Gestão de Pessoas Unidade 1

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Gestão de Pessoas
1ª edição
2017
Gestão de Pessoas
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Palavras do professor
A evolução das relações de trabalho tem tornado a área de Gestão de 
Pessoas cada vez mais importante e estratégica para as organizações de 
sucesso. Em um mundo mais competitivo e globalizado são as pessoas 
que diferenciam uma organização da outra. Afinal, são as pessoas que 
agem, planejam, experimentam, inovam, compram e vendem.
Diante deste cenário de mudanças rápidas e constantes, a área de Gestão 
de Pessoas precisa estar alinhada com novas práticas e com os valores das 
organizações, sendo capaz de conquistar e reter os talentos da organiza-
ção. O capital humano está cada vez mais valorizado em contraponto ao 
capital financeiro, pois uma organização com colaboradores engajados e 
talentosos pode superar dificuldades financeiras com facilidade e criativi-
dade. Porém, uma organização com grandes recursos financeiros e cola-
boradores pouco engajados terá problemas para ter sucesso.
Assim, os profissionais da área são cada vez mais valorizados. As organi-
zações precisam de pessoas capazes de gerir seus colaboradores. Os pro-
fissionais devem pensar estrategicamente, entendendo as necessidades 
e os desejos daqueles que trabalham na empresa, buscando novos perfis 
para organização segundo as estratégias e resultados esperados e estar 
atento às novas tendências na área de Gestão de Pessoas (GP).
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Unidade 1
Os Processos de Gestão de 
Pessoas e os Subsistemas de 
Recursos Humanos
Para iniciar seus estudos
A Gestão de Pessoas é cada vez mais estratégica para as organizações, 
tendo em vista que o maior diferencial que uma organização pode ter 
são seus talentos. Nesta unidade vamos apresentar a história desta área e 
seus principais processos. 
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar as características dos Processos de Gestão de Pessoas.
• Discutir os Subsistemas de RH e suas interdependências.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
1.1 Características das Organizações
Vivemos em organizações o tempo todo. Nascemos em hospitais, crescemos em condomínios, estudamos em 
escolas e trabalhamos em empresas. O ser humano é eminentemente social, por isso, a formação de grupos é 
natural e a sociedade moderna é uma sociedade de organizações.
As organizações são, essencialmente, pessoas que atuam em prol de objetivos comuns. Isto significa que não 
existe organização sem pessoas. É uma relação de interdependência, que pode trazer benefícios aos dois lados: 
colaboradores e organizações.
Figura 1.1: Organizações e pessoas
Legenda: As organizações são, essencialmente, pessoas que atuam em prol de objetivos comuns.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_48544175_flat-style-modern-business-people-turn-up-cog-
-wheel-gear-infographic-concept-conceptual-web-illustra.html>.
Organização é a combinação entre pessoas capazes de se comunicar e que, em esforços 
individuais e em equipe, cooperam para alcançar objetivos coletivos. Podem ser empresas, 
ONGs, entidades, entre outros.
Glossário
As organizações existem em diversos formatos e são estruturas complexas e multidimensionais, em que diversos 
elementos interferem no resultado final. Segundo Chiavenato (2002), as grandes organizações têm as seguintes 
características: 
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a. Complexidade estrutural: à medida que uma organização aumenta de tamanho, é necessário contratar 
mais colaboradores e ocorre a divisão de tarefas. Como resultado temos, horizontalmente, o aumento da 
estrutura organizacional. Da mesma forma, criam-se novos níveis na hierarquia, aumentando a comple-
xidade vertical da empresa.
b. Anonimato: a preocupação da empresa é o cumprimento das tarefas e das operações, não quem as fez. 
Por isso é indiferente, para o resultado final, o executante.
c. Rotinas padronizadoras: a organização desenvolve processos e padrões para facilitar a comunicação.
d. Estruturas personalizadas e não oficiais: são grupos e estruturas informais que nascem dentro da organiza-
ção e funcionam em paralelo com as estruturas formais.
e. Tendência à especialização e à proliferação de funções: com o aumento de cargos, as pessoas tendem a se 
tornar mais especialistas em uma função. Esta especialização faz surgir carreiras de especialistas e de 
liderança separadamente (carreira em Y).
f. Tamanho: tendência a aumentar o tamanho da organização ao crescer.
Atualmente existe uma busca em diminuir a complexidade das organizações, diminuindo os níveis hierárquicos 
(organizações com estrutura vertical menor, achatadas) e tornando a comunicação mais fluida. Os modelos de 
organizações startups e de tecnologia têm se baseado em novas metodologias para tornarem as organizações 
menos complexas e mais ágeis.
Chiavenato (2002) também destaca que as organizações constituem sistemas abertos. Segundo o autor, “um 
sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir 
determinado objetivo ou propósito” (2002, p. 32). 
Um sistema é composto por: 
• Entradas (inputs), que são insumos ou outras entradas, vindas do ambiente externo; 
• Processamento, que é o núcleo do sistema, no qual os inputs são transformados em algo novo; 
• Saídas ou resultados (outputs), que são o resultado do processamento, no qual o sistema exporta algo 
para o ambiente; 
• Retroação, que são as saídas do sistema que influenciam nas novas entradas, modificando o sistema 
constantemente.
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de Recursos Humanos
Figura 1.2 – O sistema e seus quatro elementos essenciais
Entradas
ou insumos
Processamento
ou
Operação
(Conversão ou
Transformação)
Saídas
ou Resultados
Ambiente
(Exportação)Retroação(Importação)
Ambiente
Legenda: O sistema e seus quatro elementos essenciais.
Fonte: Chiavenato (2002)
O sistema existe em um ambiente que fornece insumos e recebe os resultados. O ambiente também pode ser 
uma fonte de ameaças e contingências que modificam o sistema. Os sistemas fechados recebem poucas entra-
das dos ambientes e estão menos sujeitos às ameaças e contingências. Podemos dar o exemplo de um sistema 
fechado: uma máquina em funcionamento, como uma impressora de computador, em que os inputs são as folhas 
em branco e o comando de um computador com o que deve ser impresso. O processamento é feito dentro da 
impressora, imprimindo o que está no computador nas folhas. Já a saída do sistema são as folhas impressas. 
O sistema aberto ou orgânico é aquele em que existe uma variedade de entradas e saídas, mas nem todas são 
conhecidas. As organizações são este tipo de sistema, no qual não existe uma fronteira nítida entre ambiente e 
organização e há uma grande interdependência entre eles.
É importante entendermos a organização como um sistema aberto para estarmos atentos ao fato de que a rela-
ção entre ambiente externo e organização é bastante dinâmica. Isto significa que a empresa é sensível às mudan-
ças ambientais e capaz de adaptar-se constantemente a elas.
Assim, as organizações são sistemas abertos e complexos, cujos resultados são influenciados diretamente pelo 
ambiente externo e pelas pessoas que nela atuam, com seus valores, atitudes, normas, personalidades etc. Estes 
elementos devem ser administrados pela organização e pela área de Gestão de Pessoas, buscando alcançar os 
objetivos organizacionais. Daí a importância do trabalho da GP.
Atualmente as organizações entendem que o ativo mais importante de uma empresa são seus colaboradores, 
pois são pessoas que inovam, produzem, atendem e encantam os clientes. Por isso há cada vez mais investimen-
tos na área. Colaboradoressatisfeitos, engajados e felizes tornam o clima da empresa melhor, propiciando de 
forma geral (e não apenas individual) melhores resultados. Colaboradores infelizes geram desgastes na empresa 
e no clima, além de se ausentarem mais por doença e acabarem deixando a empresa mais cedo.
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Figura 1.3: Colaborador
Legenda: O ativo mais importante de uma empresa são os colaboradores.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_40054126_set-of-cute-characters-businessman-and-office-worker-
-poses-in-various-vector.html>.
Da mesma forma, a relação das pessoas com as organizações vem se alterando. O trabalho não apenas ocupa 
a maior parte da vida das pessoas, como é parte da identidade pessoal. Hoje as pessoas desejam trabalhar em 
locais que tragam felicidade e realização. Não trabalhamos apenas para ter dinheiro para fazer outras coisas, 
trabalhamos para nos realizarmos.
Diante destes paradigmas, as organizações têm buscado manter relações melhores e mais duradouras com seus 
colaboradores. A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo engajar mais seus funcionários, estabelecendo 
uma relação entre colaborador e empresa, na qual os objetivos organizacionais e pessoais estejam alinhados 
(IVANCEVICH, 2008).
1.2 História da Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas surgiu na Era da Industrialização Clássica, no início do século XX. Este período é carac-
terizado pela intensa industrialização. As empresas tinham estruturas piramidais, eram burocráticas e centralizado-
ras. As grandes indústrias estavam bem estabelecidas no mercado e com poucas ameaças externas. A preocupação 
com a mão de obra consistia em controlar e padronizar a produção. Este fato fez surgir um grande conflito entre 
organizações e empregados. Os objetivos pessoais e organizacionais pareciam completamente incompatíveis.
[...] Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em com-
partimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho 
a ambas para poderem entender-se ou, pelo menos, reduzir suas diferenças. (CHIAVENATO, 2002, p. 20) 
Por conta dessas diferenças e da necessidade de um interlocutor externo, surgiu a área de Relações Industriais, 
que buscava intermediar as relações entre indústrias e empregados. Os estudiosos da Psicologia Industrial bus-
cavam a maneira mais eficiente de se fazer as atividades e elementos que poderiam ampliar o bem-estar físico 
dos colaboradores, para aumento produtivo (IVANCEVICH, 2008). 
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de Recursos Humanos
A partir da década de 1950 a área passou a chamar-se Administração de Pessoal. Além das atividades de admi-
nistração da relação entre empresa-empregado, a área era responsável por controlar e administrar as pessoas 
conforme as novas legislações trabalhistas. 
Ao longo do tempo os desafios das organizações foram crescendo, tornando mais clara a importância das pes-
soas. Os empregados passaram a ser considerados um recurso tão importante quanto os demais (financeiros, 
materiais etc). Surgia, na década de 70, a área de Recursos Humanos. 
Os recursos organizacionais precisavam ser planejados e controlados, pois eram elementos passivos, com os 
quais a empresa buscava obter o máximo de rendimento para maior lucro. Assim o termo Recursos Humanos 
remete a esta ideia de que os funcionários são parte do patrimônio da empresa, passivos na relação de trabalho e 
devem ser controlados e administrados para dar mais lucro, bem como os demais recursos. Neste paradigma, as 
pessoas que trabalhavam nas organizações eram chamadas de funcionários ou empregados, eram considerados 
a partir de sua produtividade e apenas isso. 
O novo milênio trouxe novos desafios e mudanças: globalização da economia, alta competitividade, mudanças 
constantes, aceleradas e imprevisíveis. Vivemos a Era da Informação, na qual as novas tecnologias promovem a 
rápida disseminação do conhecimento. Hoje, uma informação pode atravessar o mundo em segundos. Neste 
contexto, o conhecimento é mais valorizado que o trabalho operacional e os postos de trabalhos estão mudando 
para atividades em que as pessoas são mais estratégicas. As pessoas passaram a ser consideradas o maior ativo 
de uma empresa, o grande diferencial que pode levar ao sucesso. Neste sentido, a organização deixou de admi-
nistrar as pessoas para passar a administrar com elas (CHIAVENATO, 2002).
Figura 1.4: Globalização
Legenda: Globalização
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_41472703_close-up-de-um-empres%C3%A1rio-de-m%C3%A3o-
-que-mostra-a-textura-do-mundo-com-a-m%C3%ADdia-social-diagrama-de-rede-conceit.html>.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Fleury (2010) destaca que a “visão da empresa baseada em recursos” evoluiu e vem estudando os ativos tangíveis 
e intangíveis das organizações. A principal tarefa da administração organizacional, segundo esta visão, é maximi-
zar o valor organizacional, melhorando os recursos existentes na organização. 
Recursos organizacionais são todos os elementos que a empresa precisa para realizar suas 
atividades. São exemplos de recursos: pessoas, maquinários, marca da empresa, conheci-
mento tecnológico, conhecimento organizacional, entre outros.
Glossário
Assim, os recursos podem ser tangíveis (fáceis de identificar e medir) e intangíveis (difíceis de definir e identificar 
o quanto aquele recurso influencia no resultado final da organização). Os recursos que geram vantagem compe-
titiva são aqueles que dificilmente conseguimos imitar, transferir, comprar, vender ou substituir. Também devem 
estar integrados com os demais sistemas da empresa. Por essas características, os recursos intangíveis são asso-
ciados às vantagens competitivas. 
Pela visão da empresa baseada em recursos, as pessoas seriam um recurso intangível, pois o conhecimento e as 
competências de cada um são recursos organizacionais que geram competitividade para a empresa e são difíceis 
de imitar ou substituir. Segundo Spender (apud FLEURY, 2010) a gestão do conhecimento é uma nova maneira de 
perceber estes valiosos recursos e responder à Era da Informação.
Nas visões modernas da Gestão de Pessoas, as organizações passaram a entender seus colaboradores como 
pessoas (e não simplesmente recursos tangíveis, equiparados aos maquinários ou recursos financeiros), com 
uma história de vida única, personalidade diferenciada e donos de conhecimentos, habilidades e competências 
essenciais para a empresa. São agentes ativos e proativos, dotados de inteligência e criatividade. Eles são a força 
motriz da organização, que realmente gera a mudança.
A relação do empregado com a empresa também mudou. Até pouco tempo atrás, de maneira geral, a vida pes-
soal e profissional eram separadas. As pessoas trabalhavam para alcançar objetivos fora do ambiente de traba-
lho. Os objetivos da empresa eram considerados incompatíveis aos de seus colaboradores e a relação entre eles 
era conflitiva. 
Esta perspectiva vem alterando-se ao longo dos últimos anos, pois as organizações passaram a buscar cola-
boradores mais alinhados aos seus valores e com objetivos que poderiam ser realizados dentro da empresa. Da 
mesma forma, as pessoas passaram a considerar o trabalho como um objetivo de felicidade em si mesmo (não 
apenas para conquistar outras coisas). Estas novas relações constituem a base das mudanças na área de Gestão 
de Pessoas.
Assim, atualmente, as organizações entendem que seus funcionários são parceiros que contribuem com a compa-
nhia, aplicando seus conhecimentos e habilidades. Por isso, hoje, utiliza-se o termo “colaborador” para referir-seaqueles que trabalham na organização. O termo “Gestão de Pessoas” ou “Administração de Pessoas” é cada vez 
mais utilizado no lugar de “Recursos Humanos”. Destacamos, entretanto, que muitas empresas continuam utili-
zando a terminologia “RH”, apenas pela facilidade do termo, que já é conhecido por todos (IVANCEVICH, 2008).
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de Recursos Humanos
Quadro 1.1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX
Industrialização 
Clássica
Industrialização 
Neoclássica
Era da Informação
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura 
Organizacional
Funcional, 
burocrática, 
piramidal, 
centralizadora, rígida 
e inflexível. Ênfase 
nos órgãos.
Matricial enfatizando 
departamentalização 
por produtos/serviços ou 
unidades estratégicas.
Fluída e flexível, 
totalmente 
descentralizada, 
redes de equipes 
multifuncionais.
Ambiente 
Organizacional
Estático, previsível, 
poucas mudanças. 
Poucos desafios 
ambientais.
Intensificação das 
mudanças e com maior 
velocidade.
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com 
grandes e intensas 
mudanças.
Modo de lidar com 
pessoas
Pessoas como 
fatores de produção 
inertes e estáticos, 
sujeitos a regras 
e a regulamentos 
rígidos para serem 
controlados.
Pessoas como recursos 
organizacionais 
que precisam ser 
administrados.
Pessoas como 
seres humanos 
proativos, dotados 
de inteligência 
e habilidade e 
que devem ser 
impulsionados.
Denominação Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Administração de 
Pessoas
Legenda: As três etapas das organizações no decorrer do século XX.
Fonte: CHIAVENATO (2002, p. 552).
A maneira como a organização chama seus colaboradores é um bom indício de como ela 
os considera. O termo mais utilizado atualmente é “colaborador”, que reflete esta ideia de 
parceria. O termo funcionário, empregado e operário remetem às relações operacionais. Nas 
empresas que você conhece, como são chamados os trabalhadores?
Além dos colaboradores, contribuem para as organizações, sendo também parceiros (ou stakeholders): acionistas, 
investidores, fornecedores, clientes e consumidores. Cada um destes parceiros contribui de uma forma diferente. 
Os acionistas contribuem com investimentos e capital de risco, os colaboradores com seu trabalho, os fornece-
dores com os insumos necessários para a produção e os clientes com a compra do produto final.
Assim como o investimento de cada parceiro é diferente, o retorno também é. Os clientes, por exemplo, recebem 
como retorno o produto ou serviço comprado, já os investidores recebem de volta o lucro. É importante observar 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
que até pouco tempo os investidores recebiam maior retorno de seu investimento na organização. Atualmente 
as organizações buscam dar maior retorno para seu colaborador, equilibrando as relações (CHIAVENATO, 2010). 
Quadro 1.2: Parceiros da Organização
Parceiros da 
Organização
Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e investidores Capital de risco, 
investimentos
Lucros e dividendos, valor 
agregado
Empregados Trabalho, esforço, 
conhecimentos e 
competências
Salários, benefícios, 
retribuições e satisfações
Fornecedores Matéria-prima, serviços, 
insumos básicos, 
tecnologias
Lucro e novos negócios
Clientes e consumidores Compras, aquisição e uso 
dos bens e serviços
Qualidade, preço, 
satisfação, valor 
agregado
Legenda: Parceiros da Organização.
Fonte: CHIAVENATO (2010, p.40).
A Gestão de Pessoas moderna apresenta três aspectos fundamentais: 1º) as pessoas são seres humanos e não 
meros recursos da organização; 2º) as pessoas são ativadoras inteligentes dos recursos organizacionais; 3º) as 
pessoas são parceiras da organização (CHIAVENATO, 2002). 
1.3 Conceito de Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas recebe diversos nomes: Departamento Pessoal, Recursos Humanos, Desenvolvi-
mento de Talentos, Capital Humano, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, entre outros. Os 
termos “Administração de Recursos Humanos” e “Recursos Humanos” são os mais comuns para se referir à área. 
Como falamos anteriormente, cada termo remete a um conceito de Gestão de Pessoas diferente, porém algumas 
empresas utilizam os termos comuns, como RH, mesmo aplicando novos métodos.
O objetivo da Gestão de Pessoas é auxiliar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos, atuando de forma 
a engajar e motivar os parceiros em prol dos resultados, desenvolvendo e treinando colaboradores. As pessoas 
podem fortalecer ou enfraquecer uma organização, por isso a gestão estratégica das pessoas é bastante essen-
cial (IVANCEVICH, 2008).
Tradicionalmente a área atua junto aos colaboradores e gestores, buscando realizar ações que os mantenham 
motivados e direcionados aos objetivos organizacionais. Hoje, acredita-se que os colaboradores felizes produ-
zem melhor, por isso a Gestão de Pessoas deve estar atenta a isto (CHIAVENATO, 2010). 
O foco da área é descobrir e propor maneiras de conquistar as pessoas para que estas estejam alinhadas com 
o que é buscado pela empresa. É uma mudança importante, já que antigamente a área era responsável pelo 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
controle dos colaboradores, buscando através das regras e normas impor uma maneira mais eficaz de fazer as 
atividades (CHIAVENATO, 2002).
Urich et al. (2013) destaca que em geral as pessoas definem a Gestão de Pessoas pelas atividades da área (sele-
ção, treinamento etc.), mas estas são atividades de apoio para a organização. Para o autor:
[...] O verdadeiro trabalho é externo: o contexto e o ambiente no qual funciona o negócio, as 
expectativas dos principais stakeholders (clientes, investidores, comunidades, sócios, funcionários 
e assim por diante), e as estratégias que dão à empresa uma vantagem competitiva única. Se os 
profissionais de RH devem contribuir verdadeiramente para o desempenho do negócio, então seu 
pensamento precisa se concentrar no objetivo do negócio. Precisam trazer a realidade externa 
para tudo que fazem, praticando seu ofício com um olho no negócio como um todo e não apenas 
no seu próprio departamento. (URICH et al., 2013, p. 6)
Segundo Chiavenato (2010), a área de Gestão de Pessoas, além de atrair e reter os talentos, deve entender as 
necessidades atuais e futuras da organização, buscando treinar e desenvolver os colaboradores para as atuais 
e futuras atividades. Também deve gerir o reconhecimento e a recompensa pelos bons resultados, buscando 
motivar e ser justo com o desempenho dos funcionários. 
O melhor engajamento dos colaboradores aumenta a competitividade da organização, pois seus talentos serão 
mais produtivos e inovarão mais, apresentando um resultado melhor para os clientes. Também é de responsa-
bilidade da Gestão de Pessoas desenvolver e manter a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), diagnosticando 
necessidades gerais da organização e propiciando uma melhor experiência no trabalho para os colaboradores 
(IVANCEVICH, 2008).
Qualidade de Vida no Trabalho é o conjunto de ações organizacionais que implementa 
melhorias constantes gerenciais, tecnológicas e estruturais, propiciando um melhor clima 
organizacional e melhores condições de trabalho.
Glossário
É responsabilidade da Gestão de Pessoas divulgar as normas e políticas da empresa, bem como manter as rela-
ções de trabalho éticas e socialmente responsáveis, atuando para uma gestão mais transparente e confiável 
(IVANCEVICH, 2008). 
A Gestão de Pessoas deve estar atenta às mudanças e tendências em geral, sendo o motor da empresa para 
acompanhá-las. O contato diretoque a área tem com os colaboradores favorece a melhor percepção das mudan-
ças de cenários. Os profissionais da Gestão de Pessoas devem ter as habilidades para preparar as lideranças e a 
organização para lidar com isso.
Um exemplo bastante claro da atuação da Gestão de Pessoas é na intermediação entre gerações nas organi-
zações. A chamada Geração X refere-se as pessoas nascidas entre 1960 e 1980. São pessoas que buscam a 
mudança e desenvolver-se dentro da empresa. A entrada da Geração Y (nascidos entre 1980 e 1995) no mercado 
de trabalhou provocou diversas mudanças, pois as pessoas desta geração são mais questionadoras e inquietas, 
desejam crescimento mais rápido e estão mais antenadas às possibilidades e alternativas. 
Um grande desafio das organizações é preparar lideranças da Geração X para receber e motivar novos colabo-
radores da Geração Y. Atualmente as organizações preparam-se para receber também a Geração Z (nascidos 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
após 1995). Esta geração é ainda mais acelerada e conectada. Você pode ler mais sobre o tema das gerações no 
Aprofundamento desta Unidade.
O papel da Gestão de Pessoas na intermediação de gerações perceber estas necessidades e preparar as lideran-
ças, especialmente as que são de outras gerações, para lidar com elas.
Figura 1.5: Geração Y
Legenda: Geração Y
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_62112312_modern-generation-age-group-relationship-concept.
html>.
Fleury (2010) destaca a importância da Gestão do Conhecimento Organizacional, já que este ativo é acumulado 
ao longo do tempo de vida da organização e é dificilmente imitável pelos concorrentes. O conhecimento organi-
zacional nasce da interação dentro do ambiente organizacional, acumulado como experiência e aprendizagens 
coletivas, sendo repassado entre os colaboradores. 
O conhecimento organizacional proporciona um benefício específico aos clientes finais, sendo um diferencial da 
organização. Por isso, a gestão correta deste conhecimento é essencial para as empresas. É preciso identificar os 
conhecimentos acumulados e disseminá-los, desenvolvendo os colaboradores da empresa. 
Além disso, o conhecimento organizacional deve preparar a empresa para as mudanças, disseminando as com-
petências organizacionais necessárias. Bitencourt (2010, p. 17) entende que a principal competência organiza-
cional que irá diferenciar as empresas é a Aprendizagem Organizacional: “A capacidade de aprender é encarada 
como um grande diferencial sustentável a ser perseguido pelas empresas”.
Segundo Fleury (2010) e Bitencourt (2010) a gestão do conhecimento é a principal responsabilidade da Gestão 
de Pessoas. Entendendo que o objetivo da área é engajar as pessoas em prol dos objetivos organizacionais, gerir 
os conhecimentos existentes é um elemento essencial para alcançar este resultado, pois todos os processos da 
área devem perpassar a ideia dos conhecimentos já acumulados e dos conhecimentos que precisamos adquirir 
no futuro.
Assim todas as ações da GP (recrutar e engajar colaboradores, desenvolver pessoas etc) deve levar em conta o 
conhecimento organizacional que a empresa já possui e quais elementos devem ser desenvolvidos. Ivancevich 
(2008) destaca também que o trabalho da Gestão de Pessoas deve ser direcionado às ações (focalizando na solu-
ção de problemas), às pessoas, ao global e ao futuro.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (2010), podemos resumir o papel da área de Gestão de Pessoas dentro das organizações 
em quatro itens:
a. Administração de Estratégia de Gestão de Pessoas: a área é responsável por cumprir os objetivos organizacionais atra-
vés do diagnóstico organizacional, planejamento e execução da estratégia de como gerir seus colaboradores.
b. Administração da Infraestrutura: a GP deve oferecer serviços à organização para torná-la mais eficiente, 
reduzindo custos e aumentando o valor. Para isto, deve analisar os processos organizacionais existentes e 
propor mudanças, estando em melhoria contínua.
c. Administração da contribuição dos colaboradores: a Gestão de Pessoas é responsável pelo engajamento 
dos colaboradores, ouvindo-os e propondo ações que motivem e aumentem o envolvimento deles, 
ampliando a capacidade criativa e inovadora da organização.
d. Administração da transformação e da mudança: a área deve gerir as mudanças, identificando novos desafios 
e problemas, propondo novas soluções.
Para que a organização perceba a importância desses papéis e para que a Gestão de Pessoas passe a ser vista 
como uma área geradora de lucro e estratégias, a GP deve ter sua visão voltada aos resultados que a empresa 
deseja obter. É preciso também avaliar constantemente seus custos e seus resultados através de bons indica-
dores, apresentando relatórios destas avaliações, adotando modelos de planejamento eficientes e treinando os 
especialistas na área (IVANCEVICH, 2008).
1.4 Processos de Gestão de Pessoas
Historicamente, a área de RH centraliza todas as decisões de Gestão de Pessoas da organização. Em muitos casos, 
as atividades e processos eram realizados isoladamente da organização, com algumas decisões guardadas a sete 
chaves pela área. Esta perspectiva vem se alterando em função das mudanças na relação entre as pessoas. Neste 
sentido, a função de gerir pessoas é cada vez mais distribuída dentro da organização. Assim, a Gestão de Pessoas 
busca atuar como staff, parceiro e/ou consultor interno.
O modelo de centralização das decisões de Gestão de Pessoas tem diversas vantagens, como reunir diversos 
especialistas em um só órgão e ter as atividades da área claramente delimitadas. Este modelo atualmente é con-
siderado adequado para pequenas empresas, nas quais há um menor número de gestores e colaboradores e as 
decisões já estão centralizadas nas mãos dos donos. A Gestão de Pessoas serve então como apoio a esta gestão, 
tomando as decisões sem repartir com líderes diretos (CHIAVENATO, 2010). 
Entretanto, para grandes organizações, o modelo descentralizado tem sido cada vez mais utilizado. Pelo grande 
número de colaboradores na organização, se a Gestão de Pessoas utilizasse o modelo centralizador, precisaria de 
um grande número de especialistas para realizar as atividades, o que tornaria os processos muito burocráticos e 
morosos, além de distanciar a gestão de pessoas de seus colaboradores.
Neste novo formato descentralizador, a área de Gestão de Pessoas é responsável por planejar estrategicamente 
as ações e assessorar a aplicação dos processos. As ações propriamente ditas de gestão de pessoas devem ser 
feitas pelos gestores diretos dos colaboradores (URICH et al., 2011).
Isto significa, na prática, que o gestor deve ser o responsável pela sua equipe. Assim, ele decide o momento de 
abrir um novo processo seletivo e participa ativamente da decisão final. A Gestão de Pessoas deve fazer as ações de 
recrutamento (alinhadas ao perfil desenhado em conjunto com o gestor) e deve aplicar as etapas técnicas do pro-
cesso seletivo (entrevista para desenho de perfil comportamental, aplicação de testes técnicos e psicológicos, entre 
outras). O gestor acompanha o processo e realiza entrevistas em conjunto ou separado da GP (IVANCEVICH, 2008). 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Outro exemplo importante é na avaliação de desempenho dos colaboradores. A área de Gestão de Pessoas deve 
desenvolver a avaliação, buscando estar alinhada com a realidade da empresa. O gestor de cada equipe deve 
responsabilizar-se com a aplicação da pesquisa e também com o feedback do resultado a seus colaboradores. 
Figura 1.6: Feedback
Legenda: Feedback
Fonte: Disponível em: <https://es.123rf.com/photo_26510861_360-grados-feedback.html>.O papel da GP nesse processo é dar aporte especializado para que o gestor possa tomar uma decisão justa e 
assertiva. A Gestão de Pessoas passa a ser uma unidade de negócios, que atende os clientes internos. O gestor 
direto é aquele que responde pela equipe e toma as decisões estratégicas. 
Aos líderes, cabe cuidar da equipe, tomar decisões sobre seus colaboradores, executar ações e cumprir metas 
estabelecidas com a Gestão de Pessoas.
Assim, fica a cargo da Gestão de Pessoas e dos consultores internos: cuidar das políticas e estratégias de Ges-
tão de Pessoas; prestar assessoria, dar suporte e orientar os gestores; dar consultoria interna aos líderes; prestar 
serviços especializados. Segundo Chiavenato (2010), podemos dividir as atividades de Gestão de Pessoas em 6 
grandes processos. 
1. Agregar pessoas: são as ações da área que buscam trazer novas pessoas para a organização. As principais 
atividades são recrutamento e seleção. 
2. Aplicar pessoas: ações que buscam desenhar os cargos da empresa e as atividades respectivas, bem como 
acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores dentro destes enquadramentos. Análise e descrição de 
cargos, orientação aos colaboradores e avalição de desempenho são as principais atividades deste processo.
3. Recompensar pessoas: refere-se às ações que buscam recompensar, incentivar e motivar os colaboradores, 
objetivando também satisfazer suas necessidades individuais. As principais atividades deste processo são 
programas de recompensas, remuneração, programa de benefícios e serviços sociais.
4. Desenvolver pessoas: atividades que buscam capacitar e desenvolver as pessoas da organização para as ati-
vidades atuais e futuras da organização. Estão incluídas nas atividades deste processo: programas de trei-
namento e desenvolvimento, gestão do conhecimento, gestão de competências, programa de mudança 
e desenvolvimento de carreiras.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
5. Manter pessoas: ações que visam melhorar as condições ambientais e psicológicas para melhor realização 
das atividades por parte dos colaboradores. São atividades essenciais deste processo: administração da 
cultura e do clima, disciplina, higiene, segurança do trabalho, programa de qualidade de vida no trabalho, 
entre outros.
6. Monitorar pessoas: refere-se a todas as atividades de monitoramento de resultados, geração de banco de 
dados e análises de informação para fomentar mudanças assertivas em prol dos objetivos organizacionais.
Quadro 1.3: Processos de Gestão de Pessoas
Agregar Pessoas
Recrutamento 
Seleção
Aplicar Pessoas
Modelagem de Trabalho 
Avalição de Desempenho
Recompensar Pessoas
Remuneração 
Benefícios 
Incentivos
Desenvolver Pessoas
Treinamento 
Desenvolvimento 
Aprendizagem
Manter Pessoas
Higiene e Segurança 
Qualidade de Vida 
Relação com sindicato
Monitorar Pessoas
Banco de Dados 
Sistema de Informação Gerencial
Legenda: Processos de Gestão de Pessoas e suas atividades. 
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 7).
Esses processos são interligados e interdependentes, cada um deles influencia em como os demais precisarão 
ser executados. Se a seleção de pessoas é falha, será preciso maior esforço em treinamentos e capacitações para 
alcançar os objetivos iniciais.
Por essas características a organização moderna da área de Gestão de Pessoas está menos departamentalizada. 
Antes as atividades eram divididas em subsistemas, cada um funcionando separadamente. Atualmente a área é 
dividida em processos e os profissionais de GP devem pensar holisticamente, com equipes autônomas e multi-
disciplinares, que trabalhem em conjunto.
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Considerações finais
Nesta unidade você aprendeu sobre a história da área de Gestão de Pes-
soas. O surgimento deste departamento remete a 1950, com a expansão 
das indústrias, pela necessidade de controlar os empregados e interme-
diar a relação conflituosa com a gestão das organizações. Em 1970, surge 
o termo Recurso Humanos, até hoje bastante utilizado, que indicava um 
novo paradigma em que os funcionários eram recursos valiosos e deve-
riam ser administrados.
Atualmente vivemos a Era da Informação, com grandes e constantes 
mudanças. Neste contexto as pessoas passaram a ser vistas como o maior 
diferencial das organizações e a serem valorizadas pelas suas caracterís-
ticas individuais. 
A gestão baseada em recursos, atualmente, entende que os recursos 
intangíveis, como pessoas e conhecimento organizacional, são os princi-
pais diferenciais competitivos de uma organização. Recursos intangíveis 
são difíceis de imitar por outras organizações e difíceis de substituir. A 
gestão do conhecimento organizacional deve ser realizada pela área de 
Gestão de Pessoas e deve utilizar estes conhecimentos para preparar a 
empresa para as mudanças necessárias.
A área de Gestão de Pessoas é responsável por engajar os colaboradores 
da organização em prol dos objetivos organizacionais. Para isto, a Gestão 
de Pessoas divide suas atividades em seis processos: agregar processos, 
aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pes-
soas e monitorar pessoas.
Referências bibliográficas
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BITTENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas. 2. Ed. Porto Ale-
gre: Bookman, 2010.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos – Edição compacta. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
FLEURY, M. T. L; OLIVEIRA Jr, M. M. (Orgs.). Gestão estratégica do conhe-
cimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São 
Paulo: Atlas, 2010.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: 
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ULRICH, D. et al. A transformação do RH. Porto Alegre: Bookman, 2011.