Comunicação Assertiva e Negociação 4

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NÃO PODE FALTAR
GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS 
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CONCEITO-CHAVE
Agora, vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre a gestão da força de vendas.
A seguir, saiba quais são os passos da gestão de vendas de acordo com Kotler e
Keller (2006).
O QUE É FORÇA DE VENDAS?
A força de vendas é composta por pro�ssionais especializados no que fazem, motivados e
capacitados. Eles possuem estruturação para oferecer produtos ou serviços de valor aos seus
clientes. 
Fonte: Shutterstock.
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Passos da gestão de vendas
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2006, p. 622).
Para realizar uma gestão e�caz da força de vendas, é necessário pensar em todas as
etapas, que incluem desde organização até avaliação de desempenho dos
vendedores.
Alguma vez você já parou para observar a rotina de um vendedor ou consultor
comercial? Muitos de nós, ao realizar essa observação, poderão inferir que esse
pro�ssional passa a maior parte de seu tempo realizando mais prospecções do que
vendas propriamente ditas. O motivo é simples: são inúmeras as atividades que esse
pro�ssional deve realizar, entre as quais estão de�nir o território, localizar o cliente,
identi�car as pessoas que decidem, etc. Por isso, faz-se necessário estruturar a força
de vendas da empresa para otimizar seu trabalho.
ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS 
Existe uma necessidade intrínseca que não pode ser ignorada caso uma organização
queira elevar seu lucro, que é a de estar sempre buscando novos clientes. E a
rentabilidade �cará sempre com baixo potencial caso a força de vendas não seja
capaz de colocar um excelente mix de produtos no mercado.
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Podemos dizer que existe uma pequena diferença entre força de vendas e equipe
de vendas, pois, quando trabalhamos em equipe, estamos falando de um grupo de
pessoas, neste caso vendedores, que atuam em prol de um mesmo objetivo. A força
de vendas se diferencia pela sua sinergia, preparo e boas estratégias de vendas: são
pessoas especializadas no que fazem, motivadas, capacitadas, que possuem
estruturação para oferecer produtos ou serviços de valor a seus clientes, resolvendo
o problema que eles apresentam. Treinamento é essencial para chegar a esse nível
de especialização.
A força de vendas “é a ponte de ligação entre a empresa e o mercado comprador”
(MARTINS, 2006, p. 49).
De acordo com Moncrief et al. (2006), nas últimas duas décadas, a natureza dos
trabalhos pro�ssionais em vendas e a própria função de vendas dentro de uma
empresa mudaram dramaticamente, impulsionadas pelo novo ambiente de
negócios, pelo avanço da tecnologia, pela maior atenção ao desenvolvimento das
relações e à manutenção destas com os clientes, além da pressão das empresas
para tirar o máximo da força de vendas com o objetivo de gerar vantagem
competitiva.
Um dos motivos que levam as empresas a ter uma força de vendas, segundo Alves
(1991, p. 54), “deve-se ao fato do produto ou serviço exigir um contato pessoal, pela
forte pressão da concorrência, porque o cliente adquiriu o hábito de encomendar
um produto no momento da visita do vendedor ou a necessidade de fornecer
serviços aos clientes (diagnosticar problemas, providenciar assistência técnica ou
obter �nanciamento)”.
ASSIMILE
É importante, porém, entender que a responsabilidade de força de venda
não é somente do time de vendedores, e sim de toda a organização. Com o
envolvimento de todos, aumentam-se as chances de o consumidor enxergar
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valor agregado para além da compra de um produto ou mercadoria.
Quando falamos em vendas, a palavra competitividade logo vem ao pensamento,
posto que é uma vertente bastante valorizada nessa área. Isso pode ser bom, pois
aquece o mercado, porém, se for mal orientada pelos gestores, a competitividade
afetará a sinergia do time, tornando-se uma barreira para a área e podendo
inclusive comprometer seu crescimento.
Nesse sentido, a estruturação da força de vendas, que é essencial, ajudará a superar
alguns desa�os da empresa, como:
Aumentar a satisfação dos clientes.
Gerar comprometimento com as metas.
Motivar os times a superar expectativas.
Aumentar a produtividade do time.
Desenvolver estrutura para apoio às tarefas de vendas.
Manter a sinergia e a união do time.
No que se refere à estrutura da força de vendas, identi�cam-se quatro formas mais
comuns de divisão das tarefas:
Por área geográ�ca ou território: o vendedor �ca responsável por todas as
vendas de todos os produtos em determinada zona ou área geográ�ca.
Por categorias de produtos: nesse caso, há produtos diferentes, e a venda de
cada um deles precisa de competências técnicas diferentes.
Por categorias de clientes: nesse caso, os clientes da empresa possuem uma
grande heterogeneidade, em relação às suas necessidades e aos
comportamentos de compra.
Por natureza das missões: alguns vendedores serão encarregados da
prospecção de novos clientes, outros da negociação de encomendas, e outros de
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merchandising.
Pode-se utilizar ainda uma estrutura combinada da força de vendas, que, conforme
Kotler (1998), ocorre quando a empresa vende ampla variedade de produtos e
possui muitos tipos de clientes situados em ampla área geográ�ca. Nesse caso, os
vendedores podem ser especializados por território-produto, produto-cliente,
dentre outras possibilidades.
Além disso, é importante que você saiba que a empresa pode estruturar sua força
de vendas de forma direta, ao contratar os vendedores para a empresa, ou ainda de
forma indireta, ao utilizar representantes de vendas, portanto, sem vínculo
empregatício. Muitas empresas, hoje em dia, terceirizam sua força de vendas,
algumas em razão de fusões e incorporações, outras porque adotaram a
terceirização como estratégia do negócio. Com certeza, existem vantagens e
desvantagens em ambas as formas, que podem estar relacionadas a: �delização do
cliente, conhecimento sobre a empresa e produtos, treinamento, custos com
contratação, salários, encargos �xos, comissões por vendas, etc.
DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE VENDAS 
Você deve levar em consideração que, para ter uma força de vendas e�caz, é preciso
realizar um bom dimensionamento, que está necessariamente atrelado à carga de
trabalho, ao número de clientes, à extensão do território, dentre outros. Como você
sabe, nesta era do conhecimento, tem aumentado o número de vendas on-line, o
que impacta no tamanho da força de vendas. Assim, para se dimensionar a força de
vendas e determinar o número de pro�ssionais necessários, Moreira (2000) sugere
alguns quesitos que devem ser respondidos para realizar um dimensionamento
perfeito da força de vendas; por exemplo:
A empresa comercializa bens tangíveis ou intangíveis?
A empresa é nova no mercado ou é tradicional?
A venda é direta ou utiliza canais de distribuição?
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Qual é a quantidade e o porte de clientes?
De que forma os clientes estão localizados no mercado: centralizados ou
pulverizados?
A venda é técnica ou não?
A empresa está iniciando suas operações ou já tem uma carteira de clientes?
O produto ou serviço é novono mercado ou já é de consumo conhecido?
A empresa possui uma linha de produtos?
Os produtos são sinérgicos e utilizam a mesma equipe de vendas ou são
distintos em relação a sua comercialização?
Ao responder a essas perguntas será possível dimensionar o número de
pro�ssionais necessários, o tempo de deslocamento, o tempo de apresentação de
um produto, levando em consideração se é um produto novo ou não, e assim por
diante.
Os responsáveis pela gestão da força de vendas devem levar em conta fatos que
podem impactar o volume de vendas, bem como o lucro que a empresa pode vir a
obter.
O dimensionamento da força de vendas pode depender da penetração do produto no
mercado, tendo em vista que a qualidade da força de vendas e o potencial de competição
afetarão diretamente as vendas.
Para estabelecer o número ideal de vendedores, é preciso saber antes de qualquer
coisa quanto a empresa precisa vender, ou seja, ter metas e objetivos claros e bem
estabelecidos. Com esses dados, será possível recrutar e selecionar o time de
vendas.
REFLITA
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O tamanho de uma equipe de vendas muda à medida que uma empresa
cresce. Você acredita que sua empresa tem o número certo de vendedores?
Você tem conhecimento sobre o quanto a empresa precisa faturar e quanto
cada vendedor consegue vender?
Outro ponto importante é a de�nição de territórios, pois poderá aumentar a
produtividade do time de vendas. Gestores que conseguem realizar um bom
planejamento de território poderão contribuir para a lucratividade nas vendas;
organizações que têm sua base distante geogra�camente ganharão vantagem
competitiva com esse planejamento. Tal de�nição faz parte do planejamento
estratégico da empresa.
Se sua empresa possui um time grande de vendas externa e possui uma grande
operação de distribuição para diversos locais, é importante que os gestores
dediquem tempo tanto para dimensionar a equipe como para de�nir o território,
posto que essas tarefas normalmente são feitas simultaneamente dentro do
planejamento. Conforme a dispersão geográ�ca dos territórios, aumenta a
complexidade do acompanhamento da força de vendas, que, se não for bem
planejada, poderá gerar gastos extras, desperdício de tempo e também prejuízos
�nanceiros.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Bom, agora que o planejamento está feito, a estrutura da força de vendas está
adequada e as vendas estão indo de “vento em popa”, não podemos nos esquecer
do acompanhamento contínuo, ou seja, temos de realizar a avaliação de
desempenho de vendas, que é um quesito de suma importância para a empresa.
Uma boa gestão de vendas, é claro, inclui a gestão de pessoas, razão pela qual é
preciso considerar a avaliação de desempenho. Nosso objetivo aqui é apenas trazer
alguns elementos para que você esteja preparado para participar desse processo ou
ainda saber quais são os pontos valorizados para o desenvolvimento de sua
carreira.
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A avaliação de desempenho é uma contínua observação de um colaborador na atuação de
seu cargo e de seu potencial de desenvolvimento, conforme apontamentos de Chiavenato
(2003).
Trata-se de uma força-tarefa que os gestores de RH, juntamente com os gestores da
área de vendas e gerência da empresa no geral, devem desenhar com muito foco e
cuidado nos detalhes.
Outro ponto que merece destaque é que, principalmente nas áreas comerciais das
empresas, é visível a di�culdade de utilizar indicadores-chave de desempenho como
avaliação de suas equipes de vendas, posto que as tarefas são cada vez mais
intelectuais. Percebe-se, ainda, certa resistência ao emprego de práticas de
monitoramento de desempenho, por parte dos colaboradores. Isso se deve, muitas
vezes, pela não compreensão da adoção dessa política como ferramenta de
autodesenvolvimento.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 62), “a análise dos cargos ou das competências
serve entre outras coisas para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos,
atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o
desempenho e�caz no trabalho”.
Em estudos realizados a respeito da avaliação de desempenho na área de vendas,
Donassolo e Matos (2014, p. 450) concluíram que “não há consenso, entre os
autores que estudam o tema, sobre como de�nir ou medir o desempenho e,
principalmente, sobre quais são os principais fatores que in�uenciam o
desempenho do vendedor”. A avaliação pode ser qualitativa, quantitativa ou um
misto das duas formas.
Lindon et al. (2008) enfocam que os critérios mais utilizados são: comparação das
vendas realizadas com a quota, rentabilidade das vendas, número e dimensão das
vendas conseguidas, número de novos clientes, número de clientes perdidos,
vendas médias por clientes, custo de exploração do vendedor e número médio de
negócios por vista.
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Os indicadores de desempenho escolhidos pela organização devem ser congruentes com
os objetivos estabelecidos para a empresa como um todo e para cada área dentro dela.
Para monitorar qualquer desempenho ou resultado, é necessário estabelecer
indicadores, os quais precisam estar alinhados à estratégia da empresa. Carregaro
(2003) refere que os indicadores são instrumentos de gestão que possibilitam gerar
um processo de avaliação, razão pela qual devem estar ligados ao sistema de gestão
da empresa, levando-se em consideração suas metas e seus objetivos.
Na �gura a seguir, vamos analisar uma proposta de Krishnan, Netemeyer e Boles
(2002 apud DONASSOLO; MATOS, 2014).
O modelo de Krishnan, Netemeyer e Boles 
Fonte: Krishnan, Netemeyer e Boles (2002 apud DONASSOLO; MATOS, 2014, p. 452).
Observe que o esforço pode se manifestar a partir do trabalho intenso do vendedor,
da e�ciência e e�cácia de uso do tempo e dos seus recursos, da clareza de
resultados esperados do vendedor e da habilidade do vendedor em aceitar
feedback, impactando diretamente no seu desempenho (DONASSOLO; MATOS,
2014).
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ASSIMILE
A avaliação de desempenho ajuda a identi�car e rastrear as principais
métricas de vendas, pois dessa forma somos capazes de ter uma
compreensão de onde e como ajustarmos nosso processo, além de perceber
e sentir o esforço dos vendedores para atingirem seus objetivos.
Como vimos, a avaliação de desempenho ajuda empresa e vendedores a analisarem
seus resultados e de�nirem pontos de melhoria e consequentemente encontrarem
novas oportunidades. Há inúmeras maneiras de realizar a avaliação de
desempenho. Listamos aqui alguns exemplos de métricas:
Tempo de resposta ao lead (cliente em potencial): num mundo altamente
conectado, como você bem sabe, a velocidade é essencial para aumentar as
probabilidades de sucesso.
Taxa de contato: quanto maior for a quantidade de interação com clientes (por
contato telefônico, e-mail, rede social, etc.), maior será a chance de sucesso de
um vendedor.
Taxa de follow-up: como você bem sabe, “follow-up” é um termo em inglês que
pode ser traduzido como “acompanhamento”. A�nal, é justamente este o
objetivo da estratégia: acompanhar os contatos realizados com os leads e os
clientes durante a jornada de compra.
Interação em redes sociais: o vendedor deve se conectar e se aproximar de
clientes e empresas que são o seu público-alvo e abordar os contatos de
maneira estratégica.
Um bom vendedor deve estar atento aos seus indicadores e ser orientado a
métricas. Lembre-se de que: “a diferença entre os grandes vendedorese os
medianos é que os grandes procuram uma maneira de melhorar seu desempenho”.
ALGUMAS FERRAMENTAS DA GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS             
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Utilizar as ferramentas de gestão certas em sua empresa pode ajudar seus
vendedores a terem um desempenho cada vez melhor. Você já sabe que os
indicadores permitem um acompanhamento das principais variáveis de interesse da
empresa e, consequentemente, possibilitam o planejamento de ações visando a
melhorias. Além disso, aprendeu que as métricas são essenciais, pois explicitam
problemas e facilitam a tomada de ações de modo a resolvê-los. Veja algumas
possibilidades de ferramentas de gestão que podem ajudá-lo a gerir seus
resultados:
Balanced Scorecard (BSC): é uma ferramenta de gestão que tem início na visão
da empresa, veri�cando fatores críticos de sucesso, indicadores de desempenho,
além de possibilitar a de�nição de metas e mensuração dos resultados atingidos
em áreas críticas da execução das estratégias.
Kanban: é uma ferramenta de gestão à vista com base na qual são utilizados
cartões coloridos com o intuito de direcionar o �uxo de tarefas de uma equipe.
Exemplo de Kanban
Fonte: Shutterstock.
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Objetivos e Resultados-Chave (Objectives and Key Results – OKR): nesta
ferramenta de gestão à vista, você deve responder a duas perguntas:
Aonde eu quero chegar? (Objetivo.)
Como vou saber se estou chegando lá? (Resultados-chave.)
Sistema CRM (Customer Relationship Management ou Gerenciamento de
Relacionamento com o Cliente): é uma ferramenta de cadastro de clientes,
atendimentos, suporte técnico, vendas, marketing, serviço ao cliente, etc.
Permite ter controle de pipeline, relatórios, KPIs, análise histórica de
desempenho e integrações com outros sistemas, como ERPs ou plataformas de
automação de marketing.
Há, no mercado, inúmeras ferramentas de gestão que ajudam no processo de
medição e tomada de decisão. Estas aqui mencionadas são apenas algumas que são
bastante utilizadas. Seja curioso, pesquise mais e escolha uma ferramenta que seja
adequada a seu tipo de negócio, pois, com esse apoio na gestão, você poderá
ampliar suas vendas.
EXEMPLIFICANDO
Os KPIs são utilizados como indicadores de desempenho de cada uma das
metas estabelecidas pela empresa e permitem um acompanhamento
imediato no decorrer das ações. São exemplos de KPIs:
Taxa de conversão: total de vendas ÷ total de visitas ao site.
Tíquete-médio: total de receita ÷ total de vendas.
Índice de engajamento: total de visitantes que interagiram com a página
÷ total de visitantes.
As vendas de um negócio não crescem da noite para o dia, e não existe uma fórmula
mágica ou ferramenta que faça os resultados escalarem. Para obter resultados
expressivos, ou seja, para ter sucesso nas vendas, tudo depende da sintonia entre
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todos os elementos do setor comercial, como equipe, processos, estratégias e
ferramentas utilizadas.
Acreditamos que, com este material, você tenha tido uma boa visão de como
estruturar seu trabalho e, consequentemente, de como ampliar suas possibilidades
de carreira. Até a próxima!
REFERÊNCIAS 
ALVES, V. L. Direct marketing em Portugal: conceitos para uma estratégia de sucesso.
1. ed. Lisboa: Texto, 1991.
CARREGARO, J. C. Proposta de indicadores de desempenho às distribuidoras de
energia federalizadas do setor elétrico brasileiro. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – UFSC, Florianópolis, 2003.
CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
CHIAVENATTO, I. Treinamento de desenvolvimento de recursos humanos. 7. ed. rev.
atual. Barueri: Manole, 2009.
DONASSOLO, P. H.; MATOS, C. A. de. The predictors of sales performance: a study
with wholesale Sellers. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 16, n. 52, jul./-
set., 2014, p. 448-465. Disponível em: https://bit.ly/38NLx23. Acesso em: 7 jan. 2020.
GESTÃO de vendas. [S.l.: s.n.], 27 out. 2015 (5 min. 33 seg.). Publicado pelo canal
Sebrae Minas. Disponível em: https://bit.ly/2RFwQIL. Acesso em: 29 jan. 2019.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas S/A, 1998.
KOTLER, P; KELLER, K. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
LINDON, D. et. al. Mercator XXI: teoria e prática do marketing. 11. ed. Dom Quixote:
Lisboa, 2008.
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Para iniciar esse assunto, a seguir vamos compreender o que é desempenho.
Como você bem sabe, uma avaliação de desempenho e�caz pode motivar o
colaborador, bem como oferecer métricas para que os gestores veri�quem se a
estratégia adotada está funcionando.
Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.
O QUE É DESEMPENHO?
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MARTINS, L. Marketing: como se tornar um pro�ssional de sucesso. São
Paulo: Digerati Books, 2006.
MONCRIEF, W; MARSHALL, G; LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales
positions. Journal of Personal Selling and Sales Management, v. 26, n. 1, p. 55-65,
2006.
MOREIRA, J. C. T. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000.
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