AUDITORIA E CONTROLE DE SEG E CLAS DA INFORMAÇÃO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
Resenha Crítica de Caso
Carlos Alberto Caratiero Junior
 Trabalho da disciplina AUDITORIA E CONTROLE DE SEG. E CLAS. DA INFORMAÇÃO
 Tutor: Prof. SERGIO RODRIGUES AFFONSO FRANCO
Três Rios RJ
2020
Estudo de Caso: Cisco Systems, Inc.: Implantação de ERP. 
Referência: Robert D. Austin, Richard L. Nolan e Mark J. Cotteleer 
 O presente artigo fala sobre como os diretores da Cisco fizeram a implementação de um ERP (Enterprise Resources Planning) quando houveram falhas graves que colocaram os dados da empresa em risco. Tendo em mente que não seria simples essa implementação, as decisões de Solvik e companheiros fez toda a diferença. 
 Em 1984 a Cisco nascia pelas mãos de dois cientistas da computação de Standford. Em 1990 virou uma empresa de capital aberto tendo como principal produto de vendas o Roteador. Em 1997 entrou na lista da Fortune 500 e ficou entre as 5 maiores empresas em questão de retorno de receitas e ativos. No ano seguinte superou-se aumentando em 15 vezes as vendas, levando a capitalização da empresa ultrapassar US$100 bilhões.
 Em 1993 quando Pete Solvik entrou como CIO, a Cisco usava um software para dar suporte ao seu principal processamento de transação. Esse suporte abrangia as áreas do Financeiro, Manufatura e Entrada de Pedidos fazendo da Cisco a maior cliente desse programa. Com a mudança e evolução das tecnologias a demanda ficou maior, os problemas de suporte do software surgiram e mesmo sendo oferecido uma atualização do fornecedor, em 1994 o sistema parou completamente por dois dias. Interrupções em momentos decisivos e paradas abruptas se tornaram rotina e as deficiências do software aumentavam a dificuldade de recuperação das mesmas. Foi grave o suficiente e não poderia mais ser ignorado. Uma solução paliativa motivada por esses erros foi implantada, o que causou um erro drástico corrompendo o banco de dados da central fazendo a empresa parar drasticamente. Foi aí que Solvik, Pond e outros diretores da Cisco decidiram tentar fazer com que os grupos de entrada de pedidos e finanças se interessarem em fazer uma única implantação integrada, em vez de tomar muito tempo desenvolvendo projetos separados. Era muito importante profissionais com experiência na área e sintonia com as necessidades da Cisco para fazer a escolha certa. A decisão final foi ficar com a KPMG.
 ” Ao contrário de muitas outras empresas que queriam trazer um monte de novatos, a KPMG estava estabelecendo uma prática com pessoas muito experientes no setor”. E essa era a característica que os diretores procuravam. Era um trabalho árduo que precisava de firmeza e conhecimento na área, já que a implementação era decisiva para o funcionamento da empresa.
 Equipe pronta e projeto na mão, a única barreira era o conselho que poderia aprovar ou não os planos da mudança. As dúvidas a serem respondidas antes de levar até os que decidiriam era simples e necessária antes da apresentação de qualquer projeto: Quanto custa? Quanto tempo? Tudo isso teria que ser muito bem pensado pois seria um baque financeiro grande demais caso desse algum problema durante a implementação.
 Além disso ainda havia a preocupação na implementação da Oracle, que usaram como estratégia a técnica “rapid iterative prototyping” dividindo em várias partes a prototipagem, chamada Conference Room Pilots (CRP). Aqui, a implantação começou com CRP0 que estabilizava o ambiente e a equipe.
 Mesmo com a integração, treinamento e organização da equipe, erros eram inevitáveis fazendo assim o fechamento do CRP0 e abrindo CRP1 onde as lições do primeiro foram colocadas em prática. Algumas mudanças no orçamento precisaram ser feitas e modificações pensadas pela equipe com o objetivo de rodar dois programas em um dia só, já que a Oracle não daria o suporte necessário no atendimento pós-vendas. O CRP2 e CRP3, foram as fases mais maçantes e difíceis porque o CRP2 precisava testar e avaliar o sistema para poder avaliar se haveria suporte necessário para gerir os negócios em expansão da Cisco e no CRP3 o teste era completo e precisava saber se o software ia rodar na empresa. Esse último precisava da participação completa dos funcionários.
 Com a Oracle já implementada, a dificuldade foi o desempenho dos usuários que estavam lidando com um novo software, tornando o sistema instável. Um dos problemas também foi o volume de transações no ambiente da Cisco. Os cinco meses seguintes foi difícil principalmente para a equipe de TI, testando e consertando erros simultaneamente. Então, mais uma estratégia precisava ser tomada e por dois meses, parceiros se reuniram para estabilizar os problemas e fazer com que o sistema funcionasse e se tornasse estável para os usuários.
CONSIDERAÇÕES
Todo projeto, seja pequeno ou grande, pede um enorme comprometimento e conhecimento na área. Se tivessem errado lá no começo quando montaram a equipe, a história poderia ser outra. Todo o conjunto fez diferença, desde os funcionários até os fornecedores e mesmo com os erros durante o processo de implementação, o trabalho árduo de profissionais fez com que o software obtivesse sucesso ao final das operações.