Gestão de Software para Gestão em Projetos - Leitura Fundamental

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FERRAMENTAS DE 
SOFTWARE PARA GESTÃO 
DE PROJETOS
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2018
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Autoria
Mário Henrique Trentim; Rosana Yasue Narazaki
Revisão 
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
Como citar este documento
TRENTIM, Mário H.; NARAZAKI, Rosana Yasue. Ferramentas de Software para Gestão de Projetos. 
Londrina, PR: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2019.
© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico 
ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de 
armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, 
da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 3
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Processos de Gerenciamento de Projetos 06
Tema 02 – Planejamento do Projeto 24
Tema 03 – Estimativas para Cronograma e Orçamento do Projeto 40
Tema 04 – Monitoramento e Controle do Projeto 57
FERRAMENTAS DE SOFTWARE PARA GESTÃO 
DE PROJETOS 
4 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Apresentação da disciplina
Em todo o mundo, a importância é crescente no que tange a gestão de 
projetos e isso se deve à necessidade de mudança e inovação em um ritmo 
cada vez mais acelerado devido à competitividade entre as organizações.
O atual contexto de negócios implica o desenvolvimento de projetos 
maiores e mais complexos que exigem a utilização de softwares de ge-
renciamento de projetos como o Microsoft Project, o OpenProj, dentre 
outros disponíveis no mercado. Portanto, o profissional de gerenciamen-
to de projetos deve dominar não apenas conceitos e teorias, mas também 
a aplicação de ferramentas de gestão de projetos.
Considerando que as organizações querem garantias de que seus pro-
jetos obterão êxito e de que serão realizados dentro dos parâmetros de 
custo, cronograma e qualidade desejados e planejados, a presente disci-
plina tem como objetivo capacitar os alunos a administrar as melhores 
práticas de gerenciamento de projetos e o uso de ferramentas de gestão 
de projetos, em especial, os softwares disponíveis. 
Existem no mercado diversas opções de ferramentas de gestão de proje-
tos. Algumas gratuitas, tais como OpenProj e dotProject, e outras pagas, 
como Microsoft Project, Oracle Primavera e Clarity CA. A escolha de uma 
ferramenta depende das necessidades do projeto e da organização, bem 
como dos recursos financeiros disponíveis e da capacitação das pessoas 
para a utilização do software escolhido.
O uso de um software de gestão de projetos deve acompanhar a meto-
dologia e as melhores práticas. Dessa forma, é importante aplicar bem os 
conceitos, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de proje-
tos, já que o software auxilia a gestão automatizando tarefas e oferecen-
do fácil acesso às informações. Entretanto, nenhum software é capaz de 
gerenciar o projeto sozinho.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 5
São as decisões do gerente de projetos e sua equipe que orientam a uti-
lização do software e as informações a serem inseridas. Nesse sentido, o 
planejamento do escopo, cronograma, orçamento e planos auxiliares é 
de responsabilidade do gerente.
Dentro desse contexto, na primeira aula da disciplina abordaremos os 
principais conceitos do Gerenciamento de Projetos de acordo com o Guia 
PMBOK®, em sua 6ª edição.
Já na segunda aula, realizaremos discussões acerca do planejamento de 
escopo e definição do cronograma do projeto, incluindo os problemas 
recorrentes na gestão desses importantes aspectos dentro da gestão de 
projetos propriamente dito.
Na terceira aula, abordaremos as estimativas de duração e custos do pro-
jeto, incluindo a criação da planilha de recursos do projeto e alocação de 
recursos às tarefas. Veremos como analisar o cronograma e o orçamento 
do projeto, identificando o caminho crítico e salvando as linhas de base 
do projeto.
Na quarta e última aula, discorreremos sobre como monitorar e contro-
lar a execução do projeto, disponibilizando relatórios e informações de 
acompanhamento, além de previsões envolvidas nessa análise.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 6
TEMA 01
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS 
Objetivos
• Apresentar Grupos de Processos (Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, 
Encerramento).
• Apresentar os processos de gerenciamento de proje-
tos de acordo com o Guia PMBOK®, 6ª edição.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 7
Introdução
De acordo com o Guia PMBOK®, 6ª edição, projetos são esforços tempo-
rários para obter um resultado único. Nesse sentido, Vargas (2017) asso-
cia projetos a crescimento, inovação e mudanças.
Em contrapartida, operações são processos contínuos e repetitivos da 
organização para manter o seu funcionamento. Veja na Figura 1, a com-
paração entre projetos e operações.
Figura 1: Diferença entre Projetos e Operações
Projetos Operações
Temporário: tem um começo e 
um fim definidos.
Repetitivas: o mesmo processo 
é repetido várias vezes.
Produz um resultado ou pro-
duto único.
Objetivo de produzir os mes-
mos resultados cada vez que o 
processo é executado.
Fonte: Elaborada pelo autor com informações do PMI, 2017.
Consequentemente, as ferramentas de gerenciamento de projetos devem 
ser diferentes das técnicas utilizadas no gerenciamento das operações. 
O ciclo de vida do produto vai desde a sua concepção até a sua desconti-
nuação, quando ele deixa de ser comercializado ou utilizado. Um mesmo 
produto pode necessitar de vários projetos ou mesmo de um programa 
para ser desenvolvido. Além do projeto de desenvolvimento, o ciclo de 
vida do produto pode incluir outros projetos, como no exemplo a seguir.
Exemplo de produto: avião comercial de passageiros.
1. Projeto para fazer um estudo de mercado e analisar a viabilidade do 
produto.
2. Programa de desenvolvimento do avião, incluindo diversos projetos e 
subprojetos para cada um dos sistemas e componentes do avião.
3. Projeto de modernização após 10 anos de vida.
4. Eventuais recalls e correções.
O ciclo de vida do projeto (Figura 3), portanto, está contido no ciclo de vida 
do produto, como demonstra a Figura 2:
8 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Figura 2: Ciclo de vida do projeto
Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.
O ciclo de vida do projeto consiste das fases para a sua realização. Existem 
diferentes propostas de ciclos de vida adaptadas às necessidades de cada 
indústria e de cada organização (TRENTIM, 2014):
• Ciclo de vida da construção civil: estudo de viabilidade, planejamen-
to, organização e mobilização, construção e entrega.
• Ciclo de vida para tecnologia da informação: coleta de requisitos e 
design, detalhamento de requisitos, programação, testes, instalação 
e entrega, operação assistida.
• Ciclo de vida para grandes projetos de infraestrutura: viabilidade, 
projeto preliminar, licenciamento ambiental e governamental, pla-
nejamento detalhado, organização, execução, monitoramento e 
controle, encerramento.
Figura 3: Ciclo de vida do projeto
Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 9
Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. Gerenciar um projeto inclui, mas não se limita a:• Identificar os requisitos.
• Adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectati-
vas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e 
realizado.
• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas 
não se limitam, a: escopo, cronograma, custos, recursos e riscos.
Dominar as melhores práticas em gerenciamento de projetos é essencial 
aos gerentes de projetos, mas isso não é suficiente. A velocidade das mu-
danças, maior complexidade e tamanho dos projetos exige a utilização de 
ferramentas de software para apoiar a gestão do projeto. Sem o apoio de 
um software adequado, seria muito difícil planejar, acompanhar e moni-
torar um projeto de mais de 6 meses com algumas centenas de tarefas, 
vários recursos e outras informações importantes para embasar o pro-
cesso de tomada de decisão.
O Microsoft Project é o software mais utilizado em gerenciamento de pro-
jetos. Trata-se de uma ferramenta poderosa para auxiliar no planejamen-
to, acompanhamento, monitoramento e controle dos projetos. Como todo 
software, é preciso saber utilizá-lo para obter bons resultados. Existem 
várias funcionalidades a serem exploradas.
Não obstante, um software de gerenciamento de projetos vai levá-lo aon-
de você quer, se você souber para onde quer ir (TRENTIM, 2015). Por isso, 
planeje bem o seu projeto. Uma ferramenta é um auxílio, porém ele não 
toma decisões e não gerencia o projeto por você.
Nesse sentido, a grande vantagem de se utilizar um software é a facilida-
de em atualizar e realizar simulações de diferentes cenários. Além disso, 
os softwares de gestão de projetos permitem diferentes tipos de visuali-
zação das informações e relatórios customizados, dentre outras funciona-
lidades importantes.
10 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Mas como escolher o melhor software de gestão de projetos? Nessa esco-
lha, é preciso considerar os processos, estrutura e cultura organizacional. 
Além disso, é necessário dominar as melhores práticas em gerenciamen-
to de projetos para identificar quais as funcionalidades e os recursos ne-
cessários em uma ferramenta que atenda à sua organização. 
Dessa forma, antes de falar em software de gestão de projetos, é essen-
cial voltar aos fundamentos e melhores práticas, de acordo com o Guia 
PMBOK®, 6ª edição: Grupos de Processos, Áreas do Conhecimento e 
Processos de Gerenciamento de Projetos.
1. Grupos de Processos
É importante não confundir os processos de gerenciamento de projetos 
(Grupos de Processos) com o ciclo de vida do projeto. Segundo o Guia 
PMBOK®, 6ª edição, o ciclo de vida está relacionado ao produto em si e 
aos trabalhos que deverão ser executados para criar o produto. Já os pro-
cessos de gerenciamento de projeto estão relacionados à administração 
do projeto, isto é, como serão conduzidos os processos para viabilizar o 
trabalho de criação do produto. Em resumo:
• Processos de Gerenciamento de Projeto: garantem o fluxo eficaz do 
projeto ao longo de sua existência, abrangendo as áreas do conhe-
cimento descritas no Guia PMBOK®, 6ª edição.
• Processos Orientados ao Produto: especificam e criam o produto. 
Em geral, são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de 
acordo com a empresa, indústria ou área de aplicação. 
Vargas (2009) afirma que o Guia PMBOK® é mais facilmente compreen-
dido quando consideramos seus Grupos de Processos, o que nos permi-
te compreender as interações entre as Áreas do Conhecimento. O Guia 
PMBOK®, 6ª edição, apresenta cinco grupos de processos:
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 11
• Grupo de Processos de Iniciação – processos realizados para definir 
e autorizar um novo projeto ou fase, incluindo a definição dos obje-
tivos, justificativa e escopo preliminar.
• Grupo de Processos de Planejamento – processos realizados para 
definir o escopo do projeto e do produto, refinar e detalhar seus 
objetivos e requisitos, desenvolver o plano de ação para atingir os 
objetivos do projeto com sucesso, integrando planos subsidiários 
de escopo, cronograma, custos, qualidade, comunicações, recursos, 
riscos, partes interessadas e aquisições.
• Grupo de Processos de Execução – processos realizados para exe-
cutar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto 
segundo as especificações e requisitos, incluindo a mobilização da 
equipe do projeto, realização das aquisições e o gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas do projeto.
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – processos realiza-
dos para acompanhar, revisar e, eventualmente, corrigir o progresso 
e desempenho do projeto em todas as áreas do conhecimento, além 
de analisar e gerenciar mudanças e ações integradamente.
• Grupo de Processos de Encerramento – são os processos realizados 
para finalizar o projeto ou fase, formalmente, e todos os seus gru-
pos de processos, incluindo a aceitação formal dos resultados ou 
produtos, lições aprendidas e encerramento de contratos.
Figura 4: Grupos de processos
Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.
Processo de 
monitoramento e controle
Entrar em fase 
Iniciar projeto
Sair de fase 
Encerrar projeto
Processo de 
iniciação
Processo de 
encerramento
Processo de 
planejamento
Processo de 
execução
12 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Observando a Figura 4, podemos compreender os limites do projeto ou 
da fase. A ação ou situação que dá início ao projeto é externa, baseada 
em uma necessidade ou oportunidade identificada (VALERIANO, 1998). A 
partir dela passamos para os processos de iniciação, que possibilitam o 
início do projeto e a designação de recursos. Posteriormente, nos proces-
sos de planejamento, detalhamos os objetivos e requisitos do projeto e 
planejamos as atividades a serem executadas. O planejamento define o 
escopo do produto e o escopo do projeto.
Feito o planejamento, passamos para a execução do que foi planejado. 
Em paralelo ao planejamento e à execução temos os processos de moni-
toramento e controle, responsáveis por monitorar os resultados e o de-
sempenho do projeto, além de gerenciar mudanças no planejamento e 
na execução (ações corretivas, preventivas, reparo de defeito, melhorias e 
outros). Por esse motivo, os processos de planejamento, execução, moni-
toramento e controle estão profundamente relacionados e são realizados 
de maneira simultânea e iterativa (PMI, 2017).
Quando as entregas do projeto ou da fase estiverem terminadas e con-
feridas, passamos aos processos de encerramento, responsáveis pela 
aceitação formal dos resultados, encerramento do projeto ou fase, ar-
quivamento dos documentos e lições aprendidas. O resultado do projeto 
é entregue ao cliente ou transferido para as operações da organização 
(cliente interno).
2. Processos de Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos estão organizados em dez 
áreas do conhecimento, que seriam os principais temas ou vertentes a 
serem gerenciados em um projeto, como ilustrado na Figura 5.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 13
Figura 5: Áreas do conhecimento
Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.
• Integração: inclui processos e atividades necessários para identificar, 
definir e coordenar os grupos de processos, bem como gerenciar as 
dependências mútuas entre áreas de conhecimento.
• Escopo: inclui processos necessários para assegurar que o projeto 
inclua todo o trabalho necessário e somente o trabalho necessário 
para o projeto, com sucesso.
• Cronograma: inclui processos necessários para definir tarefas, estimar 
seus recursos e durações, definindo e controlando o cronograma.
• Custo: inclui processos envolvidos em estimativas, orçamentos e 
controle dos custos.
• Qualidade: inclui processos e atividades para implementarum sis-
tema de gerenciamento da qualidade, obedecendo aos padrões e 
requisitos definidos, bem como realizar atividades para a melhoria 
contínua dos processos.
14 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
• Recursos: inclui processos que organizam e gerenciam os recursos 
físicos e de equipe do projeto, incluindo a gestão de pessoas e de 
suas competências. 
• Comunicações: inclui todos os processos necessários para assegurar 
que as informações do projeto sejam coletadas e distribuídas de 
maneira oportuna e apropriada.
• Riscos: inclui processos de planejamento, identificação, análise, pla-
nejamento de respostas, bem como o monitoramento de riscos de 
um projeto. 
• Aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir 
produtos, serviços ou resultados externos ao projeto, e abrange o 
gerenciamento das relações de aquisições. 
• Partes interessadas: inclui todos os processos necessários para 
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem 
impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar suas expecta-
tivas e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para 
o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execu-
ção do projeto.
Dentro do contexto de cada área do conhecimento estão definidos os 
processos de gerenciamento de projetos. A seguir, esses processos estão 
distribuídos nos grupos de processos.
• Iniciação
• Desenvolver Termo de Abertura do Projeto: autoriza formalmente o 
projeto (Integração).
• Identificar partes interessadas: mapear expectativas e analisar par-
tes interessadas.
• Planejamento
• Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: coordenar a elabo-
ração dos planos auxiliares (escopo, cronograma, custo, qualidade, 
recursos, comunicações, riscos e aquisições [Integração]).
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 15
• Planejar o gerenciamento do Escopo: criar um plano para definir, 
validar e controlar o escopo do projeto (Escopo).
• Coletar requisitos: definir e documentar necessidades e requisitos 
do projeto (Escopo).
• Definir Escopo: desenvolver descrição detalhada do projeto e do 
produto (Escopo).
• Criar estrutura analítica do projeto: subdividir as entregas e o tra-
balho em componentes menores e de mais fácil gerenciamento 
(Escopo).
• Planejar o gerenciamento do Cronograma: estabelecer políticas, 
procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, execu-
tar e controlar o cronograma do projeto (Cronograma).
• Definir atividades: definir tarefas para produzir as entregas do pro-
jeto (Cronograma).
• Sequenciar atividades: definir dependências e ordem cronológica 
das tarefas (Cronograma).
• Estimar Recursos das atividades: estimar os tipos necessários de 
material, pessoas, equipamentos e outros recursos (Recursos).
• Estimar durações das atividades: estimar número de períodos de 
trabalho necessários para cada tarefa (Cronograma).
• Desenvolver Cronograma: analisar cronograma e restrições do pro-
jeto, realizando nivelamento de recursos (Cronograma).
• Planejar o gerenciamento dos Custos: estabelecer políticas, procedi-
mentos e documentação para planejar e gerenciar as despesas e o 
controle dos custos do projeto (Custo).
• Estimar Custos: estimar valores para os recursos monetários do 
projeto (Custo).
16 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
• Determinar orçamento: identificar necessidades financeiras e defi-
nir fluxo de caixa do projeto (Custo).
• Planejar o gerenciamento da Qualidade: documentar como os requi-
sitos e padrões de qualidade serão obedecidos (Qualidade).
• Planejar o gerenciamento dos Recursos: identificar necessidades 
de recursos físicos e pessoal para compor a equipe do projeto 
(Recursos).
• Planejar o gerenciamento das Comunicações: determinar necessi-
dades de informação das partes interessadas (Comunicações).
• Planejar Gerenciamento dos Riscos: definir como serão identifica-
dos, analisados e monitorados os riscos (riscos).
• Identificar Riscos: mapear riscos que podem afetar o projeto (riscos).
• Realizar Análise Qualitativa dos Riscos: priorizar riscos para análise 
adicional (Riscos).
• Realizar Análise Quantitativa dos Riscos: analisar numericamente os 
efeitos dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto (Riscos).
• Planejar Respostas aos Riscos: definir opções e ações para aumen-
tar as chances de sucesso do projeto (Riscos).
• Planejar o gerenciamento das Aquisições: definir o que será compra-
do pelo projeto e como serão realizadas as aquisições (Aquisições).
• Planejar o gerenciamento das Partes Interessadas: desenvolver 
estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as Partes 
Interessadas de maneira eficaz durante todo o ciclo de vida do pro-
jeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impacto 
potencial no sucesso do projeto (Partes Interessadas).
• Execução
• Orientar e gerenciar a execução do Projeto: colocar o plano de 
gerenciamento do projeto em prática, coordenando a realização do 
trabalho (Integração).
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 17
• Gerenciar Garantia da Qualidade: Garantir que sejam usados os 
padrões de qualidade e definições apropriadas, realizar auditoria 
dos requisitos de qualidade e aplicar o plano de melhoria contínua 
(Qualidade).
• Mobilizar Equipe do Projeto: confirmar a disponibilidade e obter a 
equipe do projeto (Recursos).
• Desenvolver Equipe do Projeto: desenvolver competências e forma-
ção da equipe (Recursos).
• Gerenciar Equipe do Projeto: acompanhar desempenhos individu-
ais e da equipe (Recursos).
• Gerenciar as Comunicações: disponibilizar informações relevantes 
às partes interessadas (Comunicações).
• Conduzir Aquisições: selecionar fornecedores e adquirir insumos 
(Aquisições).
• Gerenciar o engajamento das Partes Interessadas: engajar stakehol-
ders, obtendo suporte e resolvendo questões (Partes Interessadas).
• Monitoramento e Controle
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: acompanhar o progres-
so do projeto, providenciar relatórios de desempenho e implementar 
ações corretivas (Integração).
• Realizar Controle Integrado de Mudanças: avaliar solicitações de 
mudanças e impactos, aprovando-as ou não (Integração).
• Validar Escopo: formalizar aceitação das entregas do projeto 
(Escopo).
• Controlar Escopo: acompanhar o trabalho e a linha de base de esco-
po do projeto (Escopo).
• Controlar Cronograma: acompanhar a execução das atividades e a 
linha de base de cronograma (Cronograma).
18 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
• Controlar Custos: acompanhar orçamento e fluxo de caixa (Custo).
• Controlar Qualidade: verificar atributos e requisitos de qualidade 
das entregas do projeto (Qualidade).
• Monitorar as Comunicações: coletar e distribuir informações sobre 
execução e progresso, incluindo previsões (Comunicações).
• Monitorar Riscos: implementar planos de resposta aos riscos, quan-
do ocorrerem (Riscos).
• Controlar Aquisições: fiscalizar contratos e aquisições (Aquisições).
• Monitorar o engajamento das Partes Interessadas: monitorar os 
relacionamentos das Partes Interessadas e ajustar as estratégias e 
planos visando manter o seu engajamento (Partes Interessadas).
• Encerramento
• Encerrar Projeto ou Fase: finalizar atividades e encerrar formalmen-
te o projeto ou fase (Integração).
3. Software de Gerenciamento de Projetos
Utilizando um software de gestão de projetos, podemos criar e modificar 
fases e atividades, suas durações, recursos disponíveis e custos, além de 
uma série de outros fatores até que tenhamos um cronograma e orça-
mento adequados ao nosso projeto. Os softwares ainda nos auxiliam a 
identificar erros, corrigir superalocação de recursos e analisar os impac-
tos das nossas decisões nos projetos. Outra grande vantagemé a possibi-
lidade de obter relatórios customizáveis para monitoramento e controle 
do projeto.
O Microsoft Project é o software mais utilizado em gestão de projetos. Ele 
possui diversas funcionalidades. Entretanto, existem alternativas gratui-
tas, como exemplo, o OpenProj.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 19
Os softwares gratuitos, em geral, possuem menos funcionalidades, po-
rém, são também muito úteis no planejamento e acompanhamento de 
nossos projetos.
Em geral, para criar um novo projeto basta clicar em ARQUIVO > NOVO > 
Novo Projeto em Branco e denominar o nome do projeto.
Na próxima aula, veremos o que um plano de gerenciamento de projetos 
deve conter, em sua aplicação prática, e iremos avançar nas funcionali-
dades da ferramenta de software. A partir da definição do escopo e da 
Estrutura Analítica do Projeto poderemos criar tarefas e a sua sequência, 
base para o cronograma e para o orçamento do projeto.
1. É possível gerenciar projetos sem utilizar um software? 
Para projetos menores é possível utilizar listas de tarefas, plani-
lhas e outros documentos. Entretanto, as ferramentas de softwa-
re são essenciais para acompanhar e monitorar grandes projetos.
2. O que o mercado de trabalho espera de um gerente de proje-
tos? Quais ferramentas de software o gerente deve dominar?
Pesquise em sites de emprego e busque maiores informações so-
bre as certificações da Microsoft (MCTS® 70-178 e 74-343) e do 
Project Management Institute (CAPM® e PMP®).
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
4. Considerações Finais
• Contexto e importância do gerenciamento de projetos.
• Grupos de Processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Moni- 
toramento e Controle, Encerramento).
20 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
• Áreas de Conhecimento, segundo o Guia PMBOK®, 6ª edição.
• Processos de Gerenciamento de Projetos, segundo o Guia PMBOK®, 
6ª edição.
• Introdução acerca da importância de softwares de gestão para 
projetos.
Glossário
• Gerenciamento de projetos: aplicação de conceitos, ferramentas 
e técnicas para gerenciar projetos.
• Grupos de processos: conjuntos de processos divididos em 
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, 
Encerramento.
• Processos de gerenciamento de projetos: processos orientados 
à gestão das atividades, recursos e planos subsidiários do proje-
to de acordo com as áreas do conhecimento (Integração, Escopo, 
Cronograma, Custo, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos, 
Aquisições).
• Ciclo de vida do produto: desde a concepção até o descarte ou 
desuso do produto.
• Ciclo de vida do projeto: fases para realização do projeto.
LINK
Modelo de Maturidade em Projetos MMGP
Disponível em: <https://www.maturityresearch.com/
novosite/mm gp.html>
Acesso em: 08 jan. 2019.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 21
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Quais os objetivos do Grupo de Processos de Iniciação?
a) Planejar o projeto.
b) Monitorar o projeto.
c) Definir o projeto.
d) Aprovar formalmente o projeto.
e) Todas as anteriores.
2. Qual Grupo de Processo é responsável por finalizar os con-
tratos, coletar lições aprendidas e entregar o resultado final?
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
3. O planejamento detalhado do projeto ocorre em qual 
Grupo de Processo?
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
Project Management Institute Brasil.
Disponível em: <http://www.pmi.org.br/>.
Acesso em: 17 dez. 2018.
Revista Mundo PM.
Disponível em: <http://www.mundopm.com.br/>.
Acesso em: 17 dez. 2018.
22 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
4. O Grupo de Processos Monitoramento e Controle é res-
ponsável por:
a) Acompanhar o progresso do projeto.
b) Elaborar previsões.
c) Analisar mudanças.
d) Controlar o escopo.
e) Todas as anteriores.
5. Assinale a alternativa INCORRETA:
a) Os softwares de gestão de projetos auxiliam no plane-
jamento, monitoramento e controle dos projetos.
b) Os softwares de gestão de projetos podem oferecer re-
latórios customizados.
c) Os softwares de gestão de projetos tomam decisões.
d) Os softwares de gestão de projetos permitem simular 
as decisões.
e) Os softwares de gestão de projetos são ferramentas úteis.
Referências Bibliográficas
PMI – Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamen-
to de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
TRENTIM, M. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações CAPM e PMP. 2 
ed. São Paulo: Atlas, 2014.
. Manual do MS-Project 2013 e Melhores Práticas do PMI®. São Paulo: 
Atlas, 2015.
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. 
São Paulo: Makron Books, 1998.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 8. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 23
Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: D
O grupo de processos de Iniciação é responsável por iniciar e autori-
zar o projeto formalmente, definindo seu escopo preliminar, justifi-
cativa, premissas e restrições.
Questão 2 – Resposta: E
O grupo de processos de Encerramento é responsável por finalizar 
todos os demais processos, realizando a aceitação final dos resulta-
dos, encerrando contratos, coletando lições aprendidas e histórico 
do projeto.
Questão 3 – Resposta: B
O planejamento preliminar ocorre já na Iniciação. Porém, o grupo de 
processos de Planejamento é o responsável por refinar e detalhar os 
planos de gerenciamento do projeto para sua execução.
Questão 4 – Resposta: E
O grupo de processos de Monitoramento e Controle é responsável 
pelo acompanhamento do projeto, seu progresso e performance em 
todas as áreas, incluindo escopo do projeto, analisando as variações 
e solicitações de mudanças. Além disso, realiza previsões e análise 
de tendências.
Questão 5 – Resposta: C
Os softwares de gestão de projetos são ferramentas úteis no pla-
nejamento, monitoramento e controle dos projetos, permitindo re-
alizar simulações, obter relatórios e acompanhar a performance do 
projeto. Porém, nenhum software toma decisões no projeto. Essa 
responsabilidade cabe ao gerente do projeto.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 24
TEMA 02
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Objetivos
• Conhecer o Plano de Gerenciamento de Projetos: 
quais informações deve conter e como fazê-lo.
• Definir Tarefas para o Cronograma do projeto.
• Visualizar o processo de planejamento de um projeto.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 25
Introdução
Gerenciamento de projetos, segundo PMI (2017), é um método para aten-
der aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de 
planejamento, execução, monitoramento e controle dos resultados do 
projeto. Nessa mesma linha, Hartman (2000, p. 11 e 25) nos questiona: 
“Quem vota pelo sucesso ou fracasso do projeto?” A resposta é: as partes 
interessadas, pois a sua felicidade é sinônimo de sucesso no projeto.
As oportunidades para um projeto se originam no mercado. Quando há 
uma oportunidade, a organização deve fazer um estudo de viabilidade 
para depois dar o aceite do projeto. Uma vez que o projeto for aprovado, 
espera-se que o gerenciamento leve a resultados esperados, como de-
monstra a Figura 6.
Figura 6: Contexto do projeto e seu gerenciamento
Fonte: Adaptado de Trentim, 2014.
Portanto, mais do que planejar e executar bem um projeto é importan-
te entender o problema a ser resolvido e coletar os requisitos junto as 
partes interessadas para a definição dos critérios de sucesso do projeto. 
Além disso, as habilidades interpessoais, tais como comunicação e lideran-
ça, são muito importantes para o gerenciamento do projeto (CARVALHO;RABECHINI, 2015).
Mercado
Concorrência
Novas 
tecnologias
Posicionamento
ObjetivosOportunidades
Análise de 
Mercado
Análise de 
Visibilidade
Gerenciamento 
de Projetos
Projeto Resultados
26 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Os processos de planejamento desenvolvem os planos subsidiários para 
cada área de conhecimento (integração, escopo, cronograma, custo, quali-
dade, recursos, comunicações, riscos, partes interessadas e aquisições) e a 
documentação de apoio para orientar a execução do projeto. Obviamente, 
planejar um projeto detalhadamente é um grande desafio.
O planejamento é progressivo, iterativo e contínuo ao longo do projeto, 
à medida que maiores informações vão sendo conhecidas, mais detalhes 
e refinamento são adicionados ao plano de gerenciamento do projeto 
(TRENTIM, 2014). A complexidade e natureza multidimensional dos proje-
tos podem implicar em planejamento adicional e replanejamento. 
O Plano de Projeto deve conter todas as informações necessárias para a 
realização do projeto. Inicialmente, ele será um guia para o desenvolvi-
mento dos planos subsidiários que serão posteriormente incorporados.
Uma vez que o plano esteja pronto, definimos as linhas de base de esco-
po, cronograma e orçamento. É como tirar uma foto do planejamento do 
projeto para depois compará-la com os resultados da execução durante o 
projeto. As ferramentas de software de gestão de projetos nos permitem 
salvar várias fotografias do projeto, comparando-as com as progressões, 
permitindo realizar previsões e analisar as variações. Essas informações 
são essenciais para a tomada de decisão do gerente do projeto.
Portanto, um bom plano de gerenciamento de projeto é a pedra funda-
mental do projeto. É importante, contudo, estar aberto às mudanças e va-
riações, sempre utilizando um processo formal e integrado para controlar 
essas mudanças. Mais importante que o plano é o processo de planejar e 
manter a coerência ao longo do ciclo de vida do projeto.
1. Plano de Projeto – Como Fazer?
Roteiro sugerido para elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto 
(TRENTIM, 2014, p. 82):
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 27
1. Mobilize os membros do time de projeto que farão parte da equipe de 
gerenciamento do projeto, pois eles devem participar do planejamento.
2. Realize uma reunião inicial com a equipe de gerenciamento do proje-
to para apresentar o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e discutir os 
objetivos do projeto.
3. Escolha e determine a metodologia para criação do Plano de 
Gerenciamento do Projeto. Nessa metodologia, você deve identificar 
quais processos serão realizados, quais ferramentas e técnicas se-
rão empregadas e todos os passos a serem seguidos no Grupo de 
Processos de Planejamento.
4. Defina e descreva os modelos e padrões de documentos que serão 
utilizados. Você deve colocar templates em anexo para serem utiliza-
dos no projeto.
5. Determine de modo completo os procedimentos para solicitações de 
mudança, análise e aprovação de mudanças.
6. Procure envolver as partes interessadas em todos os processos de 
planejamento. Faça reuniões para esclarecer pontos importantes do 
projeto e para alinhar as expectativas.
7. Defina os papéis e responsabilidades de todas as partes envolvidas 
com o projeto.
8. Determine como será feita a decomposição do projeto e a definição 
das tarefas.
9. Determine como serão feitas as estimativas de duração e de custos.
10. Defina os padrões e políticas de Qualidade aplicáveis.
11. Identifique os procedimentos e política para gerenciamento de 
Recursos.
12. Identifique os procedimentos e política de aquisições.
13. Descreva como serão identificados e gerenciados os riscos.
14. Após completar os planos subsidiários de Cronograma, Custos, 
Qualidade e Riscos, faça uma análise de adequação destes às restri-
ções do projeto.
15. Realize nivelamento de recursos e adequação ao calendário de recur-
sos; envolva os gerentes funcionais no planejamento dos recursos.
28 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
16. Aplique reservas e contingências para riscos do projeto ao cronogra-
ma e ao orçamento.
17. Mostre ao patrocinador as opções disponíveis para o gerenciamento 
do projeto, realize reuniões com as partes interessadas para esclare-
cimento e obtenção de apoio.
18. Todos os planos subsidiários do projeto devem ser acordados e aprova-
dos pelas partes interessadas, assim como o Plano de Gerenciamento 
do Projeto.
PARA SABER MAIS
Entenda os objetivos de cada processo e suas atividades prin-
cipais estudando a Figura 7.
Figura 7: Grupos de processos e seus objetivos
Processos Objetivos Atividade Principais
INICIAÇÃO Projeto é encomendado, aprovado e iniciado.
Definir demanda do negócio e 
principais metas.
Critérios de seleção.
Nomear gerente do projeto.
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO.
PLANEJAMENTO
Planos do projeto são 
criados, refinados e deta- 
lhados no planejamento.
Escopo e entregas.
Cronograma.
Orçamento.
Outros planos auxiliares.
EXECUÇÃO
Aquisição de recursos e 
equipe, coordenação e 
realização do trabalho.
Montar equipe.
Gerenciar o trabalho.
Comunicações.
Outras atividades.
MONITORAMENTO 
e CONTROLE
Medição de desempenho 
e controle de mudanças.
Medir e comparar desempenho 
com o Plano.
Medidas corretivas e preventivas.
ENCERRAMENTO Relatório e aprovação final do projeto.
Encerrar contratos.
Reunir documentação.
Relatório final.
Lições aprendidas.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 29
PARA SABER MAIS
Entenda a finalidade dos principais documentos de projetos, 
listados na Figura 8.
Figura 8 Finalidade dos principais documentos de projeto
Documento Descrição
Termo de Abertura do Projeto 
(TAP)
Documento que define os objetivos e resultados 
do projeto criado pelo patrocinador.
Registro das partes interessadas Consolida informações sobre as partes interessa-das e seus interesses.
Declaração de Escopo do Projeto Documento que define e detalha todas as entre-gas do projeto.
Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP)
Decomposição hierárquica das entregas do pro-
jeto, documento de apoio para o gerenciamento 
do escopo.
Cronograma Calendário das tarefas com suas durações, de-pendências e outras informações.
Orçamento Custos e fluxo de caixa do projeto.
Plano da Qualidade Documenta padrões e procedimentos a serem seguidos.
Plano de Recursos Documenta os recursos necessários e suas carac-terísticas, incluindo recursos humanos.
Matriz de Funções e 
Responsabilidades
Define a hierarquia e a responsabilidades da 
equipe no projeto.
Plano de Comunicações
Documento que define as informações necessá-
rias às partes interessadas e como essas informa-
ções serão distribuídas.
Plano de Gerenciamento 
de Riscos
Identifica e analisa riscos para os objetivos do 
projeto, criando um plano de resposta aos riscos.
Plano de Gerenciamento das 
Aquisições
Documenta as aquisições necessárias especifi-
cando os produtos ou serviços, indica como será 
feita a aquisição.
Fonte: Elaborada pelos autores.
30 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
2. Definindo Tarefas para o Cronograma
Antes de definir as tarefas para o cronograma do projeto, é preciso definir 
o escopo do projeto. Essas informações também são imputadas no sof-
tware de gestão de projetos e, juntamente com a hierarquização, durações 
e precedência das tarefas, compõem um dos inputs mais importantes.
O escopo do produto inclui suas características, especificações e requisi-
tos. Já o escopo do projeto tem foco na gestão e deve definir todo o traba-
lho a ser realizado e entregas a serem feitas.
Quanto mais bem definido for o escopo do projeto, menor será a chance 
de necessidades de mudança, prevenindo, dessa forma,o seu crescimen-
to desordenado (scope creep). Além disso, um escopo detalhado permite 
obter melhores estimativas de cronograma e orçamento do projeto.
A linha de base do escopo do projeto compreende Declaração de Escopo 
do Projeto, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e Dicionário da EAP. A 
Declaração de Escopo do Projeto é o documento que define todo o tra-
balho e as entregas do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto é uma re-
presentação gráfica orientada às entregas e pacotes de trabalho de uma 
maneira hierarquizada. A EAP deve ser detalhada e completa o suficiente 
para garantir a execução do projeto.
Exemplificando: veja na Figura 9, como um projeto pode ser estruturado.
Figura 9: Estrutura Analítica do Projeto (exemplo)
Fonte: Elaborada pelos autores.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 31
A EAP é a base para a definição das tarefas, necessidades de recursos, 
durações e orçamento. Após a definição da EAP, podemos incluir ativi-
dades para completar os pacotes de trabalho, sequenciar essas ativida-
des, definir durações e necessidades de recursos, conforme veremos no 
tópico seguinte.
3. Planejando um Projeto com Ferramentas de 
Software
O fluxograma da Figura 10 representa os principais passos para elaborar 
um plano de gerenciamento de projetos utilizando uma ferramenta de 
software de gestão de projetos.
Figura 10: Usando ferramentas de software para elaboração do plano de 
gerenciamento do projeto
Fonte: Adaptada de Trentim, 2015.
32 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
O primeiro passo é inserir as informações iniciais do projeto e ajustar a 
formatação do software de gestão escolhido. Algumas informações ini-
ciais seriam:
• Nome do projeto.
• Data de início.
• Gerente do projeto.
Dentre as opções de formatação, cada software tem suas particularida-
des. É possível alterar modos de visualização, cores e formatação dos grá-
ficos, períodos de trabalho e outros aspectos.
ASSIMILE
Um dos gráficos mais importantes de uma ferramenta de 
software é o Gráfico de Gantt. Este gráfico ilustra as etapas 
do projeto e seus avanços. As fases são representadas com 
início e fim e aparecem em forma de barras coloridas, con-
forme Figura 11.
Figura 11: Gráfico de Gantt (exemplo)
Crédito: IStock.com/bakhtiar_zein. ID da ilustração: 476595786.
Navegando pela planilha do Gráfico de Gantt, você verá que ela se com-
porta exatamente como uma planilha do Excel. Você pode inserir linhas e 
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 33
colunas, além de editar as células, que correspondem a uma tarefa e seus 
atributos. Cada tarefa deve possuir, ao menos, um nome e duração, mas 
também podemos inserir outros dados, como Tipo da Tarefa, Prioridade, 
Restrições de Agendamento e outros.
Para inserir novas tarefas basta escrever os nomes das tarefas nas linhas 
disponíveis. Uma vez que as tarefas tenham sido inseridas, é possível re-
cuá-las para que se tornem subtarefas.
De outro modo, ao recuar uma tarefa, ela se torna subtarefa da anterior. 
A tarefa anterior, por sua vez, torna-se uma tarefa de resumo. Podemos 
criar vários níveis de recuo, de modo a satisfazer à organização do nosso 
projeto e à EAP. Verifique na Figura 12 que as atividades 1, 2 e 3 estão re-
cuadas e são consideradas subtarefas do pacote de trabalho.
Figura 12: Recuo (Subtarefas)
Pacote de trabalho
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Fonte: Elaborada pelos autores.
Uma vez que as tarefas estiverem dispostas nos níveis corretos de tarefas 
e subtarefas, o próximo passo é criar as dependências ou precedências 
entre as tarefas, sequenciando-as.
Para isso, utilize o botão Vincular Tarefas na aba TAREFA. Observe que, ao 
posicionar o ponteiro do mouse em cima de qualquer botão, as ferramen-
tas de softwares mais sofisticadas oferecem ajuda sobre o uso do botão e 
também mostram o seu atalho de teclado.
Existem ainda algumas outras formas de criar vínculo ou dependência 
entre tarefas. Podemos inserir o número identificador da tarefa predeces-
sora (linha) na coluna “Predecessora”, conforme vemos na Figura 13.
34 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Figura 13: Coluna predecessoras (inserir número da linha)
Fonte: Elaborada pelos autores.
Um bom cronograma deve conter todas as tarefas necessárias para cons-
truir ou realizar as entregas previstas na Estrutura Analítica do Projeto. 
Portanto, definir atividades é um processo que precisa ser conduzido ade-
quadamente. Se algumas tarefas forem esquecidas no planejamento, te-
remos problemas na execução.
Além da definição das tarefas, outro ponto importante diz respeito ao 
sequenciamento delas. Isto é, as relações de dependência ou precedên-
cia que podem tornar a execução do projeto mais eficiente. Existem três 
tipos de dependência (TRENTIM, 2014): 
• Obrigatórias ou Naturais – exigidas contratualmente ou inerentes à 
natureza do trabalho (hard logic).
• Arbitradas – definidas pela equipe de projeto (soft logic), devem ser 
bem documentadas e fundamentadas, pois poderão ser revisadas.
• Externas – atividades não pertencentes ao projeto, executadas por 
fonte externa (fornecedores, parceiros, etc.).
As ferramentas de software costumam indicar com interrogação as tare-
fas que ainda não definimos as durações.
Na próxima aula, veremos técnicas para estimar as necessidades de re-
cursos, criando a planilha de recursos do projeto. Também veremos como 
estimar as durações das tarefas e como atribuir recursos às tarefas, ob-
tendo o cronograma final.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 35
1. Qual a importância do escopo do projeto? O que é scope creep? 
Como evitar que o escopo saia do controle?
Scope creep é o termo associado ao crescimento desordenado 
do escopo. À medida que o projeto avança em sua execução, é 
natural que apareça a necessidade de solicitar mudanças. Toda 
mudança deve ser analisada quanto aos seus impactos, custos 
e benefícios. Uma vez aprovada, devemos atualizar o plano de 
gerenciamento do projeto e demais documentos antes de imple-
mentar a mudança. Uma das maneiras de evitar que o escopo 
saia do controle é adotar um processo formal de controle de mu-
danças. Pesquise na internet projetos que fracassaram devido a 
mudanças em seu escopo e proponha soluções.
2. O que são precedências e como elas podem afetar o cronograma? 
Precedências são as relações de dependência entre as tarefas. 
A tarefa anterior deve terminar para a seguinte se iniciar. Desta 
forma, o sequenciamento das atividades tem um grande impacto 
no cronograma e na duração do projeto. Procure exemplos de 
cronogramas na internet e avalie a possiblidade de modificar o 
sequenciamento das atividades para analisar seu efeito na dura-
ção total do projeto.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
4. Considerações Finais
• Passos para elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto e 
seus principais documentos.
• Informações iniciais e ajustes de formatação do projeto.
• Criando Tarefas na ferramenta de software.
• Criando Dependências entre as Tarefas.
36 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Glossário
• Escopo do projeto: define o trabalho a ser realizado e as entregas 
a serem feitas.
• Escopo do produto: define os requisitos, características e especifi-
cações do produto final.
• Estrutura Analítica do Projeto: divisão hierarquizada das entre-
gas do projeto.
• Plano de gerenciamento do projeto: conjunto de documentos 
que permitem executar o projeto.
• Tarefa de Resumo: tarefa que contém subtarefas.
• Tarefas: são as ações para realizar o projeto ou atividades para 
executá-lo.
• Dependências: relação de precedência entre as tarefas.
• Cronograma: é o conjunto de atividades do projeto, suas depen-
dências, durações e recursos distribuídos no calendário de 
execução.
LINKProject Management Institute Brasil.
Disponível em: <http://www.pmi.org.br/>.
Acesso em: 17 dez. 2018.
Revista Mundo PM.
Disponível em: <http://www.mundopm.com.br/>.
Acesso em: 17 dez. 2018.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 37
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. O que são tarefas?
a) Pacotes de trabalho.
b) Entregas.
c) Dependências.
d) Ações para realizar o trabalho.
e) Cronograma.
2. Assinale a alternativa INCORRETA a respeito das prece- 
dências.
a) As precedências obrigatórias não podem ser quebradas.
b) As precedências arbitradas podem ser modificadas.
c) As precedências não afetam a duração do projeto.
d) As precedências não fazem parte da EAP.
e) As precedências são essenciais para o cronograma.
3. Assinale a alternativa INCORRETA a respeito das tarefas de 
resumo.
a) Tarefas de resumo são subtarefas.
b) Tarefas de resumo servem para organizar a hierarquia 
de atividades do projeto.
c) Tarefas de resumo podem representar pacotes de 
trabalho.
d) Tarefas de resumo contêm subtarefas.
e) Tarefas de resumo fazem parte do cronograma.
4. A duração total do projeto depende de:
a) Tarefas, durações e dependências.
b) Tarefas, recursos e durações.
c) Tarefas, entregas e recursos.
d) Dependências, entregas e recursos.
e) Dependências, durações e entregas.
38 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
5. Quais são os três tipos de dependência?
a) Verdadeira, externa e interna.
b) Interna, externa e obrigatória.
c) Obrigatória, interna e arbitrada.
d) Arbitrada, obrigatória e externa.
e) Obrigatória e não obrigatória.
Referências Bibliográficas
CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo 
Competências para Gerenciar Projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
HARTMAN, F. T. Don’t Park Your Brain Outside: a practical guide to improving sha-
reholder value with smart management. Newtown Square: Project Management 
Institute, 2000.
PMI – Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamen-
to de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
TRENTIM, M. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações CAPM e PMP. 2 
ed.. São Paulo: Atlas, 2014.
. Manual do MS-Project 2013 e Melhores Práticas do PMI®. São Paulo: 
Atlas, 2015.
Gabarito – Tema 02
Questão 1 – Resposta: D
Tarefas são ações ou atividades para realização do trabalho. As en-
tregas são produzidas pelas tarefas.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 39
Questão 2 – Resposta: C
A duração do projeto depende de quanto duram as tarefas e de suas 
precedências, indicando qual seria o prazo para término do projeto. 
Na EAP não existem precedências, apenas entregas e pacotes de tra-
balho organizados hierarquicamente. As precedências obrigatórias 
ou naturais não podem ser quebradas, enquanto as precedências 
arbitradas ou escolhidas podem ser modificadas.
Questão 3 – Resposta: A
Tarefas de resumo não são subtarefas. Tarefas de resumo contêm 
subtarefas e são utilizadas para organizar fases, pacotes de trabalho 
e a hierarquia do cronograma, fazendo parte dele.
Questão 4 – Resposta: A
A duração do cronograma depende da definição das tarefas, deter-
minação de suas precedências e estimativa de suas durações. Desta 
forma, podemos determinar o caminho crítico do projeto.
Questão 5 – Resposta: D
Existem apenas três tipos de dependências: obrigatórias ou naturais, 
arbitradas ou escolhidas e externas.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 40
TEMA 03
ESTIMATIVAS PARA CRONOGRAMA E 
ORÇAMENTO DO PROJETO 
Objetivos
• Conhecer técnicas para Estimativas.
• Visualizar Planilha de Recursos.
• Discutir atribuição de recursos e definição de dura-
ções das atividades.
• Aprender a salvar as linhas de base.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 41
Introdução
Todas as áreas de conhecimento do Guia PMBOK®, 6ª edição, devem ser 
consideradas no planejamento do projeto e representadas nos softwares 
de gestão. Na aula anterior, foram apresentados os conceitos de escopo, 
tarefas, dependências e cronograma.
A Estrutura Analítica do Projeto deve contar todo o trabalho necessário 
e somente o trabalho necessário para o projeto. De acordo com Xavier 
(2016, p. 125-129), os dez mandamentos da EAP são:
I. Cobiçarás a EAP do próximo
Aprender com o passado é uma habilidade importante do gerente de proje-
tos. Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique como foi 
estruturado o escopo de projetos semelhantes. Consulte outros projetos da 
empresa, veja a literatura e converse com outros profissionais de gerencia-
mento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a geração de 
produtos e serviços similares.
II. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao geren-
ciamento do projeto
O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do proje-
to. Assim, não deixe nenhum de fora. Se durante a execução do projeto al-
gum membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja con-
tribuindo para algum subproduto da EAP, ele estará trabalhando fora do 
escopo do projeto. Se esse trabalho for necessário ao projeto, devem ser 
utilizados os procedimentos para a sua inclusão no escopo, referentes ao 
controle de alterações do escopo.
III. Não usarás os nomes em vão
Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que gerem 
dúvidas semânticas acerca de que subproduto está sendo representado. 
Utilize substantivos para representar os produtos e serviços. Não indique 
o processo de geração dos mesmos, mas sim o resultado desse processo.
42 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP
Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionário da EAP.
V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita 
o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do 
subproduto
O planejamento e controle incluem: escopo (verificação e controle de mu-
danças); tempo (definição das atividades); custo (planejamento de recursos, 
estimativa de custo e orçamento); e risco (planejamento do risco).
VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo/tempo de pla-
nejamento e controle não traga o benefício correspondente
Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessário a esse trabalho. 
Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como 
exemplo, não adianta decompor o escopo em subprodutos que duram 1 
hora para serem gerados se o controle será realizado semanalmente.
VII. Honrarás o pai
Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do “ele-
mento pai” ao qual está subordinado.
VIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elemen-
tos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento 
pai (Mandamento dos 100%)
Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. 
Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalen-
te ao subproduto que foi decomposto.
IX. Não decomporás em somente um subproduto
Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De 
acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um 
componente, ele é igual ao pai. Se for, por que representá-lo duas vezes? 
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 43
Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade, não foi esquecido algum 
componente. Caso não tenha esquecido, é desnecessária a representação 
do elemento filho.
X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um 
subproduto
Não podemos ter um elemento como (filho) componente de mais um 
subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos uti-
lizarmos a mesma apostila, não devemos colocá-la como subproduto dos 
dois treinamentos a elaboraçãoda mesma.
Uma vez definido o escopo e a EAP, a equipe do projeto deve definir as 
atividades necessárias para executar todos os pacotes de trabalho da EAP 
e realizar as entregas do projeto. Após definir as atividades para executar 
os pacotes de trabalho, realiza-se o sequenciamento das atividades, esta-
belecendo suas relações de dependência. O próximo passo é identificar a 
necessidade de recursos para as atividades e estimar suas durações.
O desenvolvimento do cronograma é um processo iterativo. O gerente 
do projeto e sua equipe devem ser capazes de realizar boas estimativas, 
documentá-las e analisar a qualidade destas estimativas, identificando 
riscos e incertezas que serão considerados na definição das reservas ge-
renciais e reservas de contingência. As reservas são importantes para o 
gerenciamento dos riscos, conforme veremos nesta aula. Além disso, ao 
final do planejamento, iremos obter o cronograma, sendo possível anali-
sar seu caminho crítico e determinar a duração total do projeto.
Lembre-se: estimativa não é adivinhação nem “chute”. 
Precisa ter embasamento.
1. Técnicas para Estimativas
Conforme mencionado anteriormente, estimativas não são adivinhações. 
Existem ferramentas e técnicas para obter boas estimativas (PMI,2017). 
44 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
As principais técnicas são:
• Opinião especializada
• Pode ser utilizada para recomendar quais métodos de estimativas 
devem ser utilizados, além de auxiliar na validação dos dados. A opi-
nião especializada pode ser externa (consultoria, por exemplo) ou 
interna (outros profissionais dentro da sua empresa, como os mem-
bros do PMO, por exemplo).
• Estimativa análoga
• Fazendo uma analogia com projetos anteriores, a estimativa análoga 
analisa parâmetros, tais como duração, orçamento e complexidade 
de projetos anteriores similares como base para a estimativa dos 
mesmos parâmetros ou medidas em um projeto futuro;
• A estimativa análoga pode utilizar informações históricas, lições 
aprendidas e opinião especializada;
• Geralmente é menos dispendiosa e consome menos tempo que 
as outras técnicas, resultando em estimativas com certo grau de 
incerteza.
• Estimativa paramétrica
• Utiliza uma relação estatística de variáveis, que impactam na dura-
ção da atividade, para calcular os valores estimados;
• A duração das atividades pode ser determinada quantitativamente 
através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado 
pelas horas de mão de obra (homem/hora), por exemplo.
• Estimativa de Três Pontos
• A precisão das estimativas de duração das atividades pode ser 
aperfeiçoada, considerando-se as incertezas e riscos. O conceito 
de estimativa de três pontos se originou com a Técnica da Revisão 
e Avaliação de Programa (PERT, Program Evaluation and Review 
Technique), que usa três estimativas (Figura 14): 
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 45
• Mais provável (Tm).
• Otimista (To).
• Pessimista (Tp).
• A duração da atividade é dada por Te ± Sd, onde:
• Te = (To + 4 + Tm + Tp)6
• Sd = (Tp – To)6
 Figura 14: Estimativa de Três Pontos (Função Beta)
Fonte: Elaborada pelos autores.
A estimativa de três pontos é uma técnica muito interessante e de bons 
resultados quando associada à opinião especializada. É salutar que as 
pessoas que irão executar o projeto estimem as durações das tarefas que 
serão realizadas.
2. Planilha de Recursos
Um ponto de extrema importância é entender que o tempo de duração 
das tarefas são impactadas pelos recursos disponíveis. 
46 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
A planilha de recursos deve descrever todos os recursos necessários para 
o projeto, considerando a sua disponibilidade. O quanto cada recurso irá 
trabalhar em cada tarefa será definido quando atribuirmos os recursos às 
atividades.
Para criar novos recursos na Planilha de Recursos de uma ferramenta de 
software, basta digitar os nomes dos recursos. 
Existem três tipos de recursos (Figura 15):
• Trabalho: o valor se refere ao uso ou trabalho.
• Material: o valor se refere a unidades de material.
• Custo: o valor é estipulado a cada atribuição.
A grande diferença dos recursos Trabalho para os recursos Material é o 
tempo. Os primeiros são contabilizados pelo tempo de utilização (aloca-
ção), enquanto os segundos são contabilizados com base nas quantida-
des utilizadas, sendo possível especificar a unidade de uso. 
Figura 15: Tipos de recursos (exemplo)
Fonte: Elaborada pelos autores.
A coluna Nome do Recurso especifica cada recurso em uma linha. A coluna 
Tipo define qual é o tipo (material, trabalho, custo). Observe que os recursos 
do tipo material precisam preencher a coluna Unidade do Recurso, definin-
do sua quantidade. Já para os recursos do tipo trabalho, é necessário de-
finir a sua disponibilidade na coluna Unidades Máximas. Quando o recurso 
está disponível 100%, quer dizer que ele pode trabalhar 8h por dia em cada 
tarefa, equivalendo a uma pessoa dedicada exclusivamente ao projeto.
Tendo vários recursos, três pedreiros, por exemplo, devemos definir 300% 
como unidades máximas. Obviamente, 50% seria um recurso que pode 
trabalhar apenas metade do tempo, 4h por dia, no projeto.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 47
A coluna Taxa Padrão define o valor monetário de cada recurso. No caso 
dos recursos do tipo trabalho, trata-se de uma taxa por unidade de tempo 
(R$/hora, R$/dia, R$/mês), enquanto que para os recursos do tipo mate-
rial a taxa corresponde ao valor de uma unidade.
Analisando a Figura 15, observamos que João está disponível 50% para 
o projeto, Carlos está disponível 100% do tempo e temos três pedreiros 
(300%) também disponíveis. 
Algumas ferramentas de software também permitem incluir recursos na 
Planilha de Recursos inserindo seus nomes diretamente no Gráfico de 
Gantt, coluna Recursos. Entretanto, as demais informações, como a taxa 
padrão, não serão preenchidas.
3. Atribuindo Recursos e Definindo Durações
Atribuir recursos às atividades significa designar materiais, pessoas e equi-
pamentos necessários para a execução de cada atividade. A definição das 
durações das tarefas deve ser feita considerando os recursos disponíveis.
Para estimar as durações das atividades, podemos utilizar as técnicas 
apresentadas na Aula 2:
• Opinião Especializada.
• Análoga.
• Paramétrica.
• Três Pontos.
Para os softwares de gestão de projetos, quando definimos as durações 
e atribuímos os recursos, fixamos a quantidade de trabalho ou o esforço 
da tarefa.
Trabalho = Duração * Unidades
48 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Unidades são dadas em porcentagem do calendário padrão de trabalho. 
Por exemplo, se temos uma tarefa com três dias de duração sendo reali-
zada por duas pessoas com dedicação total, teríamos:
Trabalho = 3 * 8 * 200% = 3 * 8 * 2 = 48h
Considerando o calendário padrão, 1 dia de trabalho equivale a 8h. O es-
forço ou trabalho desta tarefa é 48h (ou 48 homens-hora). 
Uma vez que a quantidade de trabalho esteja fixada, usualmente, os sof-
twares de gestão de projetos vão ajustar a tarefa de acordo com o trabalho. 
Considerando o exemplo anterior, suponha que uma das pessoas não 
possa mais trabalhar na tarefa, o que acontece?
Quando retiramos um dos recursos, reduzindo a alocação de 200% para 
100%, a ferramenta de software ajustará a duração para 6 dias. Isto é, se 
duas pessoas realizam a tarefa em 3 dias, uma pessoa a realizaria em 6 dias.
Trabalho = 48h = Duração * 8 * 100%
Duração = 48
8
 = 6 dias
Obviamente, é possível alterar a quantidade de trabalho definindo no-
vamente a duração para três dias. Neste caso, o esforço ou trabalho da 
tarefa seria 24h em vez de 48h.
Agora vamos à atribuição de recursos às tarefas. Existem três maneiras 
de fazerisso usando as ferramentas de software:
• Usar a caixa de diálogo Informações da Tarefa > Recursos para atri-
buir recursos a cada tarefa individualmente.
• Inserir os recursos para cada tarefa diretamente na Tabela de 
Entrada, coluna Nomes dos Recursos, do Gráfico de Gantt.
• Usar a função Atribuir Recursos, disponível na Guia Recursos. 
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 49
A primeira opção é a mais trabalhosa, pois para cada tarefa precisaremos 
dar um duplo clique sobre ela, abrindo a caixa de diálogo Informações da 
Tarefa. Assim, teremos acesso às informações detalhadas dessa tarefa, 
sendo uma das guias Recurso. Nessa guia Recurso, podemos atribuir os 
recursos disponíveis na Planilha de Recursos e definir suas quantidades. 
Uma maneira mais fácil e rápida de atribuir recursos é fazer a atribuição 
diretamente no Gráfico de Gantt, usando a coluna Nome dos Recursos.
Ao clicar na coluna Nomes dos Recursos, todos os recursos da Planilha de 
Recursos irão aparecer. Basta marcá-los para que sejam atribuídos à ta-
refa. Contudo, essa marcação vai marcar 1 unidade, no caso de recurso 
tipo material, ou 100% de alocação, no caso de recurso tipo trabalho. Para 
modificar as quantidades é preciso dar um duplo clique na tarefa ou edi-
tar o recurso na coluna Nomes dos Recursos.
O terceiro modo de atribuir recursos às tarefas é utilizando a função 
Atribuir Recursos. 
A função Atribuir Recursos mostra os recursos atribuídos e suas quantida-
des. Essa caixa de diálogo fica aberta e podemos clicar nas outras tarefas 
para facilmente atribuir recursos a elas. 
Basta clicar em cada tarefa para atribuir ou modificar a atribuição de 
recursos. Ou seja, simplesmente descendo pelas linhas (tarefas), pode-
mos atribuir os recursos desejados utilizando a caixa de diálogo Atribuir 
Recursos, que permanece aberta até que cliquemos em fechar.
Agora que você já conhece as formas de atribuir recursos, pode escolher 
qual se adapta melhor às suas necessidades e começar a atribuir recursos 
no seu projeto.
No OpenProj 1.4 não há a função Atribuir Recursos. É possível atribuir os 
recursos diretamente no Gráfico de Gantt, coluna Nomes dos Recursos ou 
nas Informações da Tarefa.
Para acessar as Informações da Tarefa, basta dar um duplo clique na ta-
refa desejada.
50 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Uma vez que todos os recursos estiverem atribuídos às tarefas, suas du-
rações e dependências estiverem definidas, poderemos salvar a linha de 
base do plano.
4. Salvando Linhas de Base
Um projeto possui três linhas de base principais:
• Linha de base de Escopo: Declaração de Escopo do Projeto, Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP) e Dicionário da EAP. 
• Linha de base de Cronograma: Cronograma aprovado e informa-
ções complementares.
• Linha de base de Custos: Orçamento aprovado e informações 
complementares.
A linha de base representa o “congelamento” do plano do projeto. Ao final 
da fase de planejamento é necessário definir o plano que será seguido na 
execução. Esse plano só poderá ser alterado através do controle integra-
do de mudanças.
Antes de salvar a linha de base, podemos identificar o caminho crítico.
Figura 16: Caminho crítico
Crédito: Creative common.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 51
Na Figura 16, o caminho crítico é representado pelas tarefas em verme-
lho. As tarefas não-críticas estão em azul.
O caminho crítico é o caminho mais longo do projeto, definindo sua dura-
ção total e data final. O caminho crítico é formado pela maior sequência 
de tarefas no projeto.
Portanto, o caminho crítico depende tanto das precedências quanto das 
durações das tarefas. As tarefas do caminho crítico não possuem folga, 
isto é, não podem ser atrasadas sem atrasar o término do projeto.
No geral, para salvar a linha de base do projeto, vá na aba Projeto > 
Definir Linha de Base.
Podemos definir uma nova linha de base ou limpar uma linha de base sal-
va anteriormente. Clicando em Definir Linha de Base, será aberta a caixa 
de diálogo.
Para cada ferramenta de software, é possível salvar um número determi-
nado de linhas de base para o seu projeto. Por que salvar mais de uma li-
nha de base? Ao final do planejamento, salvamos a primeira linha de base 
do projeto, que representa o plano a ser seguido durante a execução do 
projeto. A linha de base será comparada com o progresso do projeto para 
identificar e avaliar desvios e variações. Porém, se ocorrer alguma mu-
dança muito grande no projeto, um evento inesperado que tenha impac-
to profundo no projeto ou uma alteração significativa de escopo, o proje-
to deverá ser replanejado e uma nova linha de base deverá ser definida.
1. Quando salvar a linha de base?
A linha de base deve ser salva quando o planejamento estiver 
finalizado. Esse planejamento deverá ser detalhado o suficiente 
para permitir sua realização. Durante a execução do projeto, pro-
gresso e performance do projeto são comparados com a linha de 
base para identificar variações, desvios e tendências.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
52 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
2. Quando modificar a linha de base?
A linha de base representa o planejamento final do projeto. Não 
deve ser alterada quando houver atrasos ou pequenas modifi-
cações no projeto. Entretanto, se houver a necessidade de uma 
grande alteração de escopo ou mudança significativa, será ne-
cessário fazer o replanejamento do projeto por meio do controle 
integrado de mudanças para obter uma nova linha de base.
5. Considerações Finais
• Técnicas para estimar durações das tarefas do projeto.
• Estimativa de Três Pontos e PERT.
• Identificando necessidades de recursos para o projeto.
• Elaboração da Planilha de Recursos.
• Atribuindo recursos às tarefas.
• Obtendo o cronograma final.
• Salvando as linhas de base.
LINK
Project Management Institute Brasil. 
Disponível em: <http://www.pmi.org.br/>. 
Acesso em: 17 dez. 2018.
Revista Mundo PM. 
Disponível em: <http://www.mundopm.com.br/>. 
Acesso em: 17 dez. 2018.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 53
Glossário
• Linha de base: planejamento final.
• Caminho crítico: caminho de maior duração do projeto.
• Esforço ou trabalho da tarefa: Trabalho = Duração * Unidades.
• Planilha de recursos: lista dos recursos e suas disponibilidades 
para o projeto.
• Atribuição de recursos: processo de designar e comprometer re-
cursos para a execução das tarefas.
• Orçamento do projeto: os custos do projeto dependem da defi-
nição das tarefas, suas durações e dos recursos atribuídos a elas, 
indicando os valores monetários de cada tarefa e pacote de traba-
lho. O orçamento é a soma de todos os custos do projeto.
• Tipos de recursos:
Trabalho: o valor se refere ao uso ou trabalho.
Material: o valor se refere às unidades de material.
Custo: o valor é estipulado a cada atribuição.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 03
1. Assinale a alternativa correta em relação ao caminho crítico:
a) Caminho crítico é o mais difícil do projeto.
b) Caminho crítico deve ser escolhido pela equipe.
c) Alguns projetos podem não ter caminho crítico.
d) Caminho crítico é o caminho mais longo, de maior du-
ração do projeto.
e) Caminho crítico não merece atenção do gerente do 
projeto.
54 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
2. Assinale a alternativa INCORRETA em relação à linha de 
base:
a) A linha de base representa o planejamento final.
b) A linha de base serve para monitorar o progresso do 
projeto.
c) A linha de base pode ser modificada sem a necessidade 
de controle integrado de mudanças.
d) A linha de base faz parte do planejamento.
e) A linha de base compreende escopo, cronograma e 
custo.
3. A Planilha de Recursos representa:
a) Recursos atribuídos ao projeto.
b) Recursosdas tarefas.
c) Descrição e disponibilidade de recursos para o projeto.
d) Necessidades de recursos.
e) Recursos escassos.
4. Em relação ao caminho crítico, o gerente deve:
a) Concentrar esforços e evitar atrasos nas tarefas críticas.
b) Apenas monitorar o caminho crítico.
c) Dividir a atenção entre tarefas críticas e não-críticas 
com a mesma prioridade.
d) Delegar as decisões para a equipe do projeto.
e) Replanejar sempre que houver desvios.
5. A atribuição de recursos às tarefas permite:
a) Determinar os custos do projeto.
b) Definir os requisitos de qualidade.
c) Obedecer às normas legais.
d) Satisfazer partes interessadas.
e) Identificar objetivos do projeto.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 55
Referências Bibliográficas
PMI – Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamen-
to de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo do 
Projeto. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Gabarito – Tema 03
Questão 1 – Resposta: D
Caminho crítico é o caminho de maior duração, definindo o prazo 
para término do projeto. A equipe não pode escolher o caminho crí-
tico, ele resulta da definição das atividades, suas durações e prece-
dências. Todo projeto tem um ou mais caminhos críticos, devendo 
ser objeto de atenção do gerente do projeto.
Questão 2 – Resposta: C
As linhas de base representam o planejamento final do projeto e 
são utilizadas como suporte para monitorar e controlar a execução 
do projeto. Uma vez terminado o planejamento e salvas as linhas 
de base, qualquer modificação deve ser submetida formalmente ao 
processo de controle integrado de mudanças.
Questão 3 – Resposta: C
A planilha de recursos representa os recursos disponíveis para o 
projeto, bem como suas descrições. As atribuições dos recursos são 
feitas às tarefas. A planilha de recursos pode conter menos recur-
sos do que os necessários para o projeto, uma vez que depende da 
disponibilidade.
56 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Questão 4 – Resposta: A
O gerente do projeto deve concentrar seus esforços no caminho crí-
tico e nas tarefas críticas, uma vez que qualquer atraso nessas tare-
fas resulta em um atraso no término do projeto. O gerente não pode 
delegar as decisões para a equipe nem monitorar passivamente o 
projeto. 
Questão 5 – Resposta: A
A atribuição dos recursos às tarefas do projeto permite calcular os 
custos individuais das tarefas e consolidar esses custos no orçamen-
to do projeto.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 57
TEMA 04
MONITORAMENTO E CONTROLE 
DO PROJETO
Objetivos
• Discutir as esferas de Monitoramento e Controle.
• Articular o modo de visualização Gantt de Controle.
• Visualizar relatórios.
• Conhecer a noção de Gestão do Valor Agregado.
58 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
Introdução
Seguindo o ciclo de vida do projeto, ao terminar o planejamento, inicia-se a 
execução do que foi planejado. Em paralelo ao planejamento e à execução, 
ocorrem os processos de monitoramento e controle, que são responsáveis 
por acompanhar os resultados, desempenho e o desempenho do projeto. 
Além disso, os processos de monitoramento e controle são responsáveis 
pelo gerenciamento integrado das mudanças no planejamento e na execu-
ção (ações corretivas, preventivas, reparo de defeito, melhorias e outros). 
Portanto, os processos de planejamento, execução, monitoramento e 
controle estão profundamente relacionados e são realizados de manei-
ra simultânea e iterativa. Um bom planejamento permite uma execução 
mais harmônica e favorece o controle efetivo do projeto.
Finalmente, quando as entregas do projeto ou da fase estiverem termina-
das e conferidas, iniciam-se os processos de encerramento, responsáveis 
pela aceitação formal dos resultados, arquivamento dos documentos e 
lições aprendidas. O resultado do projeto é entregue ao cliente ou trans-
ferido para as operações da organização.
Figura 17: Ciclo de vida do projeto
Fonte: Adaptada de Trentim (2014, p. 45).
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 59
Resumidamente, o grupo de processos de monitoramento e controle, 
segundo o Guia PMBOK®, 6ª edição, consiste nos processos necessários 
para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do pro-
jeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no 
plano e iniciar as mudanças correspondentes.
O desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica 
e uniforme para:
• Identificar variações em relação ao plano de gerenciamento.
• Controlar as mudanças e recomendar ações preventivas.
• Monitorar atividades do projeto em relação ao plano e às linhas de 
base.
• Influenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado de 
mudanças. Somente mudanças aprovadas devem ser implementa-
das, os impactos devem ser analisados antes da aprovação.
O monitoramento contínuo fornece uma visão melhor sobre a saúde do 
projeto e ajuda a identificar áreas que requeiram atenção adicional e me-
didas corretivas. Existem processos de monitoramento e controle especí-
ficos para cada área do conhecimento:
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: acompanhar o progres-
so do projeto, providenciar relatórios de desempenho e implementar 
ações corretivas (Integração).
• Realizar Controle Integrado de Mudanças: avaliar solicitações de 
mudanças e impactos, aprovando-as ou não (Integração).
• Validar Escopo: formalizar aceitação das entregas do projeto 
(Escopo).
• Controlar Escopo: acompanhar o trabalho e a linha de base de esco-
po do projeto (Escopo).
60 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos
• Controlar Cronograma: acompanhar a execução das atividades e a 
linha de base de cronograma (Cronograma).
• Controlar Custos: acompanhar orçamento e fluxo de caixa (Custo).
• Controlar a Qualidade: verificar atributos e requisitos de qualidade 
das entregas do projeto (Qualidade).
• Reportar Desempenho: coletar e distribuir informações sobre exe-
cução e progresso, incluindo previsões (Comunicações).
• Monitorar os Riscos: implementar planos de resposta aos riscos, 
quando ocorrerem (Riscos).
• Controlar as Aquisições: fiscalizar contratos e aquisições (Aquisições).
1. Monitoramento e Controle
Os principais processos de monitoramento e controle estão na área de 
Integração. Por este motivo, temos uma descrição mais detalhada deles:
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto envolve coordenar os 
demais processos de monitoramento e controle nos seguintes 
aspectos:
• Acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto de modo 
a atender os objetivos de desempenho definidos no plano de 
gerenciamento.
• Coletar, medir e distribuir informações de desempenho, além 
de avaliar essas medições e tendências para efetuar melhorias 
no processo.
• Acompanhar a saúde do projeto continuamente, determinando 
ações corretivas ou preventivas e acompanhar as implementa-
ções destas, bem como seus respectivos resultados.
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos 61
• Avaliar o desempenho e a performance do projeto.
• Comparar desempenho real com o planejado.
• Identificar e analisar novos riscos, monitorando todos os riscos 
identificados e se certificando da correta implementação das 
respostas planejadas.
• Zelar pela manutenção de base de informações precisas e 
oportunas a respeito do resultado do projeto e sua respectiva 
documentação.
• Fornecer informações para relatório de andamento, medição 
de progresso e previsão.
• Realizar Controle Integrado de Mudanças é o processo de revisão de 
todas as solicitações de mudança do projeto, analisando-as para deci-
dir sua aprovação ou rejeição. Inclui o gerenciamento de mudanças 
em entregas,