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Mountain presentation by ContestDesign
1FERRAMENTAS DE GESTÃO
EVA – Análise de Valor Agregado01
EVA - Valor Econômico Agregado02
B ENCHMARKING03
BALANCED SCORECARD04
FERRAMENTAS DE GESTÃO
ANÁLISE DE 
VALOR AGREGADO (EVA)
▪ Servepara acompanhamento e controle de projetos.
▪ Estabelece relação entre custo real aplicado e produto
obtido.
▪ Interpreta em termos financeiros, o trabalho realizado
ao longo do cronograma do projeto.
▪ É uma ferramenta que traduz o trabalho em índices
financeiros.
IVCr
IVC IVCr
IVC
IVCr
IVC
IVCr
IVC
VALOR ECONÔMICO 
AGREGADO (EVA)
O EVA é um indicador que demonstra
a criação ou destruição de valor. Foi
criado com o objetivo de mensurar se
um determinado investimento está
trazendo reais ganhos para seus
acionistas.
De acordo com o EVA, empresas devem criar retornos
financeiros a uma taxa acima do custo de capital. Isso
porque a ideia por trás do Valor Adicionado é que
organizações podem ser chamadas de lucrativas
somente quando geram riquezas para seus stakeholders.
O EVA é representado pela fórmula:
EVA = Lucro Operacional – (CMPC x Capital Total)
Onde:
•Lucro Operacional: lucro proveniente dos ativos da empresa
(investimento). Aqui entram as receitas financeiras (atenção:
despesas financeiras não se enquadram aqui).
•CMPC: Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) ou WACC,
do inglês Weighted Average Capital Cost. O CMPC é a média
ponderada entre o custo de capital de terceiros e o custo de
capital próprio, ou seja: a composição de recursos que estão à
disposição da empresa. O resultado desse cálculo vai indicar o
nível de atratividademínima do investimento.
•Capital Total: soma das dívidas onerosas com o patrimônio
líquido, a preço de mercado.
CMPC 
WACC
O custo do capital próprio da empresa XYZ
é de 12% e o custo de capital de terceiros é
de 18%. Na estrutura de capital os pesos
são, respectivamente 70 e 30. Fazendo a
média ponderada, temos o resultado do
Custo Médio Ponderado de Capital.
A empresa ABC obteve resultado operacional
líquido de R$ 150.000. No período que gerou o
resultado operacional líquido, empregou R$ 1
milhão de capital total em operações, sendo
que o CMPC é de 12%. Qual seria o valor criado
para os acionistas?
A empresa XYZ obteve resultado operacional
líquido (após Imposto de Renda) de R$ 30.000.
No período que gerou o resultado operacional
líquido, empregou R$ 60.000 de capital de
terceiros e R$ 40.000 de capital próprio em
operações, sendo, com custos líquidos de
Imposto de Renda de 18% e 16%,
respectivamente. Qual seria o valor criado para
os acionistas?
O Balanced Scorecard é, atualmente, uma das principais
ferramentas de gestão da estratégia das organizações
públicas e privadas.
De acordo com Lobato et al29,
“Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e controle
estratégicos são suportados pela ferramenta balanced
scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e
não-financeiras que possibilitam o desdobramento das
estratégias a serem implementadas. ”
Balanced
Scorecard
É um modelo que complementa os dados financeiros
do passado com indicadores que buscam medir os
fatores que levarão a empresa a ter sucesso no futuro.
Neste modelo existem quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos
que serão avaliados serão derivados da visão e da
estratégia da organização.
As ideias principais: o planejamento, o estabelecimento de
metas e o alinhamento de iniciativas estratégicas.
Balanced
Scorecard
Mountain presentation by ContestDesign
18
Balanced Scorecard
➢ Perspectiva financeira (serviço público muda)– analisa o negócio do
ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de
lucratividade, como receita líquida, margem líquida, retorno sobre o
investimento, entre outros. Indica se a estratégia da empresa está se
traduzindo em resultadosfinanceiros;
➢ Perspectiva dos clientes (serviço público muda) - neste ponto de vista,
busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a
empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas.
Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos clientes, retenção
de clientes, lucro por cliente e participação de mercado. Esta perspectiva
possibilita ao gestor as estratégias de mercado que possibilitarão atingir
resultadossuperioresno futuro.
➢ Perspectiva de processos internos – identifica os processos críticos
que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos
que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na
obtenção dos objetivos financeiros da organização. Devem ser
melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que serão
importantes nofuturo;
➢ Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica as medidas
que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As
principais variáveis são as pessoas, os sistemas e os procedimentos
organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver
seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que
alinhem os incentivosaos objetivoscorretos.
Vamos imaginar
um caso prático?
Você trabalha em uma cervejaria e deve montar um BSC para
sua empresa. O primeiro indicador que você analisa é:
retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este é um
indicador da perspectiva financeira.
Mas, pensa você, o que levaria a um bom retorno sobre o
capital investido? Pensando bem, você conclui que a empresa
precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a
aumentar as receitas. Para vender mais aos seus
consumidores, a empresa precisa atendê-los bem, não é
verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o serviço
existente
Vamos imaginar
um caso prático?
Desta maneira, o índice de satisfação dos clientes pode ser um
indicador da perspectiva clientes, pois você imagina que quanto
mais eles estiverem satisfeitos mais comprarão! Mas, pensa
novamente você, o que faz com que eles fiquem satisfeitos?
Imagine que o tempo de produção e distribuição seja o aspecto
mais importante para seus clientes, pois quanto mais rápido a
cerveja chegar ao ponto de consumo, mais “gostosa” ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produção e a distribuição
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois
afeta a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que
deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez
seja necessário treinar sua equipe da fábrica em uma nova gestão
da qualidade. Portanto, o investimento em qualificação
(horas/funcionário) seria o indicador de aprendizado e
crescimento.
Vamos imaginar
um caso prático?
(MDA – TÉCNICO) O Balanced scorecard é uma metodologia com
base no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento
de algumas perspectivas de objetivos. A perspectiva em que os
indicadores devem mostrar qual a capacidade da organização para
melhorar, continuamente, e se preparar para o futuro é a:
a) financeira.
b) aprendizagem e crescimento.
c) dos processos internos.
d) do cliente.
e) da participação do mercado.
Vamos praticar
(AOCP – PREF. JUIZ DE FORA – TÉCNICO - 2016)
Quais são as perspectivas da ferramenta de gerenciamento do desempenho
organizacional denominada balancedscorecard?
a) Perspectiva da contabilidade, perspectiva econômica, perspectiva da
responsabilidade social e perspectiva financeira.
b) Perspectiva do consumidor, perspectiva interna, perspectiva de inovação e de
aprendizado e perspectiva financeira.
c) Perspectiva dos agentes, perspectiva dos acionistas, perspectiva dos
colaboradores e perspectivadas partes interessadas.
d) Perspectiva das estratégias, perspectiva dos processos, perspectiva das
capacidades e perspectiva da satisfação e da contribuiçãodos stakeholders.
e) Perspectiva política, perspectiva ambiental, perspectiva social, perspectiva
econômico financeira, perspectiva histórica e perspectiva futurística.
Vamos praticar
(CESGRANRIO -PETROBRÁS - TÉCNICO - 2015) A técnica que usa a
integração e o balanceamento dos principais indicadores de
desempenho de uma empresa, “Balanced Scorecard” (BSC), tem
como uma de suas premissas a(o)
A) seleção e qualificação de clientes.
B) adequação e melhoria do processo de produção.
C) aumento da lucratividade.
D) desenvolvimento de habilidades.
E) planejamento, o estabelecimento de metas e o alinhamento de
iniciativas estratégicas.
Vamos praticar
(FGV - IBGE - ANALISTA - 2016) O Balanced ScoreCard – BSC é
responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de
desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional.
Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando
implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas
precisam ser adaptadas:
A) “clientes”; “aprendizagem e crescimento organizacional”.
B) “financeira”; “clientes”.
C) “processos internos”; “clientes”.
D) “financeira”; “processos internos”.
E) “processos internos”; “aprendizagem e crescimento organizacional”.
Vamos praticar
(FGV - PREF. CARUARU - ANALISTA - 2015) As opções a seguir
nominam as perspectivas formuladas por Norton e Kaplan na
metodologia do Balanced ScoreCard – BSC, à exceção de uma.
Assinale-a.
A) Perspectiva do cliente.
B) Perspectiva financeira.
C) Perspectiva dos processos internos.
D) Perspectiva da regulação de mercado.
E) Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
Vamos praticar
(FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014)
A ferramenta de gestão, introduzida em meados da década de 1990,
que propôs a inclusão de indicadores múltiplos e interrelacionados,
inclusive intangíveis, na mensuração e acompanhamento do
desempenho da empresa, é conhecida como:
(A) Balanced Scorecard;
(B) Matriz BCG;
(C) Gráfico de Pareto;
(D) Diamante de Porter;
(E) Ciclo PDCA.
Vamos praticar
Vamos praticar
O gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais utilizadas na tomada
de decisão e na gestão da qualidade das organizações. Ele é baseado
no princípio de Pareto.
Este gráfico é excelente para que os gestores consigam identificar os
itens importantes em um determinado problema.
Pareto trouxe a noção de que, normalmente, poucos itens ou fatores
geram a maioria dos efeitos ou impactos. Para ele, 20% dos fatores
gerariam 80%dos efeitos (por isso a regra do “20-80”).
Os demais fatores (80%) seriam relativamente insignificantes, resultando
em uma pequena parcela dos resultados.
GRÁFICO DE PARETO/ REGRA 80-20
Na prática, este gráfico nos auxilia a entender quais são os fatores que
devem ser priorizados.
De acordo com Pareto, o gestor deveria focar seus esforços naqueles
poucos itens que geram a maioria dos impactos.
GRÁFICO DE PARETO/ REGRA 80-20
GRÁFICO DE PARETO/ REGRA 80-20
GRÁFICO DE PARETO
- Método pelo qual se determina a IMPORTÂNCIA dos materiais em
função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado
período.
- Demonstra que itens devem ser controlados ou administrados com
maior PRIORIDADE.
- A partir da curva ABC os materiais são classificados em três
categorias: A, B e C.
CURVA ABC/ DIAGRAMA DE PARETO/ REGRA 80-20
- Categoria A: 20%dos itens com 80%do valor de importância
- Categoria B: 30%dos itens com 15%do valor de importância
- Categoria C: 50%dos itens com 5%do valor de importância
CURVA ABC/ DIAGRAMA DE PARETO/ REGRA 80-20
(FGV - PREFEITURA DE SALVADOR) Ao discutir os preparativos para o
Carnaval de 2020, o Governo da Bahia decide montar um plano de
segurança com a Polícia Militar para combater os furtos ocorridos
durante o evento. No entanto, devido à limitação de contingente polícia
disponível, o plano irá focar apenas as regiões com o maior número de
furtos.
Assinale a opção que contém a ferramenta adequada para ser utilizada
nessa situação.
A) Ciclo PDCA
B) Diagrama de Pareto
C) 5W2H
D) Diagrama de Árvore
E) Gráfico de Dispersão
(CESGRANRIO) Sua empresa está na fase da verificação do Escopo de
seu projeto, acompanhando os defeitos reportados pelos clientes que
estão testando o resultado do projeto. Vários defeitos estão sendo
descobertos. Organizar e dar a prioridade aos defeitos está se
transformando em um desafio e a equipe quer tomar uma atitude antes
que o problema saia de controle. O que os ajudaria a se organizar
melhor?
A) Diagrama de Pareto
B) Fluxograma
C) Diagrama de Ishikawa
D) Diagrama espinha-de-peixe
(CESPE - TRT 8ªRegião) No que se refere à importância dos produtos,
assinale a opção que apresenta a sequência correta da classificação
tradicional da curva ABC.
A) A (menos importantes); B (mais importantes); C (intermediários)
B) A (mais importantes); B (intermediários); C (menos importantes)
C) A (menos importantes); B (intermediários); C (mais importantes)
D) A (mais importantes); B (menos importantes); C (intermediários)
E) A (intermediários); B (mais importantes); C (menos importantes)
(CESPE - 2012 TJ AL) Ao se classificar um almoxarifado com base na
classificação ABC, os itens mais volumosos e que agregam pouco
resultado paraa organização devem ser incluídosna(s)classe(s)
A) A e C
B) B e C
C) A
D) B
E) C
(CESPE - 2013) Com relação à
administração de recursos
materiais, julgue os itens
subsecutivos.
Considere que a curva ABC
mostrada ao lado obedece aos
critérios de construção
apresentados na tabela
conseguinte. Com base nos
parâmetros apresentados, e
considerando que os itens do
estoque estejam enumerados de I
a X, é correto afirmar que o item
III pertence à classe B da
classificação ABC.
( ) Certo
( ) Errado
(CESPE - 2012 ANATEL) A
tabela acima apresenta
informações acerca dos itens
mantidos no estoque de
determinada empresa.
Considerando que apenas
esses itens estejam
armazenados nesse estoque,
julgue os itens a seguir.
Na classificação ABC, o filtro
de ar condicionado é
classificado como um item do
tipo A.
( ) Certo ( ) Errado
O Benchmarking é um processo importante para que a
empresa possa identificar alguma atividade ou processo que
outra organização esteja executando de uma maneira mais
eficiente e adaptar esta eventual melhor prática para sua própria
empresa.
BENCHMARKING
O Benchmarking é uma procura por empresas ou organizações
(sejam competidores ou não) que tenham práticas superiores,
em busca de um desempenho melhor da empresa. Ou seja, é
uma análise dos processos alheios e depois uma adaptação
destes processos na própria empresa.
BENCHMARKING
➢ Benchmarking interno – Análise e comparação dos processos
e atividades de órgãos ou filiais diferentes. É comum que
empresas grandes tenham setores que executam tarefas e
atividades semelhantes.
➢ Benchmarking competitivo (externo) – Análise e comparação
do desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento,
sejam concorrentes diretas ou não. Desta forma, busca-se
igualar oumelhorar o desempenho de um concorrente.
CLASSIFICAÇÃO DO BENCHMARKING
➢ Benchmarking genérico – Análise e comparação de
processos de qualquer organização independentemente de ser
do mesmo ramo ou não, de ser concorrente ou não.
CLASSIFICAÇÃO DO BENCHMARKING
( FUNDEP) Em relação a ferramenta de gestão benchmarking, pode-se
afirmar que ela é um
A) processo que busca as melhores práticas que conduzem ao
desempenho superior.
B) processo de comparação de dois ou mais sistemas, analisando
somente asfalhas entre eles com a finalidade de melhorias.
C) processo de medição e comparação sistemática dos processos de
uma organizaçãoque prestasomente serviços deconsultorias.
D) processo sistemático e contínuo de avaliação específico para
produtos, que tem por finalidade comparar desempenho,
identificando oportunidades de melhoriana organização.
(FEPESE – MPE-SC – TÉCNICO) Denomina-se
..................................................................... a
procura das melhores práticas por parte das empresas, que conduzem ao
desempenho superior, por meio do qual uma empresa examina como outra realiza
uma função específicaa fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função
semelhante, denomina-se:
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
(A) PDCA.
(B) Benchmarking.
(C) Gestão pela qualidade total.
(D) Replacement.
(E) Outsourcing.
( FUNDEP) Benchmarketing é a mensuração de um processo ou de uma
organização em relação a alguma meta, seja interna ou externa. Entretanto,
várias pessoas utilizam o conceito somente com foco no externo, tendo
como referência o melhor do concorrente. A vantagem do Benchmarketing
sobre a fixação da meta é que comparar as práticas com outras organizações
pode levar a alguma ideia de como foi alcançado o nível de desempenho
apresentado. São contribuições do processo de Benchmarketing externo às
organizações, EXCETO:
A) Avaliar o desempenho do concorrente.
B) Estabelecer metas de desempenho realistas.
C) Implantar melhoria em toda a organização.
D) Estimular a criatividade e a inovação do desempenho.
(FCM) Uma das técnicas utilizadas para melhorar os processos
organizacionais é identificar as melhores práticas desenvolvidas por outras
organizações. Tal técnicaé conhecida como Benchmarking.
Avalie as afirmaçõesa seguir sobre Benchmarking.
I. A imitação de técnicas de administração é algo recente no meio
organizacional.
II. A cópia das melhores práticas demanda investigações clandestinas e não
autorizadas.
III. É uma técnica que consiste em fazer comparações apenas para imitar
organizações concorrentes.
IV. A essência da técnica é a de buscar as melhores práticas como forma de
desenvolver e de ganhar vantagenscompetitivas.
Está correto apenas o que se afirma em
A) I
B) IV
C) II e III
D) I, III e IV
(IF - MS) Com o intuito de aprimorar seu funcionamento, determinada
empresa contratou consultores que sugeriram que ela se utilizasse de um
processo contínuo e sistemático de pesquisas, com o objetivo de avaliar
produtos, serviços e processos de trabalho de outras empresas e
organizações reconhecidas como as representantes das melhores práticas.
Assinale a alternativa que corresponderia à ferramenta de gestão de
qualidade sugerida pelos consultores dessa empresa.
A) Outsourcing.
B) Ciclo PDCA.
C) Brainstorming.
D) Job Enrichment.
E) Benchmarking.
FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
- Busca apontar a relação de causas e efeitos em
um processo ou problema;
- De construção simples – idealmente deve ser feito
por toda a equipe que participa do processo.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
- É uma relação de “eventos” e a 
descrição de quantas vezes cada 
um deles “aconteceu”.
- Na sua aplicação prática, um 
funcionário apenas vai somando 
quantas vezes cada defeito ocorreu 
em um formulário ou planilha 
eletrônica.
- Normalmente, é o ponto de partida 
da Gestão da Qualidade, pois os 
dados podem ser utilizados pelas 
outras ferramentas;
HISTOGRAMA
Gráfico de barras que auxilia na análise da frequência dos dados.
GRÁFICO DE PARETO
DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO OU DISPERSÃO
FLUXOGRAMA
- Serve para desenhar e descrever os processos;
- Sem conhecer os processos, não temos como gerenciá-los
GRÁFICO DE CONTROLE
VAMOS PRATICAR!
(EMBASA / ADMINISTRAÇÃO) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama
de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a
correlaçãoentre causase efeitos de um processo.
( ) Certo
( ) Errado

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