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1 UNIVERSIDADE PAULISTA WILLIAM DOS SANTOS PINTO RA 1905110 RAIMUNDO LUCAS DE JESUS DOS SANTOS RA 0534471 ITAÚ UNIBANCO HOLDING S.A. PIM V ALMEIRIM-PA 2020 2 UNIVERSIDADE PAULISTA WILLIAM DOS SANTOS PINTO RA 1905110 RAIMUNDO LUCAS DE JESUS DOS SANTOS RA 0534471 ITAÚ UNIBANCO HOLDING S.A. PIM V Projeto Integrado Multidisciplinar V para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista Orientador: Alexandre Laurindo ALMEIRIM-PA 2020 3 RESUMO Neste Projeto Multidisciplinar a empresa selecionada foi ITAÚ UNIBANCO, com sede na cidade de São Paulo, no estado homônimo. O banco foi criado em 4 de novembro de 2008 a partir da fusão entre o Banco Itaú e o Unibanco, duas das maiores instituições financeiras do país, resultando no maior conglomerado financeiro do hemisfério e um dos 20 maiores em valor de mercado, e com as disciplinas Avaliação de desempenho, Administração de cargos e salários e Matemática financeira será utilizado como pesquisa de dados colhidos da própria empresa para conhecimento no transcorrer do curso de graduação tecnológica em gestão de recursos humanos. Palavras-chave: conglomerado – hemisfério – transcorrer. 4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 5 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .........................................................................6 2.1 Avaliação do conselho de administração Itaú ..................................................... 9 2.2 Etapas de Avaliação de desempenho..................................................................10 3. MATEMÁTICA FINANCEIRA .............................................................................. 12 3.1 Taxas .................................................................................................................. 12 3.2 Juros simples ...................................................................................................... 13 3.3 Juros compostos ................................................................................................. 13 3.4 Cálculos de juros ............................................................................................... 13 3.5 Sistema de amortização ..................................................................................... 14 4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ...................................................17 4.1 Pontuação de cargos ........................................................................................... 18 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 20 6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 21 5 1. INTRODUÇÃO O banco Itaú foi fundado em 1943 pelo industrial do ramo têxtil Alfredo Egydio de Souza Aranha e seu sócio Aloysio Ramalho Foz. A empresa se juntou ao Unibanco em 2008 e nessa fusão passou a se chamar Itaú Unibanco, mas todo mundo conhece mais por Itaú mesmo. O Unibanco, como citação histórica, surgiu em 1924 com a Casa Moreira Salles, fundada por João Moreira Salles, que vendia de tudo como louças, roupas, sapatos, bebidas, recebendo posteriormente do governo a permissão para funcionar como um banco. A empresa tem mais de 90 mil funcionários, quase 60 milhões de clientes e mais de 95 mil acionistas. Apesar de o banco ser de capital aberto, ou seja, todo mundo que tem ação é dono de uma parte do banco, as pessoas ligadas aos fundadores do banco são os principais acionistas até hoje. O Itaú está presente em 21 países e possui cerca de 5 mil agências no Brasil e no exterior, além de 26 mil caixas eletrônicos e pontos de atendimento. No segmento Banco de Varejo, realiza atividades de financiamento, empréstimos e oferta de crédito. Como Banco de Atacado atende clientes de private banking e empresas de médio e grande porte, com a prestação de serviços bancários e de banco de investimento, abrangendo a oferta de recursos de financiamento por meio de instrumentos de renda fixa e renda variável, além dos negócios na América Latina. Nesse projeto de pesquisa com base nas disciplinas Avaliação de desempenho será visto como a empresa avalia seus funcionários, se há realmente valorização funcional ou como melhora-la nos conceitos estudados, e em administração de cargos e salários será visto como a empresa vê o conceito de análise e descrição dos cargos e como o mesmo são avaliados, finalizando com a disciplina matemática financeira que tem extrema importância para a tomada de decisões na empresa e, sua aplicação quando bem desenvolvida, traz maior rentabilidade possibilitando o processo de maximização nos resultados. 6 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho na empresa é uma das mais importantes ferramentas, com ela garantimos a identificação do lapso entre o desempenho ideal e o real de cada colaborador, porque toda empresa que só se preocupa com resultados, não se importando de que forma esses resultados são alcançados, pode gerar um clima de trabalho hostil e de insatisfação geral que pode causar a perda de seus melhores talentos e, consequentemente, ter seus resultados afetados de forma negativa. As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização. (Brandão e Guimarães, 2001, p.12) Por isso, saber como implantar uma avaliação de desempenho na empresa em tempos de crise é algo crucial para que a mesma não consiga apenas sobreviver, mas sim também prosperar e sair muito mais fortalecida e unida. Para começar, é importante entender o que é avaliação de desempenho. “Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento” Chiavenato (2004, p. 223) Essa definição e seus termos, entendemos que fazer a avaliação de desempenho é analisar a performance de um colaborador ou grupo de colaboradores durante um período de tempo, essa gestão possibilita ao gestor conhecer mais a fundo os seus funcionários e saber de seus potenciais, bem como de suas limitações. Esse contato periódico promove uma maior aproximação entre as partes, possibilitando a criação de estratégias para a promoção de melhorias, tanto na atuação do funcionário quanto na do gestor. No Relatório Anual On-line 2003, no item Banco Itaú – Gestão de Pessoas, foi feito um relato do esforço despendido pelo banco sobre o tema. A empresa, neste 7 relatório declarou que ao final do ano de 2002, após amplo processo de consulta interna, foram lançadas as Políticas de Gestão de Pessoas e Práticas Gerenciais, que expressam a 61 visão estratégica sobre administração de pessoas e significam o compromisso do banco com todos os colaboradores. Entretanto, até então não existia um processo ou sistema corporativo formal para a gestão de desempenho. O que se via eram atuações independentes das áreas de negócio que, sentindo a necessidade de alinhar objetivos, definir metas, avaliar seus funcionários e orientá-los, iniciam demaneira bastante informal um processo que poderia se denominar de gestão de desempenho. Em 2003, a área de recursos humanos desenvolve um primeiro plano de gestão de desempenho e implanta, em algumas áreas do banco, um sistema formal de gestão e avaliação de desempenho, surgem os primeiros sinais do processo de Gestão de Desempenho e Performance. Inicia-se um processo de divulgação dessa diretriz e de conscientização quanto ao papel dos gestores na construção de um ambiente de trabalho cada vez mais estimulante e gerador de resultados. Em 2004, o processo de Gestão de Desempenho e Potencial foi ampliado e tinha como objetivo possibilitar que os gestores e equipes direcionassem esforços para o alcance de metas desafiadoras, avaliar resultados, identificar oportunidades de desenvolvimento profissional e realizar ações de reconhecimento. Na prática, foram instituídos formulários eletrônicos que permitiam o alinhamento dos objetivos e metas entre colaboradores das áreas, avaliação por parte dos gestores tanto para as metas objetivas quanto para as competências corporativas, que foram definidas de forma geral para toda a empresa. Além disso, começam a introduzir a cultura de avaliação ao final de um ciclo com o uso do feedback. Os responsáveis pela condução da Gestão de Desempenho e Potencial eram os gestores de pessoas, gerentes, superintendentes e diretores, que definiam os objetivos e estipulavam as metas em conjunto com os funcionários. Para atuarem desta forma, foram aplicadas palestras explicativas sobre a forma que o processo deveria ser conduzido. Em 2005, foram criadas diretrizes para nortear os comportamentos e liderança necessários para se garantir performance da empresa no futuro, que foi denominado de 62 Cultura de Performance. Estas diretrizes e seu processo de implantação seriam detalhados na próxima seção. 8 Com a introdução das novas orientações, em 2007 foi reformulado o processo de gestão de desempenho e, este passou a se chamar Gestão Integrada de Performance e Potencial. Os objetivos e obrigações dos gestores e funcionários permaneceram os mesmos. Basicamente, as mudanças foram no quadro de comportamentos esperados pela organização e necessários para a melhor condução dos negócios: criou-se o bloco de competências corporativas, padrão para toda a empresa, e o bloco de competências específicas, definidas por área de negócio. Por isso, uma abordagem que se caracterize unicamente de maneira burocrática, sendo exclusivamente pautada no preenchimento de formulários, mostra- se ineficiente, investir nessa forma de administração beneficiará o trabalho de gestão de pessoas, melhorará a performance de colaboradores e, por consequência, potencializará os resultados de uma empresa. Para o gestor, a condução acertada de uma avaliação de desempenho possibilita a melhoria de sua interface com os colaboradores, promovendo uma oportunidade de aprimorar sua comunicação com a equipe. Ao colaborador, o processo de avaliação de desempenho representa uma possibilidade concreta de aperfeiçoamento profissional, haja vista que privilegia o exercício da reflexão acerca de suas próprias práticas e posturas, promovendo autoconhecimento. Para a empresa, a avaliação de desempenho entrega indicadores pontuais que orientarão recolocações, promoções ou desligamento de colaboradores. Dessa maneira, o desempenho organizacional da empresa é diretamente beneficiado com dados advindos das avaliações de desempenho. A ação do avaliador, na avaliação de desempenho, tem por objetivo dar consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento manifesto do avaliado, visando melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais (SIQUEIRA, 2002, p. 57). Outro aspecto central na função do gestor é fomentar o desenvolvimento de seus funcionários. Portanto, a avaliação de desempenho deve nortear-se por essa 9 premissa: trabalhar para o estabelecimento de metas e planos de desenvolvimento para esses colaboradores. Dessa maneira, ainda que haja a necessidade de levantamento de dados objetivos, o diálogo deve permear todo o processo de avaliação de desempenho, independentemente do modelo adotado. Essa análise deve ser feita com base nos acordos que foram estabelecidos com os profissionais com relação ao seu desempenho no início do período considerado para a avaliação, assim o alinhamento de expectativas é feito considerando as responsabilidades da função, as metas do setor, as características culturais da empresa e o próprio potencial de cada um. 2.1 AVALIAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ITAÚ No Conselho de Administração da empresa, seus membros e seu Presidente, assim como os Comitês do Conselho, são avaliados anualmente para averiguar o desempenho dos administradores e órgãos em observância para as melhores práticas de governança corporativa. A reeleição de membros do Conselho de Administração e dos comitês leva em consideração seu bom desempenho e assiduidade nas reuniões durante o mandato anterior e sua experiência e nível de independência. O processo de avaliação consiste de auto avaliação dos membros do Conselho de Administração, avaliação cruzada dos membros do Conselho de Administração (os membros avaliam uns aos outros), avaliação do próprio Conselho de Administração por seus membros, avaliação do Presidente do Conselho por seus membros, e avaliação dos Comitês do Conselho por seus membros. O processo de avaliação é estruturado levando-se em consideração as características e responsabilidades específicas do Conselho de Administração, de seus membros, seu Presidente e de cada um dos Comitês, buscando atingir um alto nível de expertise. O processo de avaliação é conduzido por uma pessoa independente, responsável por distribuir questionários específicos para o Conselho de Administração e cada um dos Comitês, bem como por entrevistar cada um dos membros do Conselho e dos Comitês individualmente. A pessoa independente é também responsável por analisar as respostas e compará-las com os resultados dos anos anteriores, a fim de identificar e abordar 10 eventuais falhas relacionadas com o Conselho de Administração e os Comitês que possam ser identificados por esse processo. Além disso, o Comitê de Nomeação e Governança Corporativa oferece apoio metodológico e procedimental ao processo de avaliação. Esse Comitê também discute os resultados da avaliação, bem como a composição e o plano de sucessão do Conselho de Administração. Além desse apoio fornecido pelo Comitê de Nomeação e Governança Corporativa, uma pessoa independente é responsável por fazer a avaliação. Esse Conselho de Administração é composto por profissionais com excepcional conhecimento e expertise em diferentes áreas de operação. 2.2 ETAPAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Para que pudesse ter o reconhecimento, uma entrevista foi feita para os funcionários sobre o sistema de gestão de pessoas, perguntou-se, em primeiro lugar, o que pensavam de modo geral, a gestão de desempenho e as etapas que o compõem. Para entender o que os entrevistados definem e o que entenderam por gestão de desempenho, foi realizado um agrupamento das definições apresentadas pelos entrevistados, para mostrar a similaridade entre as respostas e facilitar a interpretação da percepção dos colaboradores sobre a gestão de desempenho. A análise de conteúdo das respostas revelou quatro “definições” que, embora possam parecer semelhantes, trazem pequenas diferenças que merecem ser destacadas: ● Avaliação e acompanhamento de metas quantitativas e qualitativas: estes entrevistados percebem a gestão de desempenho com duas frentes de análise, a do desempenho em resultados (quantitativa) e a do desempenho em competências, ou comportamentos(qualitativa) como foi citado por um deles. ● Acompanhamento do desempenho do funcionário para desenvolvê-lo profissionalmente: estes entrevistados se posicionaram mais do lado do funcionário, colocando a gestão de desempenho como meio de desenvolvê-los 11 profissionalmente, com uso de feedback, e possibilitando através disso, o encarreiramento do colaborador. ● Estabelecimento de metas com aplicação de reconhecimento: estes entrevistados apontaram a definição de metas e o alcance dos resultados como pontos principais da gestão de desempenho, mas também acreditam que o reconhecimento é parte integrante desta gestão. ● Processo de avaliação, acompanhamento de resultados: neste agrupamento, as pessoas acreditam que a gestão de desempenho é um instrumento de acompanhamento das funções que as pessoas exercem no dia a dia. Bastante objetivos, estes entrevistados definiram a gestão de desempenho de maneira simplificada, como um instrumento operacional de avaliação. Desta forma, observa-se que não há uma grande discrepância entre as definições, porém em algumas delas o nível de detalhe permite classificá-las como definições mais elaboradas, assim como as definições teóricas mencionadas anteriormente no quadro. Há, nitidamente, um grande foco no momento da definição de metas e objetivos. Todos os entrevistados apontam esta como a primeira fase da gestão de desempenho do banco. Em seguida, a revisão das metas é citada por nove dos doze e a avaliação final dos resultados/notas é lembrada por oito pessoas. O mais interessante foi que apesar do foco na definição das metas, oito pessoas mencionaram o feedback como parte da gestão de desempenho. O Feedback para a empresa é uma forma importantíssima para orientar os colaboradores para o cumprimento de metas, e também para desenvolver as competências e habilidades esperadas pelo banco. Apesar de o banco ser, de forma notável, voltado para resultado, nove dos entrevistados citam a etapa de feedback em seus relatos. O feedback é umas das ferramentas utilizado como parte da avaliação de desempenho pela empresa. É lembrado como uma “avaliação da pessoa”, como forma de justificar o resultado das metas, de acertar o curso do desenvolvimento das pessoas através de orientações sobre competências e comportamentos. 12 3 MATEMÁTICA FINANCEIRA A Matemática financeira, como o próprio nome diz, está ligada a parte financeira. Ela descreve as relações do binômio tempo e dinheiro, sendo que, ela se ocupa em estudar e fornece ferramentas adequadas para que sejam tomadas as decisões corretas. Faz parte da grade curricular de diversos cursos, sendo muito importante em cada um deles, seja em um cálculo, ou até mesmo em uma tomada de decisão. Está presente em nosso cotidiano desde a antiguidade, mas com o tempo vem aprimorando cada vez mais, e cabe a todos nós evoluirmos com essas mudanças, ou seja, acompanharmos esses novos conhecimentos que surgem de tempo em tempo. Nos dias de hoje, se uma pessoa almeja compreender o mundo a sua volta é necessário que saiba algo sobre a Matemática Financeira, pois ela está diretamente ligada as nossas vidas, principalmente quando o assunto é dinheiro. Contudo, a Matemática Financeira tem extrema importância para a tomada de decisões na empresa e, sua aplicação quando bem desenvolvida, traz maior rentabilidade possibilitando o processo de maximização nos resultados. Certamente com uma boa base desse conhecimento traz à compreensão de problemas. 3.1 TAXAS Nessa parte da pesquisa será mostrado cálculos para a melhor forma de captação de recurso de um credito de R$ 50.000,00 na organização escolhida. Para os cálculos, foram utilizadas as taxas praticadas pelo Itaú Unibanco. A importância da matemática financeira para um investidor e fundamental, devido a necessidade de escolher adequadamente a solução que traga maior economia para o seu investimento, visto que existem diferentes modalidades de crédito disponíveis no sistema financeiro nacional. Para os cálculos foi desconsiderado a incidência de IOF e as taxas administrativas cobradas pela instituição financeira analisada. Para obter um crédito de R$ 50.0000,00 no Banco Itaú, segue as respectivas taxas de juros adotadas pela empresa. 13 Capital de giro em prazo de 365 dias Taxa: 1,78% a.m. Desconto de duplicadas com data prefixada, para PJ Taxa: 1,69% a.m. 3.2 JUROS SIMPLES No regime de capitalização de juros simples, os juros são calculados apenas com base no valor principal e permanecem fixos enquanto durar a operação financeira, independente se o montante aumentar ou diminuir ao longo do período. Por essa razão, esse regime é indicado em operações de curto prazo ou quando a dívida não é paga até o final da operação. 3.3 JUROS COMPOSTOS No regime de capitalização de juros compostos, os juros são calculados com base no valor principal somado aos juros acumulados e aumentam ao longo do período da operação. Por essa razão, esse regime é muito praticado pelas instituições financeiras em todo mundo. 3.4 CÁLCULO DE JUROS Agora veremos o cálculo de juros cobrados na opção de capital de giro com prazo de 365 dias, com taxa de 1,78% a.m. oferecido pelo banco Itaú, que será liquidado em uma única parcela após quatro meses. Fonte: Autor, 2020. Imagem 1 - Calculo 14 Agora veremos os juros cobrados na opção de desconto de duplicatas com data prefixada, para PJ, a vencer em 120 dias, com taxa de 1,69% a.m. oferecida pelo banco Itaú, considerando o valor liquido resgatado de R$ 50.000,00. Conclui-se que, das duas modalidades de credito analisadas, o desconto de duplicatas é a melhor alternativa no ponto de vista, pois foi a que gerou taxas de juros menores e, portanto, menos custo para o investidor. 3.5 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO Amortização é o processo de extinção de uma dívida através de pagamentos periódicos, que são realizados em função de um planejamento, de modo que cada prestação corresponde a soma do reembolso do capital ou dos juros do saldo devedor (juros sempre são calculados sobre o saldo devedor), podendo ainda ser o reembolso de ambos. Os principais sistemas de amortização são: ● Sistema de pagamento único: ocorre um único pagamento (capital + juros) no final do período estipulado; ● Sistema de pagamento variável: ocorre vários pagamentos diferenciados durante o período (às vezes somente juros, outros juros+capital); Fonte: Autor, 2020. Imagem 2 - Calculo 15 ● Sistema americano: ocorre um único pagamento ao final do período, porém os juros são calculados em várias fases durante o período; ● Sistema de amortização constante (SAC): geralmente o mais utilizado, os juros e o capital são calculados uma única vez e divididos para o pagamento em várias parcelas durante o período; ● Sistema price ou francês: geralmente usados em financiamentos de bens de consumo, todas as parcelas são iguais e com os juros já embutidos; ● Sistema de amortização misto: calcula-se o financiamento pelos métodos SAC e price e faz-se uma média aritmética das prestações desses dois sistemas, chegando ao valor da prestação do sistema misto. No banco Itaú são utilizados dois sistemas de amortização (Amortização Misto e Constante), logo abaixo veremos as características desses sistemas como opção de financiamento indicado para a compra de um imóvel comercial pela empresa. Imagem 3 – Itaú amortização Fonte – Itaú, 2020. 16 Algumas características comuns aos dois planos de financiamento. ● Valor do imóvel A partir de R$ 76,9 mil ● Percentual de financiamento. Até 65% do valor do imóvel, sendo o mínimo de R$ 50 mil sem limite máximo. ● Renda exigida Se você é casado ou convive em união estávelpode compor renda com o seu marido ou esposa. Se for solteiro, você pode somar sua renda com a de qualquer outra pessoa. ● Índice de reajuste A prestação e o saldo devedor são reajustados mensalmente pelo índice de atualização da caderneta de poupança, atualmente, a Taxa Referencial (TR). ● Garantia do financiamento Alienação fiduciária, isto é, o imóvel fica em nome do banco até a última parcela. 17 4. ADMINISTRAÇAO DE CARGOS E SALÁRIOS No desenvolvimento, o método utilizado foi enfatizar os itens ligados à Administração de Cargos e Salários, pontuando cada um deles: o cargo, salário, benefícios e recompensas, visando facilitar o entendimento das questões que envolvem esses itens na pesquisa. Para Cruz e Ribeiro (2004, p.45), “método significa o conjunto de etapas e processos a serem ultrapassados ordenadamente na investigação dos fatos ou na procura da verdade. É o que permite a ciência delimitar o campo da pesquisa”. O plano de cargos e salários tem como objetivo deixar transparente para o colaborador as regras de ascensão e política salarial da empresa A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. (CHIAVENATO, 2003) É notório que toda empresa, para ter sucesso em seu ramo de atuação, necessita elaborar uma consistente e dinâmica estratégia de plano de cargos e salários. Por meio desse mecanismo, a gestão de recursos humanos torna-se adequada, sólida e eficiente na prestação de seus serviços. Entre as inúmeras vantagens da implantação do plano de cargos e salários está a de permitir que empresa classifique seus colaboradores de acordo com seus talentos, suas aptidões, e que adote uma política de remuneração adequada conforme a função desempenhada por cada um deles. Há de se lembrar, no entanto, que o plano de cargos e salários não existe somente para os funcionários antigos. Os contratados após a implantação do projeto também deverão obedecer às novas regras para que possam progredir na empresa, com relação ao seu salário e atividade. Essa ferramenta tem como objetivo deixar transparente para o colaborador as regras de ascensão e política salarial da empresa. No entanto, é de fundamental importância que os dirigentes e gerentes apoiem a ideia. 18 4.1 PONTUAÇÃO DE CARGOS A primeira etapa da implantação de um plano de cargos e salários é a revisão da estrutura e a descrição de cargos, é a definição de atividades e responsabilidades e tarefas que serão desempenhadas pelo profissional que vai ocupar esse cargo. Agora vamos ver o porquê da avaliação de pontuação de cargos; A pontuação de cargos permite estabelecer a diferença entre os cargos, permite que a empresa justifique as diferenças salariais e explique para as pessoas o porquê de uns que ganham mais e outros que ganham menos. Mais de onde saem os pontos para a empresa avaliar os cargos e definir um bom plano de cargos e salários? Em primeiro lugar é preciso definir um conjunto de fatores que ajude a empresa diferenciar o quanto que um cargo é mais complexo que o outro. Vamos ver um exemplo para ficar mais simples. Nós podemos definir como fator de diferenciação por exemplo o nível de atuação de um cargo, e essas funções de um cargo podem ser de caráter: Quanto mais estratégica forem as funções maior número de pontos esse cargo vai receber nesse fator de nível de atuação, se as funções desse cargo forem de caráter essencialmente operacional no exemplo acima, ele vai receber 19 32 pontos, se forem de caráter tático 60 pontos, e se forem de natureza estratégica nesse caso vai receber 88 pontos, e isso nesse fator. Um outro exemplo de fator de diferenciação do Banco Itaú é o grau de maturidade que o cargo vai demandar de quem vem ocupar, de um profissional que venha ocupar, quanto mais experiência as funções dos cargos demandarem maior será o número de pontos que esse cargo vai receber no fator maturidade. Para executar as funções e entregar os resultados que o cargo demanda e caso o profissional precisar de pelo menos três anos de vivência, esse cargo vai receber 40 pontos e assim por diante. Cada fator é subdivididos em grau de complexidade, esse exemplo acima de fator de maturidade foi dividido em cada grau. 20 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base nessa pesquisa posso afirmar que a empresa é bem estruturada e reconhecida no mercado consigo diferentes serviços, com sucesso dentro de um mercado competitivo e de diversos fatores. Em avaliação de desempenho vi que o banco Itaú reconhece muito bem que todas as atividades dependem diretamente dos colaboradores, é importante que a gestão possa contar com um time que conheça os objetivos da empresa e que trabalhe com dedicação. Na área de matemática foi mostrado um exemplo de empréstimo, uma opção para quem precisa de dinheiro urgente, e como resultado o banco apresentou-se muito complexo e altas taxas de juros, crítica de seu público com resultados mostrados de insatisfação com o banco. Na gestão de cargos e salários a organização mostrou utilizar esta ferramenta para determinar e sustentar as estruturas de cargo e salário, com o objetivo principal de alcançar o equilíbrio interno e externo por meio da definição de deveres e responsabilidades de cada cargo. O banco Itaú, uma organização grande e famosa apresenta como muitas outras empresas grandes falhas, não mostrou tanto nível de satisfação em relação à gestão com seus colaboradores como apresentou em seu site usado como meio de pesquisa para este projeto, prova que a empresa precisa muito melhorar em todos os aspectos, a necessidade de melhorar os serviços bancários pode fazer com que os mais desavisados caiam na tentação de imaginar que mais leis, punições e cobranças são os remédios adequados para essa melhoria. Elas devem existir, mas são insuficientes para conter os problemas. 21 6. REFERÊNCIAS Brandão e Guimarães, 2001, p.12 Chiavenato (2004, p. 223) SIQUEIRA, 2002, p. 57. CHIAVENATO, 2003.
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