Aula 6 - METODOLOGIA ÁGIL

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AULA 6 
METODOLOGIA DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
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CONVERSA INICIAL 
O gerenciamento de projetos é bastante dinâmico e também uma atividade 
muito complexa para todas as organizações. Os projetos devem ser gerenciados 
pelo prisma de seu escopo, riscos, mudanças e cronogramas, entre vários outros 
aspectos que, juntos, formam a integração do projeto. 
Existem algumas métricas ou metodologias preestabelecidas que podem 
facilitar esse processo de gerenciamento de projetos. Via de regra, o que se 
visualiza nessa área é que quanto maior o projeto no sentido de custos e 
envolvidos, maior é o documental necessário para a tomada de decisões. Assim, 
muitos projetos necessitam de um documental grande com arcabouço variado de 
procedimentos no seu ciclo de vida, porém existe uma grande gama de projetos 
que tem a possibilidade de dispor de uma equipe com grande experiência e 
escopo totalmente conhecido. Para eles, pode ser utilizada a realização de um 
gerenciamento de projetos baseados em ágeis decisões, tanto em relação ao 
escopo do projeto quanto em relação ao escopo do produto que está sendo 
desenvolvido. 
Os projetos ágeis nada mais são do que os projetos gerenciados pelas 
instituições que necessitam de maior possibilidade de rapidez, tanto na tomada 
de decisão quanto nos processos para o seu desenvolvimento. Dessa forma, a 
literatura sobre projetos teve um novo campo de atuação, agora voltados para 
uma metodologia de gerenciamento de projetos que priorize a rapidez, a utilização 
de uma burocracia muito pequena ou quase inexistente, e uma tomada rápida de 
decisão em projetos. Nesse sentido, estavam lançadas as bases para a criação 
de uma metodologia ágil de projetos. 
TEMA 1 – METODOLOGIA ÁGIL 
O gerenciamento de projetos com uma abordagem ágil surgiu em resposta 
ao elevado número de mudanças rápidas percebidas no mundo nas décadas 
recentes. O aumento da interação entre pessoas e organizações, a alta 
conectividade e a complexidade das relações atualmente criaram a necessidade 
de respostas rápidas às demandas institucionais. 
 
 
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1.1 Gerenciamento de projetos ágeis 
A velocidade com que as informações circulam pelo mundo, o dinamismo 
e também o aumento contínuo da concorrência fizeram com que vários 
procedimentos organizacionais tivessem que ser revistos e modernizados. A 
demanda por respostas ágeis e dinâmicas ao gerenciamento de projetos surgiu 
em decorrência desse cenário, que indicava a total atenção ao tempo e à 
assertividade das decisões em projetos. Nesse prisma, nasceu o que se 
denominou de metodologias ágeis de projetos, as quais buscam, de forma 
coordenada, auxiliar a gestão de projetos por meio das mais diferentes 
metodologias, frameworks de trabalho e ferramentas ágeis. 
O gerenciamento ágil de projetos surgiu como resposta a uma prática de 
gerenciamento de projetos já existente no mercado. Percebe-se que o 
gerenciamento de projetos praticado nas organizações, necessitava de grandes 
procedimentos, burocracia, fluxo detalhado e uma série de atualizações em 
relatórios. Para muitas organizações, essas práticas, que originalmente tinham a 
intenção de facilitar a organização do projeto, acabavam deixando-o muito 
burocrático e dificultando a tomada de decisão de forma rápida, como o mercado 
exigia. 
Era necessária a criação de uma série de formas de gerenciamento de 
projetos que primassem pela rapidez, sobretudo em projetos em que a equipe 
tinha muita experiência com aquele tipo de projeto, e o escopo também não era 
muito complexo. Nesse sentido, a atenção dos estudiosos sobre gerenciamento 
de projetos focou a atenção em práticas e ferramentas que agilizassem o processo 
de gerenciamento. Esse copilado de práticas, de ferramentas ou até mesmo de 
procedimentos foi batizado de práticas ágeis de gerenciamento de projetos (PMI, 
2017). 
 
 
 
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Figura 1 – Práticas ágeis de gerenciamento de projetos 
 
Créditos: Panchenko Vladimir/Shutterstock 
 
O mercado aceitou muito bem este tipo de gerenciamento de projeto, pois 
existia uma grande demanda para essa categoria de informações e ainda hoje o 
gerenciamento de projetos ágeis vem ganhando bastante capilaridade. 
Inicialmente, as práticas ágeis de gerenciamento de projeto foram bem recebidas 
pela área de tecnologia de informação e, mais especificamente, pela área de 
programação, porém já é possível visualizar diversas outras áreas em que são 
utilizadas práticas ágeis. 
Não existe um livro que consiga inserir todas as práticas ágeis de 
gerenciamento de projetos, até porque existem práticas sendo criadas ou 
otimizadas neste momento em algum lugar do mundo, porém existem grandes 
instituições sobre gerenciamento de projetos que não apenas possuem uma boa 
literatura sobre o tema, mas também certificam profissionais como detentores do 
conhecimento sobre gerenciamento ágil de projetos. 
Sobre o gerenciamento ágil de projetos, vale destacar que, segundo 
Camargo e Ribas (2019), é uma técnica que reúne procedimentos e práticas que 
visam dar respostas ágeis e flexíveis ao ambiente do projeto. Nesse sentido, 
podem ser identificadas como práticas ágeis de gerenciamento de projetos o 
framework Scrum, Teoria Cynefin, Crystal, Desenvolvimento Dirigido a 
Funcionalidades (FDD), Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos 
(DSDM), entre vários outros. Porém as práticas de gerenciamento de projetos 
ágeis não podem ser consideradas apenas as que foram criadas recentemente. 
De acordo com essa vertente, a utilização de Kanban pode também ser 
enquadrada como uma prática ágil, mesmo tendo sido criado há 50 anos. 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Panchenko+Olga
 
 
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1.2 Manifesto Ágil 
Nesse cenário de práticas ágeis de gerenciamento de projetos, existe um 
momento muito importante, que mudou a relação das organizações e das pessoas 
com a dinamicidade dos processos organizacionais. No início dos anos 2000, um 
grupo ligado a grandes instituições tecnológicas dos Estados Unidos criou um 
documento chamado Manifesto Ágil, que contém um conjunto de informações 
importantes que refletem a percepção da relação entre os indivíduos e as 
organizações. 
De forma geral, o Manifesto Ágil prega a atenção à agilidade e a relação 
com os processos organizacionais, apresentando um novo olhar sobre as práticas 
já existentes. Por conta disso, as práticas de gerenciamento de projeto também 
foram repensadas, muito por conta do impacto e atenção criada após o Manifesto 
Ágil. 
O Manifesto é composto por quatro termos importantes que vislumbram a 
atenção a processos, indivíduos e organizações no mercado dinâmico. Assim, o 
Manifesto Ágil é composto por quatro valores: 
 Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas; 
 Software em funcionamento mais que documentação abrangente; 
 Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; 
 Responder a mudanças mais que seguir um plano. 
Assim, o Manifesto Ágil foi entendido como um documento inicial que 
auxiliou de uma forma geral na relação entre as organizações e foi utilizado como 
justificativa para a criação ou adaptação de práticas ágeis. Até a sua criação, o 
que se visualizava era um grande arcabouço de procedimentos para o 
gerenciamento de projetos. 
Depois do manifesto, a relação com o gerenciamento de projeto acabou 
sendo muito mais fluida, propiciando uma maior adaptabilidade entre os 
envolvidos e até mesmo entre o escopo de projeto e seus interessados, porém 
vale salientar que o Manifesto Ágil foi concedido sob 12 princípios que também 
articulam os valores e apresentam uma importante abordagem sobre a realidade 
das relações organizacionais. 
 
 
 
 
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TEMA 2 – SCRUM 
O Scrum pode ser entendido como um framework para gerenciamento de 
projetos. Este framework, criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland por volta dos 
anos 90, é composto por alguns papéis, regras e eventosque, juntos, facilitam o 
trabalho voltado a projetos. O Scrum foi facilmente assimilado e é muito utilizado 
em ambientes de projetos, principalmente na área de tecnologia de informação. 
2.1 Utilização do Scrum 
Todos os elementos que constituem o Scrum se articulam de forma ágil e 
facilitam o trabalho coordenado com vistas à entrega de produtos planejados em 
um projeto. Em sua teoria, o Scrum é composto por pilares que interagem e dão 
a noção de como as atividades e os envolvidos serão administrados ao longo dos 
eventos preexistentes no framework. Os pilares são: transparência, inspeção e 
adaptação. Assim, dentro dessas três perspectivas é que as atividades do Scrum 
se integrarão ao longo do projeto (Massari, 2018). 
Dentro da prerrogativa apresentada pelo Scrum, existem algumas 
denominações importantes que necessitam de total esclarecimento para que seja 
possível a sua utilização. A primeira que iremos tratar é o Time Scrum, que nada 
mais é do que a composição do time de desenvolvimento indicado para o projeto. 
O time é, via de regra, multifuncional e auto-organizável. Essa autonomia é 
importante para que o time que se organize da melhor forma a fim de completar 
uma determinada atividade. 
Outro papel importante desempenhado dentro do Scrum é realizado pelo 
product owner, que nada mais é do que um facilitador e centralizador de 
informações para com o produto que está sendo criado no projeto. Ou seja, ele 
pode ser considerado como o dono do produto, assim, todas as decisões 
relevantes com relação ao escopo do produto passam por ele ou precisam de sua 
anuência. 
Ele possui bastante relevância dentro do Scrum, pois, como é considerado 
o dono do produto, auxilia no direcionamento de como as atividades podem ser 
desempenhadas pela equipe. O product owner é um importante papel que possui 
a responsabilidade de gerenciar o backlog do produto. Esse gerenciamento nada 
mais é do que as ações de concentrar atenção e priorizar o desenvolvimento do 
projeto que está sendo realizado. 
 
 
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O gerenciamento deste backlog compreende ações de: 
 catalogar os itens que estão sendo desenvolvidos para a sua priorização; 
 garantir que o time de desenvolvimento entenda os itens do backlog e 
trabalhe de forma coordenada; 
 e também garantir a criação de uma ordenação clara e eficiente para com 
o produto que está sendo desenvolvido. 
Assim, o product owner tem a função de centralizar informações sobre o 
produto para com o time de desenvolvimento, que precisa dessa figura para que 
possa dialogar sobre as atividades. 
Com relação ao time de desenvolvimento e seu tamanho, é importante citar 
que não existe um número nem mesmo uma estrutura formal que regule a sua 
atuação, porém, como o próprio Scrum possui a agilidade como uma premissa, o 
tamanho da equipe deve permitir que essa característica aconteça no projeto, sem 
um número rígido máximo ou mínimo de integrantes. 
Dentro dos projetos Scrum existe também a figura denominada Scrum 
master, que é muito útil para o projeto. O Scrum master possui muita relação com 
o próprio Scrum dentro do projeto e se articula junto à equipe de desenvolvimento, 
com as interações que podem acontecer. Assim, as práticas e regras do Scrum 
serão garantidas pelo Scrum master dentro do projeto. Ele trabalha com o product 
owner com o intuito de encontrar possíveis técnicas que auxiliem no projeto, 
comunicar os objetivos do escopo do trabalho que está sendo desenvolvido e 
também facilitar os eventos de Scrum, para que sejam realizados de forma 
completa. A figura do Scrum master possui relação com o time de 
desenvolvimento, pois é de responsabilidade do Scrum master retirar os 
empecilhos para completar o trabalho, de forma que a equipe de desenvolvimento 
possa visualizar com clareza. 
 
 
 
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Figura 2 – Processo Scrum 
 
Créditos: Elaine333/Shutterstock 
 
Depois da análise dos principais papéis existentes no Scrum, é necessária 
a visualização dos eventos que fazem com que esses papéis interajam em 
diversos momentos no projeto. Um dos momentos principais é o sprint, que nada 
mais é do que um tempo para a conclusão de algum pacote de trabalho relativo 
ao projeto. O projeto deve compreender vários sprints, que acontecem de forma 
sucessiva até o final do projeto. 
Cada sprint é composto por reuniões de planejamento, encontros diários 
para alinhar os trabalhos que serão desenvolvidos, revisão do sprint e a 
retrospectiva do sprint. Esses momentos são importantes para que a equipe de 
desenvolvimento entenda o trabalho a ser desenvolvido e para que, dentro de 
cada sprint, possa executar as tarefas. Assim, o projeto pode ser gerenciado de 
acordo com os sprints e suas respectivas entregas. Via de regra o sprint dura 
menos de um mês, mas é adaptável a cada tipo de projeto e cenário. O conjunto 
das entregas, ou seja, dos sprints, compreenderá o resultado final da entrega do 
projeto. Nesse sentido, a atuação tanto do product owner e do Scrum master é 
importante para direcionar a atuação da equipe dentro de cada sprint. 
O time de desenvolvimento se articula para realizar a previsão do que pode 
ser desenvolvido na duração daquele sprint e debate com o product owner. Essa 
interação é importante para a aderência do que será realizado, visando observar 
o backlog do produto. Nesse sentido, backlog do produto são as características 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Elaine333
 
 
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que o produto precisa ter ao final do projeto. A pessoa que possui 
responsabilidade pelos backlogs do produto é o product owner. Por isso, a sua 
atuação junto à equipe é importante para realizar o entendimento do que está 
sendo criado com as características exigidas em cada projeto. 
Quando mais detalhadas as informações do backlog, mais assertivo será o 
trabalho realizado pela equipe de desenvolvimento. Junto ao backlog deve existir 
uma lista de priorização das junções do produto. Assim, a equipe deve atentar 
para as características principais a fim de que, posteriormente, possa se 
preocupar com as características secundárias. 
Na fase da execução do sprint, todas essas informações serão analisadas 
e se constatará se os entregáveis estão aderentes ao planejamento do sprint e 
com o backlog do produto. Para a equipe de desenvolvimento, o Scrum master 
possui importância, pois ele auxiliará na execução do sprint retirando algum tipo 
de empecilho que possa existir para a conclusão do pacote de trabalho. As 
equipes de desenvolvimento realizam uma reunião diária de aproximadamente 15 
minutos, com o foco principal na informação do que foi realizado no dia anterior, 
o que será realizado no dia de hoje e se existe algum impeditivo. 
Vale também destacar a existência do backlog do sprint que contempla as 
informações que serão atendidas do backlog do produto. Nesse sentido, o sprint 
deve ser sincronizado com as expectativas criadas para o atendimento das 
características do produto em uma interação entre a equipe de desenvolvimento, 
junto com o product owner e o Scrum master de forma mais intensa. Porém, como 
a adaptabilidade é uma premissa do Scrum, dentro desta realizada, o produto 
pode sofrer alterações ao longo da condução do projeto. Dessa forma, a equipe 
deve estar atenta ao progresso das atividades, juntamente com o produto e sua 
adaptabilidade ao longo do projeto. 
TEMA 3 – LEAN E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
A filosofia Lean é uma linha de pensamento bastante discutida, implantada 
e estudada no universo organizacional há mais de 40 anos. O progresso da 
globalização, vivenciado em maior escala nos anos 90 com a crescente utilização 
da internet, foi responsável pela grande competitividade e dinamismo nas trocas 
comerciais. Se antes se visualizava uma troca de produtos apenas no cenário 
local, hoje produtores e prestadores de serviços têm a possibilidade de acesso a 
um mercado consumidor diferente, muito maior,porém com concorrência também 
 
 
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maior. Nesse sentido, a filosofia Lean ganhou mais adeptos pela forma de 
otimização de resultado que proporciona, junto à conscientização sobre os 
recursos utilizados. 
 
 
3.1 Filosofia Lean 
O principal ponto da filosofia Lean é a otimização do processo produtivo. 
Essa filosofia prega a mínima utilização de recursos, trazendo o máximo retorno 
possível. Porém não apenas isso, pois ela prega a conscientização da importância 
da utilização dos recursos e processos. Esse tipo de mentalidade é essencial para 
a conscientização da utilização realmente necessária de todos os recursos para a 
criação de um produto ou serviço. Assim, no mercado global atual, esse tipo de 
filosofia ganhou ainda mais adeptos e incentivadores. 
Historicamente, o sistema de produção Lean foi introduzido no setor 
automotivo japonês, mas especialmente na Toyota, que desenvolveu um sistema 
de produção de automóveis que visava ao dinamismo da produção para ganhar 
competitividade com grandes montadoras dos Estados Unidos. Dessa iniciativa 
se criou o Sistema Toyota de Produção. 
Mesmo tendo seu início no setor automotivo, diversas outras áreas se 
valeram dessa mentalidade Lean para otimizar a sua produção. Nesse sentido, 
criou-se um termo muito utilizado quando se refere à filosofia Lean, que é o 
denominado Lean thinking. 
Esta linha de pensamento logo teve aderência de atuação no setor de 
serviços, como de logística e tecnologia de informação. A intenção de reduzir os 
fatores produtivos para utilização consciente e enxuta, fez com que o Lean fosse 
utilizado também na área de gerenciamento de projeto. 
Porém não apenas a conscientização da utilização de recursos para as 
atividades, mas também a linha de pensamento Lean possibilitou a utilização ágil 
de recursos organizacionais. Essa agilidade necessária para a realização das 
atividades é vista como uma demanda de mercado que necessita de 
procedimentos conscientes e ágeis em sua premissa. Esse ambiente encontrou 
bastante aceitação no mercado de projetos, onde se observou a necessidade de 
rápida adaptação de escopo do produto e técnicas de atividades ligadas a projeto. 
 
 
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A expressão Lean thinking foi introduzida por John Krafcik, ligado à 
indústria de motores, para aliar a linha de pensamento Lean a uma nova vertente 
que introduz elementos de conscientização de utilização de recursos, máxima 
produtividade e eficiência, junto a caraterísticas ágeis e inovadoras para com as 
atividades institucionais. Antes da utilização de aspectos Lean, a indústria 
automotiva era caracterizada por uma produção em massa, com colaboradores 
pouco ou não qualificados, focados na produção de grandes quantidades. 
Com o incremento da filosofia Lean, foram introduzidos mais elementos de 
conscientização, agilidade, capacitação e utilização consciente de recursos para 
a montagem de automóveis. Dessa forma, como benefício, a linha de montagem 
Lean reduziu os custos de produção, de estoques, otimizou processos 
sequenciais e, consequentemente, barateou o preço do produto final. 
O grande desafio das empresas, passado meio século do pensamento 
Lean, é introduzir a cultura Lean em seus processos, criando eficiência e 
competitividade a produção em massa. Nesse sentido, um sistema de produção 
Lean deveria ser considerado como um conjunto de atividades, que pretende 
responder à otimização da capacidade produtiva, à redução dos desperdícios de 
produção e também responder com mais agilidade a todos as demandas. Ou seja, 
essa linha de raciocínio pode ser aplicada a diversas outras áreas organizacionais 
por compartilharem objetivos comuns (Koenigsaecker, 2011). 
Até pelo seu surgimento e implantação no mundo, os conceitos Lean são 
bastante conhecidos e utilizados no âmbito da produção e do sistema produtivo. 
Trazer essa realidade para o mundo do gerenciamento de projetos é mais recente, 
porém com possibilidade de ganhos para todos os envolvidos. Nesse sentido, 
como a prática de gerenciamento de projetos está muito ligada à realização de 
um serviço, o entendimento do conceito de desperdício deve levar em conta essa 
realidade. O conceito Lean foi introduzido com um entendimento de que as ações 
a serem executadas devem levar em conta a sua possibilidade de agregar valor 
ao produto, juntamente com a possibilidade de conscientização de utilização de 
ações estritamente necessárias. 
TEMA 4 – CANVAS E KANBAN EM PROJETOS 
O processo de gerenciamento ágil pode ser entendido como o conjunto de 
práticas, metodologias, ferramentas, entre outros que possibilitam maior agilidade 
no processo de gerenciamento. Mesmo sendo um pouco mais antigas, o Canvas 
 
 
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e o Kanban são utilizadas e conseguem, dentre várias outras, tornar as decisões 
sobre o gerenciamento de projetos mais dinâmicas. O gerenciamento ágil se vale 
dessas práticas comprovadamente satisfatórias para realizar um gerenciamento 
menos burocrático, possibilitando uma maior otimização dos recursos no 
gerenciamento de projetos. 
4.1 Canvas em projetos 
O Business Model Canvas pode ser entendido como um modelo de negócio 
que auxilia na visualização de cenários e que expressa a lógica do negócio de 
forma bastante visual. Para a área de gerenciamento de projetos, essa ferramenta 
pode ser utilizada na visualização e na sintetização de elementos-chave que 
compõem o projeto. De forma geral, após a apresentação desses elementos, seria 
mais fácil a realização de seu gerenciamento. 
O Canvas é um modelo considerado de fácil utilização, bastante simples e 
intuitivo. Ele possui diversas justificativas para ser considerado uma ferramenta 
aderente à filosofia Lean. Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011), o 
Canvas deve ser analisado pelo prisma de unidade a análise que ele consegue 
observar. 
O modelo Canvas não descreve isoladamente a realidade de um ambiente, 
seja ele interno ou externo, porém, se aplicado corretamente, consegue colher 
informações importantes sobre as necessidades dos consumidores, sobre as 
relações existentes entre os envolvidos e facilitar a percepção de valor da 
organização. Aplicado para a área de projetos, ele pode colher a percepção, 
vantagens e informações relevantes que, juntas, potencializam as ações nos 
ambientes organizacionais. 
A utilização de um Canvas em projeto pode ser sintetizado em apenas uma 
folha, que irá organizar as informações em tópicos. Ele possui muita aderência 
com o conceito de design thinking, pois é uma ferramenta útil que auxilia na 
visualização de considerações sobre o modelo de negócio das organizações. 
Utilizando-se de um quadro dividido em seções, as informações podem ser 
organizadas, facilitando a visualização dos elementos de um projeto (Stickdorn; 
Schneider, 2014). 
O modelo Canvas pode ser aplicado em diversos cenários organizacionais 
tanto como ferramental para o modelo do negócio em si quanto para o 
gerenciamento de projetos. Nesse sentido, para auxílio ao gerenciamento de 
 
 
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projetos, o Canvas responde a questões básicas sobre os projetos como: o quê? 
Quem? Quando? Por quê? Quanto? Entre várias outras. Todas essas 
informações são organizadas em uma sequência lógica. 
O modelo Canvas aplicado para projeto, assim, é dividido em um quadro 
com as seguintes informações: justificativa, objetivo SMART, benefícios futuros, 
escopo do produto, requisitos, stakeholders internos e externos, premissas, 
entregas, restrições, riscos, linha do tempo e, por fim, custos. Ou seja, são 13 
grupos de informações que apresentam, de forma ágil, considerações importantes 
sobre o projeto. 
Normalmente, as informações são inseridas em formato de tópicos a cada 
um dos quadrantes apresentados pelo modelo. Assim, o modelo Canvas aplicado 
a projetos se assemelha à Figura 3: 
Figura 3 - Project Model Canvas 
 
Fonte: Finocchio, 2013, p. 49. 
Assim, o modelo Canvas é bastante amploe pode ser aplicado a diversas 
áreas organizacionais, como marketing, modelo de negócio e projetos. Cada um 
possui as suas particularidades de acordo com a sua área de aplicação, mas todos 
 
 
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conseguem, visualmente, apresentar informações pertinentes sobre cada área 
específica. 
4.2 Kanban 
O Kanban foi introduzido no Japão como uma funcionalidade aplicada ao 
processo de gerenciamento da área de estoque. A palavra Kanban significa cartão 
em português, pois eram inseridos cartões para facilitar um controle visual de 
estoques. Contudo, essa mesma métrica de cartões pode ser utilizada como 
ferramenta ágil de gerenciamento de projetos, mais especificamente para a área 
de escopo e progresso do trabalho nas organizações. 
Aplicado ao gerenciamento de projetos, o Kanban facilita a visualização do 
projeto, auxilia como elemento visual para análise do trabalho a ser realizado e 
também serve como facilitador do entendimento sobre o trabalho no projeto. Na 
prática, ele apresenta o trabalho a ser realizado em blocos que podem representar 
também o progresso do projeto (Camargo; Ribas, 2019). 
Comumente, ele é usado com post-its ou cartões que podem ser colados 
em paredes. Essa parede ou superfície utilizada servirá como repositório dos 
pacotes de trabalho que, juntos, representarão o projeto em si. Essa parede pode 
se utilizar de algumas separações em formato verticais como: trabalho pendente, 
trabalho sendo executado, trabalho concluído, entre outros. De forma prática, um 
quadro de Kanban poderia ser apresentado como na Figura 4: 
Figura 4 – Quadro de Kanban 
 
Fonte: Quarta/Shutterstock. 
 
 
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Assim, o quadro Kanban auxilia no entendimento do progresso das 
atividades em projetos e também na democratização das informações. Como 
elemento visual, ele apresenta as informações que podem ser utilizadas por todos 
em busca do progresso coordenado dos trabalhos em projeto. 
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO V.U.C.A. 
O entendimento de um gerenciamento de projeto ágil vem ganhando muita 
força nos últimos anos em todo o Brasil. Técnicas que aliam potencialização de 
um recurso, juntamente com a sua utilização consciente, possuem muita 
aderência ao que está se observando no mercado não só brasileiro mas também 
mundial. Porém é importante entender que o gerenciamento de projetos não 
ocorre sozinho dentro de uma organização. Existe um grande número de 
correlações que acontecem nesse processo que envolvem os recursos utilizados, 
bem como a própria organização e o projeto em si. Essa junção de todos esses 
envolvidos, em uma maior escala, introduzem elementos de complexidade no 
gerenciamento na busca por formas ágeis de gerenciar as atividades em projetos. 
5.1 A influência do mundo V.U.C.A. e o gerenciamento de projetos 
Apesar da fácil e rápida introdução do gerenciamento ágil de projetos na 
área de T.I., é perceptível que ferramentas e práticas que otimizam o 
gerenciamento de projetos são importantes nas mais diversas áreas. Sobre o 
gerenciamento ágil, Amaral (2011) indica que ele pode ser entendido como a 
prática de uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, que 
pretendem transformar os processos de gerenciamento de projetos em algo mais 
flexível e simples. Assim, eles serão mais interativos e também conseguirão 
otimizar os recursos alocados a ele. 
Porém a utilização de uma metodologia ágil no gerenciamento de projetos 
é uma própria demanda de mercado, haja vista a complexidade e a velocidade de 
interações atuais. Nesse contexto, é necessária a abordagem que entende e 
considera essas interações. Nesse sentido, é necessário abordar o conceito 
V.U.C.A. que também possui relação com o gerenciamento de projetos. O termo 
V.U.C.A. pode ser entendido como a letra inicial das palavras volatilidade, incerto 
(uncertain, em inglês), complexo e, por fim, ambíguo (Camargo; Ribas, 2019). 
 
 
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Ou seja, o termo V.U.C.A. considera todas essas relações em um âmbito 
maior que interferem nas trocas organizacionais da atualidade. Ou seja, se a 
interação entre as organizações possui aderência em relação à percepção sob a 
ótica V.U.C.A., então certamente a relação com o gerenciamento de projeto 
também será afetada por essa perspectiva. 
Figura 5 – V.U.C.A 
 
Créditos: Serato/Shuttertock 
 
Principalmente pelo prisma do profissional responsável pela gerência do 
projeto, ou mesmo para quem está alocado em projetos não importando a função, 
a perspectiva V.U.C.A. pode ser encarada como um grande desafio profissional. 
Ou seja, atualmente é exigida das pessoas uma maior atenção em relação à 
tomada de decisão, mesmo em um contexto que evidencia a grande volatilidade. 
Principalmente na área de definição de escopo, para ser um pouco mais 
específico, o conceito V.U.C.A. deve ser abordado de forma muito cuidadosa. 
Anteriormente, os projetos eram realizados com mais solidez de escopo, com 
fases de planejamento definidas e, por conseguinte, equipes reportando ao 
planejamento de forma muito considerável no processo de execução. Atualmente, 
em muitos projetos, essa relação com o escopo e volatilidade deve ser 
considerada. 
Hoje, as interações com relação a escopo de projeto podem exigir um 
planejamento de mais curto prazo, fazendo com que as entregas sejam realizadas 
em fases coordenadas. As mudanças em relação ao escopo são muito frequentes, 
causando, dessa forma, impactos quanto ao risco, custo e qualidade de forma 
https://www.shutterstock.com/pt/g/serato
 
 
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substância. Na realidade V.U.C.A., o gerenciamento de projeto de forma ágil é 
uma exigência para que as atividades sejam realizadas de forma coordenada. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
AMARAL, D.; Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos 
inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. 
CAMARGO; R.; RIBAS, T.; Gestão ágil de projetos: as melhores soluções para 
suas necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019. 
FINOCCHIO J.; Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem 
burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
KOENIGSAECKER G.; Liderando a transformação Lean nas empresas. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. 
MASSARI, V.; Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2018. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y.; Business Model Generation: inovação em 
modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2001. 
PMI - Project Management Institute. Guia ágil. Newtown Square: PMI, 2017. 
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de serviços: 
fundamentos, ferramentas, casos. Porto Alegre: Bookman, 2014.