse caso, o gerente do projeto deverá buscar elementos de 
incentivo para sensibilizar as partes interessadas em relação aos objetivos do 
projeto. As habilidades interpessoais do gerente do projeto e sua equipe 
podem reverter este cenário pouco favorável. 
 
Questão 13: Errado 
Justificativa: Esse é o momento de o gerente do projeto e sua equipe traçar 
estratégias de comunicação mais efetivas de modo a reverter esta situação de 
rejeição, transformado opositores em aliados do projeto. 
 
Questão 14: E 
Justificativa: O plano é a saída do processo de planejar o gerenciamento das 
partes interessadas. 
 
A preparação do planejamento envolve todas as ações que serão tomadas 
com cada stakeholder identificado. Tem como objetivo desenvolver 
estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu 
engajamento no projeto. 
 
Serão definidos os tipos de abordagem e os tipos de relatórios a serem 
utilizados. 
 
 
 
180 
Neste plano, o gerente do projeto deverá incluir ações para aumentar o 
interesse dos stakeholders com muito poder e pouco interesse no projeto. 
 
Como o objetivo do planejamento é reduzir as resistências, o plano 
normalmente contém informações confidenciais e deve ser manuseado 
somente pelas pessoas autorizadas. O gerente de projeto avaliará o tipo de 
informação e o nível de detalhe necessário. 
 
Questão 15: C 
Justificativa: 
 Persuasão 
O gerente do projeto deve programar ações no sentido de convencer 
os stakeholders sobre características e benefícios relevantes do 
projeto. A utilização de argumentação lógica na estratégia é 
aconselhável. Pode ser utilizado na iniciação do projeto para atender 
requisitos e expectativas de stakeholders importantes. 
 
 Negociação 
As ações devem ser direcionadas no sentido de que as duas partes 
cedam (gerente do projeto e partes interessadas) e se chegue a um 
meio termo, o qual agrade também à parte interessada, fazendo-a 
aderir aos objetivos do projeto. O ideal seria conseguir uma situação 
na qual todos saíssem ganhando, mas esta situação é pouco provável, 
neste caso o gerente do projeto deverá estabelecer prioridades, 
privilegiando os stakeholders mais significativos para o sucesso do 
projeto. 
 
 Fixação 
Essa situação demonstra um posicionamento mais inflexível dos 
stakeholdersem relação aos objetivos do projeto. Neste caso, o 
gerente do projeto deverá buscar elementos de incentivo para 
sensibilizar as partes interessadas em relação aos objetivos do projeto. 
 
 
181 
As habilidades interpessoais do gerente do projeto e sua equipe podem 
reverter este cenário pouco favorável. 
 
 Polarização 
Essa situação demonstra uma grande aversão dos stakeholders aos 
objetivos do projeto. É o pior dos cenários, principalmente para aquela 
parte interessada com muito poder e pouco interesse, indicando uma 
forte tendência ao insucesso do projeto. Este é o momento de o 
gerente do projeto e sua equipe traçar estratégias de comunicação 
mais efetivas de modo a reverter essa situação, transformado 
opositores em aliados do projeto. 
 
Aula 3 
Questão 1: A 
Justificativa: O objetivo é fazer com que os stakeholders contrários aos 
objetivos do projeto tornem-se aliados e também aumentar o envolvimento 
positivo daqueles que já estão interessados no sucesso do projeto. O que se 
quer é aumentar o apoio e minimizar resistências 
 
Questão 2: B 
Justificativa: É uma atitude proativa do gerente do projeto e faz com que as 
partes interessadas sintam que as suas necessidades e preocupações estão 
sendo consideradas, mesmo que não se concorde com elas. 
 
Questão 3: C 
Justificativa: Seria ótimo se cada organização tivesse um único projeto 
concorrendo por recursos, mas a realidade é bem diferente. O dia a dia 
mostra que o gerente do projeto necessita também estabelecer ações de 
engajamento com a alta administração da empresa, de modo que seu projeto 
não seja apenas mais um concorrendo por recursos. Cabe ao gerente do 
 
 
182 
projeto mostrar que seu projeto é importante e contribuirá significativamente 
para os objetivos estratégicos da organização. 
 
Questão 4: E 
Justificativa: Gerenciar o engajamento das partes interessadas é um processo 
de comunicação e interação constante com os stakeholders que visam 
atender às suas necessidades e expectativas. O objetivo é fazer com que os 
stakeholders contrários aos objetivos do projeto tornem-se aliados e também 
aumentar o envolvimento positivo daqueles que já estão interessados no 
sucesso do projeto. O que se quer, em síntese, é aumentar o apoio e 
minimizar resistências. 
 
A interação com os stakeholders deverá ser constante ao longo das fases do 
projeto, desde a iniciação até o encerramento. Problemas ou desvios do plano 
que venham a surgir durante a execução necessitam de ações imediatas à 
medida que ocorram. Uma medida tomada fora do momento oportuno poderá 
se tornar inócua. 
 
Questão 5: B 
Justificativa: Todos os stakeholders identificados são importantes na execução 
da dinâmica de engajamento, mas não há recursos e nem tempo para atuar 
com todos, então o gerente do projeto deverá usar o princípio da exceção, 
atuando sobre aqueles que podem influenciar no resultado final do projeto, 
seja de forma positiva ou negativa. Neste rol podemos citar os clientes do 
projeto, os quais devem estar intimamente envolvidos, evitando-se assim 
insatisfações e decepções ao término do projeto. 
 
Questão 6: D 
Justificativa: A estimativa de duração das atividades é uma entrada do 
processo de identificação dos riscos, pertencente à área de conhecimento 
gerenciamento dos riscos. 
 
 
 
183 
Questão 7: A 
Justificativa: O gerente do projeto necessita de habilidades e competências 
gerenciais, tais como habilidades de falar em público, redação clara e correta 
da língua, motivação, energia e liderança, entre outras, as quais lhe 
propiciarão a medida exata de atuação com as partes interessadas em favor 
de um maior engajamento no projeto. 
 
 
Questão 8: D 
Justificativa: Os ativos de processos organizacionais incluem os planos formais 
e informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Também incluem as bases 
de conhecimentos, como lições aprendidas e informações históricas. O 
gerente de projeto poderá utilizar este conjunto de informações para evitar 
repetir erros e adotar estratégias de engajamento mais efetivas em situações 
semelhantes ou com stakeholders comuns a outros projetos. Pode funcionar 
como uma justificativa eficiente na negociação de pleitos não atendidos dos 
stakeholders, em decorrência das políticas organizacionais estabelecidas. 
 
 
Questão 9: C 
Justificativa: A negociação está presente de forma intensa na vida 
contemporânea. Ao negociar envolvemo-nos em trocas, concessões e 
barganhas. O grande dilema da negociação está em saber se devemos 
competir para sairmos vencedores ou ceder para que haja ganho de ambas 
as partes. O gerente do projeto deverá adotar a posição que mais benefícios 
tragam aos resultados do projeto. 
 
A negociação é um importante instrumento gerencial e sua utilização eficaz 
apoia-se nas características do bom negociador e como esta pessoa aplica 
suas práticas nas relações com os demais stakeholders. 
 
 
 
184 
Para obter êxito nas negociações, é fundamental que o gerente do projeto 
tenha, entre outras, a capacidade de planejar e organizar, comunicar-se e 
principalmente estabelecer vínculos baseados na credibilidade com as partes 
interessadas. 
 
Questão 10: A 
Justificativa: O conflito é uma divergência de ideias e objetivos, relacionados 
a personalidades diferentes. Esta situação cria uma oposição. Os conflitos 
estão relacionados às pessoas e crescem na mesma proporção dos interesses 
e objetivos particulares. O grave para o projeto é quando os interesses das 
partes interessadas não estão em sintonia com os objetivos do projeto. Neste 
caso, o gerente do projeto deve pôr em prática suas habilidades e técnicas de 
negociação em benefício dos objetivos do projeto. 
Pode parecer a princípio que conflito é sinônimo de problema, mas nem 
sempre os conflitos são prejudiciais. Na verdade, o conflito pode ser 
considerado uma oportunidade, porque em certas situações pode estimular a 
busca de soluções criativas para muitos problemas, proporcionando inclusive 
ganhos, tanto para o projeto, quanto para os indivíduos pessoalmente. 
 
Questão 11: A 
Justificativa: Esse stakeholder corresponde a um grupo de baixa relevância. 
Normalmente, tomam o tempo do gerente do projeto com questões 
irrelevantes. Não se deve perder muito tempo com eles. Deve-se monitorar o 
interesse e nível de atividade, porque podem mudar de status. 
 
Questão 12: C 
Justificativa: O gerente do projeto precisa decidir para cada interessado se há 
necessidade de alguma ação sobre ele. Caso não seja necessária nenhuma 
ação no momento, o stakeholder será posicionado em “monitorar”, de modo 
que ao longo do projeto alguma modificação de seu status ou expectativa 
venha a justificar alguma ação a ser realizada. 
 
 
 
185 
Questão 13: B 
Justificativa: O impacto descrever se a ação implantada vai gerar alguma 
consequência positiva ou negativa no projeto (prazo, qualidade, escopo, etc.). 
Pode ser que não seja interessante realizar a ação porque trará uma elevação 
muito grande nos custos, por exemplo. 
 
Questão 14: E 
Justificativa: Os possíveis posicionamentos estratégicos do gerente do projeto 
(negociador) durante a negociação podem ser: 
 
 Uso do Poder – Ocorre quando uma das partes impõe-se sobra a outra. 
Neste caso o lado perdedor vê suas expectativas frustradas. 
 
 Fuga ou afastamento – Consiste em simplesmente ignorar o conflito, 
esperando que ele se resolva sozinho. Pode gerar muita frustração e 
ressentimento das partes envolvidas. 
 
 
 Amaciamento – Consiste em dar ênfase aos interesses comuns, 
procurando minimizar os antagonismos de modo a que o conflito possa 
ser solucionado assim que houver uma oportunidade. São feitos 
acordos e compromissos com as partes envolvidas. 
 
 Barganha – Ocorre normalmente quando as partes estão em um 
impasse, no qual há um equilíbrio de forças. Há trocas e concessões 
mútuasaté que cheguem a um acordo de compromisso, mesmo que 
de forma relutante. 
 
 Integração – É uma relação duradoura, porque busca uma solução 
conjunta para o conflito. É uma estratégia mais demorada porque 
exige muita negociação e empatia. Tem como pressuposto a ideia de 
que todas as partes devem ganhar. 
 
 
186 
 
Questão 15: D 
Justificativa: Diversas ações poderão ser adotadas visando à conquista de 
“corações e mentes” dos stakeholders, como por exemplo: almoços, 
conversas informais, reuniões, congressos e qualquer outra ação proativa que 
possa facilitar o engajamento do stakeholder em foco. 
 
Aula 4 
Questão 1: D 
Justificativa: Este processo é sempre feito em paralelo ao gerenciamento do 
engajamento das partes interessadas e realimenta o processo de 
planejamento, em um ciclo constante. 
 
Questão 2: A 
Justificativa: Por intermédio do controle é possível avaliar as ações de 
engajamento adotadas e verificar se estão surtindo o efeito desejado: 
neutralizar opositores, aproximar os indiferentes e melhorar o relacionamento 
com aliados. 
 
Questão 3: C 
Justificativa: Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo 
da vida, pela experiência. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado 
a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa. 
Esse tipo de conhecimento não deve ser menosprezado, pois é fruto de erros 
e acertos durante a vida profissional. 
 
Questão 4: D 
Justificativa: Controlar o engajamento das partes interessadas tem como 
objetivo monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar 
as estratégias para engajar as partes interessadas eliminando resistências e 
aumentando o suporte ao projeto. 
 
 
187 
 
Questão 5: E 
Justificativa: Este processo é sempre feito em paralelo ao gerenciamento do 
engajamento das partes interessadas e realimenta o processo de 
planejamento, em um ciclo constante. 
Utiliza-se de indicadores e padrões de excelência, os quais permitem a 
comparação do comportamento esperado com o efetivamente realizado. 
Esse processo gera aprendizado e permite a atualização dos diversos planos 
de gerenciamento. 
O controle permite o acompanhamento da movimentação da parte 
interessada na matriz interesse x poder, possibilitando a realização de ações 
no momento oportuno. Por exemplo, determinado stakeholder que estava 
apenas sendo monitorado poderá ser objeto de ação específica, em face de 
sua mudança de status. 
Este processo permite uma reavaliação constante da identificação, 
planejamento e gerenciamento das partes interessadas. 
 
Questão 6: C 
Justificativa: A opinião especializada pode ser obtida de diversas maneiras: 
consultas individuais, consultores, pesquisas de opinião ou discussões em 
grupo. O especialista deve ser procurado para assuntos que o gerente do 
projeto não domine. 
 
Questão 7: D 
Justificativa: Ao final da reunião o gerente do projeto fará um resumo das 
decisões tomadas ou solicitará a alguém para fazê-lo. Sintetizará esse resumo 
em forma de ata (objetiva) e enviará a todos os participantes, com as 
principais decisões tomadas na reunião e os próximos passos, prazos e 
responsáveis. 
 
 
 
 
 
188 
Questão 8: B 
Justificativa: O processe de controle do engajamento das partes interessadas 
permite a correção de rumo em relação às medidas adotadas, visando 
sensibilizar os stakeholders para os objetivos do projeto, além de permitir 
também atualizações nos diversos planos, em todas as áreas de 
conhecimento. 
 
Questão 9: A 
Justificativa: A opinião de especialistas é usada pela equipe de gerenciamento 
do projeto para interpretar as informações fornecidas pelo processo de 
controle do gerenciamento dos stakeholders e também dos sistemas de 
informações gerenciais. O gerente do projeto e sua equipe receberão a 
assessoria necessária para estabelecer as ações corretivas necessárias para 
assegurar que o desempenho esperado seja alcançado. A opinião 
especializada pode ser obtida de diversas maneiras: consultas individuais, 
consultores, pesquisas de opinião ou discussões em grupo, dentre outros. O 
especialista deve ser procurado para assuntos que o gerente do projeto não 
domine. 
 
Questão 10: B 
Justificativa: 
 
 Preparação da reunião – Algumas ações devem ser realizadas antes da 
reunião: definir as pessoas a serem convidadas e conferir a 
disponibilidade de data e horário daquelas cuja presença é 
imprescindível; definir a hora de início e término da reunião, local e 
itens da pauta; providenciar, com antecedência, o envio para os 
participantes de cópias dos documentos que devem ser lidos antes da 
reunião; examinar os documentos enviados e anotar dúvidas, 
perguntas e principais observações, preparar a pauta da reunião, com 
os horários para cada item, incluindo períodos de pausa para café e/ou 
refeições; e 
 
 
189 
 
 Preparação dos membros - É vital que os membros da reunião tenham, 
no mínimo, conhecimentos suficientes a respeito dos assuntos afetos à 
sua área de atuação. Afinal, sem a posse e aplicação de conhecimentos 
relacionados aos assuntos que lhes são afetos, é pouco provável que 
estejam aptos a contribuir para o processo decisório. Então, 
previamente à realização da reunião, faz-se mister pesquisar, estudar e 
preparar os assuntos nas respectivas áreas para que suas intervenções 
possam ser traduzidas em posicionamentos seguros, confiáveis, 
relevantes e progressistas. De igual modo, consultando-se 
antecipadamente a pauta da reunião, é importante buscar 
conhecimentos a respeito dos demais assuntos elencados para que o 
debate instigante e a construção de caminhos alternativos possam ser 
conquistados de forma harmoniosa, inteligente e produtiva. 
 
Questão 11: A 
Justificativa: As atualizações dos ativos de processos organizacionais 
correspondem à cultura organizacional, padrões de comportamento, diretrizes 
e políticas da organização. Estes ativos normalmente servem de base para 
ações de engajamento com as partes interessadas. O processo de controle 
indicará se esses parâmetros ainda estão sendo efetivos ou há a necessidade 
de atualizações, em decorrência de evoluções no ambiente ou em decorrência 
do surgimento de novos perfis de stakeholders. Por exemplo, a interatividade 
on-line atinge mais rapidamente as novas gerações que as antigas. 
 
Questão 12: E 
Justificativa: É importante ter em mente que o foco principal do gerente do 
projeto não é o controle em si, mas conseguir que o projeto seja realizado 
com o maior apoio possível e atendendo ao maior número de requisitos e 
expectativas das partes interessadas. 
 
 
 
 
190 
Questão 13: D 
Justificativa: Essa interação formal ou informal é uma forma construtiva de 
entender os fatores políticos e interpessoais que terão impacto na eficácia das 
diversas estratégias de engajamento e por sua vez propiciarão a empatia e 
sentimento necessários para definir novas alternativas. 
 
Questão 14: D 
Justificativa: Informações de desempenho do trabalho – Fornecem as 
medidas de andamento dos trabalhos, indicando o ritmo em que o projeto 
está evoluindo, comparado com o planejamento. Pode ser que com base 
nesta saída verifique-se que o andamento está sendo dificultado por 
determinado stakeholder e seja necessário adotar uma nova estratégia de 
engajamento. São exemplos de informações sobre desempenho do trabalho: 
Progresso do cronograma; entregas terminadas e não terminadas; atividades 
do cronograma iniciadas e terminadas; lições aprendidas documentadas; 
detalhes da utilização de recursos, dentre outras. 
 
Questão 15: E 
Justificativa: Com este processo de controle, fecha-se o ciclo PDCA (Planejar-
Executar-Verificar-Ajustar do inglês: Plan - Do - Check - Act) do 
gerenciamento dos stakeholders, no qual ações planejadas com base no perfil 
de cada parte interessada são executadas e acompanhadas, afim de 
identificar sua efetividade, procedendo-se a correção, seja por meio de ação 
imediata ou por novo ciclo de planejamento, execução, controle e ação. 
 
Aula 5 
Questão 1: C 
Justificativa: As sociedades primitivas desenvolveram a fala por necessidade 
de comunicação e troca de informações, mas não tinham como fazer esse 
registro, o que as limitava na transmissão dos fatos aprendidos, fazendo-se 
somente por via oral. 
 
 
191 
Questão 2: D 
Justificativa: Projetos são realizados por pessoas, que utilizam a comunicação 
para entender como realizar as tarefas que lhes são atribuídas e realizar os 
objetivos do projeto. Desse modo, a comunicação utilizará recursos de troca e 
partilha capazes de promover o entendimento de ambas as partes envolvidas 
no processo de comunicação, favorecendo o gerenciamento do projeto. 
 
Questão 3: B 
Justificativa: A comunicação para ser efetivada necessita de 04 elementos: 
emissor, receptor, canal e a mensagem. A comunicação é um processo que 
envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora 
e um destinatário receptor, no qual as informações são codificadas na fonte e 
decodificadas no destino, com o uso de sistemas convencionados de signos 
ou símbolos sonoros, escritos, gestuais, etc. 
 
Questão 4: D 
Justificativa: A comunicação para ser efetivada necessita de 04 elementos: 
emissor, receptor, canal e a mensagem. A comunicação é um processo que 
envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora 
e um destinatário receptor, no qual as informações são codificadas na fonte e 
decodificadas no destino, com o uso de sistemas convencionados de signos 
ou símbolos sonoros, escritos, gestuais, etc. 
A mensagem é transmitida ao receptor por um canal ou meio de 
comunicação. O ciclo da comunicação se completa com o feedback dado ao 
emissor, correspondente a reação do receptor à mensagem, indicando se foi 
entendida. 
 
Questão 5: E 
Justificativa: O gerente do projeto enfrentará diversos desafios que podem 
dificultar a eficácia e os resultados esperados da comunicação, tanto no papel 
de emissor como no de receptor. 
 
 
192 
Na comunicação o gerente do projeto precisa interagir constantemente com 
grupos muito heterogêneos e esta diversidade apresenta desafios que 
precisam ser superados constantemente para que a comunicação possa 
ocorrer de maneira ideal. 
A comunicação é uma habilidade, e como toda habilidade precisa e pode ser 
desenvolvida com a prática e com aprimoramentos contínuos. A superação 
das barreiras naturais da comunicação funciona como um modo de melhorar 
fazendo. O que quer dizer que quanto mais o gerente do projeto supera 
obstáculos, mais apto ficará no trato com as técnicas de comunicação. 
 
Questão 6: A 
Justificativa: Barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo 
de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre 
emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de conhecimento, 
comportamentais, organizacionais e técnicas. 
 
Questão 7: B 
Justificativa: Barreiras comportamentais são resultantes de desconfiança entre 
as partes em decorrência de atitudes hostis ou preconceituosas, ansiedade, 
desinteresse, omissão intencional de fatos e informações, não saber ou 
querer ouvir, falta de atenção ao assunto a ser tratado e prejulgamentos. 
 
Questão 8: E 
Justificativa: Contribuem para melhor compreensão a familiaridade do 
receptor com os tópicos da mensagem, confiança entre emissor e receptor, 
boa vontade de ouvir, além de clareza e objetividade da informação. 
 
Questão 9: A 
Justificativa: Barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo 
de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre 
emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de conhecimento, 
comportamentais, organizacionais e técnicas. 
 
 
193 
Questão 10: B 
Justificativa: As barreiras existem e o gerente do projeto não pode 
simplesmente conviver com elas, precisa agir no sentido de mitigar esses 
obstáculos. Veremos algumas medidas que poderão ser adotadas com o 
objetivo de aumentar as chances de as informações serem mais bem 
compreendidas: 
 Definir claramente o tipo de informação a ser enviada para cada 
stakeholder. Informações mais precisas para cada público tendem a 
ser mais bem compreendidas. 
 
 Usar na comunicação escrita clareza e objetividade. 
 
 Evitar o uso abusivo de termos técnicos, siglas e jargões. 
 
 Na comunicação oral, ser claro e objetivo, sempre verificando se a 
mensagem transmitida foi entendida (feedback). 
 
 Não omitir das partes interessadas informações relevantes, como 
atrasos e outros problemas, os quais acabarão sendo conhecidos por 
fontes não oficiais, com possíveis distorções. 
 
 Cuidados na disseminação de assuntos complexos e controversos, em 
decorrência da possibilidade de gerar conflitos e afetar o andamento 
do projeto. 
 
 Disponibilizar um canal aberto de comunicação para retirada de 
dúvidas e reclamações. 
 
 Fazer avaliações permanentes das técnicas usadas nas comunicações, 
fazendo atualizações e aperfeiçoamentos constantes, com base nas 
lições aprendidas. 
 
 
 
194 
 Usar proatividade nas comunicações, agilizando seus processos. 
 
 Manter constante publicação do andamento das fases do projeto 
(notícias). 
 
Questão 11: A 
Justificativa: Definir claramente o tipo de informação a ser enviada para cada 
stakeholder. Informações mais precisas para cada público tendem a ser mais 
bem compreendidas; usar na comunicação escrita clareza e objetividade; 
evitar o uso abusivo de termos técnicos, siglas e jargões; na comunicação 
oral ser claro e objetivo, sempre verificando se a mensagem transmitida foi 
entendida (feedback); não omitir das partes interessadas informações 
relevantes, como atrasos e outros problemas, os quais acabarão sendo 
conhecidos por fontes não oficiais, com possíveis distorções; cuidados na 
disseminação de assuntos complexos e controversos, em decorrência da 
possibilidade de gerar conflitos e afetar o andamento do projeto; 
disponibilizar um canal aberto de comunicação para retirada de dúvidas e 
reclamações; fazer avaliações permanentes das técnicas usadas nas 
comunicações, fazendo atualizações e aperfeiçoamentos constantes, com 
base nas lições aprendidas. 
 
Questão 12: C 
Justificativa: Barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo 
de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre 
emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de conhecimento, 
comportamentais, organizacionais e técnicas. 
 
Questão 13: C 
Justificativa: As comunicações criam o ambiente propício para mudanças e 
evolução organizacional. O processo de comunicação é o principal mecanismo 
utilizado no gerenciamento da mudança organizacional, seja como 
fomentador da mudança em si, seja como disseminador das mudanças 
 
 
195 
realizadas ou em curso, evitando-se interpretações equivocadas dos objetivos 
propostos. 
 
Questão 14: B 
Justificativa: O gerenciamento das comunicações em projetos irá estabelecer, 
realizar e controlar todo o fluxo de informações do projeto durante seu ciclo 
de vida, sendo vital para seu sucesso. 
É importante que todas comunicações em projetos sejam realizadas seguindo 
processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informações corretas 
e completas, colocadas nos momentos adequados à disposição das pessoas 
certas para que realizem suas tarefas, como definido no plano de 
gerenciamento do projeto. 
Os processos componentes da área de conhecimentos e de gerenciamento 
das comunicações (planejamento, gerenciamento e controle) interagem entre 
si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada processo 
ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos. 
 
Questão 15: A 
Justificativa: As atividades de comunicações em projetos têm diversasdimensões, podemos citar as seguintes: 
 
 Interna (dentro do projeto) e externa (clientes, outros projetos, o 
público, o governo); 
 
 Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mail, 
discussões); 
 
 Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal 
(com colegas e pares); 
 
 Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial 
(comunicações confidenciais); 
 
 
196 
 
 Escrita e oral; e 
 
 Verbal e não verbal (inflexão de voz, linguagem corporal). 
 
Aula 6 
Questão 1: E 
Justificativa: O desenvolvimento da mensagem deve ser feito, na medida do 
possível, em função do tempo e recursos disponíveis, de forma customizada, 
visando a uma maior eficiência, mas fundamentalmente a uma melhor 
eficácia no cumprimento da estratégia de comunicação do projeto. 
 
Questão 2: A 
Justificativa: Os ativos de processos organizacionais são usados como 
entradas para o processo de planejar o gerenciamento das comunicações. 
Entre eles, as lições aprendidas e as informações históricas são 
particularmente importantes porque podem fornecer uma visão melhor tanto 
das decisões tomadas em relação a questões de comunicação como dos 
resultados dessas decisões em projetos anteriores semelhantes. Assim, 
podem ser usadas com orientações para planejar as atividades de 
comunicação para o projeto atual. 
 
Questão 3: D 
Justificativa: Gerenciar comunicação em projetos é um processo tão 
importante quanto qualquer outro processo nas empresas. Os gerentes 
gastam a maior parte do seu tempo com comunicação ou com problemas 
decorrentes da comunicação. Segundo o PMBOK, em projetos de sucesso, o 
gerente do projeto, responsável pelo gerenciamento das comunicações, gasta 
aproximadamente 90% do tempo se comunicando. 
 
Questão 4: C 
 
 
197 
Justificativa: Planejar as comunicações é o processo de determinar as 
necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma 
abordagem de comunicação coerente e adequada a essas necessidades. 
O processo de planejar o gerenciamento das comunicações responde às 
necessidades de informações e comunicação das partes interessadas; por 
exemplo, quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, 
como serão fornecidas e por quem. 
 
Questão 5: E 
Justificativa: O planejamento inadequado das comunicações poderá causar 
problemas, tais como atraso na entrega de mensagens, comunicação de 
informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação 
para algumas das partes interessadas necessárias. 
 
Questão 6: C 
Justificativa: A quantidade de canais de comunicação não aumenta na mesma 
razão do número dos envolvidos. Aplicando a fórmula n(n-1)/2. Verificamos 
inicialmente seis canais e depois mais 15 canais. 
 
Questão 7: D 
Justificativa: A comunicação com a equipe foi informal, pois o gerente de 
projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. Neste caso, 
a comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada, sem regras 
estabelecidas. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto, assim 
como na vida diária, é do tipo informal. 
 
Questão 8: D 
Justificativa: Os ruídos são decorrentes de diferenças culturais, nível de 
instrução, excesso de informações, linguagem, desconhecimento do assunto 
ou diferenças sociais. Representam obstáculos à eficácia da comunicação. 
 
Questão 9: D 
 
 
198 
Justificativa: Análise dos requisitos de comunicação. Esta análise determina os 
requisitos (ou fatores-chaves) de informações das partes interessadas do 
projeto. Esses requisitos são fundamentais para a eficácia do processo e são 
definidos com a combinação do tipo e do formato das informações 
necessárias com uma análise do valor dessas informações. Em decorrência, os 
recursos do projeto serão gastos apenas na comunicação de informações que 
contribuam para o êxito ou quando a falta de comunicação possa ocasionar 
falhas. A ideia básica é identificar os interesses específicos das partes 
interessadas-chaves, de modo a preparar uma boa estratégia e um bom plano 
de comunicação. 
 
Questão 10: D 
Justificativa: Tecnologias de comunicação – os métodos usados para transferir 
informações entre as partes interessadas do projeto variam: de conversas 
rápidas a longas reuniões; documentos escritos ou documentos com acesso 
on-line, entre outros. 
 
Questão 11: C 
Justificativa: Os métodos usados para transferir informações entre as partes 
interessadas do projeto podem variar de modo significativo. Por exemplo, 
uma equipe de projeto pode usar diversas técnicas como métodos de 
comunicação: desde conversas rápidas até reuniões. 
 
Questão 12: D 
Justificativa: O gerente do projeto não deve impor aos interessados as 
informações que estes devem receber; ao contrário, deve planejar a 
comunicação levando em conta o que os interessados desejam receber. Ao 
planejar as comunicações, deve identificar as necessidades de informações e 
discutir o plano com os interessados, de forma que este seja o mais aderente 
possível às suas necessidades no que se refere ao nível de detalhamento de 
informações, mídia, periodicidade, etc. 
 
 
 
199 
Questão 13: C 
Justificativa: Em síntese o plano precisa definir, com base na análise das 
partes interessadas, o que se pretende enviar/receber, em termos de 
informação, para ou das partes interessadas, e sob que formato e mídia de 
comunicação. O desenvolvimento da mensagem deve ser feito, na medida do 
possível, em função do tempo e recursos disponíveis, de forma customizada, 
visando a uma maior eficiência, mas fundamentalmente a uma melhor 
eficácia no cumprimento da estratégia de comunicação do projeto. 
 
Questão 14: B 
Justificativa: Os seguintes fatores podem afetar o projeto no aspecto relativo 
às tecnologias de comunicação utilizadas: 
 
 Urgência da necessidade de informações – projetos que precisam de 
informações rápidas e constantes para garantir o seu sucesso. Por 
exemplo, o gerente do projeto precisa decidir se relatórios impressos 
emitidos periodicamente são suficientes ou se há necessidade de a 
informação estar disponível on-line. 
 
 Disponibilidade da tecnologia – dependendo da situação, pode ser que 
ainda não exista tecnologia disponível a um custo razoável para 
transmitir a informação. Por exemplo, a transmissão de informações de 
locais inóspitos, como desertos, florestas, oceanos, é muito cara e 
pouco acessível para a grande maioria das pessoas. Há também a 
questão referente a se a parte interessada possui acesso a tecnologia 
selecionada. 
 
 Equipe do projeto – é necessário saber se a equipe do projeto formada 
tem experiência e conhecimento suficiente para utilizar os sistemas de 
comunicações propostos. 
 
 
 
200 
 Duração do projeto – dependendo da duração do projeto, novas 
tecnologias de comunicação poderão surgir. O gerente do projeto 
precisa acompanhar esta evolução. 
 
 Ambiente do projeto – a maneira como a equipe do projeto trabalha 
também definirá a tecnologia usada: trabalham com contato direto ou 
em ambiente virtual. 
 
Questão 15: E 
Justificativa: A ação de confirmação da mensagem significa que o receptor 
recebeu a mensagem, não necessariamente que concordou com ela. A 
resposta ou feedback significa que o receptor decodificou, entendeu e está 
respondendo a mensagem. 
 
Aula 7 
Questão 1: E 
Justificativa: À medida que ocorre a fase de execução do projeto, está sendo 
realizada a implantação do gerenciamento das comunicações por meio das 
ações previstas no plano de comunicação. 
Na fase de execução da comunicação ocorre, na prática, a distribuição da 
informação que envolve colocar as informações necessárias à disposição das 
partes interessadas no projeto conforme planejado, no momento oportuno e 
também responder às solicitações de informações não previstas no 
planejamento. 
Durante a execuçãodas comunicações surge a maior parte dos problemas e 
exceções no ciclo de vida do projeto. O maior desafio em comunicação pode 
ser, às vezes, a manutenção das informações. 
 
Questão 2: B 
Justificativa: Relatórios de desempenho do trabalho – são usados para 
distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem 
 
 
201 
estar disponíveis antes das reuniões do projeto e devem ter o máximo de 
precisão e atualização possível. Também contém informações sobre as 
previsões do projeto. 
As previsões são atualizadas e informadas com base nas medições de 
desempenho efetivo ou dados passados, fornecidas durante a execução do 
projeto. 
 
O gerente de projetos deve usar seu poder de síntese, já que a maioria das 
partes interessadas, principalmente os executivos, não irão ler relatórios 
muito extensos. 
Em determinados projetos, é comum a utilização de relatório mais resumido 
para determinado grupo e um mais detalhado para outro. 
Os relatórios mais simples devem conter pelo menos as informações do 
desempenho, como percentual concluído, ou indicadores de cada área de 
conhecimento (escopo, prazo, custo e qualidade). 
 
Questão 3: A 
Justificativa: Fatores ambientais – representam a cultura, estrutura e 
processos organizacionais; padrões governamentais; infraestrutura existente; 
condições do mercado; fornecedores e sua reputação; desempenhos 
anteriores, dentre outros. São fatores internos ou externos que podem 
influenciar o sucesso do projeto. Esses fatores são entradas em praticamente 
todos os processos. 
 
Questão 4: C 
Justificativa: O gerenciamento das comunicações é o processo de criação, 
coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição final das 
informações do projeto de acordo com o plano elaborado. 
 
A principal vantagem desse processo é que ele permitirá um eficiente fluxo da 
comunicação entre emissor e receptor, tornando-a eficaz. 
Questão 5: A 
 
 
202 
Justificativa: À medida que ocorre a fase de execução do projeto, também 
está sendo realizada a implantação do gerenciamento das comunicações por 
meio das ações previstas no plano de comunicação. 
 
Na fase de execução da comunicação é que ocorre na prática a distribuição 
da informação, a qual envolve colocar no momento oportuno as informações 
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme 
planejado. As solicitações de informações não previstas no planejamento 
também devem ser atendidas. 
 
Será durante a execução das comunicações que surgirá a maior parte dos 
problemas a serem solucionados. 
 
Questão 6: C 
Justificativa: Os receptores filtram as informações através de considerações 
culturais, seu conhecimento do assunto, habilidades linguísticas, localização 
geográfica, emoções e atitudes. 
 
Questão 7: E 
Justificativa: Os métodos de comunicação são uma ferramenta ou técnica do 
processo Gerenciar as comunicações. É a maneira como a informação é 
distribuída às partes interessadas. Alguns exemplos: reuniões, conferências 
de vídeo e áudio, conversas por computador, documentos por escrito e outros 
modos. O gerente do projeto decidirá com base nos requisitos de 
comunicações quais métodos de comunicação serão usados no projeto, como 
e onde. 
 
Questão 8: D 
Justificativa: Tecnologias de comunicação – podem variar significativamente, 
dependendo dos seguintes fatores: 
 
 
 
203 
 Urgência da informação – há necessidade da informação imediata ou 
poderá ser feita a atualização periódica. 
 
 Tecnologia disponível – os sistemas existentes são adequados ou 
exigem mudanças. 
 
 Experiência da equipe – poderá ser necessário treinamento e 
capacitação para adotar determinada tecnologia. 
 
 Duração do projeto – ao longo do tempo a tecnologia evolui. Projetos 
com longa duração poderão ficar com suas tecnologias de 
comunicação defasadas ao longo do tempo. 
 
Questão 9: E 
Justificativa: Atualmente existe uma abundância de soluções tecnológicas, a 
custos muito baixos, que podem auxiliar muito nas comunicações: 
 
Aplicativos tipo MS-Office ou OpenOffice para distribuição de informações 
sobre o gerenciamento e andamento das etapas do projeto: 
 E-mail; 
 Voip; 
 Programas para chat; 
 Programas para videoconferência; 
 Gerenciamento Eletrônico de Documento (GED); 
 Internet e intranet. 
 
Questão 10: D 
Justificativa: O Gerenciamento de Integração do Projeto envolve os processos 
necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto serão 
coordenados de forma adequada. O gerenciamento da integração define onde 
e quando concentrar recursos e esforço, tratando problemas antes de se 
 
 
204 
tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do 
projeto. 
 
Questão 11: D 
Justificativa: Reunião para registro e acompanhamento de mudanças – os 
pedidos de mudanças devem ser formalizados e registrados em instrumentos 
apropriados de solicitação de mudanças. As mudanças serão analisadas 
quanto ao impacto no projeto e submetidas a um comitê de gestão de 
mudanças. A equipe do projeto deve fazer o registro das solicitações das 
mudanças e do resultado da análise. 
 
Questão 12: B 
Justificativa: Em um primeiro momento o assunto deve ser tratado de 
maneira verbal e informal pelo gerente do projeto, caso não surta o efeito 
esperado, a situação deverá ser registrada de maneira escrita e formal. 
 
Questão 13: A 
Justificativa: O feedback permite ao emissor empreender esforços no sentido 
de garantir que a informação seja recebida e entendida pelo receptor. 
 
Questão 14: E 
Justificativa: É importante que o gerente do projeto tenha em mente que a 
tecnologia por si só não garantirá as melhores comunicações. Existe o mito de 
que a equipe que possui as melhores ferramentas eletrônicas do mercado 
para documentar o projeto tem também a melhor comunicação. Tal raciocínio 
é baseado na ideia de que a tecnologia sozinha é suficiente para realizar a 
melhor opção de coleta, armazenagem e distribuição das informações do 
projeto. Apesar de ter enorme importância, a tecnologia não é capaz de 
sintonizar a comunicação do projeto aos seus objetivos e, assim, fazer com 
que suas atividades sejam desenvolvidas por meio das melhores técnicas e 
com a máxima cooperação entre as partes interessadas. É necessário muito 
mais que só a tecnologia. 
 
 
205 
 
É comum observar empresas à procura do melhor software para dar conta do 
gerenciamento da documentação do projeto sem, ao menos, entender qual o 
melhor processo de comunicação para ela. Muitas vezes tal processo nem 
está definido e a expectativa é a de que o próprio software desempenhe esse 
papel. 
 
Questão 15: E 
Justificativa: A título de exemplo podemos identificar três tipos de processo 
de comunicação e com base neles definir soluções tecnológicas mais 
adequadas: 
 
 Sob demanda (ad hoc) – pouco padronizada, onde cada membro da 
equipe tem liberdade para definir o formato da documentação; 
 Centralizado – necessidade de documentação padronizada e níveis de 
visibilidade bem definidos; 
 Colaborativo – voltado para o trabalho em equipe, com 
interdependência de atividades e informações. 
 
Outro aspecto que deve ser levado em conta pelo gerente do projeto quanto 
às tecnologias a serem utilizadas diz respeito à funcionalidade dos softwares 
utilizados. Há programas e sistemas prontos com muitas opções, porém pode 
ser que não sejam os mais adequados ao seu projeto por não possuírem 
exatamente aquilo que se precisa deles. 
 
Aula 8 
Questão 1: B 
Justificativa: No controle das comunicações do projeto, medidas corretivas, 
como mudança de estratégia ou utilização de um outro canal de 
comunicação, podem ser necessárias caso a informação não esteja sendo 
transmitida de maneira efetiva do emissor para o receptor ou o efeito 
 
 
206 
desejado em relação ao engajamento do stakeholder não estejasendo 
conseguido. 
 
Questão 2: A 
Justificativa: O controle está relacionado ao reporte constante do 
desempenho e envolve a coleta e análise periódica de dados, comparando-se 
a linha de base em relação ao efetivo desempenho. 
 
Questão 3: C 
Justificativa: O fato é que só a partir do conhecimento das variáveis críticas 
das comunicações existem condições de propor mudanças e corrigir os rumos 
para que os objetivos propostos sejam alcançados. 
 
As variáveis críticas correspondem a aspectos-chave que poderão definir o 
sucesso ou fracasso de um objetivo. No caso de comunicações, por exemplo, 
uma variável crítica pode ser representada por problemas na rede física de 
dados da organização. Caso esta rede não esteja funcionando corretamente 
ou apresente interrupções, todo o trâmite eletrônico de dados estará 
comprometido. 
 
Questão 4: C 
Justificativa: o controle está relacionado ao acompanhamento da execução, 
tendo por base o planejamento realizado. O controle da comunicação em 
projetos é um processo que ocorre em todo o ciclo de vida do projeto, desde 
a iniciação até o encerramento. 
 
Questão 5: B 
Justificativa: os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no 
nível adequado para cada situação. O formato pode variar desde um simples 
relatório de andamento até relatórios mais elaborados. 
 
 
 
 
207 
Questão 6: E 
Justificativa: ativos de processos organizacionais – correspondem aos ativos 
não tangíveis relacionados aos processos da empresa que podem impactar no 
sucesso do projeto, relacionados às comunicações. Como exemplos podemos 
citar: requisitos de comunicação, cultura organizacional, políticas de pessoal e 
linguajar próprio da instituição. 
 
Questão 7: E 
Justificativa: registro de questões – é o documento que registra todas as 
questões e problemas ocorridos no projeto. Neste caso, serão entradas todas 
as ocorrências relacionadas diretamente ou indiretamente com as 
comunicações. O gerente do projeto deverá documentar e monitorar os 
problemas, com base na urgência e impacto real ou potencial para o projeto, 
utilizando o seguinte padrão ou protocolo: 
 
 Identificar alternativas de solução do problema; 
 
 Selecionar a melhor solução, com base na experiência ou consulta a 
especialistas; 
 Definir as ações a empreender, com responsável pela ação e data 
término; 
 Acompanhar a efetividade da medida adotada; 
 Divulgar a solução adotada e garantir o alinhamento dos envolvidos na 
solução; 
 Questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos e de 
atrasos no projeto e muitas vezes, causa do cancelamento ou 
suspensão do projeto. 
 
Questão 8: C 
Justificativa: Dados de desempenho do trabalho – são os valores dos 
indicadores de desempenho do projeto, relacionados às comunicações. Essas 
informações são usadas para produzir métricas das atividades de 
 
 
208 
comunicação, a fim de avaliar se a execução das comunicações está atingindo 
os objetivos e metas planejadas. As métricas devem avaliar não somente os 
processos (indicadores de eficiência), mas também os resultados (indicadores 
de eficácia). Desse modo os indicadores podem ser divididos de forma geral 
de acordo com os seguintes critérios: 
 
 Difusão – verifica se a periodicidade e abrangência de determinado 
meio de comunicação foram atendidas e se a ação planejada cumpriu 
seus propósitos. 
 
 Recepção - avalia o grau de entendimento da mensagem, ou seja, se a 
mensagem foi clara. 
 
 Retenção – Mede a efetividade da mensagem, se as pessoas não 
somente entenderam, mas se houve mobilização que gerasse mudança 
a partir da mensagem. 
 
Questão 9: E 
Justificativa: Registro de questões – é o documento que registra todas as 
questões e problemas ocorridos no projeto. Neste caso, serão entradas todas 
as ocorrências relacionadas diretamente ou indiretamente com as 
comunicações. O gerente do projeto deverá documentar e monitorar os 
problemas, com base na urgência e impacto real ou potencial para o projeto, 
utilizando o seguinte padrão ou protocolo: 
 
 Identificar alternativas de solução do problema. 
 Selecionar a melhor solução, com base na experiência ou consulta a 
especialistas. 
 Definir as ações a empreender, com responsável pela ação e data 
término. 
 Acompanhar a efetividade da medida adotada. 
 
 
 
209 
 Divulgar a solução adotada e garantir o alinhamento dos envolvidos na 
solução. 
 Questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos e de 
atrasos no projeto e muitas vezes, causa do cancelamento ou 
suspensão do projeto. 
 
Questão 10: D 
Justificativa: As métricas devem avaliar não somente os processos 
(indicadores de eficiência), mas também os resultados (indicadores de 
eficácia). Deste modo os indicadores podem ser divididos de forma geral de 
acordo com os seguintes critérios: 
 
 Difusão – verificam se a periodicidade e abrangência de determinado 
meio de comunicação foram atendidas e se a ação planejada cumpriu 
seus propósitos. 
 Recepção - avalia o grau de entendimento da mensagem, ou seja, se a 
mensagem foi clara. 
 Retenção – mede a efetividade da mensagem, se as pessoas não 
somente entenderam, mas se houve mobilização que gerasse mudança 
a partir da mensagem. 
 
Questão 11: A 
Justificativa: Conexão e integração – os três sistemas: de automação dos 
ambientes de trabalho, de processamento de dados e de telecomunicações, 
trabalham como “ilhas” de tecnologias e possuem, historicamente, formas 
distintas de gerenciamento. O gerente do projeto deve buscar a integração 
contínua desses sistemas para melhor as comunicações. 
 
Questão 12: E 
Justificativa: Informações de desempenho do trabalho – é importante 
perceber que as comunicações permeiam todas as atividades do projeto e 
muitas vezes a melhoria da performance está relacionada à melhoria e 
 
 
210 
aperfeiçoamento das comunicações. Por isso os relatórios de desempenho 
podem dar excelentes indicações sobre a necessidade de modificação no 
planejamento e na execução das comunicações. Os relatórios de desempenho 
organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados 
das análises em comparação com a linha de base (padrão esperado) de 
medição do desempenho. Os relatórios devem fornecer informações da 
situação e do progresso, no nível de detalhes requeridos pelas partes 
interessadas, como estabelecido no plano de gerenciamento das 
comunicações. Estes relatórios são emitidos periodicamente e seu formato 
pode variar de um simples relatório de andamento até relatórios mais 
elaborados. 
 
Questão 13: E 
Justificativa: Saídas do processo: 
 Informações de desempenho do trabalho – é importante perceber que 
as comunicações permeiam todas as atividades do projeto e muitas 
vezes a melhoria da performance está relacionada à melhoria e 
aperfeiçoamento das comunicações. Por isso os relatórios de 
desempenho podem dar excelentes indicações sobre a necessidade de 
modificação no planejamento e na execução das comunicações. Os 
relatórios de desempenho organizam e resumem as informações 
coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação 
com a linha de base (padrão esperado) de medição do desempenho. 
Os relatórios devem fornecer informações da situação e do progresso, 
no nível de detalhes requeridos pelas partes interessadas, como 
estabelecido no plano de gerenciamento das comunicações. Estes 
relatórios são emitidos periodicamente e seu formato pode variar de 
um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. 
 
 Solicitações de mudanças – a análise do desempenho das 
comunicações, muitas vezes, irá gerar solicitações de mudanças. Essas 
solicitações de mudanças serão processadas por meio do controle 
 
 
211 
integrado das mudanças, desde que respondam positivamente aos 
seguintes questionamentos: 
 
 As ações corretivas recomendadasincluem mudanças que alinhem o 
desempenho futuro esperado com o plano de comunicação? 
 
 As ações preventivas recomendadas podem reduzir a probabilidade de 
ocorrências de desempenhos negativos futuros, nas comunicações? 
 
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto – este plano 
descreve, em conjunto com os demais, planos auxiliares, como o é 
realizado o planejamento, execução, controle e encerramento em 
todas as áreas de conhecimento. Sua atualização poderá ser necessária 
em decorrência das conclusões e impactos, advindos do 
monitoramento e controle das comunicações, nos demais planos 
auxiliares. 
 
 Atualizações dos documentos do projeto – são saídas de praticamente 
todos os processos e representam a revisão dos documentos 
inicialmente produzidos, decorrentes da necessidade natural de 
correções e ajustes dos processos de comunicação. 
 
 Atualizações dos ativos de processos organizacionais – a atualização 
destes ativos decorre da evolução natural ou forçada, decorrente de 
mudanças de padrões culturais, características específicas do público-
alvo e evoluções tecnológicas nas comunicações, as quais podem 
afetar a maneira como a informação é transmitida, codificada, 
decodificada e entendida. Além disso, novos veículos e técnicas surgem 
a todo o momento, tornando obsoletos métodos e ferramentas de 
comunicação em uso. 
 
 
 
 
212 
Questão 14: B 
Justificativa: Solicitações de mudanças – a análise do desempenho das 
comunicações, muitas vezes irá gerar solicitações de mudanças. Essas 
solicitações de mudanças serão processadas por meio do controle integrado 
das mudanças, desde que respondam positivamente aos seguintes 
questionamentos: 
 
 As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que alinhem o 
desempenho futuro esperado com o plano de comunicação? 
 
 As ações preventivas recomendadas podem reduzir a probabilidade de 
ocorrências de desempenhos negativos futuros nas comunicações? 
 
Questão 15: D 
Justificativa: Ao término de cada comunicação efetuada é importante avaliar o 
impacto e os resultados que ela gerou no seu público-alvo, o que resulta em 
um feedback do que pode ser aprimorado, ajustes e melhorias para as 
comunicações em curso e para as de próximos projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
213 
Bibliografia Básica 
GIDO, J. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
 
HELDMAN, K. Gerência de projetos – fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos orientado por valor. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. 
 
PROJECT Management Institute. Project management body of 
knowledge – Guia PMBOK. 5. ed. Philadelphia: PMI, 2013. 
 
Bibliografia complementar 
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
 
KERZNER, H. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011. 
 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
XAVIER, C. M. et. al. Metodologia de gerenciamento de projetos: 
methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
214 
André de Jesus Menezes é Mestre em Ciências Navais pela Escola de 
Guerra Naval (EGN), possui MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto de 
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio 
de Janeiro (COPPEAD-UFRJ), é Graduado em Ciências Navais, com habilitação 
em Administração de Sistemas, pela Escola Naval (EN) e em Matemática pela 
Universidade Cândido Mendes (UCAM). Tem experiência profissional e 
acadêmica nas áreas de Administração, Logística, Projetos e Ensino a 
Distância (EAD). Atualmente, é administrador, professor dos cursos de 
Graduação e Pós-Graduação da Faculdade Souza Marques e professor-tutor 
de cursos de mesmo nível da Universidade Estácio de Sá (UNESA). 
 
Currículo lattes: <http://lattes.cnpq.br/6539345619995422>.