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Coaching e Gestão de Desempenho - Apostila

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COACHING E 
CARREIRA
Ana Clara Aparecida Alves de Souza
Coaching e gestão do 
desempenho humano
Objetivos de aprendizagem
  Descrever o processo de gestão do desempenho humano.
  Identificar o papel do coaching para feedbacks assertivos e as boas 
práticas de feedback.
  Relacionar comunicação, coaching e modelos de gestão do 
desempenho.
Introdução
O coaching, pelas premissas que o fundamentam, configura-se como 
uma metodologia que busca a potencialização do desempenho dos 
assessorados (coachees), de maneira que, independentemente da neces-
sidade apresentada, o estímulo seja voltado tanto para questões pessoais 
quanto para questões profissionais. O processo é desafiador, uma vez que 
a proposição da metodologia não é identificar necessidades e entregar 
soluções, mas criar mecanismos que envolvem uma melhor comunica-
ção, uma maior autoconsciência e uma maior responsabilidade sobre as 
próprias práticas. O coaching estimula a identificação de cenários e leva 
o assessorado a refletir sobre como as coisas se configuram, qual é a sua 
participação nessa configuração e como ele pode se moldar conforme 
aquilo que sabe e pode mobilizar. Assim, encontram-se respostas a partir 
da própria reflexividade. 
Neste capítulo, você vai compreender como ocorre o processo de 
gestão do desempenho. Nessa perspectiva, você vai avaliar o papel do 
coaching para feedbacks assertivos, reforçando boas práticas de feedback. 
Por fim, você vai analisar a relação entre comunicação, coaching e modelos 
de gestão do desempenho. 
Processo de gestão do desempenho
A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes trans-
formações sociais, políticas, econômicas e culturais, às quais as organizações 
precisam se adaptar continuamente. Como exemplos, podemos citar os efeitos 
da globalização e as novas tecnologias de informação e comunicação, que 
afetam as relações sociais globalmente. Essas grandes transformações resultam 
em um processo de reestruturação produtiva, que abrange processos de 
racionalização organizacional e técnicas inovadoras incorporadas ao ambiente 
empresarial, como novas tecnologias e novos modelos de gestão. Na busca 
pela vantagem competitiva, diante desse ambiente em constante mudança, as 
organizações têm buscado maneiras de se aperfeiçoarem por meio da melhoria 
do seu desempenho, conforme lecionam Ribeiro e Reis Neto (2017).
A gestão do desempenho começou a se apresentar como um mecanismo 
necessário às empresas a partir do surgimento do capitalismo e das grandes 
indústrias. É na concepção da administração como ciência que as escalas e 
os processos para avaliação do desempenho tomaram corpo e, desde então, 
evoluem com base nas diversas configurações possíveis da atualidade. Se-
gundo Brandão e Guimarães (2001), inicialmente, a gestão de desempenho 
consistia em uma metodologia que buscava controlar o tempo e os movimentos. 
A partir daí, a gestão de desempenho evoluiu, passando a considerar outros 
fatores fundamentais do processo organizacional, incluindo questões mais 
particulares dos colaboradores. 
A gestão do desempenho consiste em um processo maior de gestão organizacional, 
que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos 
humanos. O objetivo desses processos maiores é corrigir desvios, dando sentido de 
continuidade e sustentabilidade à organização. 
A proposição fundamental da gestão por desempenho é integrar subsistemas 
de recursos humanos (gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, entre outros) à estratégia da organização. Pode 
também empregar diferentes tipos de indicadores, relacionados ao resultado do 
trabalho ou ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. No nível 
Coaching e gestão do desempenho humano2
individual, a gestão de desempenho pode, por exemplo, avaliar o trabalhador pelos 
resultados decorrentes do trabalho realizado e pelos conhecimentos, habilidades e 
atitudes manifestadas — enfim, suas competências —, relevantes para a consecu-
ção de objetivos organizacionais, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001).
Nesse sentido, Brandão e Guimarães (2001) discorrem sobre as aproxi-
mações possíveis entre a gestão de competências e a gestão de desempenho, 
conforme mostra a Figura 1. Os autores destacam a ênfase nas pessoas nesses 
processos, que buscam a melhoria do desempenho das organizações. Nessa 
perspectiva, a gestão de competências e a gestão de desempenho podem ser 
compreendidas como instrumentos que fazem parte de um movimento que se 
volta a oferecer alternativas eficientes à gestão das organizações. 
Figura 1. Processo de gestão de desempenho baseado em competências. 
Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, Brandão 
e Guimarães (2001) defendem que a gestão de competências e a gestão de 
desempenho devem ter como objetivo, principalmente, o desenvolvimento 
das pessoas em um sentido mais amplo, não focando apenas na melhoria 
das performances profissional e organizacional. Dessa forma, competência 
e desempenho representariam um valor econômico para a organização e um 
valor social para o indivíduo.
O coaching se centra nessa noção fundamental de potencialização do 
indivíduo nas suas mais diversas esferas sociais e busca promover essa po-
tencialização por estímulos reflexivos e comunicacionais. Junto com a ino-
vação dos instrumentos de gestão do desempenho, que trata de desenvolver 
3Coaching e gestão do desempenho humano
o indivíduo para além do âmbito profissional, surge o desafio de colocar essa 
mudança em prática. Para tanto, a implementação dessa nova perspectiva da 
gestão de desempenho deve vir acompanhada das práticas de aprendizagem 
coletiva, de desenvolvimento de equipes e de gestão do conhecimento. Assim, 
podem ser oferecidas múltiplas oportunidades de crescimento profissional, que 
estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, 
mas também a compartilhá-las. Na gestão de desempenho, o coaching pode 
ser utilizado como mecanismo para estimular o acompanhamento contínuo.
Brandão et al. (2008) destacam que instrumentos de gestão do desempenho 
permitem que a organização identifique o gap existente entre as competências 
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências dispo-
níveis internamente. A partir desse diagnóstico, a organização pode planejar 
ações, visando a captar e desenvolver competências. No final do processo, 
ocorre uma avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com 
os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
Cokins (2004) lembra que, mesmo com uma estratégia claramente defi-
nida, os conflitos são uma condição natural nas organizações. Entretanto, a 
resolução de problemas e a melhoria no desempenho requerem cooperação, 
trabalho em equipe e pessoas que se esforcem visando ao benefício de todos. 
O autor exemplifica que algumas empresas de capital aberto são pressionadas 
por investidores a cortarem custos, para atender às expectativas de lucro, e 
isso, geralmente, se traduz em demitir funcionários. Entretanto, as decisões 
baseadas apenas em demissões e reduções de custos podem roubar de uma 
organização seus principais talentos.
Dessa forma, é necessário que os sistemas de recursos humanos reconhe-
çam os funcionários como ativos intangíveis a serem valorizados, cada um 
com habilidades e experiências únicas. Nesse sentido, a gestão deve buscar 
o aumento do lucro, obtendo mais de seus recursos existentes, em vez de 
removê-los com demissões. Esse imperativo aumenta o interesse na gestão 
de desempenho.
Alinhando-se a essa perspectiva de validade e utilidade do processo de 
gestão de desempenho, Ribeiro e Reis Neto (2017) afirmam que identificar o 
profissional com desempenho superior, que traz resultados significativos para 
a empresa e que não deveria ser perdido para o mercado, é ainda um desafio, 
tanto para os gestores quanto para a área de recursos humanos,e mais ainda 
para o próprio profissional. Este, muitas vezes, não sabe se seu desempenho 
está de acordo com as expectativas, nem qual é o seu valor para a empresa. 
Faltam informações sobre onde ele poderá chegar caso permaneça na empresa. 
Coaching e gestão do desempenho humano4
Coaching e feedbacks 
A forma como se confi guram os feedbacks nas relações infl uencia diretamente 
o impacto que eles terão no desempenho futuro de quem os recebe. O coaching 
dedica atenção a como esses retornos podem ser aprimorados, de maneira 
a contribuir mais efetivamente para mudanças e refl exões sobre as práticas 
individuais. No livro Coaching for Performance, Whitmore (2012) destaca 
como elementos fundamentais da metodologia de coaching as abordagens 
de feedback e analisa as questões problemáticas que envolvem essa prática.
Whitmore (2012) aborda de maneira assertiva e cautelosa o quão funda-
mental o feedback é para o estabelecimento de boas relações de troca e para o 
estímulo sobre o desempenho apresentado, sempre visando a potencializá-lo. 
Para Whitmore (2012), feedback é uma palavra fundamental na caracterização 
da consciência, sendo um dos elementos centrais trabalhados em coaching. 
Nessa perspectiva, fala-se do feedback do ambiente, do corpo, das ações, das 
roupas usadas para aquecer, da posição manifestada em relação ao feedback de 
outras pessoas. Assim, trata-se da busca por um estágio amplo de consciência 
sobre a presença e sobre como o indivíduo está se sentindo em cada situação. 
O processo de feedback em organizações que têm lideranças mais autocrá-
ticas e se percebem como positivamente democráticas trata o coaching apenas 
como um tema em curso, sem muita relevância transformacional. Nesses 
ambientes, uma vez que os colaboradores não têm autoridade igual aos líderes 
para responder aos feedbacks, eles não ousam esclarecer as questões aponta-
das. Consequentemente, com o estabelecimento da ignorância, continua-se a 
rebaixar tanto a força de trabalho quanto a relevância do coaching, conforme 
aponta Whitmore (2012).
No processo de desenvolvimento de feedback efetivo, o coaching emprega, 
sistematicamente, questões que levam a pessoa estimulada a buscar com atenção 
uma resposta, aplicando foco e precisão. Dessa forma, é possível criar um 
ciclo efetivo de feedback. Whitmore (2012) aponta algumas dessas questões: 
  O que mais? Esse questionamento, usado no final da maioria das 
respostas, evocará um silêncio mais puro e reflexivo, enquanto permite 
que o coachee pense sobre novas possibilidades de reflexões.
  Se você soubesse a resposta, qual seria? Em diversas situações, o 
coachee faz um questionamento sobre a particularidade de uma situação, 
mas não há um esforço para buscar uma resposta possível por parte dele. 
Essa pergunta, por mais despretensiosa que possa parecer, permite que 
o coachee avance para além de um bloqueio.
5Coaching e gestão do desempenho humano
  Quais seriam as consequências disso para você ou para outras 
pessoas? Essa pergunta leva o coachee a um aprimoramento no senso 
de empatia, considerando os efeitos de suas ações e decisões sobre 
outras pessoas. 
  Quais critérios você está usando? Questionar isso leva o indivíduo 
a refletir sobre as bases de suas reflexões e seus julgamentos, as ori-
gens dos seus pensamentos, de modo que a consciência aumenta nesse 
processo. 
  Qual é a parte mais difícil/desafiadora disso para você? Ao buscar 
a resposta para esse questionamento, o coachee visita as suas questões 
mais íntimas sobre receios e reflete sobre a situação apontada, perce-
bendo como é afetado por ela. 
  Que conselho você daria a um amigo na sua situação? Há momentos 
em que se busca respostas sem refletir sobre as possibilidades. Distanciar 
a questão do indivíduo, como se ele estivesse emitindo opinião a outro, 
ajuda-o a refletir sobre a própria condição. 
  Imagine ter um diálogo com a pessoa mais sábia que você conhece 
ou pode imaginar. O que ela diria para você fazer nessa situação? 
As pessoas que admiramos são fundamentais como referência para as 
nossas ações. Pedir conselhos é sempre relevante, assim como tentar 
imaginar como aquela pessoa orientaria uma ação. 
  O que você ganha/perde fazendo/dizendo isso? Calcular as conse-
quências de escolhas e ações também se apresenta como uma refle-
xão fundamental, que leva a um aprimoramento da consciência e da 
responsabilidade. 
  Se alguém dissesse/fizesse isso para você, o que você sentiria/pen-
saria/faria? O processo de pensar sobre como outra pessoa agiria no 
seu lugar é extremamente contributivo para que a pessoa reflita sobre 
as suas questões de maneira mais ampla e relacional, não isolada. 
Além desse exercício reflexivo estimulado pelo coach, o exercício de auto-
feedback se mostra também essencial no processo de elevação da consciência 
e da responsabilidade. Os indivíduos podem passar a se perguntar sobre o que 
sentem, tocam, ouvem, veem, cheiram e pensam, de maneira a buscar respostas 
que potencializem a qualidade do retorno e a autopercepção. 
Em uma perspectiva geral, Whitmore (2012) identifica cinco tipos de 
feedback que são de uso comum e que variam de A, considerado o menos útil, 
para E, o mais produtivo e o único dos cinco que promove maiores benefícios 
de aprendizado e desempenho, conforme listado abaixo. Os demais, no melhor 
Coaching e gestão do desempenho humano6
dos casos, podem produzir uma melhora mínima de curto prazo e, no pior dos 
casos, causam mais declínio no desempenho e na autoestima. Destaca-se que 
os quatro primeiros são os mais amplamente e tradicionalmente utilizados nos 
círculos de negócios e podem parecer razoáveis, até que sejam examinados 
com cuidado.
a) Exclamação do gestor: “Você é inútil”. Esse tipo de crítica persona-
lizada pode ter um impacto destrutivo na autoestima e na confiança; 
seu efeito pode piorar ainda mais o desempenho futuro. Não contém 
nada de útil.
b) Intervenção do gestor: “Este relatório é inútil”. Embora esse comentário 
crítico seja dirigido ao relatório, e não à pessoa, ele também prejudica 
a autoestima de quem o elaborou. Embora menos agressivo, ainda não 
fornece nenhuma informação sobre a qual o colaborador possa agir 
para corrigir.
c) Intervenção do gestor: “O conteúdo do seu relatório era claro e con-
ciso, mas o leiaute e a apresentação eram muito inferiores para seus 
leitores-alvo”. Esse retorno evita críticas e fornece ao colaborador 
alguma informação sobre o que corrigir, mas ainda é insuficiente 
nos detalhes.
d) Intervenção do gestor: “Como você se sente sobre o relatório?”. 
A pessoa que elaborou o relatório passa a sentir a propriedade do traba-
lho executado, mas é provável que dê uma resposta limitada a “Bem”, 
ou faça algum julgamento de valor do trabalho, como “Ótimo” ou 
“Ruim”, sem apresentar uma descrição útil.
e) Intervenções do gestor: “Qual é o propósito fundamental do seu relató-
rio? Até que ponto você acha que esse esboço alcança isso? Quais são 
os outros pontos que você acha que precisam ser enfatizados?”. Nessa 
configuração, em resposta a uma série de perguntas como essas, o 
colaborador apresenta uma descrição detalhada e sem julgamento do 
relatório e do pensamento por trás dele.
Nesse sentido, Whitmore (2012) defende que a forma de feedback ilustrada 
em E acelera significativamente o aprendizado e melhora o desempenho. 
Para o autor, apenas o que se configura em E cumpre os melhores critérios 
de coaching. O processo de resposta e comunicação dos feedbacks, indo de 
um eixo mais julgador até chegar a um eixo mais descritivo e colaborativo, é 
destacado na Figura 2. 
7Coaching e gestão do desempenho humano
Figura 2. Processo de resposta e comunicação dos feedbacks, tendo em vista o melhor 
desempenho.
Fonte: Adaptada de Whitmore (2012).
É possível observar que, para responder às perguntas do gestor em E, o 
colaborador é obrigado a envolver seu cérebro e se envolver. Ele tem que se 
lembrar e formular seus pensamentos antes de poderarticular suas respostas. 
Isso é o estímulo à consciência incentivado nas premissas do coaching e 
ajuda no aprendizado sobre avaliar o próprio trabalho e, assim, tornar-se mais 
confiante. Nessa abordagem do gestor, o colaborador percebe o seu desem-
penho e a avaliação sobre ele, configurando a sua responsabilidade. Quando 
consciência e responsabilidade são otimizados, a aprendizagem ocorre. É o 
contrário do que ocorre quando o gestor apenas emite a sua opinião, caso 
em que o engajamento real do cérebro do colaborador provavelmente será 
mínimo, não havendo propriedade nem meios para medir o que foi assimilado, 
conforme aponta Whitmore (2012). 
Uma terminologia descritiva, e não de julgamento, evita evocar a defensi-
vidade de quem executou a tarefa. A defensividade deve ser evitada porque, no 
momento em que a verdade é exposta, em geral, a realidade tende a ser sufocada 
em justificativas imprecisas, que podem até ser aceitas pelos envolvidos, mas 
que não são base para a melhoria do desempenho. Whitmore (2012) ressalta 
que o feedback pessoal e dos outros é vital para o aprendizado e a melhoria 
de desempenho e deve abranger tanto os resultados da ação como a ação no 
processo em si. É preciso considerar que o processo de aprendizagem ocorre 
Coaching e gestão do desempenho humano8
tanto com as ações que produzem o resultado errado quanto com as que dão 
certo. O feedback pode ser fornecido pelo coach ou pelo coachee, sendo esse 
último, de longe, o melhor, pelas razões destacadas. 
Considerando o que foi exposto, pode-se fazer um questionamento: por que 
persistimos em empregar os meios menos eficazes de feedback? Whitmore 
(2012) responde que isso se dá porque nós olhamos para tudo do nosso ponto 
de vista, em vez daquele de quem está recebendo o retorno. Dessa forma, 
Whitmore (2012) reforça que, se realmente a intenção for tirar o melhor pro-
veito das pessoas e de si, é fundamental repensar e reorientar as reflexões e 
práticas, de maneira que o principal objetivo seja entender o que o receptor 
do feedback precisa para realizar bem a tarefa. Deve-se perguntar, dizer ou 
fazer o que for preciso para ajudá-lo a atender a essa necessidade. Os desejos 
pessoais de estar no controle dos direcionamentos precisam ser postos de lado 
para que o outro aprenda. O autor salienta que, embora seja difícil quebrar o 
padrão predominante de comportamento, é preciso quebrá-lo.
Algumas gestões estão inseridas em outras mais amplas. Ao considerarmos o grande 
guarda-chuva da gestão de pessoas, outras gestões estão inseridas para que, juntas, 
contemplem a perspectiva mais ampla. No link a seguir, você pode ler uma matéria do 
Portal Administradores.com que discorre sobre o desempenho das pessoas como um 
fator decisivo nos resultados organizacionais e salienta a relevância da sensibilidade 
que os gestores precisam ter sobre o elemento humano. Dessa forma, com base nessa 
leitura, é possível compreender como essas questões são mutuamente influenciadoras.
https://qrgo.page.link/FFHES
Comunicação, coaching e modelos 
de gestão do desempenho
Na busca por uma refl exividade que leve ao aprimoramento do desempenho, 
no processo de comunicação estabelecido no assessoramento, o coaching 
deve usar e, tanto quanto possível, encorajar o coachee a usar a terminologia 
descritiva, em vez da terminologia avaliativa. Isso ajuda a manter o desapego 
e a objetividade e reduz o aspecto autocrítico contraproducente que distorce 
a percepção, conforme leciona Whitmore (2012). 
9Coaching e gestão do desempenho humano
Na relação entre o processo comunicacional e a gestão do desempenho, o 
coaching se apresenta como uma metodologia de acompanhamento que pode ser 
fundamental, no sentido de identificar, pela própria reflexividade do assessorado, 
aquilo que ocorre e como pode vir a se configurar diferente. A comunicação 
promove valores organizacionais, orienta colaboradores nos processos de mu-
dança estrutural, propaga informações sobre intangíveis, constrói e protege a 
imagem da organização, conforme salientam Reis Neto, Silva e Ferreira (2018).
Ainda conforme esses autores, as mudanças ocorridas nas últimas décadas 
sinalizam o avanço da comunicação interna. Nessa perspectiva, o desempenho 
é adquirido por meio de uma cultura organizacional atenta para a valorização 
de pessoas e a retenção talentos. Os autores destacam que, quanto maior o 
índice de relacionamento interpessoal no interior da organização, mais é 
possível aumentar a confiança.
O coaching busca promover um processo de comunicação consciente e res-
ponsável, no qual os feedbacks, como destacado, possam ser fundamentalmente 
contributivos para a evolução do desempenho de quem os recebe. Tratando de 
feedback, Whitmore (2012) destaca a noção de feedforward (planejamento). 
O feedforward é uma antecipação de uma questão que possa surgir e visa a 
promover uma maior consciência do presente — uma consciência imediata 
que leva à eficiência fisiológica. Nessa perspectiva, é feito um planejamento, 
pelo adiantamento estimulado da descrição do que se pretende fazer.
A qualidade das perguntas feitas nesse processo determinará a qualidade do 
feedforward (planejamento). Por um estímulo comunicacional em coaching, o 
coachee poderá descrever para si mesmo, no processo de resposta ao coach, o 
que pretende fazer, tomando mais consciência e se antecipando. Nesse sentido, 
Whitmore (2012) destaca como questionamentos possíveis:
  “Quão confiante você está de que pode concluir isso a tempo?”
  “Sobre qual elemento você não tem certeza?”
  “Quais poderiam ser os obstáculos para alcançar isso?”
Assim, refletindo sobre essas questões, o coachee pode gerar para si mais 
responsabilidade e propriedade e ainda aumentar a consciência sobre outros 
fatores.
Outra questão fundamental destacada por Whitmore (2012) diz respeito 
à cultura da culpabilização nas organizações e à falta de ação sobre isso. 
O autor destaca que a culpa é endêmica para os negócios e para uma filosofia 
ditadora. A culpa se prende à história de medo e passado. A necessidade 
sinalizada pelo coaching é focar na aspiração, na esperança e no futuro.
Coaching e gestão do desempenho humano10
Relacionando o medo da culpa ao feedback, destaca-se que esse processo 
de temer inibe o reconhecimento honesto e a identificação das ineficiências 
de um sistema, comprometendo a possibilidade de ajustamentos necessários. 
Isso porque as correções apropriadas não podem ser colocar em prática sem 
esse feedback preciso. A mudança fundamental da cultura não acontecerá se 
a culpa estiver junto. Dessa forma, para um processo de feedback efetivo, é 
crucial superar essa dinâmica nociva. 
A avaliação de desempenho, conforme Marras e Tose (2012), é um 
acompanhamento sistemático das pessoas no trabalho. Esse instrumento de 
gestão inicialmente se focava em acompanhar o desempenho do trabalho 
de uma pessoa com base nas suas atividades; depois, passou a considerar 
também o comportamento das pessoas no desempenho do seu trabalho. 
O processo de aprimoramento do trabalho não se centra apenas na von-
tade individual do colaborador, mas nos estímulos e retornos que recebe 
dos líderes na organização, para que se possa identificar com mais clareza 
os pontos necessários de melhoria. Segundo Brandão e Guimarães (2001), 
tanto a gestão de competências quanto a gestão do desempenho propõem a 
associação entre a performance ou as competências da organização com as 
dos indivíduos membros dos seus quadros. 
Brandão e Guimarães (2001) destacam que as técnicas de avaliação de 
desempenho passaram de modelos de avaliação de mão única, quando o 
diagnóstico de pontos fortes e fracos era realizado unilateralmente pelo chefe, 
para um modelo de avaliação bilateral, no qual chefe e subordinado discutiam 
o desempenho deste. Então, passando para um formato mais contemporâneo, a 
avaliação de desempenho se tornou um modelo de avaliação 360º, que envolve 
a utilização de múltiplas fontes para a avaliação do colaborador,como: clientes, 
parentes, chefe e subordinados. 
No que diz respeito à avaliação 360°, ou avaliação por múltiplas fontes, 
Brandão et al. (2008) explicam que ela se baseia no fato de que uma avaliação 
realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por 
uma única pessoa. Isso é positivo no sentido de que os envolvidos passam 
a compartilhar a responsabilidade pelo processo, e eventuais distorções na 
percepção de alguém podem ser debatidas ou mesmo diluídas nas avaliações 
realizadas pelos demais. Nessa configuração, a mensuração do desempenho 
profissional pode ser enriquecida, dado que a avaliação 360° pode contribuir 
para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, sendo considerado 
uma das principais etapas da gestão por competências. 
11Coaching e gestão do desempenho humano
O termo gestão de desempenho se apresenta no contexto contemporâneo como 
uma proposição alternativa ao que convencionalmente se compreendia e se processava 
como avaliação do desempenho. Busca-se a diferenciação, ao propor não apenas 
uma comparação do desempenho, mas o desenvolvimento de mecanismos para o 
gerir, visando ao seu aprimoramento. Esse processo considera a interdependência 
entre planejar, acompanhar e avaliar, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001). 
Brandão e Guimarães (2001) resgatam o sistema de gestão de desempenho 
apresentado por Guimarães, Nader e Ramagem (1998). Segundo esse sistema, 
no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação 
estão restritos à missão, à visão e aos objetivos macro. Nesse nível, o resul-
tado esperado é a sustentabilidade da organização. Já no nível divisional ou 
funcional, o interesse estará centrado nos objetivos e nas metas referentes a 
cada unidade produtiva da empresa, buscando a sua eficácia. O nível grupal 
terá a avaliação centrada sobre os projetos e processos de trabalho, ou seja, 
sobre a equipe. No nível individual, a avaliação se dará sobre o resultado 
do trabalho do indivíduo, do seu comportamento ou de ambos. Nos níveis 
grupal e individual, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados 
pela organização. 
Brandão e Guimarães (2001) remetem a estudos anteriores, que defen-
dem que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de 
desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Embora 
o coaching não se configure como um desses dispositivos, sua metodologia 
busca aprimorar o potencial do assessorado, de maneira que ele possa melhor 
responder aos dispositivos utilizados na organização e no setor no qual atua. 
O reconhecimento do coaching como um processo de aprimoramento 
de várias questões, inclusive das questões comunicacionais, que envolvem 
os efeitos de feedbacks adequados e o desenvolvimento da empatia no trato 
cotidiano, permite que a organização mobilize uma metodologia fundamental, 
que vai se alinhar ao ferramental de que já dispõe para a gestão do desempenho 
de seus colaboradores. Reis Neto, Silva e Ferreira (2018) reforçam, ao resga-
tarem reflexões de autores que discorrem sobre o tema, que a comunicação 
nas organizações deve ser dinâmica e atualizada com novas tecnologias, 
para aumentar o intercâmbio de conhecimento. Deve haver maior coesão e 
conectividade, para melhorar o valor de negócio e engajar funcionários. Isso 
Coaching e gestão do desempenho humano12
se alinha ao que Brandão e Guimarães (2001) apontam ao afirmarem que a 
gestão do desempenho não é resultante apenas das competências inerentes 
aos indivíduos, mas também dos atributos organizacionais. 
O coaching busca promover, por meio da sua metodologia, um alinhamento 
entre as necessidades das organizações que o incorporam e as necessidades 
dos colaboradores, de maneira a estimular a reflexividade, a consciência e a 
responsabilidade. Cokins (2004) destaca o alinhamento com a noção atrelada à 
máxima de que “[...] primeiro, faça as coisas certas e depois faça bem as coisas 
certas”. Na perspectiva do autor, é fundamental que a organização busque, 
em seu processo comunicacional com os colaboradores, o alinhamento entre 
aquilo que é o sentido da sua existência e da sua estratégia com aquilo que os 
colaboradores estão fazendo. Dessa forma, um desafio envolve o quão bem a 
gerência executiva comunica sua estratégia. 
A Figura 3 ilustra o distanciamento que há entre os níveis, de modo que 
funcionários e gerentes, quando solicitados a descrever a estratégia de sua 
organização, não conseguem articulá-la adequadamente. Cokins (2004) alerta 
que muitos funcionários não têm a menor ideia sobre qual é a estratégia da 
organização, o que os leva a agirem reativamente diante dos problemas do 
dia a dia. Dessa forma, há uma lacuna de comunicação entre a missão ou 
visão da gerência e as ações diárias dos funcionários. O gerenciamento de 
desempenho pode fechar essa lacuna de comunicação, e o coaching pode ser 
um instrumento relevante nesse processo. 
Figura 3. Gap comunicacional em relação à estra-
tégia da empresa. 
Fonte: Adaptada de Cokins (2004).
13Coaching e gestão do desempenho humano
A gestão do desempenho é um desafio constante para as organizações. 
Desde a administração científica até os dias atuais, um processo de evolução 
dos mecanismos para avaliação de desempenho foi sendo configurado e 
aprimorado. A noção de gestão do desempenho se tornou mais ampla, para 
acompanhar as questões contemporâneas, e envolve diversos elementos de 
maneira sistêmica, não mais centrando-se apenas em um julgamento unilateral 
do chefe sobre o desempenho do funcionário. Nessa perspectiva atual, as 
organizações necessitam de mecanismos mais sensíveis às particularidades 
de seus colaboradores, de maneira que as questões mais fundamentais do seu 
desempenho possam ser consideradas. 
Um processo de comunicação mais sensível, envolvido na captação de 
elementos presentes nas relações que afetam o desempenho, é fundamental 
e permitirá o avanço ou o bloqueio de motivação, conforme a abordagem 
estabelecida entre as partes que interagem. Nessa relação entre comunicação 
e gestão do desempenho, o coaching se apresenta como uma metodologia que 
permite o acompanhamento das particularidades que afetam os colaboradores, 
visando a estimulá-los ao alcance de maior consciência e responsabilidade 
sobre as suas práticas. 
Em uma era digital e de informação rápida, é necessário que os processos desenvolvidos 
nas organizações possam acompanhar a evolução das relações apenas analógicas para 
as relações também digitais. Nessa perspectiva, é relevante refletir sobre como esse 
processo de gestão do desempenho pode se configurar com a utilização de recursos 
digitais, dado que as pessoas estão cada vez mais conectadas em dispositivos móveis. 
No link a seguir, você pode assistir a um vídeo da Revista Valor, no qual é destacado 
como as novas tecnologias estão influenciando a mensuração do desempenho nas 
empresas. Levar essas novas configurações digitais em consideração é fundamental 
para a mudança de cultura nas organizações. 
https://qrgo.page.link/KUUa2
Coaching e gestão do desempenho humano14
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