sld_1

Prévia do material em texto

Unidade I
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Prof. Me. Livaldo dos Santos
Objetivos da unidade
Apresentar, conceituar e discutir aspectos 
relacionados a:
 Organizações
 A organização como empresa
 a organização em transformação a organização em transformação
 o homem flexível
 perspectivas
 abordagem sistêmica
 configuração organizacional configuração organizacional
 componentes básicos 
A organização
Agrupamento de funções e recursos
 De forma a alcançar os objetivos e 
resultados estabelecidos.
Organizar: atividade administrativa 
 Otimização dos recursos Otimização dos recursos
 humanos (RH);
 materiais (RM);
 tecnológicos (RT).
 Utilização de técnicas científicas Utilização de técnicas científicas 
 envolvendo aspectos comportamentais 
e instrumentais;
 ambientes interno e externo 
da entidade.
Organização – uma definição
 Entidades sociais. 
 Dirigidas por metas.
 Desenhadas como sistemas de 
atividades deliberadamente estruturados 
e coordenados.e coordenados.
 Ligadas ao ambiente externo (DAFT, 
2002).
Organização – aspectos 
importantes
 As organizações servem à sociedade.
 As organizações realizam objetivos.
 As organizações preservam o 
conhecimento.
 As organizações proporcionam carreiras As organizações proporcionam carreiras.
Organização versus organização
Organização como função administrativa:
 Deriva do verbo organizar.
 Responsabilidade gerencial.
 Processo administrativo definido por 
Henri FayolHenri Fayol.
 Objetiva preparar a empresa para realizar 
as suas tarefas.
Organização, como substantivo:
 Produto do esforço de preparação ç p p ç
gerencial.
 Resulta numa empresa.
 Por extensão, a empresa também 
é chamada de organização.
1. Organizando as organizações
Embora distintas, as duas definições 
encontram-se estreitamente ligadas.
Existe uma diversidade grande:
 de setores, áreas de atuação;
 características específicas de cada ramo características específicas de cada ramo.
As empresas se diferenciam uma das 
outras:
 pelas suas peculiaridades.
Exemplos:p
 indústria de transformação;
 comércio de varejo;
 empresa de consultoria;
 universidade.
A organização como empresa
As organizações estão integradas à nossa 
vida:
 Nem nos damos conta de sua 
importância e representatividade.
Segundo Amitai Etzioni – TeoriaSegundo Amitai Etzioni Teoria 
estruturalista: 
 Livro “Organizações modernas”
 nascemos, somos educados;
 trabalhamos, nos divertimos;
 morremos em organizações.
A organização como empresa
Recursos necessários para a consecução 
dos objetivos:
 convenientemente alocados;
 atividades coordenadas;
 obtenção da máxima sinergia interna obtenção da máxima sinergia interna.
Flexibilidade e qualidades fundamentais:
 inevitáveis adaptações;
 mundo em contínua mudança.
Limites da influência da organização sobreLimites da influência da organização sobre 
diversos agentes externos: a condução dos 
negócios é uma via de mão dupla.
A organização como empresa
Fonte: TOMAOKA, R. M. Livro-texto “Estruturas 
Organizacionais” – UNIP.
Interatividade
Sobre as organizações como empresas, assinale a 
alternativa incorreta:
a) Deve-se orientar o projeto de estrutura 
organizacional segundo cada situação 
específica, de forma que se obtenham 
resultados mais satisfatórios.
b) Estão integradas de tal maneira à nossa vida 
que nem nos damos conta de sua importância 
e representatividade.
c) Nascemos, somos educados, trabalhamos, nos 
divertimos e morremos em organizações.
d) São entidades sociais orientadas por metasd) São entidades sociais, orientadas por metas, 
projetadas como sistemas de atividades 
deliberadamente estruturados e coordenados e 
separadas do ambiente externo.
e) É crescente a necessidade de 
interação com o ambiente externo.
A organização em transformação
Velha organização estática:
 acontecimentos previsíveis;
 deixou de existir há muito tempo.
O administrador encontrará novos desafios 
na função:na função:
 extremo dinamismo da vida moderna;
 integração que a tecnologia oferece.
Griffin (2007) oferece uma abrangente 
perspectiva desses desafios e suas p p
consequências.
A organização em transformação
Economia instável:
 Crescente dificuldade para visualizar o 
futuro.
 Resulta na limitação da capacidade de 
planejar consistentemente.planejar consistentemente.
Globalização:
 Permite expandir a atuação das 
organizações.
 Acirramento expressivo da competição.
 Possibilidade de se deparar com 
oponentes internacionais 
 melhor desenvolvidos e preparados.
 Diferenças culturais e comportamentais.
A organização em transformação
Diversidade:
 A época do Ford T 
 “Qualquer cliente pode ter um carro 
pintado de qualquer cor que ele queira, 
desde que seja preto”. 
 Produtos e serviços mais do que se 
diversificaram.
 Personalização, com grande impacto nos 
sistemas produtivos
 fabricar em massa produtos p
padronizados;
 porém, aqueles que atendam às 
expectativas do mercado.
 acesso ao site de um fabricante –
“montar” o seu carro.
A organização em transformação
Tecnologias:
 Maior importância dentro das 
organizações.
 Grandes desafios
 atualização constante; atualização constante;
 investimentos em desenvolvimento 
produtivo e de pessoal.
 Oportunidades que precisam ser 
aproveitadas.
A organização em transformação
Trabalho:
 O velho cartão de ponto
 horário definido e fixo; 
 carteira assinada.
 Importantes e valorizados Importantes e valorizados.
 Abrem-se novas e diversas possibilidades 
para as relações de trabalho
 emprego em tempo parcial;
 flexibilidade na montagem de turnos;
 trabalho remoto 
 reduz os investimentos em estrutura 
física;
 terceirizações reduzem custos 
trabalhistas.
A organização em transformação
Qualidade:
 Não ocupar a condição de protagonista 
que tinha em outros tempos.
 Ascensão das empresas japonesas a 
partir da década de 1980partir da década de 1980
 qualidade é fator de competitividade;
 fundamental na escolha dos 
consumidores;
 aumento da produtividade
 reduz desperdícios e retrabalho;
 diminuição de custos.
A organização em transformação
Setor de serviços:
 O setor de serviços ocupa muitos 
postos.
 Deve permanecer assim durante muitas 
décadas.décadas.
 Espaço principal nas economias
 substituindo a dominante manufatura.
 Desenvolvimento de novas soluções 
gerenciais, mais específicas.
 Existência de muitas similaridades na 
condução dos dois tipos de operações.
A organização em transformação
Governança e responsabilidade 
corporativa:
 Preocupando-se com as principais 
questões associadas à governança 
corporativa
 transparência de gestão;
 conduta ética.
 Essenciais para proporcionar maior 
confiabilidade e valor de mercado.
 Maior valor do papel da organização 
perante a sociedade
 ecologia e meio ambiente; e
 suas contrapartidas.
Velha versus nova organização
• Fronteiras nacionais 
limitam a competição
• Empregos estáveis
• Cargos temporários
• Fronteiras nacionais são 
quase insignificantes na 
definição dos limites
de operação de uma 
organização
Mã d b
• Mão de obra 
relativamente
homogênea
• A qualidade é uma 
fl ã t di
• Mão de obra 
diversificada
• O aprimoramento 
contínuo e a satisfação do 
cliente são essenciais
reflexão tardia 
• As grandes 
corporações fornecem
segurança no emprego
• As grandes corporações 
estão reduzindo 
drasticamente o número 
de funcionários
Velha versus nova organização
• Se não quebrou, não 
conserte
• Disperse os riscos 
pela participação em
múltiplos negócios
• Redesenhetodos os 
processos
• Concentre-se em 
competências centrais
g
• A hierarquia 
proporciona eficiência 
e controle
• Jornadas de trabalho 
• Desmantele a 
hierarquia para
aumentar a flexibilidade
• Os expedientes não 
possuem nenhum
definidas, como das 9h 
às 18h
• O trabalho é definido 
pelos cargos 
limite de tempo
• O trabalho é definido 
em termos das tarefas a 
serem realizadas
Velha versus nova organização
• O pagamento é 
estável e relacionado 
ao tempo de serviço e 
ao nível do cargo
• Os gerentes tomam 
• O pagamento é 
flexível e de ampla
faixa
• Os funcionários 
participam das 
decisões sozinhos
• Os critérios de 
decisão são ampliados
para incluir direitos e 
justiça
decisões
• A tomada de decisão é 
motivada pelo
utilitarismo
Interatividade
Você, como futuro ou atual administrador, 
encontrará novos desafios na função, 
ligados ao extremo dinamismo da vida 
moderna e às possibilidades de integração 
que a tecnologia oferece. Griffin (2007) 
oferece uma abrangente perspectiva dessesoferece uma abrangente perspectiva desses 
desafios e suas consequências. Assinale a 
alternativa que não representa um dos 
desafios apresentados:
a) Economia estável.
b) Globalização.
c) Diversidade.
d) Tecnologias.
e) Qualidade.
O homem flexível
Mudança nas organizações
 Acompanhada por modificações no perfil 
da mão de obra.
Classes de força de trabalho:
 Durante a era industrial muita oferta de Durante a era industrial, muita oferta de 
empregos 
 bem remunerados;
 mínimo de exigência de qualificação.
 Hojej
 essa oferta de empregos foi suprimida;
 crescente automação dos processos e 
operações.
O homem flexível
O contingente excedente: 
 Foi redirecionado para outras atividades 
 que exigem habilidades e 
competências diferenciadas.
 Substituído por trabalhadores de outros Substituído por trabalhadores de outros 
locais, a um custo menor.
Sai de cena a estabilidade e entra a 
flexibilidade.
O homem flexível
Rotatividade:
 Com as mudanças nas relações de 
trabalho
 emprego para a vida toda passa a soar 
como um sonho (ou pesadelo).como um sonho (ou pesadelo).
 Segurança proporcionada por uma 
garantia de emprego
 ainda atraente para muitas pessoas.
 Permanecer estacionado muito tempo 
em um mesmo lugar
 pode ser um suplício para as pessoas 
mais empreendedoras. 
O homem flexível
Empresas mantêm os trabalhadores 
enquanto adicionam valor à operação.
Trabalhadores permanecem enquanto 
enxergam desafios estimulantes
 retornos condizentes à contribuiçãoretornos condizentes à contribuição 
oferecida à empresa.
Carreira
 Lealdade não é mais a palavra de ordem.
 Prevalece a troca de interesses
 Não existe lógica em investir em um 
trabalhador com futuro incerto. 
 A responsabilidade pela carreira é do 
próprio trabalhador.
O homem flexível
Equipes:
 A visão burocrática de normas e 
procedimentos é substituída pelo 
trabalho de equipe
 aumento do rendimento;aumento do rendimento; 
 aproveitamento de sinergias.
Estresse:
 Aceleração das mudanças relativas à 
nossa vida. 
 Empolgante frente à visão de monotonia 
do passado.
O homem flexível
 Resultado: preocupação e estresse
 problemas físicos e mentais.
 Redução de quadros, aumento das 
pressões por resultados.
 Portabilidade do trabalho Portabilidade do trabalho
 desenvolvimentos da informática.
 Insegurança no emprego. 
O homem flexível – funcionário 
versus colaborador 
• Os cargos industriais 
eram de baixa 
qualificação, mas bem 
remunerados
• Troca sua lealdade à 
empresa por segurança 
• Cargos de baixa 
qualificação são mal
pagos
• A segurança no 
emprego é mínima
• O funcionário é 
no emprego
• A organização é 
responsável pelo 
desenvolvimento da 
carreira
• É um realizador 
i di id l
responsável pelo
desenvolvimento da 
carreira
• É um participante de 
equipe
• A imprevisibilidade e a 
i t bilid d tindividual
• A previsibilidade e a 
estabilidade minimizam o 
estresse
instabilidade aumentam 
o estresse
Perspectivas
 Velhas e novas organizações podem 
conviver no mesmo espaço.
 Diversas abordagens administrativas 
também são encontradas 
simultaneamente
 em qualquer sistema de gestão.
 Existem diversas maneiras de enxergar 
as organizações
 Visões ou perspectivas que dão uma 
ideia de como é seu funcionamentoideia de como é seu funcionamento. 
Perspectivas – Visão sistêmica
Início da administração como área do 
conhecimento – século XIX para o XX:
 Mundo muito menos dinâmico.
 Mais previsível que o de hoje.
 Naquelas condições consideravam se Naquelas condições, consideravam-se 
as organizações como sistemas 
fechados
 independentes do ambiente externo.
Hoje, considera-se como um sistema aberto
 visualizada como um todo coerente;
 composto por elementos que 
estão em interação constante.
Perspectivas
Suas partes formam os subsistemas:
 Possuem funções específicas para 
garantir a sobrevivência
 produção, manutenção, gerenciamento 
etc. 
Recebem entradas diversas do ambiente 
externo: 
 recursos humanos, materiais e 
tecnológicos.
Transformam a partir de processos 
ífiespecíficos:
 Devolvem, como saídas ao mesmo 
ambiente, produtos, serviços, 
resíduos e impactos diversos.
Perspectivas
Interatividade
Robbins (2002) apresenta as mudanças no 
perfil do empregado. Assinale a alternativa 
que não corresponde a uma característica 
do colaborador:
a) Cargos de baixa qualificação são mal 
pagos.
b) A segurança no emprego é grande, pois 
as empresas investem em planos de 
carreira.
c) O funcionário é responsável peloc) O funcionário é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira.
d) É um participante da equipe.
e) A imprevisibilidade e a instabilidade 
aumentam o estresse.
A divisão do trabalho
Muitos associam a divisão do trabalho à 
administração científica de Taylor
 ou à linha de montagem de Ford.
Adam Smith, já em 1776, ou seja, há mais 
de 230 anos.de 230 anos.
 Livro: “A riqueza da nações”
Divisão do trabalho como fator 
multiplicador da produção
 elemento essencial para gerar uma 
riqueza universal;
 contemplar até as classes mais baixas 
da população.
A coordenação de tarefas
Ajustamento mútuo:
 A coordenação limita-se ao ajuste entre 
as operações dos operadores.
 Definida através de um processo simples 
de comunicação informalde comunicação informal
 à medida que aparecem as exigências.
Supervisão direta:
 Complexidade maior.
 Define-se uma pessoa para ser p p
responsável pelo trabalho de outras
 dará instruções;
 monitorará as ações.
A coordenação de tarefas
Padronização:
 Como serão executadas as tarefas.
 Quais serão as especificações dos 
produtos.
 Quais deverão ser os resultados do Quais deverão ser os resultados do 
desempenho de cada um.
 Que habilidades deverão possuir os 
funcionários.
A coordenação de tarefas
Padronização de processos:
 A execução do trabalho é especificada.
 “Conhecer para realizar”. 
Padronização de saídas:
 Os resultados do processo de trabalhoOs resultados do processo de trabalho 
são predeterminados.
 Especifica-se como serão os produtos 
fabricados.
Padronização de habilidades e 
conhecimentos:conhecimentos:
 treinamento exigido para o desempenho 
do trabalho que já está especificado;
 conhecimentos e habilidades 
necessários para exercer o cargo.
Componentes básicos
Uma organização é composta por cinco 
elementos, a saber: 
1. o núcleo técnico;
2. a alta administração;
3 a média gerência;3. a média gerência;
4. o suporte técnico; e
5. o suporte administrativo.
A importância e o tamanhode cada 
componente variam conforme as condições p ç
e características de cada organização.
Componentes básicos
Projeto organizacional –
Configurações
O núcleo técnico: 
 nível operacional da organização;
 pessoal que realiza o trabalho básico da 
organização (produção);
 geração dos produtos e serviços; geração dos produtos e serviços;
 processamento das matérias-primas e 
insumos.
Projeto organizacional –
Configurações
O suporte técnico: 
 necessidades de atualização;
 informações e conhecimentos;
 mudanças de expectativas dos clientes e 
mercado;mercado;
 flexibilidade diante do ambiente externo;
 inovações tecnológicas;
 identificação de oportunidades e 
ameaças;ç ;
 técnicos e pesquisadores da empresa.
Projeto organizacional –
Configurações
Suporte administrativo:
 padronização das atividades;
 manutenção dos níveis de 
funcionamento da operação.
 Conserva a organização: Conserva a organização:
 elementos físicos e humanos.
 Gestão de recursos humanos, finanças, 
gestão de serviços, entre outras.
Projeto organizacional –
Configurações
A administração:
 alta e a média gestão da empresa;
 coordena e integra as outras áreas;
 definição, implementação e controle das 
políticaspolíticas
 diretrizes e estratégias 
organizacionais;
 principal usuária dos sistemas de 
informação da organização;
 dimensiona e controla os objetivos e 
estratégias
 visão da corporação como 
um todo.
Dimensões do projeto 
organizacional
Dimensões estruturais:
 formalização;
 especialização;
 hierarquia da autoridade;
 centralização; centralização;
 profissionalismo;
 relações (taxas) de pessoal.
Dimensões contextuais:
 tamanho;
 tecnologia organizacional;
 ambiente;
 metas e estratégias;
 cultura.
Interatividade
Segundo a estrutura de trabalho proposta, 
responda a que componente da estrutura 
cabe esta afirmativa: 
“Define as estratégias e os rumos gerais a 
serem seguidos pela organização como um 
todo.” 
a) Núcleo técnico.
b) Alta administração.
c) Média gerência.
d) Suporte técnico.
e) Suporte administrativo.
ATÉ A PRÓXIMA!