CEAG - 01 PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB

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Curso de Estudos Avançados para Graduados
 PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB
VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Planejamento Institucional e
Governança da FAB do Curso de Estudos Avançados
para Graduados - CEAG
Edições(es):
1a Edição: TEN PAULO – 2019
2a Edição: TEN PAULO – 2020
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED FREDERICO – 2020
Revisor(es) de Diagramação:
SO BFT DINIZ – 2020
SO BET MENDES JR – 2020 
GUARATINGUETÁ - SP
2020
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................7
CAPÍTULO 1 - ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL.........................9
TÓPICO 1.1 - NÍVEIS, CADEIA DE VALOR E MAPA E ALINHAMENTO 
ESTRATÉGICO............................................................................................................................9
TÓPICO 1.2 - OBJETIVOS, PROJETOS E ATIVIDADES NO PLANEJAMENTO 
INSTITUCIONAL.......................................................................................................................18
CAPÍTULO 2 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL....................................25
TÓPICO 2.1 - FASES DO PLANEJAMENTO.......................................................................25
TÓPICO 2.2 - PLANO DE ARTICULAÇÃO E EQUIPAMENTO DA AERONÁUTICA 27
CAPÍTULO 3 - PLANSET E PTA............................................................................................32
TÓPICO 3.1 - QUARTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PLANOS SETORIAIS 
(PLANSET)..................................................................................................................................32
TÓPICO 3.2 - QUINTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TRABALHO 
ANUAL (PTA)..............................................................................................................................35
CAPÍTULO 4 - AUTORIDADE ADMINISTRATIVA NO COMAER................................39
TÓPICO 4.1 - LIDERANÇA, AUTORIDADE E CONTROLE ADMINISTRATIVOS.....39
TÓPICO 4.2 - ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO.............................................................40
CAPÍTULO 5 - GOVERNANÇA NO COMAER....................................................................43
TÓPICO 5.1 - FUNÇÕES, ESTRUTURA, OBJETIVO, E EXERCÍCIO DA 
GOVERNANÇA..........................................................................................................................43
TÓPICO 5.2 - PRINCÍPIOS E FUNÇÕES DA GOVERNANÇA.........................................49
TÓPICO 5.3 - APLICAÇÃO DA GOVERNANÇA................................................................53
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................59
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................61
APRESENTAÇÃO
Prezado Aluno(a), parabéns por sua matrícula neste Curso de Estudos Avançados para
Graduados. Trata-se de um grande momento em sua carreira. 
Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila, entretanto, o que se pretende é sistematizar este conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado em sua posição hierárquica, em que serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Nesta disciplina estudaremos no primeiro capítulo os elementos do planejamento
institucional, identificando seus níveis, a cadeia de valor e o mapa de alinhamento estratégico
entre outros assuntos.
Veremos no segundo capítulo as fases do planejamento institucional e um pouco sobre o
Plano de Articulação e Equipamentos da Aeronáutica.
No terceiro capítulo refletiremos sobre o Plano Setorial e o Programa de Trabalho Anual
abordando a elaboração desses importantes documentos.
O quarto capitulo trará uma discussão sobre a liderança administrativa no COMAER,
direcionando os estudos para a autoridade e o controle administrativo.
Por fim, no quinto capítulo veremos um pouco sobre a Governança no COMAER, suas
funções, sua estrutura, seu objetivo e como se dá o seu exercício.
Parabéns novamente e votos de sucesso em seus estudos!
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CAPÍTULO 1 - ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL
Olá! Ao longo da leitura você observará algumas estratégias das quais
utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e a todo momento dialogaremos sobre assuntos os
quais você convive diariamente. É importante destacar que você será o
“ator” nesta construção da própria aprendizagem, leia e responda todos
os questionamentos, respeite os marcadores, pois a metodologia utilizada
na confecção do material busca minimizar dúvidas, produzir reflexões e
desenvolver a sua aprendizagem e habilidades necessárias. Compreender,
interpretar, analisar e avaliar são pontos importantes para a sua
aprendizagem. Esperamos que nossa convivência contribua ainda mais
para seu aperfeiçoamento e habilidades necessárias para seu sucesso
profissional.
TÓPICO 1.1 - NÍVEIS, CADEIA DE VALOR E MAPA E ALINHAMENTO 
ESTRATÉGICO
Veja isso!
Vídeo1 – Comandante sugere novos processos
de governança para área espacial
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=bW3BdhJKyBg)
Texto1 – Sistema de Planejamento Estratégico
de Defesa (SISPED)
(Disponível no AVA e em
https://www.defesa.gov.br/arquivos/legislacao/
emcfa/publicacoes/politica_estrategia/
sisped_2015. pdf)
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NÍVEIS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL
Inicialmente, somos motivados a iniciar nossa conversação respondendo a
seguinte pergunta: o que é importante saber para ter um bom
planejamento institucional? 
A própria legislação da FAB nos responde que para a implantação de uma metodologia
eficaz, é de fundamental importância delimitar o papel a ser desempenhado pelos diversos atores
envolvidos no planejamento da Aeronáutica. Dessa forma, em razão da abrangência e do impacto
que tem sobre o COMAER, o planejamento institucional da Aeronáutica pode ser classificado
em três níveis: Estratégico, Operacional e Tático.
O planejamento no Nível Estratégico é o processo de formulação da concepção de futuro
e estratégia para que se cumpra a missão institucional em patamares sempre mais elevados.
Integra os principais objetivos, diretrizes e projetos da Organização. Neste nível, são realizadas
as atividades relacionadas com os estudos, análises e avaliações. O Planejamento no nível
estratégico, consolidado pela Concepção Estratégica e pelo Plano Estratégico Militar da
Aeronáutica (PEMAER), é elaborado pelo EMAER (órgão responsável pelo planejamento do
COMAER), com colaboração dos Órgãos de Direção Setorial e de Assistência Direta e Imediata
ao Comandante da Aeronáutica (ODSA), sendo submetido ao Comandante da Aeronáutica para
aprovação.
O planejamento no Nível Operacional é aquele no qual as estratégias são desdobradas,
buscando concretizar as ações decorrentes do Plano Estratégico. Inicia-se com a preparação da
Diretriz de Planejamento Institucional (DIPLAN) pelo EMAER, documento que baliza a
confecção dos Planos Setoriais (PLANSET), ainda no níveloperacional. É responsabilidade de
cada ODSA a elaboração e a aprovação do respectivo Plano Setorial.
O planejamento no Nível Tático é focado no detalhamento e na execução das tarefas
derivadas dos projetos e atividades dos Planos Setoriais, permitindo a confecção de um
Programa de Trabalho Anual (PTA) que traduza o planejamento na base da estrutura
organizacional, alinhado ao planejamento de médio prazo, como desdobramento das estratégias
concebidas no Planejamento Estratégico. O PTA é confeccionado por todas as Organizações
Militares do COMAER, sendo aprovado pelo respectivo Comandante, Chefe, Prefeito, Secretário
ou Diretor.
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O planejamento institucional do COMAER adota os seguintes horizontes temporais:
a) Longo prazo: acima de 10 anos (1ª fase);
b) Médio prazo: acima de 2 até 10 anos (2ª, 3ª e 4ª fase); e
c) Curto prazo: de zero até 2 anos (5ª fase).
Como está se sentindo acerca desse assunto? Vamos seguir mais um
pouco?! Vimos, até agora, que para um bom planejamento institucional é
importante saber qual o papel de cada envolvido dentro dos três níveis
estratégicos. Agora, nos aprofundaremos em alguns conceitos que nos
farão compreender melhor o que é o Planejamento Institucional.
Primeiramente, vamos ver o conceito de Cadeia de Valor.
CADEIA DE VALOR
Veja isso!
Vídeo2 – Cadeia de Valor – Como fazer cadeia
de valor na prática?
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=Dpk4J9zXqds)
A Cadeia de Valor é um modelo representativo dos principais processos ou atividades de
uma instituição e sua inter-relação para a entrega de produtos e/ou serviços para clientes ou
usuários. No Setor Público, representa o arranjo dos macroprocessos de uma instituição ou
órgão, com vistas à entrega de valor para os cidadãos e para a sociedade em geral.
Entende-se por macroprocesso o agrupamento de processos necessários para a produção
de uma ação ou desempenho de uma atribuição da instituição, ou ainda como grandes conjuntos
de atividades pelas quais a organização cumpre sua missão.
Por sua vez, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, que envolve
pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam
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entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços), que atendem a necessidade de um cliente
interno ou externo e que agregam valor e produzem resultado para uma organização.
Sendo assim, pode-se afirmar que a Cadeia de Valor permite:
a) Habilitar a Visão Estratégica – permite uma visão ampla da operação e suas interfaces.
Ao evidenciar a forma pela qual a instituição opera e gera valor para a sociedade, permite
o entendimento das questões de alta relevância e possibilita a construção de Objetivos
b) Estratégicos;
c) Apoiar a Reflexão e Definição do Posicionamento – maior capacidade de analisar os
problemas, identificar oportunidades e indicar os pontos de mudança/reestruturação;
d) Direcionar Esforços para um Melhor Cumprimento da Missão – orientar a organização à
entrega de melhores serviços/produtos; e
e) Aumentar a Capacidade de Gestão – definição de indicadores e metas de negócio,
possibilitar o diagnóstico de lacunas de competência ou sobreposição destas e apoiar a
gestão de competências, planos de capacitação, gestão de risco, etc.
Em resumo, a Cadeia de Valor possibilita, numa visão macro, identificar os processos da
Instituição que não operam adequadamente, de modo que os Gestores possam empreender ações
para aperfeiçoá-los, minimizando custos e aumentando a eficiência organizacional.
Os macroprocessos do COMAER, que na Cadeia de Valor da FAB são apresentados em
dois grupos, são categorizados em três tipos:
a) “Macroprocessos Finalísticos” referem-se aos processos de trabalho associados às
atividades-fim da instituição ou diretamente envolvidos no atendimento às necessidades
dos seus clientes/usuários (essenciais a existência do órgão), ou seja, são aqueles
processos onde há entrega de produto ao cliente (sociedade). É por meio da qualidade dos
produtos gerados por esses processos que a instituição é percebida externamente;
b) “Macroprocessos de Gestão” referem-se aos processos de trabalho relacionados à gestão
da informação, necessários à coordenação entre as atividades de suporte e os processos
finalísticos. Não agregam valor aos clientes externos, mas existem para garantir que a
instituição funcione alinhada com seus objetivos e metas de desempenho, ou seja, são
aqueles processos que a organizam internamente para entregar o seu produto final; e
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c) Macroprocessos de Suporte” referem-se aos processos de trabalho que geralmente
produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a
gestão efetiva da instituição, ou seja, são aqueles processos que suportam a execução dos
macroprocessos finalísticos.
Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros
processos menores. Assim, surgem os conceitos de MACROPROCESSO: “conjunto que engloba
vários processos” e SUBPROCESSO: “decomposição de um processo em seus principais
componentes”. Sendo assim, é possível verificar que o macroprocesso ultrapassa as fronteiras
funcionais e envolve vários segmentos da instituição, enquanto o subprocesso tem atuação
usualmente menos abrangente. A fim de evitar dúvidas, a terminologia “PROCESSO” pode ser
utilizada para qualquer caso.
Desta maneira, os maiores processos descritos na cadeia de valor (nível 1), também
chamados de macroprocessos, são decompostos em vários processos (nível 2), os quais também
podem ser decompostos em processos de nível 3, e assim por diante.
Considerando a grande diversidade de áreas de negócio desenvolvidas no COMAER, na
construção da cadeia de valor optou-se por apresentar apenas os processos de nível 1 e 2. Foram,
ainda, identificados os Órgãos de Direção-Geral, Setorial e de Assistência Direta e Imediata ao
Comandante da Aeronáutica (ODGSA) protagonistas de cada macroprocesso, deixando o
detalhamento decorrente (níveis 3, 4, …) a cargo de cada um desses Órgãos.
É muito importante destacar que a cadeia de valor não representa, e nem deve
representar, o organograma da Instituição, mas sim a contribuição de cada Organização nas áreas
de negócio em que atua.
Veja isso!
Texto2 – Anexo A – Cadeia de Valor da FAB.
(DCA 11-1/2019, p. 49/100).
(Disponível no AVA)
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MAPA ESTRATÉGICO
Tudo bem até aqui? Vamos avançar para o próximo conceito?!
Enquanto a Cadeia de Valor trata dos principais processos e sua relação
com o produto final, veremos a seguir o que é o Mapa Estratégico e como
ele representa um planejamento.
Veja isso!
Vídeo3 – BSC – Balanced Score Card – em 3
minutos. www.proxismed.com.br
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=R9Y3R4tuKzc)
O Mapa Estratégico é a representação gráfica de um planejamento, evidenciando os
desafios que uma instituição terá que superar para atingir sua visão de futuro.
O Mapa Estratégico, bem como os objetivos e indicadoresrelacionados, são componentes
do Balanced Scorecard (BSC), metodologia de medição e gestão de desempenho das
organizações.
O Mapa Estratégico apresenta os Objetivos Estratégicos agrupados em Eixos Estratégicos
e distribuídos verticalmente em Perspectivas.
Os Eixos Estratégicos são agrupamentos temáticos em torno dos quais se organizam os
Objetivos Estratégicos, orientando o planejamento e representando as linhas prioritárias de
desenvolvimento da Instituição.
As Perspectivas referem-se ao conjunto de temas que agrupam os Eixos Estratégicos,
orientado o planejamento estratégico da Organização.
O Mapa Estratégico distribui a estratégia corporativa em quatro perspectivas integradas:
a) SOCIEDADE – impactada pelo Objetivo de Resultado, que sintetiza os Objetivos
Estratégicos das outras três perspectivas do mapa, traduzindo, com linguagem específica,
a tarefa que compõe a Missão da Aeronáutica;
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b) OPERACIONALIDADE – impactada pelos Objetivos Estratégicos que representam
ações com efeitos diretos sobre o Poder Aeroespacial;
c) PROCESSOS INTERNOS – impactados pelos Objetivos Estratégicos que atuam sobre os
processos que necessitam de aperfeiçoamento para que a FAB cumpra de forma mais
eficiente, eficaz e efetiva a sua missão constitucional; e
RECURSOS – impactados pelos Objetivos Estratégicos que buscam a adequação dos
recursos humanos e de infraestrutura da Instituição. São os pilares que suportam os demais
desafios.
Veja isso!
Texto3 – Anexo B – Mapa Estratégico da FAB.
(DCA 11-1/2019, p. 50/100).
(Disponível no AVA)
Vídeo4 – INDICADORES DE
DESEMPENHO: Balanced Scorecard (BSC)
NA PRÁTICA Aprenda com o Sebrae!
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=iY8vfvvvmHU)
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO COMAER
Já definimos a Cadeia de Valor e o Mapa Estratégico. De posse desse
conhecimento, veremos a seguir o que é alinhamento estratégico dentro do
COMAER e assim compreender o Planejamento Institucional da FAB.
O alinhamento estratégico do COMAER permite o encadeamento do processo de
planejamento da Instituição desde o nível estratégico até os níveis operacional e tático.
Cada um dos níveis apresenta a mesma lógica de planejamento. Tudo se inicia com a
missão, que define a finalidade da organização, delimitando sua área de responsabilidade. Com
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base na missão, são deduzidas as atividades (agrupadas em processos) que deverão ser realizadas
para o cumprimento do desígnio da OM. A partir da missão, cada organização define uma visão,
que representa seu estado futuro. Para alcançar essa visão são estabelecidos objetivos, que serão
atingidos por meio de projetos e/ou da melhoria de processos.
No nível estratégico, a missão e a visão do COMAER estão definidas na Concepção
Estratégica, documento conceitual com horizonte temporal de vinte anos, que define a
estratégica institucional de longo prazo.
O PEMAER, documento concebido com escopo temporal de dez anos, decorre da
Concepção Estratégica e divulga a Cadeia de Valor, onde estão agrupados todos os principais
processos realizados na Instituição, bem como apresenta o Mapa Estratégico, contendo os
Objetivos Estratégicos a serem perseguidos para que o COMAER alcance sua visão de futuro.
O planejamento no nível estratégico se encerra com a definição dos Projetos Estratégicos,
que são aqueles que contribuem diretamente para o alcance de um Objetivo Estratégico. Os
demais projetos decorrentes dos Objetivos Estratégicos ficam a cargo dos ODSA que, no nível
operacional, por meio de Objetivos de Contribuição, concebem projetos denominados Projetos
de Contribuição.
No nível operacional, para cumprir sua missão, cada ODSA executa uma fração da
Cadeia de Valor. Aquelas atividades julgadas prioritárias são denominadas Atividades Setoriais.
Para alcançar sua visão, os ODSA estabelecem Objetivos Setoriais, os quais são desdobrados em
Projetos Setoriais.
Metodologia semelhante ocorre no nível tático com a definição de Atividades Orgânicas,
Objetivos Orgânicos e Projetos Orgânicos.
A execução de qualquer tipo de projeto ou atividade somente ocorre no nível tático, seja
ele representado por uma organização subordinada a um ODSA ou por seu próprio Quartel
General (QG).
Os ODSA que possuem mais de uma área de negócio são auxiliados por Órgãos
Subsetoriais (Diretorias) que atuam no planejamento, coordenação e controle de áreas
específicas, traduzindo as diretrizes setoriais para as OM subordinadas.
Como todos os projetos e atividades decorrem da Cadeia de Valor e do Mapa Estratégico,
uma mesma ação poderia surgir simultaneamente em mais de um nível de planejamento. Para
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evitar duplicidade de esforços, a classificação das ações em projetos e atividades deve ocorrer
primeiramente no nível estratégico, após no nível operacional e por último no nível tático. Isso
quer dizer que não haverá Projeto ou Atividade Orgânica que trate de um assunto já definido em
Projeto ou Atividade Setorial, tampouco haverá Projeto Setorial que tenha o mesmo objetivo de
um Projeto de Contribuição.
A Figura 1 apresenta a visão geral do alinhamento estratégico do COMAER, nos três
níveis de planejamento, com suas correlações.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
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Figura 1: Visão geral do Alinhamento Estratégico do COMAER
FONTE: PRÓPRIO AUTOR
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Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
TÓPICO 1.2 - OBJETIVOS, PROJETOS E ATIVIDADES NO PLANEJAMENTO 
INSTITUCIONAL
Você já passou por uma situação que lhe perguntaram algo sobre o
alinhamento estratégico do seu setor?
Além do que já conversamos até o momento, faz-se necessário conhecer os
tipos de objetivos e como eles estão relacionados com o alinhamento
estratégico da Força Aérea.
➢ TIPOS DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos expressam em palavras uma situação futura a ser alcançada, um resultado a ser
obtido, um produto a ser gerado ou um serviço a ser realizado. Logo, o objetivo dá um
direcionamento às ações, um rumo a ser seguido, servindo de guia para a Instituição na busca
pelos resultados desejados.
Independente de seu nível, os objetivos devem ser acompanhados da definição de metas,
responsabilidades e prazos, para que seja possível o seu acompanhamento mediante a adoção de
indicadores de desempenho.
Estratégia é a arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos,
superando óbices de toda ordem. Ou seja, é o “como fazer”. Detalha os caminhos que serão
trilhados pela Instituição para cumprir sua missão e alcançar a visão de futuro.
No COMAER, os Objetivos Estratégicos são aqueles definidos no nível estratégico para
um período de médioprazo, tendo sua origem na Visão da Aeronáutica.
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Desse modo, eles detalham os rumos que a Força deverá seguir para alcançar os
resultados desejados.
Os Objetivos Estratégicos são definidos pelo EMAER em conjunto com os ODSA.
Ressalta-se que, para cada Objetivo Estratégico, devem ser criados indicadores simples
ou compostos, que tenham por finalidade quantificar e/ou qualificar o alcance desse objetivo.
Pretende-se, portanto, estabelecer uma rede de indicadores que comunique o avanço da estratégia
organizacional.
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
No nível setorial, cada ODSA verifica como pode contribuir para o atingimento dos
Objetivos Estratégicos, deduzindo seus próprios objetivos, denominados Objetivos de
Contribuição.
Assim como ocorre nos Objetivos Estratégicos, devem ser criados indicadores de
desempenho para mensurar o avanço dos Objetivos de Contribuição.
A partir da definição dos Objetivos de Contribuição, derivados dos Objetivos
Estratégicos, cada ODSA estabelece, em sua área de atuação, os Projetos de Contribuição que
propiciarão o efeito desejado.
OBJETIVOS SETORIAIS
Além dos Objetivos de Contribuição, os ODSA podem ter necessidades de aperfeiçoar
algum processo que, embora não tenha um impacto estratégico, colabore para um melhor
desempenho de suas atribuições em nível setorial, contribuindo para o alcance da sua respectiva
visão de futuro. Essas iniciativas são denominadas Objetivos Setoriais.
Objetivos Setoriais podem ser definidos como conjuntos de ações que concorrem para a
melhoria da performance do ODSA na sua área de atuação, a fim de preencher lacunas de
desempenho existentes entre a realidade atual e a realidade desejada.
De modo similar ao que ocorre nos Objetivos de Contribuição, a partir da definição dos
Objetivos Setoriais, cada ODSA estabelece os projetos que propiciarão o efeito desejado,
denominados Projetos Setoriais.
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2020 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
OBJETIVOS ORGÂNICOS
As OM também podem ter necessidades de aperfeiçoar algum processo que, embora não
tenha um impacto setorial, colabore para um melhor desempenho de suas atribuições
regulamentares, contribuindo para o alcance da sua respectiva visão de futuro. Essas iniciativas
são denominadas Objetivos Orgânicos.
Objetivos Orgânicos tem por finalidade ocupar a lacuna deixada pelos Objetivos Setoriais
que podem não atender aos anseios de todas as organizações subordinadas a um ODSA.
De modo similar ao que ocorre nos Objetivos Setoriais, a partir da definição dos
Objetivos Orgânicos, cada OM estabelece os projetos que propiciarão o efeito desejado,
denominados Projetos Orgânicos.
E você? Quais são seus objetivos de vida? Quais são seus objetivos de
longo, médio e curto prazo? 
Sabendo os tipos de objetivos, veremos agora o que é um projeto e qual a
sua finalidade.
➢ PROJETOS
Projeto é um esforço temporário planejado e empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo, mediante a realização de um conjunto de tarefas inter-relacionadas ou
interativas, com início e término bem definidos.
Um projeto tem por finalidade alcançar um Objetivo Estratégico, Objetivo de
Contribuição, Objetivo Setorial ou Objetivo Orgânico.
No planejamento e na execução do planos institucionais, observa-se a necessidade de
priorização dos projetos listados, com o intuito de direcionar os recursos disponíveis de modo a
incrementar, tanto quanto possível, as Capacidades do Poder Aeroespacial.
➢ PRIORIZAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETOS
Dentre os métodos utilizados para priorizar projetos, a “matriz de priorização” é aquele
empregado pelas principais instituições, civis e militares, e empresas mundiais, pois permite
ordenar ou selecionar alternativas dentro de um conjunto maior, a partir de critérios definidos,
sempre que ocorrer uma ou mais das opções abaixo:
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a) Muitas alternativas, que devem ser selecionadas ou priorizadas;
b) Dúvida ou discordância sobre a importância das alternativas;
c) Restrição dos recursos, limitando o número de alternativas a serem solucionadas; e/ou
d) Dificuldade na identificação das alternativas mais relevantes.
A Matriz de Priorização de Abertura de Projetos utilizada no COMAER, detalhada no
Anexo C da DCA 11-1/2019, considera os seguintes aspectos: alinhamento com as capacidades,
alinhamento com o mapa estratégico, vinculação a outros projetos e impacto institucional.
A Matriz de Priorização de Abertura de Projetos deve avaliar, periodicamente, a relação
de projetos planejados, a fim de mantê-la constantemente priorizada, atendendo aos critérios
estabelecidos.
Fruto da priorização realizada, o EMAER definirá, efetivamente, quais projetos, no seu
nível decisório, iniciam ou são postergados. A mesma metodologia pode ser seguida pelos
ODSA para os projetos decorrentes de Objetivos de Contribuição e Objetivos Setoriais, e pelas
OM para os decorrentes de Objetivos Orgânicos.
Todos os projetos do COMAER devem ser monitorados por indicadores de resultados
adequados aos seus respectivos perfis. Esses indicadores devem ser estabelecidos por seus
gerentes, aprovados pelos ODSA. Quando se tratar de projeto estratégico, os indicadores serão
validados pelo EMAER.
As informações referentes aos projetos, incluindo os indicadores de acompanhamento,
serão atualizadas constantemente pela equipe de gerência de cada projeto, permitindo uma clara
visualização dos desvios e a oportuna e adequada ação corretiva, por meio dos órgãos de
supervisão (Setores de Planejamento, Orçamento e Gestão dos ODSA e EMAER).
Percebeu como os conceitos estão interligados? Muitas dúvidas? Vamos
prosseguir?
➢ ATIVIDADES
Uma vez que o projeto é um esforço temporário, a atividade, por sua vez, é um conjunto
de tarefas de caráter continuado, executadas de forma coordenada, suportada por recursos
humanos, materiais e financeiros, que visa atender aos processos administrativos, técnicos e
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operacionais, garantindo o funcionamento de uma organização para o cumprimento de sua
finalidade.
Considerando que as Atividades compõem a imensa rede de tarefas rotineiras que oferece
a todas as OM do COMAER as condições necessárias para cumprirem suas missões, a qualquer
hora do dia e em qualquer dia do ano, é primordial que o planejamento institucional considere as
nuances que permeiam o cotidiano de suas organizações.
Dessa forma, é imprescindível priorizar recursos para que as organizações e os principais
Sistemas da Aeronáutica mantenham-se sempre em efetivo funcionamento, provendo à Força
Aérea a sustentabilidade necessária ao cumprimento de sua missão.
Normalmente as atividades não recebem prioridade nos planejamentos, apesar de serem
essenciais para o suporte da operacionalidade da Força no médio prazo, a exemplo da
manutenção predial, das redes de água/esgoto, da rede elétrica e dos geradores. Desta forma,
caberá aos gestores, em todos os níveis, verificar as pendências existentes nesses itens de suporte
administrativo e priorizar, tanto quanto possível, o direcionamentode recursos para a execução
dessas atividades de tamanha relevância.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
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EEAREEAR CEAG - CEAG - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 2323 / / 6262
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva as questões abaixo.
 1. Descreva com suas palavras os três níveis de Planejamento Institucional. Quem é o
responsável por elaborar os documentos de cada nível?
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2424 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
 2. Qual a diferença entre os Macroprocessos de Gestão e de Suporte? Você saberia dar um
exemplo de cada um?
 3. Quais são os tipos de objetivos do Planejamento Institucional? Explique com suas
palavras cada um deles. 
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EEAREEAR CEAG - CEAG - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 2525 / / 6262
CAPÍTULO 2 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL
No primeiro capítulo, falamos sobre os elementos do Planejamento
Institucional, dentre eles os níveis do planejamento institucional, a Cadeia
de Valor, o Mapa Estratégico e o alinhamento estratégico do COMAER.
Daqui para frente, vamos falar sobre as fases do planejamento. Vamos
lá?!
TÓPICO 2.1 - FASES DO PLANEJAMENTO
Neste tópico, a pergunta que nos motiva é: quais são as fases do Planejamento
Institucional da Aeronáutica e como estão divididas dentro dos níveis desse Planejamento?
A legislação atual nos diz que o Planejamento Institucional da Aeronáutica, classificado
em três níveis, ocorre em cinco fases, sendo as duas primeiras no nível estratégico, as duas
seguintes no nível operacional e a quinta fase no nível tático.
As fases permitem identificar o grau de detalhamento que vai sendo aplicado ao
planejamento à medida que ele se afasta do nível conceitual e se aproxima do nível de efetiva
execução das ações.
Ao final de cada fase, será concluída a elaboração dos seguintes documentos:
1. Primeira fase: Concepção Estratégica;
2. Segunda fase: Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER);
3. Terceira fase: Diretriz de Planejamento Institucional (DIPLAN);
4. Quarta fase: Planos Setoriais (PLANSET); e
5. Quinta fase: Programas de Trabalho Anual (PTA).
A Figura que segue apresenta visão geral do encadeamento de documentos da SPGIA, o
qual será detalhado no próximo capítulo deste normativo.
Visão geral do encadeamento de documentos da SPGIA.
Além das cinco fases do Planejamento Institucional, a figura acima ainda apresenta os
seguintes itens:
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2626 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
a) Documentos do MD: dado utilizado para a confecção da Concepção Estratégica;
b) Plano de Articulação e Equipamento da Aeronáutica (PLAER): esta publicação, pelo
grau de importância que representa para a SPGIA, será comentada, a seguir, em item
específico;
c) Projeto de Lei Orçamentária Anual (PLOA): dado utilizado para atualizar a projeção
orçamentária para o ano seguinte; e
d) Plano de Ação da Aeronáutica: documento que congrega as principais informações
orçamentárias que subsidiam a execução do planejamento realizado.
Na mesma figura também é representado o ciclo de “acompanhamento, controle e
realimentação”, que se relaciona com todas as fases e por meio do qual é realizada a Gestão
Institucional.
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Figura 2
FONTE: PRÓPRIO AUTOR
EEAREEAR CEAG - CEAG - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 2727 / / 6262
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
TÓPICO 2.2 - PLANO DE ARTICULAÇÃO E EQUIPAMENTO DA AERONÁUTICA
Agora que você já tem uma noção geral das fases do Planejamento
Institucional e quais os documentos produzidos nessas fases, veremos um
dos documentos mais importantes dentro desse Planejamento. 
O PLAER decorre diretamente da Concepção Estratégica e provê dados e informações
para a confecção do PEMAER e da DIPLAN.
O PLAER é um documento controlado, com horizonte temporal de longo prazo,
confeccionado pelo EMAER e que tem por objetivo relacionar os principais investimentos da
Força, em andamento e futuros, relativos ao desenvolvimento ou obtenção de meios, à
distribuição de suas organizações no território nacional e a ajustes na infraestrutura existente,
tudo visando à melhoria do cumprimento da missão institucional. Sendo assim, este Plano
desempenha o papel de repositório dos principais projetos em curso, bem como daqueles que
contribuirão diretamente para a construção da Força Aérea do futuro.
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2828 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
Pelo seu caráter dinâmico, de permanente atualização, o PLAER é divulgado somente no
formato digital, mediante consulta na INTRAER, aspecto que facilita o acesso dos oficiais-
generais da Força e dos chefes dos setores de Planejamento, Orçamento e Gestão dos ODSA às
informações de planejamento institucional de longo prazo. As atualizações são comunicadas aos
interessados, com a discriminação do conteúdo que foi alterado, haja vista o rigoroso controle de
alterações entre as versões digitais deste Plano aprovadas.
O PLAER não armazena a totalidade de projetos da FAB, visto que alguns deles, de
impacto local e de menor monta, surgem em decorrência de projetos nele descritos, não sendo
escopo do Plano de longo prazo da Força.
Os projetos serão inseridos no PLAER por comitê específico, após análise das demandas
recebidas dos ODGSA.
Para ser inserido no PLAER, um projeto deve ter seus principais parâmetros registrados
em formulário apropriado, desenvolvido pelo EMAER. Nele constam sua descrição sumária, a
justificativa para a sua consecução, o alinhamento estratégico e as principais ações que
antecedem o projeto. Também devem ser apontadas, mesmo que de forma preliminar, as suasdatas de início e término e a expectativa de custo.
Além das informações acima descritas, deve constar no formulário a categoria do projeto
de acordo com a Metodologia “END”, acrônimo para Essencial, Necessário ou Desejável. Tal
metodologia também deve ser aplicada na análise das atividades desenvolvidas em todas as OM
do COMAER, com a ressalva de que “atividade” não é o foco do PLAER. Os conceitos adotados
são os seguintes:
a) “Projeto Essencial”: é aquele cuja não implementação resultará na interrupção de um
processo finalístico para o ODSA/OM. Um “projeto essencial” não implementado
transformar-se-á em um projeto emergencial que, via de regra, além do malefício
causado, demandará maior volume de recursos para a sua consecução;
b) “Projeto Necessário”: é aquele cuja não implementação resultará na degradação de um
processo finalístico ou na interrupção ou degradação de um processo de gestão e suporte
para o ODSA/OM. Dentro da sua temporalidade, um “projeto necessário” não
implementado transformar-se-á em um “projeto essencial”; e
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EEAREEAR CEAG - CEAG - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 2929 / / 6262
c) “Projeto Desejável”: é aquele cuja não implementação resultará na degradação de um
processo de gestão e suporte para o ODSA/OM, ou mesmo, não trará prejuízo algum,
uma vez que, a despeito de trazer benefícios e agregar competências, não implementá-lo
não degrada o desempenho do ODSA/OM. Dentro da sua temporalidade e dependendo
do seu escopo, um “projeto desejável” não implementado poderá transformar-se em um
“projeto necessário”.
Diferentemente da Concepção Estratégica e do PEMAER, para o Plano de Articulação e
Equipamento da Aeronáutica não está determinado um limite de vigência. Essa característica
permite que o Plano acolha projetos com início previsto para além dos vinte anos da Concepção
Estratégica, bastando que esteja alinhado com os objetivos já citados.
O PLAER deve ser revisado a cada dois anos, oportunidades nas quais os projetos têm
todos os dados de seus formulários de cadastramento rediscutidos, atualizados e enriquecidos
com detalhes. Porém, nada impede que tais formulários sejam retificados inopinadamente,
sempre que se constate o surgimento de dados mais apurados. Nestes casos, o Plano será
atualizado, conforme citado anteriormente.
O PLAER, com os documentos congêneres das outras Forças Singulares, é utilizado
como base para a elaboração do Plano de Articulação e Equipamento de Defesa (PAED), que
representa a consolidação das necessidades atuais e futuras das Forças e da Administração
Central do MD, no horizonte de vinte anos, a fim de garantir o cumprimento da missão
primordial das Forças Armadas na defesa da soberania, com a preservação da integridade
territorial, da população, do patrimônio e dos interesses nacionais.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
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3030 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
Avançamos mais um degrau acerca da Doutrina da FAB. Podemos
verificar sua compreensão acerca do conteúdo desse capítulo? Como na
autoavaliação anterior, a proposta é que você consulte as suas anotações,
o fórum de debates ou outro recurso, desde que responda as questões
abaixo.
 1. Você lembra quais são os cinco documentos que são produzidos ao final de cada fase do
Planejamento Institucional da FAB? Em que nível está cada fase? A Cadeia de Valor e o
Mapa Estratégico estão inseridos em qual fase?
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 2. O PLAER advém de qual documento? Para quais documentos ele serve de base? Quem
confecciona? Qual o seu objetivo?
 3. O que é a metodologia “END”? Explique com suas palavras cada projeto dessa
metodologia.
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3232 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
CAPÍTULO 3 - PLANSET E PTA
TÓPICO 3.1 - QUARTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PLANOS SETORIAIS 
(PLANSET)
A quarta fase contempla o processo de elaboração do planejamento no nível operacional
(ODSA).
Os Planos Setoriais são os planos quadrienais elaborados pelos ODSA que formalizam a
estratégia setorial. Os PLANSET fundamentam-se na Concepção Estratégica, no PEMAER e na
DIPLAN e definem, dentre outros, os objetivos de contribuição e os objetivos setoriais,
apresentando as metas a serem atingidas pelos próprios órgãos e OM subordinadas, quando
existentes, no período estabelecido.
 A elaboração de uma estratégia setorial inicia-se com a percepção de que a Instituição
necessita operar de forma coesa. A ideia central é fazer o todo maior que a soma das partes.
Com certeza você já deve ter ouvido falar do PLANSET e do PTA, você
sabe onde eles são elaborados em sua OM? Faça uma visita ao setor
responsável por compilar as informações do PTA e veja com eles como
são elaboradas as tarefas do Programa de Trabalho de sua OM. Vamos
em frente!
O Plano Setorial é o arranjo que permite a formalização da estratégia setorial. Suas
principais finalidades são:
a) Definir os objetivos que contribuirão para o alcance dos Objetivos Estratégicos e para a
melhoria dos processos da Cadeia de Valor;
b) Obter integração e sinergias entre as diversas organizações subordinadas;
c) Otimizar a alocação de recursos no âmbito do ODSA; e
d) Aumentar o esclarecimento estratégico em todos os níveis.
Para que a transição do planejamento do nível estratégico para o operacional ocorra
ordenadamente, é necessário que os Planos Setoriais sejam elaborados de maneira integrada e
articulada à DIPLAN.
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Além de atender às demandas descritas na DIPLAN, os Planos Setoriais devem servir de
alicerce para que as OM subordinadas, quando existentes, trabalhem alinhadas com a estratégia
corporativa, a fim de que sejam alcançados os objetivos nos níveis tático, operacional e
estratégico.
Desse modo, o Plano Setorial é o documento base de qualquer ODSA e o cumprimento
dos propósitos ali estabelecidos passa a ser o objetivo máximo a ser perseguido ao longo daquele
período. A realização das ações descritas no PLANSET traduz-se, de certa maneira, na eficiência
organizacional.
Considerando-se que o Plano Setorial é um planejamento de médio prazo, ele indicará os
propósitos do ODSA para quatro anos. Em cada revisão anual deve ser acrescido mais um ano ao
PLANSET, para que ele sempre reflita quatro anos de planejamento, bem como readequar os
seus objetivos setoriais e propósitos ao novo período considerado.Em linhas gerais, o Plano Setorial apresenta a seguinte constituição básica: Diretrizes
Superiores, Diretrizes do ODSA, Contribuição Setorial (Objetivos de Contribuição e Objetivos
Setoriais), Projetos e Atividades, Inspeções, Informações Complementares, Composição
Orçamentária e Calendário de Atividades.
Para cada Objetivo de Contribuição ou Objetivo Setorial estabelecido pelo ODSA,
deverão ser apresentados no mínimo uma meta e no mínimo um indicador de desempenho que
permitam a identificação clara do grau de atingimento do respectivo objetivo.
Para finalização do PLANSET, é necessária a informação sobre a distribuição dos
recursos orçamentários para o primeiro ano de vigência do Plano. No nível macro, os valores
estão descritos na DIPLAN, já o detalhamento é definido pelos Agentes Responsáveis por Ação
Orçamentária/PO.
Estes dados financeiros, quando existentes, constarão do PLANSET em um anexo,
apresentando a previsão de recursos alocados ao respectivo ODSA e OM subordinadas. Tais
recursos são a base financeira que subsidia a conquistas dos propósitos planejados para o
primeiro ano do Plano.
O processo de atualização do Plano Setorial é contínuo, iniciando-se assim que ocorra a
aprovação do planejamento anterior.
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3434 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
Os PLANSET são aprovados pelos respectivos ODSA, cabendo ao EMAER, na função
de ODG, verificar se os planos refletem o alinhamento estabelecido na Concepção Estratégica,
no PEMAER e na DIPLAN, propondo ajustes, quando necessário.
O PLANSET empregará a metodologia de codificação definida no Anexo E, a fim de
possibilitar o alinhamento estratégico dos projetos e atividades aos objetivos do Mapa
Estratégico e aos processos da Cadeia de Valor.
Os “propósitos” mencionados neste tópico remetem aos indicadores de desempenho e às
metas referentes a objetivos de contribuição e objetivos setoriais, bem como aos marcos, aos
itens de controle e às tarefas referentes a projetos de contribuição, a projetos setoriais e a
atividades setoriais.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
 
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TÓPICO 3.2 - QUINTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TRABALHO 
ANUAL (PTA)
A quinta fase contempla o processo de elaboração do planejamento no nível tático (OM).
O Programa de Trabalho Anual é o documento decorrente do alinhamento estratégico da
Aeronáutica, no qual são apresentados os indicadores de desempenho, as metas, os marcos, os
itens de controle e as tarefas relacionados aos objetivos, aos projetos e às atividades necessários
e afetos ao cumprimento da missão de uma Organização Militar, para os quais ela direciona
todos os seus esforços, no período de um exercício financeiro.
Os Programas de Trabalho Anual são elaborados ao final de cada ano, por todas as
Organizações Militares do COMAER, com vistas ao planejamento organizacional para o ano
seguinte. Para tanto, são observadas as diretrizes e orientações contidas nos Planos Setoriais dos
respectivos ODSA, bem como as atribuições estipuladas pelos Órgãos Centrais dos Sistemas do
COMAER.
Apesar de serem OM, as organizações que não fazem gestão direta de recursos
orçamentários não elaboram PTA. Este é o caso, por exemplo, das Unidades Aéreas, dos
Esquadrões de Segurança e Defesa, dos Destacamentos, dentre outros.
Os órgãos do COMAER situados fora do território nacional são tratados, em relação à
Programa de Trabalho Anual, do seguinte modo:
a) MTAB, CABW e CABE: fazem PTA próprio;
b) Outros órgãos (Aditâncias, Grupos de Acompanhamento e Controle, Escritórios de
Representação no exterior e outros): não fazem PTA, mas as atividades realizadas por
eles são contempladas no Programa de Trabalho Anual da OM à qual estão vinculados.
Exemplos: Aditâncias (EMAER), GAC-Suécia (COPAC) etc.
Conforme o próprio título preconiza, o PTA é um programa anual que enumera todas as
ações a serem realizadas pela OM que o elaborou, relacionadas aos projetos e/ou atividades de
sua responsabilidade, que compõem o rol de encargos da Organização para o ano de vigência do
documento.
Em linhas gerais, o Programa de Trabalho apresenta a seguinte constituição básica:
Diretrizes, Objetivos Orgânicos, Marcos e Tarefas referentes a Projetos, Itens de Controle e
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3636 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
Tarefas referentes a Atividades, Composição Orçamentária, Aquisições de TI, Calendário
Administrativo e Informações Complementares.
Além de atender às demandas decorrentes dos escalões superiores, os propósitos descritos
no PTA delineiam o caminho que conduz a OM ao cumprimento da sua missão, contribuindo
para o alcance dos objetivos nos níveis operacional e estratégico.
Deste modo, o PTA é o documento base de qualquer OM e o cumprimento dos propósitos
nele estabelecidos passa a ser o objetivo máximo a ser perseguido ao longo daquele ano. A
realização do PTA traduz-se, de certa maneira, na eficiência organizacional.
O atendimento a eventuais urgências ou emergências, ocorridas durante a vigência do
PTA, ocorrerá conforme legislação vigente, de forma que se obtenha uma “prestação de contas”
adequada ao término do exercício (accountability), subsidiando o levantamento de dados que
servirão de base para a elaboração do Relatório de Gestão do COMAER.
O PTA é aprovado pelo Comandante, Chefe, Diretor, Secretário ou Prefeito da OM à qual
se refere, devendo ser publicado em Boletim do Comando da Aeronáutica (BCA), por intermédio
da cadeia de comando. Os ODSA verificam se os PTA das OM subordinadas, quando existentes,
respeitam as orientações contidas nos respectivos PLANSET.
O PTA empregará UMa metodologia de codificação, a fim de possibilitar o alinhamento
estratégico dos projetos e atividades aos objetivos do Mapa Estratégico e aos processos da
Cadeia de Valor.
Os “propósitos” mencionados neste tópico remetem aos indicadores de desempenho e às
metas referentes a objetivos de contribuição, setoriais e orgânicos, bem como aos marcos, aos
itens de controle e às tarefas referentes a projetos estratégicos, de contribuição, setoriais e
orgânicos e a atividades setoriais e orgânicas.
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algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo emum ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
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3838 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar
a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
 1. Explique o que você entendeu do PLANSET. Qual o objetivo? Quais as suas principais
finalidades? Qual o seu horizonte de planejamento? O que contém dentro dele?
 2. O que você compreendeu sobre o PTA? Explique com suas palavras o que ele aborda. 
 3. Diferencie quanto ao Nível de Planejamento Institucional cada um desses documentos.
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CAPÍTULO 4 - AUTORIDADE ADMINISTRATIVA NO COMAER
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido
para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
TÓPICO 4.1 - LIDERANÇA, AUTORIDADE E CONTROLE ADMINISTRATIVOS
Conforme o Regulamento de Administração da Aeronáutica – RCA12-1 (RADA) o
Comandante da Aeronáutica (CMTAER) é a mais alta autoridade administrativa do COMAER e
é o principal responsável pelo cumprimento deste Regulamento.
A Administração no COMAER tem como finalidade o planejamento, a organização, a
direção e o controle inerentes ao emprego de recursos de toda ordem, com o propósito de
permitir o cumprimento da destinação constitucional do COMAER e a realização de suas
atribuições subsidiárias definidas em lei.
A definição e o atendimento das necessidades da Administração no COMAER decorrem
de três processos de gestão distintos: o operacional, o técnico e o econômico-financeiro.
1. O processo operacional é determinado pela autoridade competente, em função da missão
definida ou do programa de trabalho atribuído a cumprir, e tem por objetivo a estimativa
das necessidades de toda ordem, a disponibilização de recursos humanos capacitados e
integrados à realidade da FAB, a identificação dos bens e materiais a adquirir e dos
serviços a executar, bem como a avaliação da oportunidade e/ou da conveniência para a
utilização dos bens e materiais e a realização dos serviços.
2. O processo técnico é determinado pelos órgãos e agentes especializados e compreende
desde a especificação dos bens e serviços mais adequados até a orientação dos usuários
quanto ao seu emprego.
3. O processo econômico-financeiro refere-se ao planejamento, à gestão e ao controle dos
recursos creditício financeiros necessários às despesas de custeio ou de investimentos e
dos dispêndios e à verificação, em todos os níveis, de sua correta aplicação em condições
mais favoráveis de economicidade e de eficácia.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
4040 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
O EMAER é o Órgão encarregado de estudar, planejar, orientar, coordenar e controlar, no
mais alto nível, as atividades da Força, integrando e harmonizando a ação dos demais órgãos, e
em conformidade com as decisões e diretrizes do CMTAER.
Ao Secretário de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica incumbe, entre
outros aspectos, determinar a realização de visitas administrativas, técnicas e operacionais;
inspeções de procedimentos relativos ao cumprimento das normas de Administração Financeira,
de Contabilidade, de Licitações, de Contratos e de Convênios, de Comércio Exterior e das
atividades nas áreas de moradia funcional, de provisões e material de intendência, de pagamento
de pessoal, de subsistência, de logística de campanha, entre outros, nas UG do COMAER; e,
prestar assessoria técnico-especializada às entidades vinculadas.
O Centro de Controle Interno da Aeronáutica (CENCIAR) tem por finalidade planejar,
dirigir, coordenar e executar as atividades de controle interno, no âmbito do Comando da
Aeronáutica.
Os Órgãos de Direção Setorial (ODS) são responsáveis para planejar, organizar, dirigir e
controlar as atividades setoriais inerentes às suas atribuições e em conformidade com as decisões
e diretrizes do Comandante da Aeronáutica.
Aos ODS incumbe, ainda, determinar a realização de inspeções para avaliar o
desempenho dos elos dos Sistemas que a ele estiverem subordinados.
TÓPICO 4.2 - ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
Compete ao respectivo ODSA aprovar e publicar os Planos Setoriais (PLANSET) e suas
atualizações, cabendo ao EMAER verificar se essas publicações refletem o alinhamento
institucional com a Concepção Estratégica, o PEMAER e a DIPLAN.
Compete às demais Organizações Militares do COMAER elaborar e aprovar seu PTA,
encaminhando-o para publicação em BCA, via cadeia de comando.
Os PLANSET conterão objetivos setoriais alinhados aos objetivos estratégicos ou
pertinentes a seu contexto setorial. Todos os objetivos terão metas e indicadores com a finalidade
de aferirem o alcance dos objetivos propostos. De modo análogo, os PTA conterão as metas
recebidas dos escalões superiores e, eventualmente, metas próprias. Todas as metas terão
indicadores visando aferir o seu alcance.
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estudado até aqui.
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- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
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hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
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4242 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
Preparado para responder mais alguns exercícios de aprendizagem?
Aproveito para relembrar que a “decoreba” não é um método eficaz de
estudo, portanto, verifique sua compreensão sobre o conteúdo.
Não deixe de realizar os exercícios de aprendizagem sobre este capítulo,
tudo bem?
 1. Como você explicaria os três processos de gestão que determinam a definição e o
atendimento das necessidades da Administração no COMAER para um subordinado?
 2. Como o EMAER e os ODS se diferenciam nas atividades da Administração da Força
Aérea?
 3. Compare o PLANSET e o PTA quanto à aprovação, publicação, metas e indicadores.
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CAPÍTULO 5 - GOVERNANÇA NO COMAER
TÓPICO 5.1 - FUNÇÕES, ESTRUTURA, OBJETIVO, E EXERCÍCIO DA 
GOVERNANÇA
Veja isso!
Vídeo5 – Governança Pública – o que é?
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=kGYdT1mJ-0c)
Texto4 – Coletânea de manuais sobre
Governança (Tribunal de Contas da União –
TCU)
(Disponível no AVA e em
https://portal.tcu.gov.br/governanca/governanca
publica/https://portal.tcu.gov.br/governanca/entendendo
-a-governanca/alinhamento-conceitual/
https://portal.tcu.gov.br/governanca/
governancapublica/governanca-no-setor-
publico/)
Vídeo6 – Coletânea de vídeos sobre
Governança e Gestão Estratégica
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?v=g-
y_adi1Wnw https://www.youtube.com/watch?
v=_CNUQ6-kytw
https://www.youtube.com/watch?
v=yNq_AZLA6Gs
https://www.youtube.com/watch?
v=9fRVGcuxXZk)
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https://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/governanca-no-setor-publico/
https://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/governanca-no-setor-publico/
https://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/governanca-no-setor-publico/
4444 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
Veja isso!
Texto5 – Diretrizes sobre Governança no
COMAER
(Disponível no AVA e em www.cendoc.intraer
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER.
DCA 16-2. Gestão de Riscos no Comando da
Aeronáutica. Brasília, 2017.)
(Disponível no AVA e em www.cendoc.intraer
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER.
DCA 16-3. Plano de Integridade da Força Aérea
Brasileira. Brasília, 2018.)
E como estão os estudos até aqui? São muitos conceitos e muita
informação não é mesmo? Mas você percebe como ampliamos nossa visão
sobre as atividades administrativas e aquelas voltadas à gestão? Então
vamos em frente!
Conforme o Regulamento de Administração da Aeronáutica (RADA) as autoridades do
COMAER exercem a governança por meio das funções de Decisão, Direcionamento,
Supervisão, Controle e Integração:
1. Decisão – a função de decisão deve ser fruto de análises e planejamentos. Acontece por
meio de processos organizados para a avaliação da situação atual, levantamento de
possíveis linhas de ação, onde serão destacados os aspectos positivos e negativos de cada
uma dessas linhas, e culmina com o direcionamento da organização. Para que, sobre um
determinado assunto, não haja decisões contraditórias em níveis hierárquicos distintos, é
necessário estabelecer claramente qual é a delegação de competência de cada autoridade
decisora;
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2. Direcionamento – é a comunicação clara, aos órgãos executores, da decisão tomada pela
autoridade decisora. Essa comunicação deve seguir com as orientações gerais e intenções
relativas à linha de ação adotada. No COMAER, o direcionamento é fruto do
planejamento institucional e ocorre geralmente por meio da publicação de Diretrizes e
Planos, tais como: a Diretriz de Planejamento Institucional (DIPLAN), Planos Setoriais
(PLANSET) e planos para implantação de materiais e sistemas, entre outros. Já os
redirecionamentos são as ordens subsequentes que visam detalhar melhor ou alterar certos
aspectos das ordens em vigor;
3. Supervisão – é efetivada por meio do acompanhamento das ações decorrentes do
Direcionamento, o que ocorre por meio do monitoramento de indicadores e por meio de
inspeções “in loco” ao mesmo tempo em que é aberto o canal de comunicação inverso, o
qual possibilita aos órgãos executores a solução de dúvidas e exposição de restrições e
demais óbices que dificultam ou impossibilitam o cumprimento das ordens recebidas;
4. Controle – é a função que possibilita às autoridades da governança redirecionar os órgãos
executores, mediante a verificação da eficácia das ações a serem adotadas e da
verificação de mudanças na conjuntura encontrada no momento da execução; e
5. Integração – considerando que os assuntos de governança são essencialmente complexos,
tem-se que uma decisão relativa a uma área do COMAER pode ter implicações diretas ou
indiretas em diversas outras áreas. A função de integração visa levantar, avaliar e alinhar,
da forma mais completa possível, todos os prováveis desdobramentos decorrentes de uma
decisão.
➢ ESTRUTURA DA GOVERNANÇA NO COMAER
De acordo com a Diretriz do Comando da Aeronáutica DCA16-1 (Governança no
COMAER), o CMTAER, mais alta Autoridade Decisora do Comando da Aeronáutica, será
assessorado pelos ODGSA por meio da estrutura de Governança capitaneada pelo EMAER e
composta por órgãos ligados aos demais ODSA.
O EMAER, Órgão Central de Governança do COMAER, tem a responsabilidade de:
a) Reunir as informações provenientes de todas as áreas de interesse e assessorar o
CMTAER nos assuntos que envolvem a coordenação da Força como um todo;
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4646 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
b) Efetivar as Diretrizes do CMTAER por meio da integração e direcionamento das ações a
serem tomadas pelos ODSA; e
c) Deliberar em relação aos assuntos de sua competência legal, ou que sejam delegados pelo
CMTAER.
As APOG e CPOG são órgãos consultivos para assessoria ao Órgão Central e também
são órgãos de centralização e coordenação das ações necessárias para o monitoramento e
controle.
No que for correspondente ao nível decisório ou de assessoramento do EMAER, assuntos
que envolvam a criação, mudança, suspensão temporária ou cancelamentos de Atividades ou
Projetos e, portanto, exijam a aplicação de recursos humanos, materiais e/ou financeiros e que
dizem respeito a Força como um todo, serão tratados por um Comitê de Governança e Projetos,
presidido pelo Vice-Chefe do EMAER e secretariado pelo Chefe da Sétima Subchefia.
O Comitê de Governança e Projetos do EMAER tem a incumbência de reunir os assuntos
de relevância, levantar as possibilidades, riscos e implicações decorrentes, auxiliado pelas APOG
e CPOG dos ODSA, quando necessário, e apresentar um arrazoado do que foi levantado para a
apreciação do Chefe do EMAER.
Quando julgado necessário, em prol da Função de Integração da Governança, os assuntos
poderão ser levados ao Conselho de Vice-Chefes do COMAER (CONVICE).
O Chefe do EMAER, como Autoridade Decisora, dentro do seu nível, deverá avaliar se
as informações levantadas pelo Comitê satisfazem as suas necessidades quanto aos Elementos
Essenciais para Decisão e decidirá por uma das alternativas:
a) Emitirá o seu assessoramento ao CMTAER, quando o assunto for de nível decisório
superior;
b) Definirá o direcionamento a ser dado, quando o assunto for do seu nível decisório; ou
c) Determinará que novos estudos sejam feitos para melhor esclarecimento da questão.
Cada ODSA deverá estabelecer seus comitês internos para que, de forma análoga ao que
aplicado no EMAER, sejam debatidos no âmbito dos ODSA, de forma multidisciplinar, os
assuntos relativos ao seu nível decisório.
➢ OBJETIVO DA GOVERNANÇA NO COMAER
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Conforme a DCA16-1, a Governança no COMAER visa garantir que as atividades
rotineiras de todas as OM sejam realizadas de forma eficiente, em alinhamento com as Diretrizes
de mais alto nível da Força, e também visa garantir que os Projetos e demais ações decorrentes
do Planejamento Estratégico sejam implementadas com eficiência e eficácia.
A boa Governança depende, portanto, de um planejamento minucioso de forma que os
Projetos e Atividades do COMAER sejam programados conforme uma prioridade lógica.
Prioridade essa que será estabelecida após serem levantados todos os possíveis impactos
decorrentes da adoção de uma ou outralinha de ação, respeitando-se as necessidades dos
diversos setores da FAB e acatando as previsões orçamentárias para os exercícios futuros.
➢ EXERCÍCIO DA GOVERNANÇA NO COMAER
A Governança no COMAER é o conjunto de processos, políticas e regulamentos que
ditam como os recursos serão distribuídos e as OM serão dirigidas e controladas de modo a bem
executarem as atividades e projetos sob a sua responsabilidade.
No COMAER, a Governança é exercida pelos Comandantes, Chefes, Diretores e demais
autoridades correlatas. Esses são os Agentes da Governança que são responsáveis por guiar os
órgãos sob a sua responsabilidade, o que deve ser feito em alinhamento com as determinações
superiores.
Além dos Agentes da Governança, os assessores desses agentes e os órgãos executores
também possuem responsabilidades em relação ao bom andamento da instituição. Ou seja,
partindo das Autoridades Decisoras, passando pelos seus assessores e chegando aos executores,
de uma forma ou de outra, todos os órgãos do COMAER estão envolvidos com a Governança.
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Figura 3: Relação entre Governança e Gestão.
FONTE: PRÓPRIO AUTOR
4848 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
 
Você conhecia algo sobre Governança? É um assunto fascinante não é
mesmo? Acredito que você deve imaginar a importância de uma boa
governança para qualquer instituição. Por isso vamos seguir estudando e
aprofundando nossas discussões, vamos lá!
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Veja isso!
Site1 – 
https://portal.tcu.gov.br/governanca/
entendendo-a-governanca/
alinhamentoconceitual/
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TÓPICO 5.2 - PRINCÍPIOS E FUNÇÕES DA GOVERNANÇA
➢ PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA
Os Princípios da Governança são os pilares que balizam todas as atividades relacionadas
às decisões para o direcionamento das OM do COMAER. São pilares que se aplicam não só aos
decisores, mas também aos assessores, que devem assessorar com propriedade e, portanto, não
devem omitir fatos e devem se abster de preferências pessoais e tendenciosas ao assessorar, e aos
executores, que devem executar as ordens e reportar os seus indicadores com retidão e
transparência.
➢ LEGITIMIDADE
Princípio que exige do Agente da Governança, nas suas decisões, garantir mais do que o
fiel cumprimento das leis e regras em vigor. Além disso, deve garantir também que o bem
comum e o interesse nacional sejam alcançados.
➢ RESPONSABILIDADE
Princípio que diz que os Agentes de Governança devem ser responsabilizados pelas
consequências das suas decisões e portanto devem responder por eventuais danos que seus atos
causarem a terceiros, independente de culpa ou dolo.
➢ EFICIÊNCIA
É fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada e ao menor custo possível. Não
se trata da simples redução de custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e
qualidade do gasto.
➢ PROBIDADE
É obrigação do Agente da Governança de demonstrar ser digno de confiança. Trata-se do
dever de demonstrar observância às regras e aos procedimentos ao utilizar, arrecadar, gerenciar e
administrar bens e valores públicos.
➢ TRANSPARÊNCIA
Princípio que estabelece o dever do Agente da Governança de disponibilizar o acesso a
todas as informações relativas à sua tomada de decisão. A transparência é essencial na
Governança porque, ao se expor as análises e os motivos que levaram a uma ou outra decisão,
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5050 / / 6262 CEAG - CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAREEAR
solidifica-se essa decisão e evita-se que outras instâncias tomem caminho diverso do que foi
decidido, atrasando a implementação das ações a serem tomadas.
➢ ACCOUNTABILITY
Termo oriundo da língua inglesa que é usado na língua original por não haver uma
palavra em português que lhe defina completamente. Por Accountability entende-se a obrigação
que uma pessoa tem de agir com responsabilidade, prestar contas dos seus atos e assumir
integralmente as consequências das suas ações e omissões. Assim, é esperado que os Agentes da
Governança, ao assumirem obrigações de ordem fiscal, gerencial e programática, tratem os
recursos a sua disposição de forma responsável e prestem contas para as autoridades que lhe
confiam suas obrigações
Veja isso!
Texto6 – Concepção Estratégica da FAB
(Disponível no AVA e em
https://www.defesa.gov.br/arquivos/
ensino_e_pesquisa/defesa_academia/cedn/
XIII_cedn/concepca o_estrategica_fab.pdf)
➢ FUNÇÕES DA GOVERNANÇA
As autoridades do COMAER exercem a Governança por meio das funções de Decisão,
Direcionamento, Supervisão, Controle e Integração:
➢ DECISÃO
Função exercida em diversos níveis da estrutura hierárquica do COMAER, de acordo
com a competência atribuída a cada Autoridade Decisora.
A função de decisão deve ser fruto de análises e planejamentos. Acontece por meio de
processos organizados para a avaliação da situação atual, levantamento de possíveis linhas de
ação, onde serão destacados os aspectos positivos e negativos de cada uma dessas linhas, e
culmina com o direcionamento da organização.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
EEAREEAR CEAG - CEAG - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 5151 / / 6262
A decisão propriamente dita é a escolha da linha de ação a ser adotada. Vale ressaltar que
a decisão nem sempre implica em mudança, haja vista que uma linha de ação bastante válida é
manter inalterado o direcionamento que já está em vigor.
Para que, sobre um terminado assunto, não haja decisões contraditórias em níveis
hierárquicos distintos, é necessário estabelecer claramente qual é a delegação de competência de
cada Autoridade Decisora.
Todas as avaliações feitas abaixo do nível da Autoridade Decisora deverão ser feitas a
título de estudos de assessoria. Portanto deve-se buscar levar a essa autoridade um arrazoado, o
mais completo possível, sobre os Elementos Essenciais para a Decisão, aguardando a decisão
final da autoridade competente.
➢ DIRECIONAMENTO
É a comunicação clara, aos órgãos executores, da decisão tomada pela Autoridade
Decisora. Essa comunicação deve seguir com as orientações gerais e intenções relativas à Linha
de Ação adotada.
O Direcionamento, no seu sentido amplo, também envolve o redirecionamento que nada
mais é do que a comunicação, aos órgãos executores, da decisão tomada para ajustar algum
aspecto da decisão inicial.
No COMAER, o direcionamento é fruto do planejamento institucional e ocorre
geralmente por meio da publicação de Diretrizes e Planos, tais como o Plano de Direção Geral
(PDG), Planos Setoriais (PLANSET) e planos para implantação de materiais e sistemas,
dentre outros. Já os redirecionamentos são as ordens subsequentes que visam detalhar melhor ou
alterar certos aspectos das ordens em vigor.
➢ SUPERVISÃO
É a função que provê o suporte e a liderança aos órgãos subordinados para que as
decisões sejam corretamente implementadas.
A supervisão é efetivada