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Coaching e Gestão de Desempenho - Apostila

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COACHING E 
CARREIRA
Ana Clara Aparecida Alves de Souza
Coaching e gestão do 
desempenho humano
Objetivos de aprendizagem
  Descrever o processo de gestão do desempenho humano.
  Identificar o papel do coaching para feedbacks assertivos e as boas 
práticas de feedback.
  Relacionar comunicação, coaching e modelos de gestão do 
desempenho.
Introdução
O coaching, pelas premissas que o fundamentam, configura-se como 
uma metodologia que busca a potencialização do desempenho dos 
assessorados (coachees), de maneira que, independentemente da neces-
sidade apresentada, o estímulo seja voltado tanto para questões pessoais 
quanto para questões profissionais. O processo é desafiador, uma vez que 
a proposição da metodologia não é identificar necessidades e entregar 
soluções, mas criar mecanismos que envolvem uma melhor comunica-
ção, uma maior autoconsciência e uma maior responsabilidade sobre as 
próprias práticas. O coaching estimula a identificação de cenários e leva 
o assessorado a refletir sobre como as coisas se configuram, qual é a sua 
participação nessa configuração e como ele pode se moldar conforme 
aquilo que sabe e pode mobilizar. Assim, encontram-se respostas a partir 
da própria reflexividade. 
Neste capítulo, você vai compreender como ocorre o processo de 
gestão do desempenho. Nessa perspectiva, você vai avaliar o papel do 
coaching para feedbacks assertivos, reforçando boas práticas de feedback. 
Por fim, você vai analisar a relação entre comunicação, coaching e modelos 
de gestão do desempenho. 
Processo de gestão do desempenho
A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes trans-
formações sociais, políticas, econômicas e culturais, às quais as organizações 
precisam se adaptar continuamente. Como exemplos, podemos citar os efeitos 
da globalização e as novas tecnologias de informação e comunicação, que 
afetam as relações sociais globalmente. Essas grandes transformações resultam 
em um processo de reestruturação produtiva, que abrange processos de 
racionalização organizacional e técnicas inovadoras incorporadas ao ambiente 
empresarial, como novas tecnologias e novos modelos de gestão. Na busca 
pela vantagem competitiva, diante desse ambiente em constante mudança, as 
organizações têm buscado maneiras de se aperfeiçoarem por meio da melhoria 
do seu desempenho, conforme lecionam Ribeiro e Reis Neto (2017).
A gestão do desempenho começou a se apresentar como um mecanismo 
necessário às empresas a partir do surgimento do capitalismo e das grandes 
indústrias. É na concepção da administração como ciência que as escalas e 
os processos para avaliação do desempenho tomaram corpo e, desde então, 
evoluem com base nas diversas configurações possíveis da atualidade. Se-
gundo Brandão e Guimarães (2001), inicialmente, a gestão de desempenho 
consistia em uma metodologia que buscava controlar o tempo e os movimentos. 
A partir daí, a gestão de desempenho evoluiu, passando a considerar outros 
fatores fundamentais do processo organizacional, incluindo questões mais 
particulares dos colaboradores. 
A gestão do desempenho consiste em um processo maior de gestão organizacional, 
que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos 
humanos. O objetivo desses processos maiores é corrigir desvios, dando sentido de 
continuidade e sustentabilidade à organização. 
A proposição fundamental da gestão por desempenho é integrar subsistemas 
de recursos humanos (gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, entre outros) à estratégia da organização. Pode 
também empregar diferentes tipos de indicadores, relacionados ao resultado do 
trabalho ou ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. No nível 
Coaching e gestão do desempenho humano2
individual, a gestão de desempenho pode, por exemplo, avaliar o trabalhador pelos 
resultados decorrentes do trabalho realizado e pelos conhecimentos, habilidades e 
atitudes manifestadas — enfim, suas competências —, relevantes para a consecu-
ção de objetivos organizacionais, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001).
Nesse sentido, Brandão e Guimarães (2001) discorrem sobre as aproxi-
mações possíveis entre a gestão de competências e a gestão de desempenho, 
conforme mostra a Figura 1. Os autores destacam a ênfase nas pessoas nesses 
processos, que buscam a melhoria do desempenho das organizações. Nessa 
perspectiva, a gestão de competências e a gestão de desempenho podem ser 
compreendidas como instrumentos que fazem parte de um movimento que se 
volta a oferecer alternativas eficientes à gestão das organizações. 
Figura 1. Processo de gestão de desempenho baseado em competências. 
Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, Brandão 
e Guimarães (2001) defendem que a gestão de competências e a gestão de 
desempenho devem ter como objetivo, principalmente, o desenvolvimento 
das pessoas em um sentido mais amplo, não focando apenas na melhoria 
das performances profissional e organizacional. Dessa forma, competência 
e desempenho representariam um valor econômico para a organização e um 
valor social para o indivíduo.
O coaching se centra nessa noção fundamental de potencialização do 
indivíduo nas suas mais diversas esferas sociais e busca promover essa po-
tencialização por estímulos reflexivos e comunicacionais. Junto com a ino-
vação dos instrumentos de gestão do desempenho, que trata de desenvolver 
3Coaching e gestão do desempenho humano
o indivíduo para além do âmbito profissional, surge o desafio de colocar essa 
mudança em prática. Para tanto, a implementação dessa nova perspectiva da 
gestão de desempenho deve vir acompanhada das práticas de aprendizagem 
coletiva, de desenvolvimento de equipes e de gestão do conhecimento. Assim, 
podem ser oferecidas múltiplas oportunidades de crescimento profissional, que 
estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, 
mas também a compartilhá-las. Na gestão de desempenho, o coaching pode 
ser utilizado como mecanismo para estimular o acompanhamento contínuo.
Brandão et al. (2008) destacam que instrumentos de gestão do desempenho 
permitem que a organização identifique o gap existente entre as competências 
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências dispo-
níveis internamente. A partir desse diagnóstico, a organização pode planejar 
ações, visando a captar e desenvolver competências. No final do processo, 
ocorre uma avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com 
os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
Cokins (2004) lembra que, mesmo com uma estratégia claramente defi-
nida, os conflitos são uma condição natural nas organizações. Entretanto, a 
resolução de problemas e a melhoria no desempenho requerem cooperação, 
trabalho em equipe e pessoas que se esforcem visando ao benefício de todos. 
O autor exemplifica que algumas empresas de capital aberto são pressionadas 
por investidores a cortarem custos, para atender às expectativas de lucro, e 
isso, geralmente, se traduz em demitir funcionários. Entretanto, as decisões 
baseadas apenas em demissões e reduções de custos podem roubar de uma 
organização seus principais talentos.
Dessa forma, é necessário que os sistemas de recursos humanos reconhe-
çam os funcionários como ativos intangíveis a serem valorizados, cada um 
com habilidades e experiências únicas. Nesse sentido, a gestão deve buscar 
o aumento do lucro, obtendo mais de seus recursos existentes, em vez de 
removê-los com demissões. Esse imperativo aumenta o interesse na gestão 
de desempenho.
Alinhando-se a essa perspectiva de validade e utilidade do processo de 
gestão de desempenho, Ribeiro e Reis Neto (2017) afirmam que identificar o 
profissional com desempenho superior, que traz resultados significativos para 
a empresa e que não deveria ser perdido para o mercado, é ainda um desafio, 
tanto para os gestores quanto para a área de recursos humanos,