Ambiente de Trabalho, Equipes e Estratégias na Gestão de Pessoas

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Ambiente de Trabalho, Equipes e 
Estratégias na Gestão de Pessoas
Módulo 4.2
Otávia Travençolo Muniz Sala 
Marcia Mitie Durante Maemura / Rafael Altafin Galli / 
Gabriela Maffei 
Kelly Cristina Vieira 
Ribeirão Preto
2015
Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional 
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher
Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher
Diretoria Executiva do SEB
Nilson Curti
Rafael Gomes Perri
Reitora do Centro Universitário UniSEB
Karina Bizerra
Pró-reitor de Educação a Distância 
Jeferson Ferreira Fagundes 
Coordenação Pedagógica de Educação a 
Distância
Gladis S. Linhares Toniazzo
Karen Fernanda Bortoloti 
Ornella Pacífico
Vanessa Ortolan Riscifina
Coordenação do Curso Superior de 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
Marcia Mitie Durante Maemura
Produção Editorial
Karen Fernanda Bortoloti 
© UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo.
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qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Códi-
go Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 
122, 123, 124 e 126)
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S
um
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io Apresentação Uniseb Interativo ....................... 11Apresentação do módulo ....................................... 13
Cultura e clima organizacional .................................. 15
Unidade 1: Cultura organizacional ........................................ 17
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................... 17
Você se lembra? ................................................................................... 17
1.1 Definição .......................................................................................... 18
1.2 Funções da cultura organizacional ....................................................... 22
1.3 Elementos que compõem a cultura organizacional ................................. 24
1.4 Tipos de cultura organizacional .................................................................. 27
Atividades ............................................................................................................ 29
Reflexão.................................................................................................................. 29
Leitura recomendada ................................................................................................ 31
Referências bibliográficas .......................................................................................... 31
Na próxima unidade .................................................................................................... 31
Unidade 2: Gerenciando a Cultura Organizacional ................................................ 33
Objetivos da sua aprendizagem ..................................................................................... 33
Você se lembra? ............................................................................................................. 33
2.1 Desenvolvimento da cultura ................................................................................... 34
2.2 Gestão intercultural e diversidade cultural ............................................................ 38
2.3 O desafio da mudança ............................................................................................ 40
2.4 Cultura e clima organizacional ............................................................................. 44
Atividades .................................................................................................................. 45
Reflexão .................................................................................................................. 45
Leitura recomendada ........................................................................................... 46
Referências bibliográficas ................................................................................ 46
Na próxima unidade ..................................................................................... 47
Unidade 3: Clima Organizacional ........................................................ 49
Objetivos da sua aprendizagem ............................................................ 49
Você se lembra? ................................................................................ 49
3.1 Tipos de clima organizacional ............................................... 51
3.2 Clima e satisfação no trabalho .......................................... 57
3.3 Satisfação e desempenho ............................................. 59
Atividades ....................................................................................................................... 60
Reflexão .......................................................................................................................... 61
Leitura recomendada ....................................................................................................... 61
Referências bibliográficas ............................................................................................... 62
Na próxima unidade ........................................................................................................ 62
Unidade 4: Pesquisa de Clima ..................................................................................... 63
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 63
Você se lembra? .............................................................................................................. 63
4.1 Planejamento da pesquisa ........................................................................................ 64
4.1.1 Estratégia para avaliar o clima da organização ..................................................... 67
4.2 Técnicas de pesquisa de clima organizacional ......................................................... 69
4.3 Variáveis formadores do clima organizacional ........................................................ 71
4.4 Plano de ação – passo a passo de uma pesquisa de clima ........................................ 72
Atividades ....................................................................................................................... 74
Reflexão .......................................................................................................................... 75
Leitura recomendada ....................................................................................................... 75
Referências bibliográficas ............................................................................................... 76
Gestão de Equipes e Gerenciamento de Diversidades ................................. 77
Unidade 1: A responsabilidade do gestor sobre a diversidade e seus conceitos 
básicos ............................................................................................................................ 79
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 80
Você se lembra? .............................................................................................................. 80
1.1 A estratégia e o tratamento de diferentes necessidades dos indivíduos .................. 81
1.2 O que é a estratégia? ................................................................................................ 81
1.3 Quem toma as decisões estratégicas? ...................................................................... 84
1.4 A diversidade no ambiente de trabalho .................................................................... 85
1.4.1 Diversidade ........................................................................................................... 86
1.4.1.1 Níveis de diversidade .........................................................................................89
1.4.2 Discriminação ...................................................................................................... 90
1.4.3 Abordagens tradicionais de tratamento às questões da diversidade: negação, ações 
afirmativas e compreensão de diferenças ....................................................................... 94
1.4.4 Diversidade no Brasil ............................................................................................ 99
1.4.5 Perfil demográfico brasileiro e discussões .......................................................... 101
Reflexão ........................................................................................................................ 112
Atividades ..................................................................................................................... 112
Leituras recomendadas .................................................................................................. 112
Referências bibliográficas ............................................................................................. 113
Na próxima unidade ...................................................................................................... 114
Unidade 2: Diversidade: caminhos para a inclusão. Aspectos históricos e filosóficos . 115
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 115
Você se lembra? ............................................................................................................ 115
2.1 A deficiência: percurso histórico ............................................................................ 116
2.2 O conceito de inclusão ........................................................................................... 125
Atividades ..................................................................................................................... 134
Reflexão ........................................................................................................................ 135
Leituras recomendadas .................................................................................................. 136
Referências bibliográficas ............................................................................................. 136
Na próxima unidade ...................................................................................................... 138
Unidade 3: A inclusão social: o que diz a lei? ........................................................... 139
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 139
Você se lembra? ............................................................................................................ 140
3.1 Por onde começar? ................................................................................................. 141
3.2 Decretos e os âmbitos sociais ................................................................................ 143
Atividades ..................................................................................................................... 167
Reflexão ........................................................................................................................ 168
Leituras recomendadas .................................................................................................. 168
Referências bibliográficas ............................................................................................. 168
Na próxima unidade ...................................................................................................... 170
Unidade 4: Conceituação de necessidades especiais e as tecnologias assistivas .... 171
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 171
Você se lembra? ............................................................................................................ 171
4.1 Conceito de necessidades especiais ....................................................................... 172
4.1.1 Evolução dos conceitos: da incapacidade às necessidades especiais .................. 172
Atividades ..................................................................................................................... 186
Reflexão ........................................................................................................................ 186
Referências bibliográficas ............................................................................................. 186
Na próxima unidade ...................................................................................................... 188
Unidade 5: Legislação de diferentes públicos ............................................................. 189
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 189
Você se lembra? ............................................................................................................ 189
5.1 Constituição Federal .............................................................................................. 190
5.1.1 Direitos e garantias fundamentais ....................................................................... 191
5.1.1.1 Do direito a vida ............................................................................................... 192
5.1.1.2 Do direito à liberdade ....................................................................................... 193
5.1.1.3 Do direito à igualdade ...................................................................................... 195
5.1.1.4 Do direito à segurança ..................................................................................... 195
5.1.1.5 Do direito à propriedade .................................................................................. 196
5.2 Direito do Trabalho ................................................................................................ 197
5.2.1 Trabalho da mulher ............................................................................................. 198
5.2.2 Do trabalho do menor ......................................................................................... 201
5.2.3 Do trabalho do menor aprendiz ........................................................................... 202
5.2.4 Do trabalho do empregado rural ......................................................................... 204
5.2.5 Do trabalho do empregado idoso ........................................................................ 205
5.3 O assédio moral no trabalho .................................................................................. 206
Reflexão ........................................................................................................................ 208
Atividades ..................................................................................................................... 208
Leitura recomendada ..................................................................................................... 208
Referências bibliográficas ............................................................................................. 211
Na próxima unidade ...................................................................................................... 212
Unidade 6: Direitos Sociais......................................................................................... 213
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 213
Você se lembra? ............................................................................................................ 213
6.1 Os novos direitos.................................................................................................... 214
6.2 Seguridade Social ...................................................................................................216
6.3 Assistência Social ................................................................................................... 216
6.4 Previdência Social .................................................................................................. 218
6.5 Saúde ...................................................................................................................... 219
6.6 Direito do Idoso ..................................................................................................... 221
6.6.1 Da saúde do idoso ............................................................................................... 224
6.6.2 Da assistência social ao idoso ............................................................................. 224
6.6.3 Do transporte para o idoso. ................................................................................. 225
6.7 Das pessoas com necessidades especiais ............................................................... 226
Reflexão ........................................................................................................................ 230
Atividades ..................................................................................................................... 230
Leitura recomendada ..................................................................................................... 230
Referências bibliográficas ............................................................................................. 235
Na próxima unidade ...................................................................................................... 237
Unidade 7: Perfis específicos de funcionários e estratégias de gestão .................... 239
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 239
Você se lembra? ............................................................................................................ 239
7.1 Gestão da diversidade ............................................................................................ 240
7.2 Diversidade cultural ............................................................................................... 241
7.3 Características culturais de um país ...................................................................... 242
7.3.1 Modelo de Hofstede ............................................................................................ 242
7.3.2 Resultados da pesquisa de Hofstede ................................................................... 243
7.3.3 Modelo Globe ..................................................................................................... 244
7.3.3.1 Caracterísitcas culturais brasileiras .................................................................. 247
7.4 Implementando estratégias de gestão de diversidade ............................................ 247
7.5 A diversidade e os grupos de trabalho .................................................................... 250
7.6 Implementação de políticas de oportunidades iguais ............................................. 251
7.7 Implementação de um programa de gestão da diversidade ................................... 253
7.8 Diferentes gerações de trabalho – a convivência ................................................... 255
7.9 Funcionários maduros – mitos e verdades ............................................................. 259
7.10 Atração e retenção de mulheres .......................................................................... 261
Reflexão ........................................................................................................................ 264
Atividades ..................................................................................................................... 265
Leituras recomendadas .................................................................................................. 265
Referências bibliográficas ............................................................................................. 265
Gestão Estratégica de RH ............................................................................... 269
Unidade 1: A perspectiva da Gestão Estratégica de Pessoas ..................................... 271
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 271
Você se lembra? ............................................................................................................ 271
1.1 Gestão de pessoas .................................................................................................. 273
1.2 Modelos de Gestão ................................................................................................. 274
1.3 Planejamento .......................................................................................................... 280
Atividades ..................................................................................................................... 286
Reflexão ........................................................................................................................ 287
Leituras recomendadas .................................................................................................. 288
Referências bibliográficas ............................................................................................. 288
Na próxima unidade ...................................................................................................... 289
Unidade 2: Gestão da Performance e da Mensuração das Estratégias de Gestão de 
Pessoas .......................................................................................................................... 291
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 291
Você se lembra? ............................................................................................................ 291
2.1 Mecanismos de mensuração .................................................................................. 293
2.2 Balanced Scorecard (BSC) na gestão de pessoas .................................................. 296
2.3 Sistemas de avaliação ............................................................................................ 298
2.3.1 Indicadores de desempenho ................................................................................ 301
Atividades ..................................................................................................................... 307
Reflexão ........................................................................................................................ 308
Leitura recomendada ..................................................................................................... 308
Referências bibliográficas ............................................................................................. 309
Na próxima unidade ...................................................................................................... 310
Unidade 3: Auditoria de Recursos Humanos ........................................................... 311
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 311
Você se lembra? ............................................................................................................ 311
3.1 Avaliação dos processos de gestão de pessoas ....................................................... 312
3.2 O Processo de auditoria de GP ............................................................................... 315
3.3 O Endomarketing e a gestão estratégica de pessoas .............................................. 325
Atividades ..................................................................................................................... 330
Reflexão ........................................................................................................................331
Leituras recomendadas .................................................................................................. 332
Referências bibliográficas ............................................................................................. 332
Na próxima unidade ...................................................................................................... 333
Unidade 4: Líderes como Gestores de Pessoas .......................................................... 335
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 335
Você se lembra? ........................................................................................................... 335
4.1 A arte da liderança .................................................................................................. 336
4.1.1 Liderança Transformacional ............................................................................... 339
4.1.2 Liderança Carismática ........................................................................................ 339
4.1.3 Liderança Servidora ............................................................................................ 340
4.1.4 Liderança Horizontal .......................................................................................... 342
4.2 Gestão de conflitos ................................................................................................. 343
Atividades ..................................................................................................................... 347
Reflexão ........................................................................................................................ 349
Leitura recomendada ..................................................................................................... 349
Referências bibliográficas ............................................................................................. 349
Na próxima unidade ...................................................................................................... 350
Unidade 5: Organizações que Aprendem.................................................................. 353
Objetivos da aprendizagem ........................................................................................... 353
Você se lembra? ............................................................................................................ 353
5.1 Gestão do conhecimento ........................................................................................ 354
5.2 Organizações que aprendem .................................................................................. 357
5.3 Criatividade e inovação na gestão de pessoas ....................................................... 360
5.4 Design thinking e a inovação em gestão de pessoas .............................................. 365
Atividades .................................................................................................................... 369
Reflexão ........................................................................................................................ 369
Leitura recomendada ..................................................................................................... 370
Referências bibliográficas ............................................................................................. 370
Na próxima unidade ...................................................................................................... 372
Unidade 6: Sustentabilidade Organizacional ........................................................... 373
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 373
Você se lembra? ............................................................................................................ 374
6.1 Panorama da sustentabilidade ................................................................................ 375
6.2 Sustentabilidade e inovação ................................................................................... 382
6.3 Sustentabilidade e a gestão de pessoas .................................................................. 388
Atividades ..................................................................................................................... 392
Reflexão ........................................................................................................................ 394
Leituras recomendadas .................................................................................................. 394
Referências bibliográficas ............................................................................................. 394
Na próxima unidade ...................................................................................................... 395
Unidade 7: Empreendedorismo ................................................................................. 397
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 397
Você se lembra? ........................................................................................................... 397
7.1 Bases do empreendedorismo .................................................................................. 398
7.2 Empreendedorismo e sustentabilidade ................................................................... 400
7.3 Empreendedorismo e gestão de pessoas ................................................................ 404
Atividades ..................................................................................................................... 408
Reflexão ........................................................................................................................ 415
Leituras recomendadas .................................................................................................. 415
Referências bibliográficas ............................................................................................. 415
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o O UniSEB Interativo
Prezado(a) acadêmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB 
Interativo. Temos o prazer de recebê-lo(a) no 
novo segmento desta instituição de ensino que já 
possui mais de 50 anos de experiência em educação.
O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se 
destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, 
além de possuir corpo docente formado por professores ex-
perientes e titulados. 
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes 
Curriculares do MEC, de acordo com padrões de ensino superior 
da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. 
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido 
pelos professores que, por meio da tecnologia da informação e comu-
nicação, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a tele-
aula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à 
sua formação, além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a), com as 
indicações bibliográficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez 
mais o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la 
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. Não deixe 
para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de pas-
sar pelas avaliações; procure ler este material, realizar outras leituras e 
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, 
num mundo globalizado e em constante transformação, é preciso estar 
sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que você escolheu, aproveitando-
se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e 
profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as ati-
vidades on-line, desta maneira você estará se formando de ma-
neira responsável, autônoma e, certamente, fará diferençano mundo contemporâneo.
Sucesso!
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o Módulo 4.2
Prezado acadêmico (a),
Bem-vindo (a) ao Centro Universitário UNI-
SEB Interativo. Temos o prazer de recebê-lo (a) no 
mais novo segmento desta instituição de ensino - os 
cursos superiores de tecnologia.
Segundo o Ministério da Educação e Cultura (MEC), os 
cursos superiores de tecnologia abrangem métodos e teorias 
orientadas à investigação, avaliação e aperfeiçoamento tecno-
lógico com foco nas aplicações dos conhecimentos a processos, 
produtos e serviços. Os cursos desta modalidade desenvolvem 
competências profissionais, fundamentadas na ciência, na tecnolo-
gia, na cultura e na ética, tendo em vista ao desempenho profissional 
responsável, consciente, criativo e crítico.
Os cursos superiores de tecnologia atendem às demandas específicas 
do mercado e têm como objetivo formar profissionais para produção, 
inovação e gestão de processos de produção de bens e serviços. Desta 
forma, caracterizam-se pelas tecnologias organizacionais, viabilidade 
econômica, técnicas de comercialização, ferramentas de informática, 
estratégias de marketing, logística, finanças, relações interpessoais, legis-
lação e ética.
No Módulo 4.2 (denominado “Ambiente de Trabalho, Equipes e Estraté-
gias na Gestão de Pessoas”) você terá contato somente com disciplinas 
específicas da gestão de pessoas, que auxiliarão na concretização do 
perfil profissional construído ao longo do curso, por meio de discipli-
nas que ajudarão a compreender o ambiente organizacional, estra-
tégias avançadas de gestão e também a consideração de minorias 
no ambiente de trabalho. Para isso, traz conceitos referentes às 
seguintes áreas do conhecimento: 
• Clima e cultura organizacional
• Gestão de equipes e gerenciamento de diversidades
• Gestão estratégica de RH
Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão 
e compreensão desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz 
a sua carreira.
Mas lembre-se: a colheita de bons resultados também depende de você! 
Para isso leia o material antes das aulas, acompanhe assiduamente as 
aulas, faça os exercícios propostos, participe das atividades do ambiente 
virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dúvidas com os professores e 
tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-apren-
dizagem!
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o Cultura e clima organizacional
A cultura e o clima são fatores muito 
importantes na organização, pois, a partir 
deles, ela irá garantir o comprometimento e le-
aldade dos seus funcionários. Consequentemente, 
maior desempenho da organização no marcado.
A cultura irá descrever as normas, princípios e va-
lores da organização com um caráter descritivo. Enquanto 
o clima irá analisar a percepção dos profissionais em relação 
à organização e seus pares, assim, podemos assumir que o cli-
ma tem caráter analítico.
Portanto, a presente disciplina tem como objetivo oferecer 
subsídios para o profissional envolvido na gestão de pessoas, a fim 
de garantir maior comprometimento por parte dos profissionais e me-
lhores resultados para a organização.
Para tanto, o conteúdo abordado na disciplina está dividido da 
seguinte forma:
Unidade 1 – estudaremos sobre a cultura organizacional.
Unidade 2 – abordaremos sobre como gerenciar a cultura da orga-
nização.
Unidade 3 – trataremos a definição de clima organizacional. 
Unidade 4 – veremos como construir e implantar uma pesquisa de 
clima na organização.
Bons estudos
Profª. Me. Otávia Sala
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Cultura organizacional
Nessa unidade abordaremos sobre 
um tema muito importante na gestão de 
pessoas, a cultura da organização. A cultura 
organizacional irá refletir a personalidade do 
fundador, determinando os princípios, valores, lin-
guagem, ritual e símbolos da organização que devem 
ser seguidos pelos membros.
Objetivos da sua aprendizagem
• Definição do termo cultura organizacional.
• Principais funções da cultura organizacional.
• Elementos que compõem a cultura da organização.
• Tipos de cultura organizacional.
Você se lembra?
Para a construção de um modelo de gestão de pessoas, as orga-
nizações precisam definir quais valores e princípios que serão adotados 
pelos profissionais que irão direcionar suas condutas na execução das 
tarefas, ou seja, a organização precisa identificar qual a sua cultura para 
que essa seja seguida pelos profissionais. Nessa unidade abordaremos a 
importância da cultura e os elementos que irão compô-la. Vamos lá?
18
Cultura e Clima Organizacional
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U. Cultura organizacional
U.U Definição
Um dos aspectos mais importantes da organização é a definição da 
sua cultura. Assim como as pessoas são distintas umas das outras, cada 
uma com sua personalidade, suas crenças e seus valores, as organizações 
também são. A cultura organizacional irá determinar a maneira como a 
organização irá planejar, liderar, organizar, controlar e coordenar seus 
recursos a fim de atingir o seu objetivo esperado. Diante disso, podemos 
assumir que a cultura organizacional irá influenciar o comportamento e as 
atitudes dos seus profissionais.
Antes de aprofundarmos nosso estudo sobre a importância da cul-
tura e sua função na organização, vamos entender primeiro a definição de 
cultura organizacional. 
O termo cultura organizacional veio à tona nas teorias administrati-
vas na década de 50. Na década de 80, Smircich (apud Fleury e Sampaio, 
2002), identificou diferentes conceitos de cultura em função da linha de 
trabalho e da visão de organização. O quadro 1 expressa o trabalho reali-
zado pela autora. 
Conceito de cultura Linha de trabalho Visão de organização
A cultura funciona como 
um mecanismo regulató-
rio-adaptativo. Permite a 
articulação dos indivíduos 
na organização.
Cultura corporativa
Organizações são organis-
mos adaptativos que exis-
tem por meio de processos 
de trocas com o ambiente. 
Cultura é um sistema de 
cognições partilhadas. A 
mente humana gera a cul-
tura através de um número 
limitado de regras.
Cognição organizacional
Organizações são sistemas 
de conhecimento. A noção 
de organização repousa so-
bre a rede de significados 
subjetivos que os membros 
partilham em vários graus e 
que parecem funcionar de 
uma maneira regular.
Cultura é um sistema de 
símbolos e significados 
partilhados. A ação simbó-
lica necessita ser interpre-
tada, lida ou decifrada a 
FM de ser entendida.
Simbolismo organizacional
Organizações são padrões 
de discurso simbólico. A or-
ganização é mantida através 
de modos simbólicos como 
a linguagem, que facilita os 
significados partilhados e as 
realidades partilhadas.
19
Cultura organizacional – Unidade 1
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Cultura é uma projeção da 
infraestrutura universal e 
inconsciente da mente. 
Processos inconscientes 
e organização
Formas e práticas organiza-
cionais são manifestações 
de processos inconscientes.
Quadro 1 – Diferentes conceitos de cultura.
Fonte: Fischer e Sampaio (2002, p. 287).
Para Robbins (2005, p. 375) “cultura organizacional se refere a um 
sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma 
organização das demais”. Ou seja, a cultura organizacional é composta 
de características que são valorizadas e defendidas por cada organização, 
uma vez que cada organização valoriza um conjunto de características 
distintas.
Segundo o autor, podemos considerar algumas características-
chaves que vão compor a cultura de uma organização, são elas: inovação 
e assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, 
orientação para as pessoas, orientação para a equipe, agressividade e es-
tabilidade. A seguir, abordaremos o conceito de cada característica (ROB-
BINS, 2005, p. 375).
• Inovação e assunção de riscos – grau em que os funcionários são 
estimulados a inovar e assumir riscos.
• Atençãoaos detalhes – grau em que se espera que os funcionários 
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
• Orientação para os resultados – grau em que os dirigentes focam 
mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados 
para o seu alcance.
• Orientação para as pessoas – grau em que as decisões dos dirigen-
tes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas 
dentro da organização.
• Orientação para a equipe – grau em que as atividades de trabalho 
são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
• Agressividade – grau em que as pessoas são competitivas e agres-
sivas, em vez de dóceis e acomodadas.
• Estabilidade – grau em que as atividades organizacionais enfati-
zam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Na formação da cultura organizacional as características-chaves vão 
variar em função do grau de importância para cada organização. 
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Exemplo 
de características 
importantes para a organização: 
A – existem vários regulamentos e 
regras que devem ser obedecidos pelos 
funcionários. Os chefes supervisionam os 
subordinados bem de perto para garantir que 
não haja desvios.
B – existem poucas regras e regulamentos a 
serem seguidos e a supervisão é frouxa, pois 
os executivos acreditam que seus funcioná-
rios são esforçados e confiáveis.
Para Fleury (1989) a cultura or-
ganizacional é concebida como um 
conjunto de valores e pressupostos 
básicos, expresso em elementos 
simbólicos que em sua capaci-
dade de atribuir significações, 
tanto agem como elementos de 
comunicação e consenso como 
instrumentalizam as relações de 
domínio. Segundo Srour (1998, p. 
174) “a cultura organizacional não 
decorre de uma herança biológica ou 
genética, porém resulta de uma aprendizagem 
socialmente condicionada”. 
Entretanto, um dos principais estudiosos sobre o termo cultura é 
Edgar Schein. Para o autor (2007), a cultura é o conjunto de pressupostos 
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender 
como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. 
Dessa forma, a cultura pode ser transmitida, mudada e aprendida. 
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Para Schein (2007, p. 31) “uma forma melhor de pensar a cultura é 
perceber que ela existe em vários ‘níveis’, e que devemos compreender e 
administrar seus níveis mais profundos”. Os níveis em que a cultura pode 
ser observada, segundo Schein (2007) são: nível dos artefatos visíveis, 
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nível dos valores compartilhados ou casados e nível das certezas básicas 
fundamentais.
Os três níveis interagem entre si, dessa forma, quanto maior for a 
compreensão dos níveis inferiores melhor será a compreensão do nível 
superior. A figura 1 demonstra a interação entre os níveis.
Nível dos artefatos visíveis
Nível dos valores compartilhados ou casados
Nível das certezas básicas fundamentais
Figura 1 – Níveis da cultura
Fonte: Schein (2007, p. 32). 
O nível dos artefatos visíveis é o mais fácil de ser percebido, porém 
o mais difícil de ser interpretado, por exemplo, uma organização em que 
os funcionários se vestem de maneira informal, em que não há paredes ou 
portas fechadas. No entanto, para interpretar o significado é necessário 
“conversar com o pessoal de dentro e fazer perguntas sobre as coisas que 
observa e sente” (SCHEIN, 2007, p. 33). Os aspectos que estão envolvi-
dos nesse nível são: vestuário e comportamento dos funcionários, mitos e 
crenças organizacionais e layout da organização. 
O nível dos valores compartilhados ou casados compreende as es-
tratégias, os objetivos e filosofias da organização, ou seja, integridade, tra-
balho em equipe, orientação ao cliente, qualidade do produto. Os valores 
são identificados a partir da comunicação, entrevistas ou análise de conte-
údo de documentos formais da organização. Segundo Schein (apud Fleury 
e Sampaio, 2002, p. 288) “esses valores, entretanto, expressam o que as 
pessoas reportam ser a razão de seu comportamento, o que na maioria das 
vezes são idealizações ou racionalizações”. 
O nível das certezas básicas fundamentais corresponde a maneira 
como o grupo pensa, sente e percebe a organização. Leva-se em conside-
ração a história do fundador e dos líderes da organização. O papel dos fun-
dadores e dos líderes é essencial para moldar os padrões culturais de uma 
organização. Schein (2007, p. 36) assume que “a cultura, nesse nível mais 
profundo, pode ser vista como os modelos mentais compartilhados que os 
membros de uma organização adotaram e admitiram como corretos”. 
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Não é uma coincidência que 
os funcionários dos parques da Dis-
ney pareçam todos saudáveis, atraentes 
e arrumados, com um sorriso brilhante. 
Essa é a imagem que a Disney quer passar. 
Uma forte cultura organizacional, sustentada 
por regras e regulamentos formais, assegura 
que todos vão se comportar de maneira rela-
tivamente uniforme e previsível (ROBINS, 
2002).
Para o autor (2007, p. 35) “a essência da cultura são esses valores, 
crenças, e certezas aprendidos em conjunto, que são compartilhados e 
tidos como corretos à medida que a organização continua a ter sucesso”.
Sendo assim, podemos assumir que a cultura organizacional é difícil 
de mudar, uma vez que representa o aprendizado acumulado de um grupo 
que resulta em sucesso para a organização. 
Fleury e Sampaio (2002), descrevem outros aspectos a serem anali-
sados na identificação da cultura organizacional:
• relação da organização com o seu ambiente;
• natureza da realidade e da verdade;
• natureza da natureza humana;
• natureza da atividade humana;
• natureza dos relacionamentos humanos;
• análise do teor e processo de socialização dos novos membros;
• análise das respostas a incidentes críticos da história da organi-
zação;
• análise das crenças, valores e convicções dos fundadores;
• análise das observações descobertas durante as entrevistas com 
as pessoas.
U.2 Funções Ua cultura organizacional
Como falamos anteriormente, a 
cultura organizacional influencia o 
comportamento e as atitudes dos 
funcionários. 
Vale aqui destacar outras 
funções desempenhadas pela 
cultura organizacional que irão 
favorecer tanto a organização 
quanto seus funcionários, uma vez 
que melhora o comprometimento 
da organização e reduz a ambiguidade 
para os funcionários (ROBBINS, 2005):
• Definidora de fronteiras – criando dis-
tinções entre uma organização e as outras.
• Proporciona senso de identidade aos membros da organização.
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• Facilita o comprometimento com algo maior do que os interes-
ses individuais de cada um.
• Estimula a estabilidade do sistema social.
No entanto, a eficácia da organização pode ser afetada por uma cul-
tura muito rígida em três aspectos: barreira a mudanças, barreira a diversi-
dade e barreira a aquisições e fusões.
Em relação à barreira a mudança, ocorre quando a organização se 
encontra em um ambiente muito dinâmico. Sendo assim, uma cultura 
muito forte pode não ser mais adequada em um ambiente muito dinâmico, 
que passa por rápidas mudanças. Um exemplo é o caso das empresas Xe-
rox e Kodak, que apresentam culturas muito rígidas que funcionaram bem 
no passado e tiveram que adequar suas culturas em um ambiente mais 
dinâmico.
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Quanto à barreira a diversidade, muitas organizações acabam en-
frentado dificuldade quando contratam funcionários muito distintos em 
relação a raça, crenças e sexo por exemplo . Dessa forma, organizações 
que apresentamuma cultura muito forte limitam a amplitude da variação 
dos valores e estilos que podem ser aceitos. Ao contrário das organizações 
que apresentam uma cultura mais inovadora que estimula a diversidade a 
fim de enriquecer o seu capital intelectual.
 Já a barreira a aquisições e fusões irá relacionar o sucesso da par-
ceria com a compatibilidade das culturas das organizações. Antigamente, 
o sucesso de uma fusão e aquisição estava relacionado a vantagem finan-
ceira, nos dias atuais, organizações que não desfrutam de culturas seme-
lhantes, ou seja, conflitos entre culturas organizacionais acabam levando 
ao fracasso as fusões e aquisições. Podemos citar a aquisição da Daimler-
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Benz pela Chrysler em 1998. Enquanto a cultura da Daimler era voltada 
para a engenharia de precisão, a cultura da Chrysler tinha foco na sua 
força de vendas. Como resultado, acabou sendo um fracasso, levando a 
Chrysler de empresa mais lucrativa na fabricação de carros nos EAU para 
a mais endividada.
U.3 Elementos que compõem a cultura organizacional
Quando pensamos na cultura de uma organização, o que nos vem a 
mente é que a cultura está relacionada a maneira como as pessoas dentro 
da organização se relacionam, por exemplo, grau de autonomia, trabalho 
em equipe, comunicação, etc. No entanto, precisamos tomar cuidado, pois 
muitas vezes ignoramos elementos mais profundos da cultura. Segundo 
Schein (2007, p. 45) “as certezas culturais envolvem não só os funcioná-
rios internos de uma organização, mas também, o que é mais importante, 
a forma como a organização se vê com relação a seus vários ambientes”. 
Não obstante, a cultura organizacional não está só relacionada as pessoas 
e a maneira de gerenciá-las.
Dessa forma, Schein (2007) assume que três categorias essenciais 
englobam a cultura organizacional: 
– Questões de sobrevivência externa
Essa primeira categoria irá identificar o que a organização está 
tentando ser, qual produto ou serviço está tentando desenvolver. Vale res-
saltar que, quando uma organização passa a ter sucesso com determinada 
estrutura (formal ou uniforme), ela passa a acreditar que essa é a maneira 
correta de se organizar (SCHEIN, 2007). Dessa forma, essa categoria en-
globa os seguintes itens.
• Missão, estratégia, objetivos – os objetivos serão derivados da 
missão e da estratégia da organização. 
• Meios – estrutura, sistemas, processos – forma como a organi-
zação decide implantar sua estratégia e seus objetivos. “Toda 
organização de sucesso desenvolve uma maneira de estruturar 
o trabalho, definir os processos de produção e de marketing e 
criar o tipo de informação que precisa operar de maneira eficaz 
(SCHEIN, 2007, p. 52)”.
• Avaliação – sistemas de detecção de erros e de correção – 
modo como a organização se avalia, detecta seus erros e os cor-
rige. As organizações criam uma série de instrumentos capazes 
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de analisar sua posição no mercado, por exemplo, o desempe-
nho financeiro, relatórios da força de vendas, estudos formais 
de marketing, enfim, instrumentos que servirão para identificar 
seus erros e seus acertos no ambiente que está inserida.
– Questões de integração interna
• Linguagem e conceitos comuns: quando novos funcionários ten-
tam imaginar como devem se vestir, falar com o chefe, se com-
portar nas reuniões, quanto tempo devem ficar no trabalho, etc.
• Identidade e limites do grupo: qual grupo usa uniforme, as va-
gas disponíveis no estacionamento, opção de compra de ações, 
pano de saúde e benefícios diferenciados.
• Natureza da autoridade e dos relacionamentos: as organizações 
diferem sobre o grau de intimidade entre os profissionais. Al-
gumas organizações apresentam uma cultura mais igualitária, 
em que os subordinados são encorajados a circular por entre 
os níveis. Já outras apresentam uma hierarquia mais formal, 
havendo um distanciamento entre os níveis. Coloco aqui al-
gumas questões para reflexão sobre o seu relacionamento com 
seu superior ou de que forma você acredita que seus subordi-
nados agiriam. Se seu chefe lhe pede para avaliá-lo, você fica 
confortável para dizer exatamente o que pensa? Quando você 
discorda do seu chefe, você se sente encorajado a expressar sua 
discordância? 
• Alocação de recompensas e status: em algumas organizações 
a recompensa se dá através de prêmios monetários, já em ou-
tras a recompensa é tida como não monetária, como placas, 
viagens, etc. Muitas vezes o sistema de recompensa varia em 
função do cargo, nível e autoridade.
– Certezas profundas
Para Schein (2009), as certezas mais profundas da cultura estão en-
raizadas nas certezas de seus fundadores e líderes. Os itens que englobam 
essa categoria são relacionados a seguir.
• Relacionamentos humanos com a natureza: algumas organiza-
ções assumem posição dominante no mercado, enquanto outras 
procuram um nicho e tentam se adaptar a ele.
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• Natureza da natureza humana: algumas organizações acreditam 
que seus funcionários trabalham bem quando são controlados e 
vigiados, enquanto outras acreditam na autonomia e liberdade, 
uma vez que acreditam que os profissionais são naturalmente mo-
tivados para o trabalho necessitando apenas de uma oportunidade.
• Natureza dos relacionamentos humanos: algumas organizações 
priorizam o trabalho individual, outras já apresentam uma pos-
tura mais grupal, como por exemplo, o caso da HP, no início 
dos anos 70, em que todos os funcionários receberam um corte 
salarial ao invés da demissão de alguns.
• Natureza do tempo e do espaço: as certezas do tempo e do espa-
ço são as mais difíceis de serem interpretadas. Algumas organi-
zações diferem no significado do atraso e da pontualidade, por 
exemplo, chegar mais cedo e sair mais tarde pode ser tanto sinô-
nimo de comprometimento quanto de ineficiência. Outra questão 
que envolve esse item é sobre os símbolos; a localização da orga-
nização, o andar que você ocupa, os móveis são fatores que estão 
relacionados à sua posição e ao status. Como assume Schein 
(2007, p. 68) “quanto mais alta é a posição de um funcionário na 
empresa, mais alto será o andar de seu escritório e maior será o 
número de barreiras físicas que garantirão sua privacidade”. 
Fleury e Sampaio (2002), ilustram os elementos que compõem a cul-
tura organizacional na figura de uma “cebola”, conforme figura 2 a seguir:
Valores
Histórias, mitos e
heróis
Ambiente e
comportamento
das pessoas
Figura 2 – Elementos da cultura organizacional.
Fonte: Fleury e Sampaio (2002, p. 291).
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Na ilustração, os elementos mais fáceis de serem interpretados estão 
representados mais na superfície da figura que são: o ambiente e o com-
portamento das pessoas. Em uma camada mais profunda, se encontram 
os elementos: histórias, mitos e heróis (fundadores e líderes). O elemento 
menos visível é composto pelos valores da organização, por essa razão se 
encontra no centro da figura.
Srour (1998) a cultura organizacional é composta de quatro campos 
dos saberes: ideológico, que compõe as evidências doutrinárias não de-
monstráveis; científico, que compõe as evidências explicativas, demons-
tráveis; artístico, que compõe as expressões estéticas; e técnico, composto 
por procedimentos, regras operatórias, know-how.
U.4 Tipos Ue cultura organizacional
O tipo de cultura irá depender da relação existente entre a organi-
zação e os profissionais (Schein, 2009). Podemos descrever três tipos de 
relações existentes (SCHEIN, 2009, p. 179):
• Organizações coercitivas – o indivíduo é essencialmente cativadopor razões econômicas e deve obedecer a quaisquer regras que fo-
rem impostas pelas autoridades. Por exemplo, prisões.
• Organizações utilitárias – o indivíduo fornece um dia de trabalho 
por uma remuneração justa e deve tolerar as regras essenciais. Por 
exemplo, organizações empresariais.
• Organizações normativas – o indivíduo assume o compromisso 
em razão de as metas da organização serem basicamente iguais às 
dele. Por exemplo, organizações que não visam o lucro.
Não obstante, o tipo de cultura irá variar conforme a autoridade e 
o nível de participação que é esperado da organi-
zação: autocrática, paternalista, democrática, 
participativa e poder compartilhado, dele-
gação e abdicadora (delegação não só de 
tarefas e responsabilidade, mas também de 
poder e controle).
Cameron e Quinn (apud Schein, 2007) 
desenvolverem quatro tipologias baseadas em 
duas dimensões: quão focada é a organização, 
 
Conexão
Para ler sobre a cultura 
em um ambiente burocrá-
tico acesse o link http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1415-
65552002000100011&lng=pt&
nrm=iso
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Os funcionários da IBM em Munique são 
mais influenciados pela cultura alemã do que 
pela cultura organizacional da IBM.
internamente ou externamente, e quão instável ou flexível é a organiza-
ção. As quatro tipologias são:
• Clã – organização flexível e internamente focada.
• Hierarquia – organização estável e internamente focada.
• Adhocracia – organização flexível e externamente focada.
• Mercado – organização estável e externamente focada.
Segundo Robbins (2005) a cultura organizacional pode ser diferen-
ciada em duas categorias: cultura forte e cultura fraca. Para o autor (2005, 
p. 377) “em uma cultura forte os valores essenciais da organização são 
intensamente acatados e amplamente compartilhados”. Dessa forma, uma 
cultura forte apresenta maior influência sobre o comportamento dos profis-
sionais. Outra característica de uma cultura forte é que há maior concordân-
cia sobre a postura da organização entre os seus funcionários, caracterizan-
do maior lealdade e, consequentemente, menor índice de rotatividade por 
parte dos seus membros. Quanto mais forte é a cultura da organização, me-
nor é a necessidade de se desenvolver regras para orientar os profissionais.
Já uma cultura fraca, caracteriza em menor lealdade por parte dos 
funcionários, uma vez que os valores não são acatados e nem comparti-
lhados, resultando assim, em maior rotatividade dos membros. Vale desta-
car que, uma organização que possui uma cultura fraca maior possuir-se a 
necessidade de se desenvolver regras para orientar os profissionais. 
É importante ressaltar que, para Robbins (2005) a maioria das or-
ganizações apresenta uma cultura dominante e 
diversos nichos de subculturas. A cultura 
dominante é aquela que irá descrever 
a personalidade da organização, 
ou seja, os valores essenciais. As 
subculturas podem existir por 
designações de departamentos 
ou por separação geográfica, por 
exemplo, uma unidade fora das 
instalações físicas da organização 
pode apresentar uma personalidade 
diferente. No entanto, a subcultura 
apresentará os valores essenciais da or-
ganização acrescidos dos valores específicos 
da unidade. Outro exemplo é o caso de organizações que possuem filiais 
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em diferentes países, a cultura de um país terá mais impacto no comporta-
mento dos profissionais do que a cultura da organização. 
Para decifrar a cultura predominante na organização, Schein (2007, 
p.77) sugere os seguintes passos:
1. Defina o problema do negócio – algo que poderia funcionar 
melhor ou alguma nova estratégia.
2. Reveja o conceito de cultura – nos níveis dos artefatos visí-
veis, dos valores abraçados e das certezas compartilhadas.
3. Identifique os artefatos – códigos no modo 
de vestir, nível de formalidade, horários 
de trabalho.
4. Identifique os valores de sua organi-
zação.
5. Compare os valores com os artefatos.
6. Avalie as certezas compartilhadas.
AtiviUaUes
01. Defina cultura organizacional.
02. Cite e explique três características que vão compor a cultura de uma 
organização?
03. Segundo Schein (2007) quais são os níveis em que a cultura da orga-
nização pode ser observada? 
04. Quais as principais funções da cultura organizacional?
05. Quais os elementos que compõem a cultura organizacional?
06. Como a organização irá definir o tipo de cultura que será adotado?
Reflexão
Um dos aspectos mais importantes da organização é a definição 
da sua cultura. A cultura organizacional irá determinar a maneira como 
a organização irá planejar, liderar, organizar, controlar e coordenar seus 
recursos a fim de atingir o seu objetivo esperado. Diante disso, podemos 
assumir que a cultura organizacional irá influenciar o comportamento e as 
atitudes dos seus profissionais.
O termo cultura organizacional veio à tona nas teorias administra-
tivas na década de 50. Na década de 80, foram identificados diferentes 
conceitos de cultura em função da linha de trabalho e da visão de orga-
 
Conexão
Para ler sobre ten-
dências e perspectivas 
da cultura organizacional 
acesse o link http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1517-
45222008000100009&lng
=pt&nrm=iso 
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nização. Para Robbins (2005, p. 375) “cultura organizacional se refere a 
um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma 
organização das demais”. 
Para Fleury (1989) a cultura organizacional é concebida como um 
conjunto de valores e pressupostos básicos, expresso em elementos sim-
bólicos que em sua capacidade de atribuir significações, tanto agem como 
elementos de comunicação e consenso, como instrumentalizam as rela-
ções de domínio. 
Um dos principais estudiosos sobre o termo cultura é Edgar Schein. 
Para o autor (2007), a cultura é o conjunto de pressupostos básicos que 
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar 
com os problemas de adaptação externa e integração interna. Dessa for-
ma, a cultura pode ser transmitida, mudada e aprendida. Entretanto, a 
cultura organizacional pode ser difícil de mudar, uma vez que representa o 
aprendizado acumulado de um grupo que resulta em sucesso para a orga-
nização. Não obstante, a eficácia da organização pode ser afetada por uma 
cultura muito rígida.
Uma forma melhor de pensar a cultura é perceber que ela existe em 
vários “níveis”, e que devemos compreender e administrar seus níveis mais 
profundos. Os níveis em que a cultura pode ser observada, segundo Schein 
(2007) são: nível dos artefatos visíveis, nível dos valores compartilhados 
ou casados e nível das certezas básicas fundamentais. Vale ressaltar que, os 
três níveis interagem entre si, dessa forma, quanto maior for a compreen-
são dos níveis inferiores melhor será a compreensão do nível superior. 
Para Schein (2009), o tipo de cultura irá depender da relação exis-
tente entre a organização e os profissionais. Segundo Robbins (2005) a 
cultura organizacional pode ser diferenciada em duas categorias: cultura 
forte e cultura fraca. Uma cultura forte apresenta maior influência sobre 
o comportamento dos profissionais, caracterizando maior lealdade e, con-
sequentemente, menor índice de rotatividade por parte dos seus membros. 
Já uma cultura fraca, caracteriza em menor lealdade por parte dos funcio-
nários, uma vez que os valores não são acatados e nem compartilhados. 
Resultando assim, em maior rotatividade dos membros. 
Concluímos assim, a importância da organização em recrutar pro-
fissionais que compartilham da sua cultura, para assim, garantir o maior 
comprometimento e lealdade por partes deles. Lembrando que quanto 
maior foro comprometimento e a lealdade do profissional, maiores serão 
as chances de a organização agregar vantagem competitiva.
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Leitura recomenUaUa
A cultura organizacional
A cultura de uma empresa vai depender de como são seus princípios 
e valores, quais seus objetivos como empresa, e principalmente qual a ra-
zão de sua existência.
Por Larissa Flores
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/
artigos/a-cultura-organizacional/64507/
Referências bibliográficas
FLEURY, M. T. L. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: 
Atlas, 1989. 
FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J. R. Uma discussão sobre cultura organi-
zacional. IN As pessoas na organização. 11ª ed. São Paulo: Gente, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: 
Pearson Pratice Hall, 2005. 
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. 2ª ed. 
Rio de Janeiro, Olympio, 2007.
SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. 9ª ed. Rio de 
Janeiro: Campos, 1998.
Na próxima uniUaUe
Na próxima unidade iremos aprofundar nosso estudo sobre a ma-
neira de gerenciar a cultura da organização. Daremos destaque para as 
parcerias que são realizadas entre as organizações: aquisição, fusão e joint 
venture, e como administrar a cultura em processo de unificação organi-
zacional. Veremos também, os principais desafios enfrentados por essas 
organizações. Vamos lá?
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Gerenciando a Cultura 
Organizacional
Nessa unidade estudaremos sobre a 
forma de gerenciar a cultura organizacional 
principalmente em situações de parcerias. Mui-
tas parcerias são realizadas entre as organizações, 
por exemplo, fusões, aquisições, joint venture e, as or-
ganizações se veem no dilema em escolher qual cultura 
irá predominar nessas situações. 
Objetivos da sua aprendizagem
• Desenvolvendo a cultura organizacional.
• Gestão intercultural e diversidade cultural. 
• Desafio da mudança.
• Cultura e clima organizacional.
Você se lembra?
Na unidade anterior estudamos sobre a definição da cultura orga-
nizacional, vimos também os elementos que compõem a cultura da orga-
nização e a maneira como a cultura interfere no comprometimento e leal-
dade dos profissionais. Nessa unidade, focaremos na forma de gerenciá-la 
em situações de parcerias. Vamos lá?
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2. GerencianUo a cultura organizacional
Gerenciar a cultura de uma organização não é uma tarefa fácil, prin-
cipalmente nas organizações que estão em busca da diversidade profissio-
nal como uma forma de enriquecimento do capital intelectual ou aqueles 
que realizam parcerias com demais organizações em busca de vantagem 
competitiva no mercado. Como vimos no capítulo anterior, quando os 
profissionais compartilham dos valores e princípios da organização, se 
tornam mais leais e comprometidos. Dessa forma, é extremamente im-
portante saber gerenciar a cultura em um ambiente tão diversificado que 
muitas organizações estão inseridas.
No entanto, primeiramente, precisamos discutir como se constrói, se 
desenvolve a cultura organizacional e qual o papel do líder no desenvolvi-
mento da cultura. 
2.U Desenvolvimento Ua cultura
A cultura organizacional é desenvolvida pelos fundadores da or-
ganização. Sendo assim, são eles que apresentam maior impacto sobre a 
cultura. Mas vale destacar que, quando a organização tem sucesso os va-
lores impostos pelos fundadores são compartilhados entre os membros da 
organização e a cultura é vista como principal determinante do sucesso. 
Entretanto, caso a organização não obtenha sucesso, os valores impostos 
pelos fundadores são revistos e a cultura passa a ser desafiada e tida como 
determinante do fracasso. Como afirma Schein (2007, p. 97) “se a empre-
sa for bem sucedida a cultura se fortalecerá. Se a organização fracassar, é 
provável que os fundadores sejam rejeitados e suas certezas venham a ser 
desafiadas e abandonadas”.
Segundo Robbins (2005) o processo de desenvolvimento da cultura 
acontece de três formas:
• Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que sintam 
e pensem as coisas da mesma forma que eles.
• Os fundadores socializam e doutrinam os funcionários de acor-
do com sua forma de pensar e de sentir.
• O comportamento dos fundadores age como um modelo que 
encoraja os funcionários a se identificar com eles.
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O estilo agressivo da Hyundai e sua 
natureza disciplinada e autoritária são 
características geralmente usadas para 
descrever a personalidade do seu fundador, 
Chung (ROBBINS, 2005).
Para Schein (2009) o processo de 
desenvolvimento da cultura ocorre 
através das seguintes etapas:
1. Um ou mais fundador 
tem a ideia de uma 
nova empresa.
2. O fundador cria um 
grupo que irá com-
partilhar das metas e 
visões do negócio.
3. O grupo começa a agir de 
modo coordenado para criar 
uma organização: em busca de capi-
tal, instalações, etc.
4. Outras pessoas entram na organização e uma história começa a 
ser construída. 
A cultura organizacional se forma a partir das ações dos fundadores 
que acabam se tornando fortes líderes para os membros da organização 
(SCHEIN, 2009). Os fundadores irão implantar a cultura através de dois 
mecanismos: mecanismos primários que irão retratar o comportamento do 
líder e mecanismos secundários que estão relacionados a procedimentos e 
estrutura da organização. A seguir estão descritos os componentes de cada 
mecanismo (SCHEIN, 2009):
• Mecanismos primários – como os líderes alocam recurso, como 
os líderes reagem a crises organizacionais, como os líderes re-
crutam, selecionam, promovem e demitem.
• Mecanismos secundários – design e estrutura da organização, 
ritos e rituais, declarações formais da filosofia e códigos orga-
nizacionais, sistemas e procedimentos.
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As práticas de recursos humanos, como o processo de recrutamento 
e seleção, as atividades de treinamento e desenvolvimento, e os critérios 
de avaliação de desempenho são fundamentais para assegurar que os 
profissionais contratados sejam ajustados à cultura da organização. Nessa 
linha de pensamento, Robbins (2005, p. 382) assume que três forças apre-
sentam um papel importantíssimo na manutenção da cultura. 
• As práticas de seleção – o processo de seleção sustenta a cultura 
organizacional por deixar de fora os indivíduos que poderiam de-
safiar ou atacar os valores essenciais da organização. Portanto, em 
um processo de seleção, tanto os candidatos quanto a organização 
podem desistir da contratação caso percebam que seus valores não 
são compartilhados. Por exemplo, uma organização que apresenta 
como característica da sua cultura ser orientada para o trabalho em 
equipe, caso o candidato não se encaixe nesse perfil certamente não 
será selecionado.
• Os dirigentes – os altos executivos estabelecem normas que se 
difundem pela organização acerca de aspectos como: os riscos que 
devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos 
funcionários, qual a forma correta de se vestir e quais ações podem 
reverter em recompensas. 
• Socialização – os funcionários recém contratados ainda não estão 
familiarizados com a cultura da organização. Dessa forma, a orga-
nização precisa auxiliá-los na adaptação, ou seja, na socialização, 
da nova cultura. Muitas organizações realizam programas de trei-
namento, programasde orientação, programas de aprendizes e de 
mentores como forma de auxiliar os contratados na socialização. 
A socialização pode ocorrer de forma individual ou em grupo. Por 
exemplo, uma organização que contrata executivos, em que eles 
ficam um mês observando o funcionamento da organização, seus 
funcionários, seus concorrentes, seus clientes para depois assumi-
rem seus cargos.
A figura 1 ilustra os aspectos que irão influenciar no desenvolvi-
mento da cultura organizacional.
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Dirigentes
Filosofia dos
fundadores
Critérios de
seleção
Socialização
Cultura
organizacional
Figura 1 – Desenvolvendo a cultura organizacional.
Fonte: Robbins (2005, p. 385).
O processo de socialização é extremamente importante para adaptar 
o contratado ao ambiente da organização. Esse processo é formado por 
três etapas: pré-chegada, encontro e metamorfose. A pré-chegada se refere 
a todo aprendizado ocorrido antes do contratado iniciar na organização, 
ou seja, os funcionários contratados chegam com um conjunto de valores, 
expectativas e atitudes. No encontro, o contratado irá identificar se suas 
expectativas e valores convergem ou divergem com os da organização. 
Na etapa da metamorfose irá ocorrer as mudanças necessárias para que o 
candidato de adéque a organização, principalmente, para aqueles candi-
datos que identificaram expectativas e valores divergentes da organização 
na etapa do encontro. O processo de socialização terá impacto na produti-
vidade, rotatividade e comprometimento do contratado na organização. A 
figura 2 mostra as etapas que compõem o processo de socialização.
Pré-chegada Encontro Metamorfose Comprometimento
Rotatividade
Produtividade
Figura 2 – Processo de socialização
Fonte: Robbins (2005, p. 383).
A cultura é transmitida aos funcionários através das historias, dos 
rituais, dos símbolos materiais e da linguagem. 
As histórias se referem a fatos que aconteceram com os fundadores, 
por exemplo, a descoberta de um novo produto, a luta das organizações para 
permanecerem no mercado, a vontade de conquistar o mercado, atos inova-
dores que resultaram em grandes ideias, enfim, eventos que fazem parte do 
passado da organização e que são legitimados para as práticas vigentes. Por 
exemplo, o caso de um dos fundadores da Nike, Bill Bowerman, que resol-
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veu colocar borracha na máquina de fazer waffles para conseguir sapatos 
mais apropriados para a corrida, esse espírito inovador prevalece e estimula 
os funcionários da Nike até os dias atuais (ROBBINS, 2005). 
Os rituais vão expressar os valores essenciais da organização, o que 
e quem é importante para a organização. Um dos rituais mais conhecidos 
é o grito de guerra da rede Wal-Mart que tem como objetivo mostrar a 
importância do trabalho em equipe no alcance dos objetivos almejados.
Os símbolos materiais são representados pela infraestrutura da or-
ganização, como, tamanho da sede e aparência do mobiliário; e pelos be-
nefícios oferecidos normalmente para os cargos mais altos da hierarquia, 
como carros, viagens, etc.
A linguagem representa os jargões, termos e siglas utilizadas pelos 
funcionários da organização para se referirem a equipamentos, fornece-
dores e clientes. Por exemplo, a Boing utiliza termos como Maids, Pop e 
Bold apenas decifráveis para os funcionários da organização.
2.2 Gestão intercultural e UiversiUaUe cultural 
Os estudiosos da área afirmam que os termos mais discutidos em 
relação a cultura organizacional são a gestão intercultural e a diversida-
de cultural. Fleury e Sampaio (2002, p. 293) afirmam que a diversidade 
cultural corresponde as organizações que “visam manter em seu contexto 
pessoas diferentes com relação a gênero, raça, necessidades especiais, re-
giões de origem e formas de pensar”. 
Em um cenário tão instável e complexo, as organizações estão em 
busca de diversidade profissional como forma de enriquecer seu capital in-
telectual e, consequentemente, adquirir vantagem competitiva no mercado. 
Entretanto, como discutimos anteriormente, cada profissional apre-
senta um conjunto de valores e princípios que se não forem compatíveis 
aos da organização, certamente não permanecerão na organização. 
Assim como as organizações, com a globalização, várias organiza-
ções criaram parcerias para também adquirirem vantagem competitiva no 
mercado. No entanto, cada uma apresenta um conjunto de valores e se não 
forem compatíveis, certamente não terão sucesso em suas parcerias. Des-
sa forma, iremos discutir como gerenciar organizações que apresentam 
culturas diferentes a fim de garantir sucesso na parceria. Como assume 
Schein (2007, p. 23) “é surpreendente como pouca atenção é dada à cultu-
ra existente antes da criação da nova empresa”. 
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Podemos afirmar que a gestão intercultural e a diversidade cultural 
ocorrem em três momentos: quando uma organização adquire outra, no 
processo de fusão entre duas organizações ou quando duas empresas for-
mam uma joint venture. Como afirma Schein (2007, p. 167),
a fusão tenta combinar duas culturas sem que uma necessariamente 
ameace a outra. Na aquisição, a organização comprada torna-se 
uma subcultura da cultura mais ampla da compradora. Na joint ven-
ture, a nova organização começa do zero”. 
Como mencionamos, muitas organizações dão pouca atenção à 
questão cultural quando realizam parcerias, porém, a não compatibilidade 
da cultura em processos como aquisição, fusão e joint ventu-
re pode resultar em fracasso na parceria assim como a má 
adaptação em relação aos produtos e serviços. 
Segundo Schein (2007) existem três formas das 
organizações se misturarem: através da separação, do-
minação ou mistura.
• Culturas separadas – no caso de conglomera-
dos que permitem que cada subsidiária mantenha 
sua própria identidade. Por exemplo, no caso de uma 
grande organização estrangeira adquirir organizações similares 
em outros locais. A organização estrangeira pode optar por 
cada uma trabalhar com sua cultura local já estruturada. 
• Cultura dominante – quando a cultura de uma organização 
dominar a outra. Em um processo de fusão, por exemplo, a re-
lação de dominação, de poder se sobressai. Sendo assim, a or-
ganização mais forte impõe seus valores e princípios a outra or-
ganização. No entanto, vale destacar, muitos processo de fusão 
acabaram fracassando por conta da incompatibilidade cultural.
• Culturas misturadas – quando ocorre a integração entre as 
culturas, ou seja, se utiliza o que há de melhor em cada uma. 
Por exemplo, em um processo de fusão, pega-se o sistema de 
contabilidade de uma empresa e o sistema de recursos humanos 
da outra. 
Antes de realizar uma parceria as organizações devem, em primeiro 
lugar, realizar uma autoavaliação sobre sua cultura identificando as princi-
pais certezas compartilhadas e os valores que não desejam comprometer. 
 
Conexão
Para ler mais sobre o 
processo de joint venture 
acesse o link http://www.
egov.ufsc.br/portal/sites/de-
fault/files/anexos/28558-
28576-1-PB.pdf
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Após essa autoavaliação as organizações devem fazer uma força-tarefa, 
avaliando: os artefatos, os valores abraçados, as certezas tácitas, os meca-
nismos, enfim, para que a parceria seja um sucesso. “Os parceiros reconhe-
cem a importância da cultura, mas raramente a analisam ou avaliam o su-
ficiente para localizar as sinergias e os conflitos” (SCHEIN, 2007, p. 169). 
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2.3 O Uesafio Ua muUança
O processo de mudança não é fácil, pois