Modelos de Contingência 1

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Tema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por: Eva Fuche 
 
O Docente: 
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Tema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por: 
EVA FUCHE 
 
 
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ÍNDICE 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 3 
ORIGEM .................................................................................................................................... 4 
MODELOS ................................................................................................................................ 4 
MODELO DE LAWRENCE E LORSCH: AMBIENTES ........................................................... 4 
MODELO DE CHANDLER: ESTRATÉGIA E ESTRUTURA ................................................... 5 
MODELO DE BURNS E STALKER: ORGANIZAÇÕES .......................................................... 5 
MODELO DE JOAN WOODWARD SOBRE A TECNOLOGIA................................................ 7 
AMBIENTE ............................................................................................................................... 8 
TECNOLOGIA .......................................................................................................................... 9 
CONCLUSÃO ..........................................................................................................................11 
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A palavra contingência significa algo incerto, refere-se a uma proposição que só pode 
ser conhecida pela experiência e pela evidência, não pela razão. 
 
Na teoria da contingência as condições de ambiente é que causam transformações no 
interior das organizações. Ou seja, o ambiente explica o fenômeno organizacional. Há 
quem negue esta influência total do ambiente sobre a organização. O argumento é que 
a influência sobre a organização é ditada não pelo ambiente, mas apenas pelo que 
interessa diretamente a organização, isto é, a tecnologia existente no ambiente. 
 
Uma característica relevante da teoria da contingência é a de que não se consegue um 
alto nível de sofisticação organizacional com a aplicação de um só modelo, ou seja, 
não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e eficiente. Haverá sempre 
diferentes alternativas (equifinalidade) para o encaminhamento de estudos, problemas 
e carências organizacionais. 
 
Vamos apresentar aqui desde a origem da teoria e modelos até o ambiente e 
tecnologia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ORIGEM 
A origem da Teoria da Contingência se deu pela pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre 
a confrontação da organização versus ambiente. O resultado final do estudo 
encaminhou a problemática organizacional para dois aspectos básicos: diferenciação e 
integração. 
 
Surgiu, também, a partir dos resultados de várias pesquisas que procuraram verificar 
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de 
empresas. Os seus resultados conduziram a uma nova concepção de organização: a 
estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes das características 
do ambiente externo. 
 
As condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas “de fora” delas, isto é, 
do seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou 
restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos 
internos das empresas. 
MODELOS 
MODELO DE LAWRENCE E LORSCH: AMBIENTES 
Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organização e 
ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. A denominação Teoria 
da Contingência derivou desta pesquisa. A pesquisa envolveu dez empresas em três 
diferentes meios industriais — plásticos, alimentos empacotados e recipientes 
(containers). Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são: 
 
1. A diferenciação: parte da relação que cada subsistema da organização tem 
unicamente com o que lhe é relevante. Se os ambientes específicos diferirem 
quanto as demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na 
abordagem empregadas pelas unidades ou subsistemas. Em outras palavras, 
do ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um correspondendo a 
um ou mais subsistemas ou unidades da organização. 
 
2. A integração: é justamente o oposto do conceito anterior. Integração refere-se 
ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no 
sentido de alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários órgãos 
ou subsistemas. Segundo ainda os pesquisadores, os principais meios de 
integração encontrados nas empresas estudadas foram: 
 
 
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● Um sistema formal de coordenção para assegurar a integração; 
● Relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas); 
● Hierarquia administrativa; 
● Utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de 
administração; 
● Provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma 
unidade de integração. 
MODELO DE CHANDLER: ESTRATÉGIA E ESTRUTURA 
Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de 
grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios e examinou 
comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua estrutura 
foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia. 
 
A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma 
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia 
corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do 
ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo 
histórico que envolveu quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização 
do uso dos recursos, continuação do crescimento e racionalização dos recursos em 
expansão. 
 
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar 
diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator 
principal da alteração da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as 
empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes 
estruturas organizacionais. Uma coisa conduz à outra. 
MODELO DE BURNS E STALKER: ORGANIZAÇÕES 
Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação 
entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram 
as empresas pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanísticas” e “orgânicas”. 
 
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características: 
 
● Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho. 
● Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas. 
● Centralização das decisões na cúpula da organização. 
● Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único. 
 
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● Sistemas rígidos de controle (a informação ascendente sobe através de uma 
sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de 
amplificadores). 
● Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado. 
● Amplitude de controle administrativos mais estreita. 
● Maior confiança nas regras e procedimentos formais. 
● Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. 
 
As organizações orgânicas apresentam as seguintes características: 
 
● Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho. 
● Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que 
participam da tarefa. 
● Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores. 
● Tarefas executadas pormeio do conhecimento que as pessoas têm da 
empresas como um todo. 
● Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical. 
● Amplitude de controle administrativo mais ampla. 
● Maior confiabilidade nas comunicações informais. 
● Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. 
 
A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é 
apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é 
apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. No fundo, existe um 
imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das 
organizações. 
 
Toffler em seu livro "Choque do Futuro" retoma as conclusões de Burns e Stalker ao 
salientar que a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para 
poderem acompanhar o ambiente turbulento e mutável, as organizações precisarão ser 
orgânicas, isto é, inovadoras, temporais e antiburocráticas. 
 
Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A 
adhocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura 
flexível capaz de dar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. 
 
A adhocracia caracteriza-se por: 
 
● Equipes temporárias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autônomas e 
autossuficientes. 
 
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● Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou 
autoadministrativas. 
● Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis. 
● Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho. 
 
A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em 
torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e 
dotadas de habilidades profissionais diversas. 
 
A adhocracia significa uma trajetória clara rumo à “desadministração” das organizações 
para liberá-las do excesso de burocracia. 
MODELO DE JOAN WOODWARD SOBRE A TECNOLOGIA 
Joan Woodward fez uma pesquisa para saber se os princípios de administração 
propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio. A 
pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 
empregados, situadas no sul da Inglaterra. 
 
As firmas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção: 
 
1. Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas 
quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito. 
2. Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande quantidade. 
3. Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento contínuo 
em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente 
automático de produção. 
 
Os três tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura dos 
produtos. 
 
As conclusões de Woodward são as seguintes: 
 
O desenho organizacional é afetado pela tecnologia: as firmas de produção em massa 
bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades 
definidos, unidade de comando, distinção entre linha e staff e estreita amplitude de 
controle. 
 
Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de 
produção: a previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo 
e baixa para a produção unitária (oficina). 
 
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Organizações com operações estáveis e permanentes requerem estruturas 
burocráticas com um sistema mecanístico de administração, enquanto as organizações 
inovativas e com tecnologia mutável requerem um sistema “orgânico” e adaptativo. 
 
Há um predomínio das funções na empresa: a importância de cada função, como 
vendas, finanças, produção e engenharia na empresa depende da tecnologia utilizada. 
 
Em resumo, há um imperativo tecnológico: a tecnologia adotada pela empresa 
determina a sua estrutura e comportamento organizacional. 
AMBIENTE 
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a 
situação dentro da qual uma organização está inserida. 
 
Os estruturalistas iniciaram a análise das organizações dentro de uma abordagem 
múltipla envolvendo a interação entre organização e ambiente. 
 
Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem 
absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria 
inimaginável. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral e o 
ambiente de tarefa. 
 
Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as 
organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente 
todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições 
semelhantes para todas as organizações, como: 
 
● Condições Tecnológicas 
● Condições Legais 
● Condições Políticas 
● Condições Econômicas 
● Condições Demográficas 
● Condições Ecológicas 
● Condições Culturais. 
 
Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças 
que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Enquanto o 
ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada organização tem 
o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa. 
 
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Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o 
segmento do ambiente geral do qual cada organização extrai as suas entradas e 
deposita as suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é 
constituído por: 
 
● Fornecedores de Entradas 
● Clientes ou Usuários 
● Concorrentes 
● Entidades Reguladoras 
● Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, 
instituição ou indivíduo. Pode ser o governo ou outros países. 
 
Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado 
onde pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa. A organização 
tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decisões afetam as decisões 
dos fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização 
tem dependência em relação ao seu ambiente de tarefa quando as suas decisões 
dependem das decisões tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou 
consumidores de saídas. As organizações procuram aumentar o seu poder e reduzir 
sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domínio. Esse 
é o papel da estratégia organizacional. 
 
O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o 
desafio atua da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza 
está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental 
percebida. A incerteza está na cabeça dos seus administradores. A incerteza que se 
produz na organização acerca do ambiente é a incerteza de saber quais são as 
oportunidades e ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las, 
respectivamente. 
TECNOLOGIA 
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia 
as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental, 
existe o impacto tecnológico sobre as organizações. 
 
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e 
realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser 
sofisticada. 
 
 
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Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações 
através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução 
de tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas – máquinas, 
equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na 
transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços. 
 
A Tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporadaestá contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. 
Corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não-incorporada encontra-se nas 
pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob a 
forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para 
executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua 
conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, 
relatórios. Corresponde ao conceito de software. 
 
A Tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: 
como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna. 
Como uma variável ambiental (exógena) ela influencia a organização no sentido de fora 
para dentro, como se fora uma força externa e estranha à organização e sobre a qual a 
organização tem pouco entendimento com se fora um recurso próprio e interno atuando 
sobre os demais recursos e propiciando melhor desempenho na ação e maior 
capacidade para a organização defrontar-se com as forças ambientais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
Concluindo, a teoria da contingência apresenta como aspectos básicos: 
 
● A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto. 
● As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o 
ambiente. 
● As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as 
características organizacionais são variáveis dependentes daquelas. 
 
Os seus principais modelos são as pesquisas de: 
 
● Lawrence e Lorsch defende que as organizações precisam ser sistematicamente 
ajustadas às condições ambientais. 
● Chandler corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às 
demandas do ambiente. 
● Burns e Stalker verifica a relação entre práticas administrativas e ambiente 
externo dessas indústrias, classificando a indústria em organizações 
mecanisticas e orgânicas. 
● Joan Woodward avalia se a prática dos princípios de administração propostos 
pelas teorias administrativas se correlacionam com êxito nos negócios. 
 
Essas quatro pesquisas revelam a dependência da organização em relação ao seu 
ambiente e a tecnologia adotada. As características da organização não dependem 
dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BIBLIOGRAFIA 
● Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª Edição – Idalberto Chiavenato – 
Editora Elsevier – 2004. 
● Teoria da Contingência - Abordagem Contingencial da Administração - Capítulo 
18 - Chiavenato Idalberto.