Gestão de Demanda

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Gestão da Demanda 
Bases da Gestão da Demanda
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro 
Revisão Textual:
Profa. Ms. Selma Aparecida Cesarin
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Nesta Unidade, serão apresentados os conceitos a as ideias básicas da gestão da demanda. O 
objetivo é determinar o que, quanto e onde o consumidor vai consumir, para uma previsão 
de recursos e preparação da equipe interna e empresas parceiras envolvidas. 
São conceituados os objetivos da gestão da demanda e é apresentada a importância da 
gestão da demanda, bem como são introduzidos os métodos qualitativos e quantitativos de 
previsão de demanda.
Para o melhor aprendizado, é muito importante que vocês leiam e estudem o material teórico 
da Unidade e a bibliografia recomendada. 
Também é fundamental que vocês participem das atividades propostas.
A proposta desta Unidade é apresentar os conceitos e as ideias relacionadas 
à Gestão da Demanda.
Bases da Gestão da Demanda
 · Introdução
 · Objetivos da Gestão da Demanda
 · Planejamento, Predição e Previsão
 · Sistema Colaborativo de Planejamento, Previsão e Reposição 
(CPFR – Collaborative Planning, Forecasting And Replenishement)
 · Projetando o Sistema de Previsões
 · Métodos Qualitativos de Previsão de Demanda
 · Métodos Quantitativos de Previsão de Demanda
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
Contextualização
É importante compreender as principais variáveis que influenciam a gestão da demanda. 
Saber realizar a gestão da demanda é fundamental para uma previsão de recursos e preparação 
da equipe interna e empresas parceiras envolvidas. Isso significa determinar o que, quanto e 
onde o consumidor vai consumir.
Existem vários tipos de métodos de previsão da demanda, particularmente as ferramentas 
especialistas, que podem aumentar a eficiência da produção. 
Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades profissionais. 
Exemplo disso é o nosso trabalho diário. Nele, realizamos a prestação de serviço para quem nos 
contratou. Isso ocorre também nas indústrias de manufatura e empresas prestadoras de serviços. 
Em nossa vida pessoal e nas empresas é necessário prever a demanda de produtos, com o 
objetivo de atender às vendas realizadas. Assim, são realizadas a compra de matéria prima e 
de insumos, para garantir os níveis de produção necessários para manter a entrega de produtos 
comercializada pelo setor de vendas da empresa.
Exemplificando com fatos do cotidiano: como podemos avaliar a quantidade de produtos que 
devem ser adquiridos para nossas necessidades mensais? Em quais épocas do ano determinados 
produtos são mais consumidos? 
Tendo essas informações, é possível determinar o estoque necessário em nossa casa. Podem 
surgir questões pontuais, como variações do consumo em uma determinada semana, como 
no caso de aniversários. Todas essas preocupações são similares quando se compara com as 
necessidades de uma empresa.
Uma empresa pode passar por situações mais complexas como, por exemplo, a variação 
da demanda em função de aspectos da Economia ou climáticas. Mas, similarmente ao nosso 
cotidiano, as empresas precisam estimar as eventualidades inerentes à atividade de produção.
Para cada tipo de produto, existem questões estabelecidas e eventualidades que devem ser 
administradas na programação da produção.
Nos métodos de previsão qualitativos, a experiência acumulada das pessoas é ponto 
fundamental para a determinação da demanda dos produtos pelos seus clientes. 
Nos métodos quantitativos são realizados tratamentos matemáticos estatísticos, com o 
objetivo de prever a demanda futura, baseando-se na série histórica de vendas passadas. 
Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, lembro que as organizações podem ter 
situações muito mais complexas em seu dia a dia. 
Cabe ao engenheiro de produção identificar as características de vendas de sua empresa e 
construir um sistema de previsão de demanda de produtos, capaz de informar as necessidades 
de produção, para que possa atender os níveis de vendas futuras.
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Introdução
O sucesso da administração da cadeia de valor é influenciado pelo PDC – Planejamento 
da Demanda do Cliente (em inglês, CDP – Customer Demand Planning) que não deve ser 
confundido com a meta que a organização estabeleceu e que deseja alcançar. 
Conseguir prever o que, quanto, quando e onde o consumidor vai consumir permite a 
realização de uma previsão de recursos e preparação da equipe interna e empresas parceiras 
envolvidas. 
O gerenciamento da Cadeia de Suprimento é complexo. Envolve as muitas etapas: processo 
de planejamento, implementação e controle, eficaz e eficiente, do fluxo de bens, serviços e 
informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, a fim de atender 
às exigências e às necessidades dos clientes. 
Conceitos Relacionados
 Cadeia de Suprimento (supply chain): associação de clientes e fornecedores 
que trabalham juntos (embora cada um em seu próprio negócio) na compra, 
transformação, distribuição e venda de mercadorias e serviços entre eles, de 
modo a constituírem um produto acabado ou serviço especializado de interesse 
de consumidores.
 Cadeia de Valor (value chain): conjunto completo de atividades que adicionam 
valor ao bem ou serviço, desde o último fornecedor até o cliente final. No caso 
de produto, inclui toda a logística reversa (reuso, reciclagem, remanufatura, 
recondicionamento, canibalismo e, por fim, o destino final (lixo industrial).
Se o conceito de Planejamento da Demanda do Cliente parece um pouco complicado, vamos 
iniciar a explicação com a Equipe de Marketing e de Vendas de uma empresa, que vende bens 
ou presta serviços. Quem trabalha nessas áreas sempre é questionado como está a situação do 
mercado com perguntas do tipo: 
- os clientes estão dispostos a comprar?;
- quais são os bens ou serviços mais procurados pelos consumidores?;
- qual é a faixa de preço dos bens ou serviços adquiridos?;
- como estão as campanhas de vendas dos concorrentes?;
- os números relativos às vendas nesse período são superiores ou inferiores a algum 
período anterior?
Será ótimo se essas equipes, que estão mais próximas dos clientes externos, acertarem com 
maior precisão a previsão da demanda com o volume de vendas realmente ocorrido. 
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
Será ótimo porque não ocorrerão desperdícios e situações de consumidores insatisfeitos por 
causa de falta de bens e nem pela ausência de prestadores de serviços.
Nas grandes metrópoles, no início dos anos 1990, ou ainda em pequenas comunidades no 
interior, existem poucos estabelecimentos comerciais para a venda de alimentos. Esses locais 
são conhecidos como “vendas” ou “secos e molhados”. 
A figura 1 apresenta um exemplo de prateleiras onde os produtos são mostrados e 
armazenados.
Figura 1. Prateleira expondo produtos em uma venda.
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Nesses estabelecimentos, o procedimento de venda é informal, sem utilização de instrumentos 
de venda modernos, como, por exemplo, cartão de débito ou crédito. 
O que se utiliza então? Dinheiro? Na maioria dos casos a compra realizada pelos clientes é 
detalhada em uma caderneta própria, que fica em posse do comerciante. Nela consta o nome 
do representante da família local (pai ou mãe), o detalhamento da compra efetuada e as datas 
dos pagamentos efetuados. 
Sem dúvida, isso funciona, porque existe uma relação de confiança entre as partes. Outro 
aspecto interessante desse tipo de relação comercial é que o comerciante conhece profundamente 
os hábitos mensais de consumo das famílias da comunidade que atende. Isso permite que esses 
comerciantes comprem inclusive de grandes atacadistas em datas que antecedem a chegada de 
pagamentos de salários, ou de recebimento de valores oriundos da aposentaria oficial.No mercado globalizado, a demanda atual (e em tempo real) por um determinado bem 
ou prestação de serviço é dada pela quantidade que os compradores desejam adquirir num 
determinado período de tempo em todo o mundo. 
Certamente, não é uma variável sob controle direto do fornecedor. A Gestão da Demanda 
deve ser de responsabilidade compartilhada das áreas comercial (marketing e vendas) e 
planejamento. A equipe de planejamento também deve ser envolvida para que os cálculos de 
demanda sejam continuamente processados por softwares e avaliados.
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 Atenção
Estudo de Caso 1 – Vinhos Espumantes
Determinadas épocas do ano levam o consumidor a comprarem produtos não convencionais. Por 
exemplo, festas de final de ano, cerimônias de casamento e celebração de conquistas. Qual tipo de 
bebida é recomendada? Pense em uma bebida sofisticada, cara e elegante. Será que você pensou 
em Champanhe, Cava ou Prosecco? Mas, o consumidor está cada vez mais informado, exigente e 
devido a isso aumenta o consumo desse tipo de bebida ao dia a dia. 
A figura 2 apresenta um cenário romântico, que sugere o brinde com um champanhe.
Figura 2. Balde de gelo e duas taças com champanhe, à beira de uma banheira, para o 
brinde de um casal.
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O Champanhe passa por regras rígidas de produção (produzida na região de Champagne, 
na França), e são usados apenas três tipos de uva: Pinot Noir, Pinot Meunier e/ou Chardonnay. 
A Cava é originária da região da Catalunha, principalmente em Penedés, utilizando-se as 
uvas autóctones Maccabeo, Parellada e Xarel-lo. 
Prosecco é produzido com um único tipo de uva, do mesmo nome, originária do Vêneto 
(região norte da Itália). 
A figura 3 apresenta uma das etapas do processo de fabricação na Vinícola Codorníu 
(Catalunha – Espanha).
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
Figura 3. Armazenamento de Cavas da Vinícola Codorníu.
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Cada uma tem uma nacionalidade (francesa, espanhola e italiana, respectivamente), mas são 
todos vinhos espumantes. Possuem características próprias advindas do local e clima de onde as 
uvas foram colhidas, do processo de fabricação e da etapa de embalagem. 
O Brasil possui, também, um representante à altura: o vinho espumante nacional. A Serra 
Gaúcha, em altitude de até 800 metros, é a principal região produtora de vinhos do país, 
também, considerada o berço do espumante brasileiro. Entretanto, é importante lembrar que 
outras regiões do Brasil, apesar de não serem consideradas berço do espumante, possuem 
bebidas de excelente qualidade, como o caso de espumantes produzidos em Santa Catarina e 
no Vale do São Francisco. 
O Vale do São Francisco está localizado entre os estados de Bahia e Pernambuco e, com clima 
muito quente, tropical semiárido, tem produzido espumantes moscateis cremosos e exuberantes, 
de acidez moderada. Nessa região, são realizadas duas colheitas por ano. 
De maneira geral, a evolução qualitativa do espumante brasileiro se deu devido a:
- fatores ambientais de algumas regiões produtoras;
- melhor capacitação dos profissionais do setor aliado a uma profissionalização da gestão 
familiar das vinícolas;
- acesso à tecnologia;
- adoção de métodos mais cuidadosos com a uva, ainda no campo;
- mudança na mentalidade dos produtores, que passaram a prezar a qualidade em detrimento 
da quantidade;
- criação de certificados e normatizações, como a Denominação de Origem (DO) e Indicação 
de Procedência (IP).
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Como estratégia de marketing, as vinícolas divulgam pacotes turísticos para as regiões 
produtoras. O enoturismo no Brasil ocorre em regiões potenciais como: Vale do São Francisco, 
Santa Catarina, Serra Gaúcha e Sul de Minas. 
Por uma série de iniciativas no Brasil, esse mercado de bebidas “borbulhantes” está crescendo 
em torno de 15% a 20% ao ano, e os espumantes nacionais também têm ganhado espaço cada 
vez maior no hall das bebidas consumidas pelos brasileiros.
Figura 4. Boletim o mercado de espumantes – SEBRAE.
 
 
 
sebrae2014.com
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
Agora que você obteve informações sobre essas bebidas, já pode decidir o que comprar, certo? 
Imagino que não. Isso porque não sabe ainda as faixas de preço e nem o preço individual 
de cada produto. Por isso, uma grande quantidade de empresas iniciou recentemente a venda 
dessas bebidas pela internet, utilizando várias estratégias; entre elas, disponibilizam manuais 
ricamente ilustrados sobre a bebida, criam vídeos mostrando todas as etapas do processo de 
fabricação, depoimentos e ranking de avaliações. 
Sem se esquecer das promoções, que combinam a compra de alguns exemplares de uvas 
distintas e a inovadora assinatura de uma quantidade de garrafas de vinho que são entregues 
mensalmente. A estratégia da assinatura semanal ou mensal é vendida como uma facilidade ao 
comprador que consegue, assim, controlar os gastos, mas, sem dúvida, é da mesma maneira 
importante para toda a cadeia de suprimentos ligada a esse mercado.
Objetivos da Gestão da Demanda
Os objetivos da gestão da demanda discutidos por diversos autores pressupõem que a gestão 
da demanda não pode ser considerada uma atividade resumida à previsão de vendas, ou um 
processo isolado de uma função organizacional específica ou de uma única empresa. 
As figuras 5 e 6 mostram o cenário de um grande Shopping Center que serve para exemplificar 
a complexidade da gestão de demanda envolvendo grande variedade de empresas. 
Estabelecimentos comerciais desse porte possuem cerca de 300 lojas, entre elas vestuário, 
alimentação, informática, ótica etc., sem se esquecer do grande atrativo que é a área de 
prestação de serviços (conserto de roupas, pet center, cinema, entre outros). Existe, inclusive, o 
conceito de lojas âncoras que alavancam a atratividade do Shopping Center. Elas geralmente 
são grandes lojas de conceituadas redes varejistas.
Figura 5. Lojas espalhadas em vários pisos do Shopping Center.
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 Figura 6. Consumidores com sacolas de compras efetuadas em várias lojas.
 
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Analisando a figura 6, na qual os consumidores estão carregando várias sacolas pode nos 
levar a perguntar: vieram apenas para efetuar uma compra em uma única loja? 
Podia ser esta a ideia inicialmente, mas, as vitrines de promoção, a fome que aparece com o 
estímulo de aromas da área de alimentação etc. fazem com que as sacolas se multipliquem nas 
mãos dos consumidores.
O Planejamento da Demanda do Cliente é um planejamento de negócios que permite que a 
equipe de vendas formule previsões de demanda que gerem dados confiáveis para os processos 
de planejamento de serviços, planejamento da produção e estoque e planejamento da receita 
(e, consequentemente, a rentabilidade da empresa). 
O sucesso na previsão da demanda futura do cliente para um determinado período é 
influenciado por vários fatores:
- políticas de vendas dos concorrentes;
- campanhas de marketing;
- determinação de patamares de preços (mínimo e máximo);
- evolução da tecnologia que permite a oferta de novos bens e serviços;
- preocupações ambientais.
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
Diversos autores defendem um conceito mais abrangente que envolve a criação de sinergias 
entre a gestão de operação e de marketing com objetivo de compreender o mercado e desenvolver 
ações sincronizadas com a estratégia da empresa, capacidade produtiva e atendimento das 
necessidades do consumidor final. 
Faz-se necessário, portanto, compreender quais são os limites e as interfaces deste processo 
discutindo as principais abordagens para a gestão da demanda.
 
 Importante
A seguir, estão listadas algumas definições de Gestão da Demanda.
- Definição I: Processo da gestão da cadeia de suprimentos composto por sub-processos 
operacionaise estratégicos com objetivo de determinar a previsão de vendas, sincronizá-la 
com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e 
mapear as necessidades dos consumidores;
- Definição II: alinhamento dos processos de criação e atendimento da demanda entre as 
funções internas da empresa e entre empresas da cadeia de suprimentos. Explorando, assim, 
sinergias entre marketing e SCM com objetivo de obter vantagens competitivas;
- Definição III: componente da gestão da cadeia de suprimentos. Criação de um fluxo 
coordenado de demanda entre os membros da cadeia de suprimentos e seus mercados;
- Definição IV: orientação de todas as atividades dos elos da cadeia para as necessidades do 
consumidor final sob uma perspectiva que transcenda os limites organizacionais. 
- Definição V: interface entre as atividades de produção da empresa, sistemas de planejamento 
e controle e o mercado. Compreende atividades que variam de previsão a converter os pedidos 
dos clientes em datas de entrega e como um mecanismo de equilibrar oferta e demanda. 
- Definição VI: compreensão das expectativas atuais e futuras dos clientes, características 
do mercado e das alternativas disponíveis de resposta que são alcançadas por meio de 
processos operacionais. 
Planejamento, Predição e Previsão
Para melhor compreensão do significado dessas três palavras, vamos conceituá-las.
Planejamento é um processo lógico que descreve as atividades necessárias para ir do ponto 
no qual nos encontramos até o objetivo definido.
Predição é um processo para determinação de um acontecimento futuro baseado em dados 
completamente subjetivos e sem metodologia de trabalho clara.
Previsão é um processo metodológico para a determinação de dados futuros baseados em 
modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados 
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em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida. É útil tanto para a administração 
de processos como para a administração das cadeias de valor (clientes e fornecedores). 
Os números oriundos das previsões devem sempre estar disponíveis antes dos planos que 
serão traçados pela equipe de planejamento sobre, por exemplo, contratação ou dispensa de 
colaboradores/fornecedores, níveis de estoque de insumos e bens prontos e mudança de arranjo 
físico/aquisição de novas instalações físicas. 
Inclusive, a definição de planejamento nos lembra que a tomada de decisões no âmbito 
administrativo devem sempre privilegiar a aplicação de recursos para melhor responder às 
previsões de demanda. Porém, mais importante do que atender a toda a demanda, ou parte 
dela, é ter a preocupação de fazê-lo com a melhor qualidade possível, pois esta é a única forma 
que a empresa dispõe de não perder sua fatia de mercado.
A quantidade de informação a ser armazenada e analisada é muito grande. Dessa maneira, as 
empresas buscam auxílio na informatização e adotam o uso de softwares fabricados internamente 
pelo departamento de informática ou a compra de soluções já consagradas no mercado. 
Independente da escolha, o software deve conter métodos quantitativos e qualitativos para 
emitir relatórios de previsões. Os métodos quantitativos utilizam modelos matemáticos que se 
baseiam em informações históricas de preços e de volumes de vendas, períodos de sazonalidade, 
dados obtidos de pesquisas de mercado externas e de projeções internas. 
Os métodos qualitativos permitem que membros mais experientes da equipe de vendas 
possam “ajustar” as avaliações das informações e inserir valiosas informações dos clientes. Mas 
não é necessário escolher apenas uma delas. A maioria das organizações utiliza os dois métodos 
para a realização de previsões.
Sistema Colaborativo de Planejamento, Previsão e Reposição 
(CPFR – Collaborative Planning, Forecasting And Replenishement)
A ideia de que os fornecedores devem trabalhar mais próximo de seus clientes, para dar-lhes 
melhor nível de serviço, não é uma novidade, mas até bem pouco tempo era uma realidade 
distante, principalmente, devido às dificuldades relativas à integração de sistemas de informação.
A quantidade de empresas envolvidas nas vendas de bens e serviços é grande mas, 
infelizmente, atualmente, apenas as grandes redes varejistas possuem interfaces que permitem 
integrar os dados. 
Fonte valiosa de informação são os dados que chegam às organizações constantemente 
oriundos dos Pontos de Venda (PDV), pois permitem que, também, continuamente sejam 
realizadas comparações com as próprias previsões. 
Dentro de uma visão de parceria, a elaboração conjunta de previsões de venda e do 
planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes na cadeia de 
suprimentos, sejam elas do fornecedor ou do cliente, faz com que se desenvolva uma postura 
proativa em relação à demanda final.
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
A melhoria da precisão do acerto, entre o planejado e o realizado, somente ocorrerá quando 
todas as empresas envolvidas no processo de fabricação de bens e de prestação de serviços 
estiverem compartilhando informações, utilizando formatos compatíveis de dados em softwares 
que se “conversam”. Isso é possível com a adoção do Sistema Colaborativo de Planejamento, 
Previsão e Reposição (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). 
O CPFR é um processo, no modelo de negócios, de nove passos definidos pela VICS 
(Voluntary Interindustry Commerce Standards) para a administração da cadeia de valor:
1 – Acordo inicial;
2 – Plano de negócio conjunto;
3 – Criar previsão de vendas;
4 – Identificar exceções para a previsão de vendas;
5 – Resolver exceções na previsão de vendas;
6 – Criar previsão de pedidos;
7 – Identificar exceções na previsão de pedidos;
8 – Resolver exceções na previsão de pedidos;
9 – Gerar pedidos.
A utilização do CPFR permite se trabalhar de uma forma mais estável, vez que se tem 
informação da demanda final, não contaminada por reações especulativas das demandas 
intermediárias. Isso significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu 
estoque, inclusive o de segurança, vez que terá conhecimento do calendário de promoções do 
cliente e, consequentemente, dos picos de vendas, fazendo com que diminuam as chances de 
falta ou excesso de produto.
Todavia, apesar de um alto nível de transparência de informações, abertura e confiança entre 
os agentes, ainda existe uma distorção significativa da demanda. Mas apenas o compartilhamento 
de informações não é suficiente para diminuir o efeito da amplificação da demanda (efeito 
chicote). Propõem, então, alguns outros fatores como, por exemplo, o desenvolvimento de 
estratégias, resultando em compartilhamento de visão, objetivos e suporte operacional nos 
indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos e a mensuração da efetividade do 
processo de gestão da demanda nas empresas. O efeito chicote gera consequências locais e 
consequências sistêmicas para fabricantes, distribuidores e varejistas. 
Entre as consequências locais, destacam-se: baixos níveis de serviço, gerados pela dificuldade 
de amortecer, em tempo hábil, as variações extremas da demanda; e vendas perdidas em função 
das rupturas de estoques geradas pelas variações extremas da demanda. 
Já entre as consequências sistêmicas, destacam-se: elevação dos custos relacionados a 
estoques na cadeia de suprimentos em razão do aumento dos estoques locais, em cada um 
dos pontos do sistema, e queda do retorno sobre o capital investido nas operações da cadeia 
de suprimentos.
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Projetando o Sistema de Previsões
Um administrador que atua em equipes de planejamento lidando com previsões precisa 
tomar três decisões fundamentais:
- O QUE deve ser previsto;
- QUE TIPO DE TÉCNICA DE PREVISÃO deve ser utilizada;
- QUAL TIPO DE SOFTWARE deve ser escolhido.Decidindo o que deve ser previsto
A decisão adequada é prever a demanda total para grupos ou agrupamentos e, em seguida, 
obter previsões de bens ou serviços individualmente. Outra decisão importante é selecionar a 
unidade correta de medida (por exemplo, horas máquinas, metros cúbicos) para fazer previsões.
Nível de agregação: os erros de previsão para produtos isolados geralmente são maiores 
em relação à demanda total de todos os seus bens ou serviços. A agregação consiste nesse 
processo de agrupamento de famílias de bens ou serviços que têm requisitos de demanda 
semelhantes e requisitos de processamento, trabalho e materiais comuns. A previsão da demanda 
dos agrupamentos é importante para o planejamento de longo prazo. A previsão dos bens 
individuais é necessária para as fases finais de fabricação (planejamento de curto prazo). Os 
bens individuais, que são chamados de Unidade de Estoque Apropriada (SKU – Stock-Keeping 
Unit) possuem um código identificador que auxilia a sua localização no estoque em algum lugar 
ao longo da cadeia de valor, como em um centro de distribuição. 
Unidades de Medida: engana-se quem escolhe como unidade inicial de medida a medida 
monetária (real, dólar ou libra esterlina). A melhor escolha recai em unidades de bem ou serviço, 
tal como SKU. Isso pode ser facilmente entendido porque os preços flutuam e as previsões de 
receitas de vendas perdem precisão. É muito mais útil prever o número de unidades vendidas 
e, em seguida, converter essa estimativa em valores monetários. Para empresas que geram bens 
ou serviços sob encomenda do cliente, as estimativas de horas médio máquina ou horas de 
trabalho são importantes para programação e planejamento de capacidade.
Decidindo o tipo de técnica de previsão
Os métodos quantitativos incluem análise de séries temporais e métodos causais que usam 
dados históricos sobre variáveis independentes, como campanhas promocionais e condições 
econômicas. A análise de séries temporais é uma abordagem estatística que conta muito com 
dados históricos sobre a demanda para projetar o tamanho futuro da demanda e reconhecer 
tendências e padrões sazonais.
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
As previsões podem ser feitas para o curto, médio e longo prazos. O horizonte de tempo a ser 
adotado é fator chave na decisão sobre o tipo de técnica de previsão. A seguir, estão listadas as 
áreas de decisão segundo o horizonte de tempo e a quantidade prevista:
- curto prazo (3 meses a 12 meses): SERVIÇOS OU BENS INDIVIDUAIS – administração 
de estoques, programação da força de trabalho, programação mestre de produção;
- médio prazo (12 meses a 36 meses): VENDAS TOTAIS DE GRUPOS DE SERVIÇOS 
– planejamento de mão de obra, planejamento do sistema produtivo e de compra 
de suprimentos;
- longo prazo (36 meses a 60 meses): VENDAS TOTAIS DE GRUPOS DE SERVIÇOS 
– planejamento de capacidade, localização de instalações e administração de processos.
Mais alguns aspectos podem ser citados, tais como, custos versus precisão da previsão e 
tempo para implantação de software e de treinamento de pessoal.
Decidindo que tipo de software utilizar
Existem no mercado diversos pacotes de software de previsão que estão disponíveis para 
todas as plataformas de computadores. Os formatos de relatórios mais conhecidos são emitidos 
pelos seguintes produtos: Manugistics, Forecast Pro e SAS.
Um dos principais fatores relativos à posição de liderança da Divisão de 
Ferramentas Elétricas da Black & Decker é o seu sistema de informação altamente 
avançado, baseado em banco de dados, que assegura um fornecimento 
constante e preciso de matérias primas para a fábrica. Usando o software 
Demand and Supply Planning (Planejamento de Demanda e Fornecimento) 
da Manugistic, o sistema prevê a demanda de ferramentas elétricas Black & 
Decker e então gera um plano de fornecimento de matérias primas com base 
na previsão e na capacidade de produção da empresa. Estes resultados são 
introduzidos no sistema de Planejamento de Fábrica (Plant Planning System) do 
SAP, que leva em consideração as capacidades dos fornecedores e as restrições 
de tempo de espera para estabelecer os pedidos de matéria-prima. Tanto os 
softwares da Manugistics quanto do SAP (Systems, Applications & Products in 
Data Processing) usam banco de dados Oracle para manter registro de todos os 
dados envolvidos nestes processos.
Fonte: Disponível em: <http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:r-
bULVfX36OkJ:discoverynbo.com.br/wp-content/uploads/2012/08/Estudo-de-caso-Bla-
ck-Decker.docx+&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>.
O que um software de previsão deve estar habilitado a realizar? Deve permitir a entrada 
de dados de arquivos de planilha eletrônica, traçar gráficos dos dados e previsões e salvar os 
arquivos de previsões para a exibição de resultados em planilha eletrônica. 
O compartilhamento de dados é de fundamental importância para que fornecedores e clientes 
possam estar inseridos e também colaborem com a entrada de dados.
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Métodos Qualitativos de Previsão de Demanda
As estimativas da força de vendas são previsões compiladas de estimativas feitas periodicamente 
por membros da força de vendas da empresa (Método da Opinião da Força de Vendas). 
A força de vendas é o grupo que muito provavelmente sabe quais serviços ou bens os clientes 
comprarão no futuro próximo e em que quantidades. As previsões de membros individuais 
da força de vendas podem ser combinadas para chegar a vendas regionais ou nacionais. 
Quando um novo serviço ou bem é considerado, a força de vendas pode não ser capaz de fazer 
estimativas de demanda precisas. 
O júri de executivos (Método do Consenso do Comitê Executivo) é um método 
de previsão em que as opiniões, experiências e conhecimentos técnicos de um ou mais 
administradores são resumidos para se chegar a uma única previsão. A opinião de executivos 
também pode ser usada para previsões tecnológicas.
A pesquisa de mercado (Método de Pesquisa de Mercado) é uma abordagem 
sistemática para determinar o interesse do consumidor externo em um serviço ou produto, 
criando e testando hipóteses por meio de pesquisas de coletas de dados.
O Método Delphi é um processo de obtenção de consenso de um grupo de especialistas, 
mantendo seu anonimato. Essa forma de previsão é útil quando não há dados históricos 
disponíveis a partir dos quais se possa desenvolver modelos estatísticos e quando os gerentes 
dentro da empresa não têm nenhuma experiência sobre como fundamentar as projeções 
informadas.
O Método da Analogia Histórica é baseado na analogia, que quer dizer semelhança; 
por isso, ela é utilizada principalmente para lançamento de novos produtos similares a outros 
já existentes no mercado. Essa técnica visa a comparar o produto do qual se pretende prever a 
demanda, com um produto similar, partindo-se do princípio de que a demanda para este novo 
produto será similar a do produto já existente. É importante analisar as características comuns 
entre o produto de interesse e o produto similar (por exemplo: funcionalidades dos produtos, 
classe de consumidores, estrutura de mercado – potencial de mercado, demanda histórica, 
concorrentes etc. e nível de inovação). 
O Método da Pesquisa de Clientes (Análise de Cenários) é uma particularidade 
do Método da Pesquisa de Mercado. Consiste em prospectar cenários futuros para as 
demandas, buscando identificar antecipadamente como a demanda se comportaria em 
cada situação, facilitando, assim, o processo de tomada de decisão. Possibilita estruturar 
o processo de projeções, identificar variáveis que impactam a demanda e seus impactos 
mútuos, estabelecer objetivos organizacionais de longo prazo e identificar as prioridades de 
ação. Nesse método, são entrevistados clientes atuais e potenciais para a construção dos 
cenários futuros de vendas.
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Unidade: Basesda Gestão da Demanda
Métodos Quantitativos de Previsão de Demanda
Métodos quantitativos são métodos que utilizam dados históricos supondo que dados 
passados são relevantes para o futuro, ou seja, que o padrão passado se repetirá no futuro. 
Para se obter os valores da previsão, são construídos modelos matemáticos que descrevem o 
comportamento da demanda ao longo do tempo. Estes métodos subdividem-se em análise de 
séries temporais e modelos causais.
Séries Temporais
As observações repetidas de demanda para um serviço ou bem em sua ordem de ocorrência 
formam um padrão conhecido como séries temporais. Há cinco padrões básicos da maioria das 
séries temporais de demanda:
- horizontal: a flutuação de dados em torno de uma média constante;
- tendencial: o aumento ou a redução sistemática na média das séries ao longo do tempo;
- sazonal: um padrão de aumento ou reduções na demanda que pode ser repetido, 
dependendo da hora, do dia, da semana, do mês ou da estação;
- cíclico: os aumentos ou reduções graduais menos previsíveis na demanda por períodos 
mais longos de tempo (anos ou décadas). Os padrões cíclicos surgem de duas influências, 
o ciclo econômico e o ciclo de vida. O ciclo econômico é muito difícil de prever, porque é 
afetado por eventos nacionais (por exemplo, eleições, inundações, desabastecimento de 
produtos, falta de energia elétrica) e internacionais (por exemplo, fusões de multinacionais, 
conflitos entre países e variação de preços de commodities);
- aleatório: a variação imprevisível da demanda, que torna todas as previsões incorretas.
Os quatro padrões de demanda inicialmente relacionados (horizontal, tendencial, sazonal e 
cíclico) se combinam em graus variados para definir o padrão de tempo ideal de demanda para 
um determinado produto ou serviço.
A análise de séries temporais pode ser realizada utilizando os métodos de suavização 
exponencial e de modelos ARIMA. Os modelos de suavização exponencial têm como suposição 
que os dados mais atuais da série temporal são mais confiáveis para realizar previsões para 
o futuro. Sendo assim, este modelo atribui uma ponderação diferente para cada valor da 
série temporal. 
Os pesos decaem exponencialmente a partir dos dados mais próximos, fazendo com que os 
valores mais atuais da série recebam uma importância maior.
Para determinar a proporção entre os pesos, são calculadas constantes de suavização que 
servem como parâmetros. Dependendo dos componentes de perfil de demanda apresentado 
21
pela série (componente de nível, componente de tendência ou componente sazonal), são 
calculadas as constantes de suavização. Já os modelos ARIMA levam em consideração a auto-
correlação ocorrida nos períodos passados.
Os Métodos Previsão de Demanda tipo Métodos de Séries Temporais podem ser Padrões 
Sazonais, Inclusão de uma Tendência e Estimativa da Média.
Modelos Causais
Os métodos causais são usados quando dados históricos estão disponíveis e a relação entre 
os fatores a serem previstos e outros fatores – externos ou internos – pode ser identificada. Essas 
relações são expressas em termos matemáticos e podem ser complexas.
Os Modelos de Previsão de Métodos Causais são Regressão Linear, Regressão Múltipla e 
Modelos de Entrada/Saída.
 
 Atenção
Estudo de Caso 2 – Criação de Peixes
A criação de peixes é realizada pelo ser humano há séculos. No Brasil, de acordo com o Instituto 
Brasileiro do Meio-Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) a produção de pescado 
(peixes, crustáceos, moluscos e anfíbios), provenientes da aquicultura e da pesca extrativista, tanto 
em águas interiores quanto em águas salgadas, apresentou um decréscimo de 971 mil toneladas, em 
1985, para 640 mil toneladas, em 1990. 
No entanto, em meados da década 1990, após aparente estagnação, atingiu-se uma produção média 
de 1 milhão de toneladas, em 2005.
 Segundo o IBAMA, 243 mil toneladas desta quantidade foi proveniente da pesca extrativa continental. 
Com relação à receita, os produtos oriundos da aquicultura renderam aos produtores US$ 105,8 
bilhões em 2008, cuja participação do segmento de piscicultura foi de 56,85%. 
De acordo com o órgão das Nações Unidade - FAO, a liderança da produção ficou por conta de tilápias 
(33,08%), do camarão marinho (22,40%), da carpa, do tambaqui (10,54%), do pacu (4,27%), dos 
mexilhões (4,14%), do tambacu (3,10%) e de outros (9,85%). Desta forma, a tilápia tornou-se um 
dos destaques entre as espécies de água doce.
Obtida por meio da pesca extrativa ou pela aquicultura, há 71 variações de suas espécies. Com 
boas características organolépticas e nutricionais, ela se destaca em razão de sua carne saborosa 
e com baixo teor de gordura, ausência de espinhos em forma de “Y” e rendimento de filé de 
aproximadamente 35% a 40%. 
Apesar de todas estas vantagens, a manutenção da tilapicultura como um negócio de destaque na 
piscicultura brasileira e o aumento de sua participação na pecuária brasileira passa por dificuldades 
que, às vezes, configuram-se como gargalos em sua cadeia produtiva.
22
Unidade: Bases da Gestão da Demanda
 
Necessidades de melhorias específicas na cadeia produtiva da tilápia e da aquicultura em geral. 
- Aprimoramento das técnicas de cultivo existentes, gerando melhorias na produtividade;
- Treinamento e qualificação técnica ao longo de toda a cadeia;
- Ações de promoção do produto tilápia, no sentido de formar um conceito positivo na 
mente do consumidor; principalmente nos estados onde ela não é conhecida ou onde 
não possui um conceito bom em virtude de associações com a tilápia de captura;
- Diminuição do preço das rações;
- Integração comercial e tecnológica entre os elos da cadeia produtiva;
- Viabilização, em escala industrial, do processamento dos produtos derivados da 
aquicultura;
- Conquista de novos mercados e consumidores;
- Fomento ao associativismo e ao cooperativismo.
- Desenvolvimento, validação e replicação de modelos sustentáveis de produção adaptados 
às diferentes espécies e regiões do país.
 Fonte: Adaptado de OSTRENSKY, A.; BORGUHETTI, J. R.; SOTO, D. Estudo setorial para consolidação 
de uma aquicultura sustentável no Brasil. Curitiba, 2007.
O objeto de pesquisa selecionado foi a cadeia da tilapicultura, tendo como empresa focal um 
frigorífico de peixe localizado na divisa entre os estados de São Paulo e Mato Grosso do Sul. 
Os dados obtidos foram submetidos à análise de conteúdo que, consiste no estudo de 
transcrições textuais de dados visando a comparar, observar diferenças e categorizar fatores 
presentes no texto, por meio do processamento da informação. 
Após analisados os relatórios gerados, entendendo cada tópico abordado por meio do 
mapeamento do processo, os desafios e as oportunidades de melhoria na gestão da demanda 
desta cadeia foram identificados. Para cada agente da cadeia, foram abordados os seguintes 
tópicos: compreensão do processo produtivo e da cadeia de suprimentos e compreensão da 
gestão da demanda, seus problemas e dificuldades.
A Figura 10 ilustra a cadeia de suprimentos da empresa focal. Os blocos em destaque 
correspondem aos elos que foram entrevistados para análise dos processos de gestão da 
demanda. O frigorífico de peixe é uma das unidades de negócio de uma Corporação (Grupo). 
A Figura 10 também destaca, em negrito, os agentes que fazem parte desta pesquisa. 
A compra de alevinos é feita quinzenalmente, com base na quantidade de peixes existentes na 
unidade e também na época do ano. O volume de compra gira em torno de 220 a 240 mil alevinos 
a cada 15 dias. Exceto no verão, a empresa adquire 250 mil alevinos, pois é neste período que há 
um melhor desenvolvimento dos peixes, além de ser quando a sazonalidade impacta.
23
A quantidade média de saída dos peixes da piscicultura gira em torno de 100 a 120 toneladas 
por mês. Estenúmero poderia ser maior; contudo há uma alta mortalidade dos peixes decorrente 
do transporte, do manejo e da adaptação deles ao processo de engorda. 
As pisciculturas produzem mais do que o frigorífico necessita para atender antigos clientes de 
pesque-pague e a CEAGESP (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo). 
Todavia, não executam nenhum processo de previsão da demanda. Os pedidos do frigorífico 
são passados semanalmente para a piscicultura, podendo ocorrer correções diárias, pois o lead 
time mínimo de atendimento é de 2 horas, devido à proximidade de ambos (em torno de 15 km).
Figura 7. Cadeia de suprimentos do frigorífico de peixes.
 
Psicultura
Unidade II
Psicultura
Unidade II
5 Distribuidores
Distribuidor A
Supermercados
Restaurantes
Restaurantes
Lanchonetes
Lanchonetes
Pequenos varejos
Distribuidor B
Distribuidor Y
Varejos locais
Consumidor �nal
Frigorí�co X
Frigorí�co
(empresa foco)
Pesque pagues
CEAGESP
Psicultura
Unidade I
Outras
Psicultura
Fábrica de
ração
Fábrica de
ração
Produtora
alevinos
anpad.org.br
Como auxílio à troca de informações e controle das atividades, a empresa possui um sistema 
computacional integrado entre as unidades de piscicultura, frigorífico e fábrica de ração. 
As informações são transferidas internamente por meio de ordens e entre as unidades do 
Grupo por meio de pedidos diários, via telefone e são trocadas apenas entre as unidades. Fora 
isso, ocorre apenas o recebimento de pedidos de clientes externos.
As principais fornecedoras de peixes do frigorífico são as próprias unidades de piscicultura 
do Grupo, fornecendo 90% das tilápias. Já a jusante, a empresa vende a maior parte da sua 
produção para três distribuidores e, o restante, para varejos e consumidores locais.
O processo de produção consiste na chegada e armazenamento dos peixes em câmara fria. 
Em seguida, são escamados, lavados e transportados por esteiras até o setor de beneficiamento, 
onde são retirados os filés, os couros e os espinhos centrais, classificados em pesos e colocados em 
bandejas. Depois, são colocados em carrinhos e levados até a câmara de congelamento. Depois 
de congelados, os filés são retirados das bandejas, embalados em caixas de 15 kg e transportados 
até a câmara fria de produto acabado. Lá, permanecem até o momento da expedição.
Os pedidos chegam até o gerente geral ou financeiro semanalmente, por telefone ou email. 
Os distribuidores passam seus pedidos, geralmente, no final da semana, de modo a fazer o 
carregamento no início da semana seguinte. Como afirmado pelo gerente geral, estes pedidos 
não mudam muito do habitual, variando em média 25%. Logo, a empresa consegue ter um lead 
time de atendimento de dois dias, devido ao estoque de segurança gerado para cobrir estes 25%. 
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
As trocas de informações entre os membros do grupo são sempre maiores, devido à confiança, 
cooperação e uma coordenação sincronizada. Por outro lado, a única troca de informação com 
as empresas externas ao Grupo (produtora de alevinos e distribuidores) são os pedidos.
Dois problemas podem ser destacados. Primeiro, se os membros não buscarem coordenar 
a cadeia como um todo, não conseguirão atingir um bom nível de sincronia entre demanda e 
suprimentos. Um fluxo de informação transparente na gestão da cadeia de suprimentos pode 
ser a chave para reduzir as distorções da demanda. Outro ponto a ser discutido é a forma com 
que a gestão da demanda é tratada pelos membros da cadeia em estudo. Constatou-se que 
nenhum processo de previsão da demanda formal foi encontrado nas empresas entrevistadas.
Partindo desta falta de compartilhamento de dados adicionais, o planejamento da produção 
e o planejamento das necessidades de materiais da empresa foco não apresentam vínculo 
com a demanda, produzindo de acordo com a capacidade produtiva da empresa. Isto causa 
um desalinhamento na cadeia, podendo gerar amplificação da demanda, ou, como é mais 
comumente conhecido, o efeito chicote.
Como oportunidade de melhorias, propõem-se expandir conhecimentos sobre Gestão 
da Cadeia de Suprimentos e Gestão da Demanda entre os gerentes da cadeia, e relacionar 
resultados da previsão de demanda robusta com planejamento da produção e das necessidades 
de materiais.
25
Material Complementar
Para aprofundar seus conhecimentos, consulte:
✓ CONSUL, Fabrício Bastos; WERNER, Liane – Avaliação de Técnicas de Previsão 
de Demanda Utilizadas por um Software de Gerenciamento de Estoques no 
Setor Farmacêutico - XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção Maturidade 
e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de 
trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_740_15746.pdf>. Acesso 
em: 10 jan. 2015.
✓ GUARNIERI, Patrícia; BELMONTE, Danillo Leal Belmonte; PAGANI, Regina Negri; 
RESENDE, Luis Mauricio - Softwares de Supply Chain Management e Sistemas de 
Informação integrando a cadeia de suprimentos da indústria automobilística. 
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de outubro de 2006. Disponível em: 
<http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2006/33.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2015.
✓ SEBRAE – Software de gestão – ERP. Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/Gestor-
Repositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/B316EA7311BA4E448325753E005FA-
07D/$File/NT0003DB22.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2015.
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Unidade: Bases da Gestão da Demanda
Referências
BALLOU, RONALD H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística 
Empresarial. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de abastecimento. 2.ed. São Paulo: 
Saraiva, 2005.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão Logística da Cadeia de 
Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de Materiais: Uma Abordagem Introdutória. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Manole, 2014.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais: obtendo vantagens competitivas. 
4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L. P. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004.
KRAJEWSKI, L; MALHORTA, M.; RITZMAN, L. P. Administração da Produção e Operações. 
São Paulo: Prentice Hall, 2009.
MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
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Anotações