APS - 3° SEMESTRE_2018 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
3° SEMESTRE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPUS CHÁCARA SANTO ANTÔNIO - SÃO PAULO 
2018 
 
 
 
 
 
 
GABRIEL MORAES SALES RA: D3401A-4 
IGOR RAMOS ASSIS RA: D41IEC-9 
JENIFFER SILVA DE JESUS RA: D441GD-0 
MIGUEL AUGUSTO COSTA GIL RA: D3506G-5 
RHAYANNA BORGES DA SILVA RA: D3416E-0 
 
 
 
 
 
 
TEMA: Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da 
Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma 
empresa de grande porte. 
 
EMPRESA: Racional Engenharia Ltda. 
 
 
 
 
 
Atividade pratica supervisionada – trabalho 
apresentado como exigência para a avaliação do 
primeiro bimestre, em disciplinas do 3º semestre, 
do curso de administração da Universidade 
Paulista, sob orientação do professor do 
semestre. 
Orientador: Prof. Alexandre Paglia 
 
 
 
 
 
 
CAMPUS CHÁCARA SANTO ANTÔNIO - SÃO PAULO 
2018 
 
 
 
 
 SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 5 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................ 6 
1.1 ESTRUTURA LINEAR .............................................................................................................. 8 
1.2 ESTRUTURA FUNCIONAL ........................................................................................................ 9 
1.3 ESTRUTURA DIVISIONAL ......................................................................................................... 9 
1.4 ESTRUTURA LINHA-STAFF .................................................................................................... 10 
1.5 ESTRUTURA COLEGIADA ...................................................................................................... 10 
1.6 ESTRUTURA MATRICIAL ....................................................................................................... 11 
2. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................... 12 
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................... 12 
2.1.1 Apresentação da Empresa. ....................................................................................... 12 
2.1.2 Força de Trabalho. .................................................................................................... 18 
2.1.3 Produtos e Clientes. .................................................................................................. 19 
2.1.4 Principais Concorrentes da Organização. ................................................................. 20 
2.1.5 Principais Insumos..................................................................................................... 20 
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 22 
2.2.1 Descrição da Estrutura Organizacional Encontrada na Empresa. ............................ 22 
2.2.2 Descrição das Condições Ambientais Encontradas na Empresa. ............................ 27 
2.2.3 Avaliação da Empresa/Organização quanto à sua Estrutura Organizacional e como 
essa Estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas. ............. 32 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da 
estrutura organizacional. .................................................................................................... 32 
2.2.5 Analisar os pontos fortes e fracos da estrutura da organização. .............................. 35 
3. ANÁLISE E SUGESTÃO DE MELHORIA ............................................................................. 36 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 39 
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 41 
APÊNDICE A - FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE ............................................. 42 
APÊNDICE B - FICHAS APS ..................................................................................................... 44 
APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DE PRESENÇA ..................................................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1: Estruturas...................................................................................................................................10 
Figura 2: Estrutura Vertical e Horizontal....................................................................................................11 
Figura 3: Condomínio Milenium.................................................................................................................12 
Figura 4: Sucorrico S.A............................................................................................................................ 14 
Figura 5: Fluxograma de 1974..................................................................................................................14 
Figura 6: Logo Racional............................................................................................................................14 
Figura 7: IBM do Brasil LTDA....................................................................................................................15 
Figura 8: Formatura do Programa Educar é Crescer................................................................................15 
Figura 9: Shopping Pátio Paulista.............................................................................................................15 
Figura 10: BankBoston..............................................................................................................................16 
Figura 11: Rede Globo de Televisão.........................................................................................................16 
Figura 12: Hospital Albert Einstein............................................................................................................16 
Figura 13: CEITEC....................................................................................................................................16 
Figura 14: Shopping Village Mall...............................................................................................................17 
Figura 15: Classificação por Gênero e Faixa Etária..................................................................................19 
Figura 16: Estrutura Híbrida......................................................................................................................22 
Figura 17: Grupo Racional........................................................................................................................23 
Figura 18: Estrutura Colegiada..................................................................................................................23 
Figura 19: Núcleo de Gestão de Pessoas.................................................................................................24 
Figura 20: Núcleo de Operações Técnicas...............................................................................................24 
Figura 21: DEN..........................................................................................................................................25 
Figura 22: Núcleo de Desenvolvimento.....................................................................................................25 
Figura 23: Núcleo de Adm e Finanças......................................................................................................26 
Figura 24: Estruturade Gestão de Obra...................................................................................................26 
Figura 25: Plano de Sustentabilidade........................................................................................................28 
Figura 26: Eixos Ambientais......................................................................................................................31 
 
 
 
5 
INTRODUÇÃO 
 
 
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos 
alunos do curso de graduação em Administração de Empresas, da 
Universidade Paulista (UNIP). 
Os participantes desse grupo realizaram uma análise e diagnóstico 
organizacional da empresa de grande porte Racional Engenharia LTDA. 
Atuante na área de construção Civil no setor privado B2B desde 
1971, desenvolvendo assim uma análise da estrutura da organização, 
levantando informações sobre seu perfil, formação de estruturas e seus 
processos em busca de promover uma visão integrada das disciplinas. Foi 
desenvolvido o trabalho em equipe, inserindo-os nas práticas administrativas 
da empresa. Este Programa abrangerá a disciplina de estruturas 
organizacionais. 
A principal metodologia utilizada pelo programa é: Entrevistas realizadas com 
os colaboradores da empresa para fazer um levantamento das informações 
e suas sugestões de melhoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Estrutura organizacional é um elemento da administração e gestão de 
empresas que aborda a maneira que a organização é estruturada em volta 
da divisão de tarefas e recursos com intenção de realizar as metas da 
empresa. 
Segundo Hall, as estruturas em primeiro lugar, tencionam realizar produtos 
organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as 
estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência 
das variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para 
assegurar que os indivíduos se conformem às exigências da organização e 
não o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o 
poder é exercido (as estruturas também estabelecem ou determinam quais 
posições têm poder sobre quais outras), em que as decisões são tomadas (o 
fluxo de informação que entra numa decisão é basicamente determinado pela 
estrutura) e onde são executadas as atividades das organizações. 
Já segundo Cury, “A estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma 
organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se 
apresentam os elementos componentes de uma empresa.” 
Para que o trabalho da organização possa fluir com perfeição, é necessário 
uma série de estudos estratégicos desenvolvendo suas formas de impacto, 
variáveis internas e externas, estruturas múltiplas, as formas estruturais, 
dispersão geografia conforme o tamanho e filiais da empresa, definição de 
cargos em organogramas sendo subdivididos pela organização. 
Os diversos tipos de estruturas podem ser abordados na estrutural vertical 
dominante ou horizontal dominante. Sendo, estrutura vertical aquela em que 
no topo está o presidente ou CEO, a estrutura mais rígida com todas as 
tomadas de decisões centralizadas e então cada divisão é composta de uma 
série de quadros médios e supervisores que são responsáveis por vários 
departamentos. A estrutura horizontal é composta pela hierarquia relaxada, 
onde os funcionários são amplamente autorizados a fazer os seus próprios 
dia-a-dia de decisões operacionais, pois as tomadas de decisões são 
descentralizadas e comunicação horizontal, tornando a face-a-face. 
 
 
 
7 
As estruturas verticais e horizontais têm maneiras muito diferentes de tomada 
de decisões. Em uma organização vertical, as decisões vêm através da 
hierarquia para os funcionários, é recebido um conjunto de diretrizes a serem 
seguidas e é imprescindível realizar a consulta ao superior para fazer 
qualquer alteração nas funções de trabalho. Organizações horizontais 
capacitam os funcionários para fazerem diariamente decisões operacionais. 
A estrutura organizacional pode ser representada geograficamente pelo 
Organograma e Funcionograma. 
Segundo Sobral, “o que se expressa verticalmente nos níveis hierárquicos de 
uma organização é a autoridade, que é o direito de decidir e de dirigir pessoas 
e recursos na execução. A distribuição da autoridade ao longo da hierarquia 
de uma organização não pode ser vista de forma dissociada da distribuição 
de responsabilidades. A responsabilidade refere-se a obrigação e o dever 
das pessoas quanto a realização das tarefas ou atividades. Deve existir um 
equilíbrio entre a autoridade e responsabilidade atribuídas a cada nível 
hierárquico.” Ou seja, a importância de delegar tarefas é essencial para as 
empresas que buscam o crescimento. Permite que os líderes assumam 
responsabilidades maiores, evitando que fiquem sobrecarregados com 
atividades que podem ser exercidas por outras pessoas. A delegação 
também contribui para aumentar a descentralização da gestão. Isso porque 
ela aumenta a importância do subordinado e evita a concentração da 
autoridade nos postos mais altos da organização, distribuindo ao menos 
parte do poder de decisão. Dentro das empresas, a tomada de decisão pode 
ser classificada como centralizada ou descentralizada. 
Mas o que significa centralização e descentralização em uma organização? 
Centralização é uma tomada de decisão com maior concentração de poder 
decisório na alta administração de uma empresa. Dentro da administração, a 
centralização mostra que a pessoa que está no topo da hierarquia possui a 
mais alta autoridade dentro de uma empresa, e que os demais acatam essa 
autoridade conforme as posições abaixo do organograma. 
A descentralização é um pouco diferente, ela ocorre quando a carga de 
trabalho da alta administração está volumosa e/ou complexa. São principais 
pontos da descentralização: Encorajar o desenvolvimento gerencial de seus 
 
 
8 
executivos da média/baixa administração e proporcionar maior participação 
e motivação aos colaboradores. 
Alguns fatores possuem uma influência enorme sob a forma como uma 
decisão será definida dentro de uma organização. Fatores como: 
 A cultura da empresa; 
 O grau de formalização; 
 O ambiente; 
 A forma como o poder é distribuído; 
 O tamanho da empresa; 
 A tecnologia que é usada no dia a dia; 
 Os recursos que são empregados na organização; 
 A estratégia da empresa para com o mercado das tarefas. 
“As estruturas podem ser apresentadas considerando as partes físicas da 
empresa (edifício, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e 
equipamentos, nesse caso, a localização de estabelecimentos e os diversos 
elementos de trabalho”, segundo Cury. 
A seguir são elencados os principais tipos de estruturas organizacionais. 
 
1.1 ESTRUTURA LINEAR 
 
É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos 
exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de 
responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente os 
princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber 
orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do 
escalão mais alto para o escalão mais baixo. Algumas características: 
 Autoridade linear ou única; 
 Linhas formais de comunicação; 
 Centralização das decisões; 
 Aspecto piramidal 
 
 
 
9 
 
1.2 ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: 
separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da 
especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-
las mais fáceis. Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a 
diversos superiores simultaneamente, porém, cada superior responde 
apenas pelas suas especialidades, não interferindo nas especialidades dosdemais. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. 
Algumas características: 
 Autoridade funcional ou dividida; 
 Unidimensional; 
 Linhas diretas de comunicação; 
 Descentralização das decisões; 
 Exige meio ambiente estável; 
 Ênfase na especialização 
 
1.3 ESTRUTURA DIVISIONAL 
 
Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de várias 
divisões de produção, ou seja, quando, devido a algumas atividades 
vinculadas a um objetivo comum, estão agrupadas em um mesmo setor. 
Algumas características marcantes são: 
 Atividades em torno de um objetivo; 
 Cada divisão desenvolve um grupo de produto; 
 Conceito de Profit Center (Centro de Lucro). 
 
 
 
 
10 
1.4 ESTRUTURA LINHA-STAFF 
 
É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com 
o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois 
tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas 
da estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de 
órgãos de apoio junto aos gerentes de linha (staff). As atividades de linha 
estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as 
atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos que executam as 
atividades fins da organização são consideradas de linha e o restante das 
atividades são consideradas staff. 
A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos decidem e 
executam as atividades principais. Já a autoridade nos órgãos de staff é de 
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação, isto 
é, autoridade funcional. 
 
 Figura 1: estruturas 
1.5 ESTRUTURA COLEGIADA 
 
Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade, 
embora não caiba a eles o poder decisório maior. Embora prevaleça a 
vontade da maioria, cabe ao chefe-executivo, a responsabilidade pelo que foi 
decidido. Características marcantes: 
 
 
11 
 Tomada de decisões pertence ao grupo; 
 Poderes restritos dos membros; 
 
1.6 ESTRUTURA MATRICIAL 
 
É a de estágio mais desenvolvido dentre as estruturas contemporâneas, pois 
combina as estruturas funcional, por produtos e projetos. A matriz apresenta 
duas dimensões: i) gerentes funcionais e ii) gerentes de produtos ou projetos. 
A proposta da estrutura matricial é de satisfazer as necessidades 
organizacionais de especialização e de coordenação. Dessa forma, a 
coordenação lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e a 
coordenação vertical é enfraquecida. 
O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada 
departamento passa a possuir dupla subordinação. Neste sentido, a matriz 
enfatiza a interdependência entre os departamentos e exige uma 
necessidade de lidar com um ambiente complexo. É uma estrutura adaptativa 
e flexível e utiliza a estrutura vertical e horizontal. 
 
 Figura 2: estrutura vertical e horizontal 
Também é possível identificar as Estruturas Inovadoras sendo elas: Estrutura 
Tríplice, Estrutura Celular, Rede Criativa e Organização Invertida. 
 
 
 
12 
2. ESTUDO DE CASO 
 
2.1 Perfil da Organização 
 
Segundo os critérios do BNDES (Banco Nacional do desenvolvimento), a 
empresa se enquadra na classificação de grande porte, pois possui receita 
operacional bruta anual maior que maior que R$ 300 milhões, sendo está R$ 
986,70 milhões. 
 
2.1.1 Apresentação da Empresa. 
 
A Racional Engenharia Ltda., é uma empresa do ramo de construção civil 
que tem como principal atividade, à prestação de serviços no setor de 
construção e engenharia. Foi fundada em São Paulo, em 1º de dezembro de 
1971 pelo engenheiro civil, Newton Simões que é atualmente o Presidente 
da mesma. A matriz está localizada na Av. Chedid Jafet, 222 - Vila Olímpia - 
São Paulo/SP, dentro do Condomínio Millenium, construída pela Racional em 
2005. Perante a Receita Federal possui o cadastro de pessoa jurídica (CNPJ) 
sob o número 43.202.951/0001-56. 
 
 Figura 3: Condomínio Milenium 
 
 
13 
É uma das empresas líderes do setor de Engenharia e Construção Civil, atua 
no setor privado e marca presença em negócios business to business (B2B). 
Constituída sob a formada sociedade limitada — a empresa é controlada pela 
Racional Participações, holding que inclui a Racional Empreendimentos e a 
Racional Engenharia, oferecendo soluções inovadoras para empresas e 
investidores dos seguintes mercados e segmentos: 
 
O trabalho da Racional é voltado ao desenvolvimento dos projetos 
contratados por seus clientes. Para isso, integra engenharia e construção em 
duas etapas: Pré-Construção e Construção oferecendo soluções completas 
e customizadas, de acordo com as características de cada empreendimento, 
onde perceber-se pela trajetória da empresa abaixo: 
1972: Após um ano de abertura da empresa, A Racional é contratada para 
construir em Araras, interior de São Paulo, seu primeiro projeto no setor 
industrial: a Sucorrico S.A. Indústria e Comércio. 
 
MERCADOS SEGMENTOS 
Industrial 
Automotivo 
Metalúrgico 
Químico 
Agroindustrial 
Alimentos e Bebidas 
Têxtil 
Bens de consumo 
Eletrônico 
Shopping Centers & Varejo 
Shopping Centers 
Varejo 
Edificações 
 
Edifícios Corporativos 
Hotéis e Resorts 
Centros de Convenções e de Exposições 
Centros de Educação e Cultura 
 Hospitais 
Ciência & Tecnologia 
Datacenters 
Centros de P&D 
Projetos Especiais 
Infraestrutura Aeroportos 
 Logística 
 
 
14 
 
 Figura 4: Sucorrico S.A. Industria e Comercio 
 
Desde o início, o DNA da Racional é formado por meio de uma visão mais 
complexa na integração da engenharia e construção. Para se ter uma ideia, 
um fluxograma criado em 1974, mostra as várias atividades assumidas pela 
Racional no planejamento, construção e implantação de um 
empreendimento, foi resgatado no ano de 2014, com conceitos que se 
aplicam plenamente à estratégia dos dias atuais. O logo da empresa foi 
criado com a ideia de que a orientação pela clareza e pela estética presente 
nele, influencie a gestão da empresa até hoje. 
 
 Figura 5: Fluxograma de 1974 Figura 6: Logo Racional 
 
A Racional ganhou um grande alavancador de obras no país em 1980, o 
programa Proálcool, onde abriu as portas para a construção de dezenas de 
usinas de álcool em São Paulo, Minas Gerais, Maranhão, Goiás, Paraná e 
Mato Grosso. Entre elas, a Vale do Verdão, a Nova União, a Coavi e a Balbo. 
Outras grandes obras realizadas durante o crescimento explosivo da 
indústria brasileira foram a Permetal, IBM, Bombril e Coca-Cola. Abaixo, 
imagem da obra IBM construída: 
 
 
15 
 
 Figura 7: IBM do Brasil Ltda. 
 
Em 1981, a empresa construiu o primeiro shopping em Ribeirão Preto 
(Ribeirão Shopping) e conseguiu entregar no prazo de um mês antes, 
atendendo tão bem à Multiplan, que este se tornou um dos clientes mais fiéis 
até hoje. Já em 1987, a empresa desenvolveu o Programa Trainee para 
fortalecer sua cultura de gestão, e o Programa Educar é Crescer, instituído 
nos canteiros de obra para que todos os operários pudessem estudar. 
A construção do Shopping Pátio Paulista em 1989 trouxe um grande desafio 
tecnológico para a empresa devido a obra emblemática. 
 
 Figura 8: Formatura do Programa Educar é Crescer Figura 9: Shopping Pátio Paulista 
 
Ao longo dos anos, a empresa introduziu novos conceitos no mercado 
brasileiro como Engenharia de Valor, Gestão de Custo e a Modalidade Preço 
Máximo Garantido (PMG), construindo novas obras neste plano de gestão. 
Em 1995, o modelo de gestão se tornou marcante devido a construção do 
BankBoston. A obra apresentava serviços de engenharia e pré-construção16 
integrados à construção, dando forma estruturada à modalidade de 
contratação ‘’CM@Risk’’. A construção dos novos estúdios de jornalismo da 
Rede Globo, na Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini, São Paulo, também 
se tornou marcante para o modelo de contratação Design & Builder em 1997. 
 
 Figura 10: BankBoston Figura 11: Rede Globo de Televisão 
 
Em 2004, a empresa decidiu mudar sua estrutura piramidal para o Modelo 
Nuclear, horizontal, no qual os Núcleos foram liderados pelos principais 
executivos da empresa. No centro está o cliente, figura ignorada nos 
organogramas tradicionais. Vale ressaltar que as obras do Hospital Albert 
Einstein, CEITEC e Shopping Village Mall foram marcantes no ano de 2009, 
devido a qualidade dos trabalhos já entregues aos clientes, causando assim 
a preferência pela Racional. 
 
 Figura 12: Hospital Albert Einstein Figura 13: CEITEC 
 
 
17 
 
 Figura 14: Shopping Village Mall 
 
Com o histórico almejado e relativamente grande, a Racional ganhou ao 
longo dos anos diversos troféus de Reconhecimento, sendo alguns: 
 Prêmio Brasil: Fornecedor do Ano, 2000; 
 Prêmio Internacional: Gold World Excellence Award. O presidente 
da Racional recebeu a premiação das mãos do presidente mundial 
da Ford, em Detroit, em 2000; 
 Top de Ecologia, concedido pela ADVB (Associação dos Dirigentes 
de Vendas do Brasil), em 2002; 
 Certificado Q1 Award: Prêmio de Qualidade Ford, em 2006; 
 Prêmio ITCnet SustentaX, reconhece a Racional como a empresa 
mais sustentável do País, em 2010; 
 1° Prêmio Seconci-SP de Saúde e Segurança do Trabalho, em 
2010; 
 No 3º Prêmio Seconci-SP de Saúde e Segurança do Trabalho, a 
Racional recebe a classificação Ouro na categoria Controle da 
Saúde no Canteiro. Nas três edições do prêmio, a empresa 
conquista sete prêmios e em diferentes categorias, 2014; 
 1º Prêmio Seconci-SP de Meio Ambiente, em 2014. 
 
A expertise construtiva da empresa é resultado de mais de quatro décadas 
de uma atuação pautada na busca por soluções inovadoras. Esse olhar 
possibilitou desenvolver competências inéditas no brasil, a exemplo da pré-
 
 
18 
construção como uma grande oportunidade para a introdução de 
conhecimentos de engenharia em benefício do projeto. Além disso, a 
empresa foi pioneira no entendimento da sustentabilidade como propósito 
inerente ao negócio e na implementação de um modelo de gestão flexível 
que atende à singularidade de cada projeto, adaptável a diferentes 
segmentos. E assim, consolidaram um portfólio de mais de 600 obras em 
todo o território brasileiro. 
 
2.1.2 Força de Trabalho. 
 
Na empresa trabalham 470 pessoas e o nível de escolaridade da força de 
trabalho é de que 25% possuem ensino superior - Pós-graduação (Diretores, 
Gerentes, Coordenadores, Supervisores, Advogados, Engenheiros, 
Arquitetos, Especialistas de Gerenciamento de Projetos e Especialistas de 
Legalizações), 30% possuem ensino superior – Graduação (Assistentes, 
Orçamentistas, Secretárias, Técnicos, Analistas, Administradores e 
Compradores), 25% possuem ensino médio completo (Auxiliares, 
Recepcionistas, Aprendizes, Eletricistas, Encarregados, Estagiários e 
Mestre de Obras), 20% possuem ensino fundamental (Pedreiros, Serventes, 
Copeiros, Pensionistas, Jardineiro, Carpinteiro, Feitor, Motorista e Operador 
de Máquinas). Ao observar esse público por gênero e classificação etária em 
5 anos, temos: 
 
 
19 
 
 Figura 15: Classificação por gênero e faixa etária 
 
A empresa possui 100% da força de trabalho com carteira de trabalho 
profissional assinada, empregados pelo regime jurídico de vínculo CLTi 
(Consolidação das Leis do Trabalho) de acordo com o DECRETO-LEI N.º 
5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943. Os colaboradores têm direito aos benefícios 
legais como: férias, 13º salário, PLR (Participação de Lucros e Resultados) e 
FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço) e a empresa também 
oferece plano de saúde e Vale-refeição aos colaboradores. 
 
2.1.3 Produtos e Clientes. 
 
Tendo mais de 600 obras e somando mais de 9 milhões quadrados em 
projetos, a empresa tem como clientes alvos pessoas jurídicas em todo o 
território nacional. Estes clientes estão localizados em diversos mercados de 
segmento: Industrial, Shopping Centers e Varejo, Edificações, Ciência e 
Tecnologia, Infraestrutura. Sendo alguns: 
 Anhembi Morumbi; 
 Bradesco; 
 BH Airport; 
 BRF; 
 BR Malls; 
 Ceitec; 
 
 
20 
 Centro Tecnológico Itaú; 
 Coca Cola; 
 Datacenter Telefônica Vivo; 
 Centro de Convenções Sulamérica; 
 Cultura Inglesa; 
 Ford; 
 Hospital Albert Einstein; 
 Hospital Oswaldo Cruz; 
 Hospital Sírio Libanês; 
 Hyundai; 
 Kaiser; 
 Land Rover; 
 LG; 
 Multiplan; 
 Sadia; 
 TV Globo; 
 Tietê Plaza Shopping; 
 Village Mall. 
 
2.1.4 Principais Concorrentes da Organização. 
 
Os principais concorrentes da empresa no momento atual são apenas duas 
empresas, a empresa Método Engenharia, de pequeno porte que atua no 
mesmo mercado que a Racional e a segunda empresa que se chama PDG, 
empresa de grande porte pois sua receita chega à 2,2 bilhões, sendo uma 
das maiores construtoras e incorporadoras do Brasil. 
 
2.1.5 Principais Insumos. 
 
Estão listados abaixo as principais matérias primas e seus fornecedores. 
 Parede Diafragma e Tirantes: Geosonda S/A, Geofix Eng. Fundações 
Ltda., Fundesp Fundações Especiais, Anson Fundações e Geotecnica 
Ltda., Brasfond Fundações Especiais S/A. 
 
 
21 
 
 Concreto usinado: Engemix – Votorantim Cimentos Brasil S/A, Polimix 
Concreto S/A, Cimpor Concreto S/A. 
 
 Aço: Gerdau Aços Longos S/A. 
 
 Cimbramento: Ulma - Brasil Fôrmas e Escoramentos Ltda., Mills 
Estruturas e Serviços de Engenharia S.A, SH Formas, andaimes e 
escoramentos Ltda, Doka Brasil - Fôrmas para Concreto Ltda, Estub – 
Sistemas Construtivos Ltda. 
 
 Esquadrias de Alumínio: ENAL - Engenharia e Alumínio Ltda, Luxalum 
Esquadrias de Alumínio, Indústria e Comércio Ltda, Algrad Esquadrias 
de Alumínio Ltda, Esquadriall Esquadrias de Alumínio Ltda. 
 
 Esquadrias de Ferro: Stancati & Bonato Esquadrias Metálicas Ltda, 
Metal Arte - Thomas Artifícios Metálicos Ltda, Sermontec Esquadrias 
Metálicas Ltda. 
 
 Marcenaria: Guilhem Móveis e Decorações Indústria e Comércio Ltda, 
RM Marcenaria e Carpintaria Ltda, JLK Marcenaria e Serviços Ltda. 
 
Essas matérias primas são de grande importância para a organização, 
principalmente o Concreto, pois é ele é um dos principais responsáveis pelas 
construções dos serviços prestados a seus clientes. 
 
 
 
22 
 
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.2.1 Descrição da Estrutura Organizacional Encontrada na Empresa. 
 
A Racional Engenharia é vista como uma estrutura híbrida/ mista, havendo 
mais de um tipo de estrutura em seu ambiente corporativo. 
 
 Figura 16: estrutura híbrida 
 
 Estrutura Societária 
 
A holding Racional Participações controla a empresa Racional Engenheira e 
é proprietária da empresa Racional Empreendimentos. 
 
 
23 
 
 Figura 17: Grupo Racional 
 
 Estrutura Colegiada 
 
 
 Figura 18: Estrutura Colegiada 
 
 
 
24 
 
 Estruturas Departamentalizadas 
 
 - Núcleo Gestão de Pessoas – GDP 
 
 Figura 19: Núcleo Gestão de Pessoas 
 
 - Núcleo de Operações Técnicas - OPE 
 
 Figura 20: Núcleo de Operações Técnicas 
 
 
 
 
 
25 
 - Diretoria de Engenharia - DEN 
 
 Figura 21: DEN 
 
 - Núcleo de Desenvolvimento de Negócios (DDN) – Comercial 
 
 Figura 22: Núcleo de Desenvolvimento 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 - Núcleo de Administração e Finanças(AFI) 
 
 Figura 23: Núcleo de adm e finanças 
 
 
 
 
 
 
 Estrutura de Gestão de Obra 
 
 
 Figura 24: Estrutura de Gestão de Obra 
 
 
 
 
 
 
27 
2.2.2 Descrição das Condições Ambientais Encontradas na Empresa. 
 
A empresa presa pela qualidade e sustentabilidade dos seus colaboradores, 
sejam eles, contratados para trabalharem no escritório central ou obras. Foi 
demonstrado o Plano de Sustentabilidade a qual a empresa sente orgulho 
em seguir e praticar. “Sustentabilidade é estar consciente de nosso 
compromisso com o futuro e realizar hoje nossos negócios de maneira 
responsável e inovadora, equilibrando valores econômicos, sociais e 
ambientais.” Declara o presidente, Newton Simões. 
A Racional Engenharia definiu seu plano de sustentabilidade para alinhar seu 
entendimento em relação ao tema e nortear suas ações. Também definiram 
as óticas necessárias para a gestão sustentável, conforme abaixo: 
 
 Ciclo de vida das edificações: É a maneira que enxergam em como 
podem influenciar a etapa do clico de vida das edificações, desde a 
concepção do empreendimento e a elaboração do projeto até o fim de 
sua vida útil. 
 Cadeia produtiva: Onde buscam engajar seus clientes e fornecedores, 
incentivando-os a adotar os projetos de critérios de construção 
sustável. 
 Redes Sociais: A empresa entende que estão envolvidos em uma rede 
de relacionamento com todos os públicos, e a sustentabilidade deve 
permear todas essas relações naturalmente. 
 
 
 
28 
 Abaixo, imagem do Plano de Sustentabilidade desenvolvido pela empresa. 
 
 Figura 25: Plano de Sustentabilidade 
 
A partir destas diretrizes, dois grupos de trabalho multidisciplinares, focados 
na discussão dos temas Meio Ambiente e Sociedade, elaboraram o Planos 
de Ação, que foram implantados com o apoio de muitos outros colaboradores 
e hoje já são uma realidade nos canteiros de obra e demais localidades. 
A empresa também presa pela responsabilidade social, classificados em dois 
eixos temáticos: Programas Institucionais e Qualidade de Vida. Ao longo de 
2012, esses programas foram revisitados e uma série de melhorias e novas 
ações foram implantadas conforme abaixo: 
 
 - Programas Institucionais 
 
 Programa Educar é Crescer: Criado em 1987, com foco na valorização 
da cidadania e na promoção da autoestima, o Programa promove 
cursos de alfabetização e de informática para os colaboradores e 
http://racional.net/a-racional/modelo-de-gestao/sustentabilidade/Paginas/default.aspx
 
 
 
29 
prestadores de serviço que atuam nos canteiros de obra. Ao todo, mais 
de 3,5 mil colaboradores já foram alfabetizados pelo curso, que segue 
as diretrizes do EJA (Educação para Jovens e Adultos), do Ministério 
da Educação. A inserção social desses alunos também é fortalecida 
por atividades extracurriculares na localidade da obra, como 
excursões culturais e recreativas. 
 
 Programa Política da Boa Vizinhança: Criado em 2000, o Programa 
Política da Boa Vizinhança tem como objetivo estabelecer o diálogo 
entre os moradores do entorno e a empresa. No início da execução de 
cada novo empreendimento, é oferecido um café da manhã para os 
vizinhos no próprio canteiro com o objetivo de compartilhar e 
esclarecer a dinâmica da obra e apresentar a equipe de trabalho. Por 
meio desse Programa, é aberto um canal para reforçar a importância 
de uma comunicação transparente e do compromisso da empresa 
com a execução de um trabalho de qualidade, que provoque o menor 
impacto possível para a vizinhança. 
 
 Programa Futuros Profissionais: Desde 2000 a empresa realiza o 
Programa Futuros Profissionais. Esse Programa é uma oportunidade 
da disseminação de conhecimento e experiência adquiridos durante a 
execução de mais de 550 obras, além de contribuir para a formação 
dos futuros profissionais do mercado, que poderão vir a ser 
colaboradores, clientes ou parceiros. 
 
 Programa Tudo em Família: A Racional considera a família como um 
público estratégico. E para aproximá-la da empresa e fortalecer o 
vínculo com a Marca, a cada obra executada é promovido um evento 
de confraternização para os colaboradores e seus familiares. Trata-se 
de um dia de atividades recreativas em que o colaborador tem a 
oportunidade de apresentar aos familiares o seu local de trabalho. 
 
 
 
 
30 
 - Qualidade de Vida 
 
A empresa implantou uma série de ações para promover a qualidade de vida 
dos colaboradores e prestadores de serviços, visando o melhor 
desenvolvimento e ambiente de trabalho. São elas: 
 
 Rotinas e condições de trabalho; 
 Um dia com meio período livre no mês de seu aniversário; 
 Melhorias nos vestiários (Obras); 
 Melhorias nas áreas de vivência, espaço para leitura com livros, jornais 
e revistas, TV, DVDs, mesas de jogos e computadores com acesso à 
internet; 
 Feira trocar (Troca Cultural da Racional), realizada no Escritório 
Central, para estimular a troca de CDs, livros e DVDs entre os 
colaboradores; 
 Feira do Livro nos canteiros de obra; 
 Programa Tô Sabendo: Implantado em 2012 o programa tem como 
objetivo contribuir para a formação profissional e desenvolvimento 
pessoal dos colaboradores e prestadores de serviço, através de um 
ciclo de palestras sobre temas técnicos e relacionados à segurança, 
meio ambiente e saúde; 
 Grupo de corrida para colaboradores do Escritório Central; 
 Torneios de futebol entre obras de uma mesma localidade. 
 
Ao continuar com a análise também foi possível observar que a empresa tem 
consciência do impacto da construção civil no meio ambiente, por isso 
incentiva aos seus clientes a optarem pela construção sustentável. Além 
disso, a empresa reescreveu seu programa de gestão ambiental com o 
objetivo de garantir a redução dos impactos ambientais gerados por todas as 
atividades da empresa. 
 
 
 
31 
Atualmente, as diretrizes ambientais estão classificadas em 11 eixos 
temáticos: 
 
 
 Figura 26: Eixos Ambientais 
 
Em relação a centralização/ descentralização, é notório até que ponto ela 
ocorre. A empresa é totalmente descentralizada em questões de soluções de 
problemas departamentais, e no nível operacional que escolhem a melhor 
forma de fazer o seu trabalho, sem a necessidade de reportar para o conselho 
consultivo. Nas organizações a centralização de poder fica mais evidente, o 
gestor determinar para cada setor o que deverá ser feito para que a meta 
designada pelos diretores seja atingida. 
Em demandas altas, a racional terceiriza empresas para fazer o 
levantamento quantitativo que serve para saber o valor de cada material e 
insumos que será utilizado na obra. A comunicação no EC. (escritório central) 
com todos os departamentos é via intranet ou telefone (ramais). Entre 
engenheiros e encarregados usam o grupo fornecido pelo aplicativo 
Whatsapp e chamadas de vídeo pelo aplicativo Skype. 
 
 
 
 
32 
2.2.3 Avaliação da Empresa/Organização quanto à sua Estrutura 
Organizacional e como essa Estrutura incentiva (ou não) o 
comprometimento das partes interessadas. 
 
A empresa é bem elogiada perante a sua estrutura por seus colaboradores. 
É uma empresa que presa pelo bem-estar emocional de cada colaborador, 
estimulando espaços ricos para discussão e troca de ideias, reconhecendo 
que as melhores decisões são tomadas de maneira compartilhada e 
consensual, apesar de haver falhas na comunicação. Acredita-se que esta é 
uma forma de unir as pessoas e de inseri-las cada vez mais na realidade do 
negócio, respeitando a diversidade de opiniões. Exemplo deste, é a forma 
como a empresa oferece diversos atrativos/ benefícios aos colaboradores, 
pois reconhece que as pessoas são o principal ativo da Racional Engenharia. 
Reconhece que são a base de sustentação do negócio que possibilitam o 
olhar para solucionar e acompanhar asmudanças inerentes ao meio 
competitivo. Para manter essa engrenagem viva, a empresa valoriza o 
desempenho de cada indivíduo e proporciona um ambiente adequado para o 
desenvolvimento profissional; fomenta a integridade das relações com todos 
os públicos; e estimula a disposição contínua para aprender, renovar e 
evoluir. 
 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de 
desempenho da estrutura organizacional. 
 
A empresa possui governança corporativa denominada de Auditoria Externa. 
Cabe a ela manter a certificação dos controles e transmitir informações que 
sejam de interesse interno e externo. Se apoiam em duas principais 
instâncias: Conselho Consultivo e Comitê de Diretor. 
 
 
 
 
33 
- Conselho Consultivo 
Tem função de um Conselho de Administração em sociedades anônimas 
(S.A.), formulam estratégias de curto e longo prazos e asseguram o controle 
sobre a gestão. 
O conselho é composto por 3 membros. Dois independentes e o terceiro e o 
acionista controlador. 
- Comitê Diretor 
Responsável pela gestão, administração de atividades e execução de 
estratégia da empresa, cumprindo orientações do Conselho Consultivo. 
Formado por cinco executivos: Presidente e Executivos dos Núcleos de 
Desenvolvimentos Organizacionais, Operações, Desenvolvimento de 
Negócios e Administração e Finanças. 
O Comitê Diretor é o fio condutor de estratégia e operação. Conta com o 
apoio dos Comitês de Gestão e Fóruns de Alinhamento. 
- Comitês De Gestão: Formado por executivos da empresa. Em reuniões 
periódicas, promovem o compartilhamento de informações para tomada de 
decisões e garantir a prática de interdependência entre questões diversas. 
- Fóruns de Alinhamentos: Espaço criado para disseminação e discussão 
de conteúdo estratégicos entre a liderança e suas equipes, promovidas 
periodicamente, sendo um canal de divulgação para todos os colaboradores. 
Além da auditoria externa, a empresa entende que as pessoas que fazem a 
racional ocupam uma importância estratégica, pois cada uma delas, em suas 
diferentes funções e papéis, é fundamental para que a empresa alcance seus 
objetivos. Por se tratar de uma empresa de serviços, o capital humano, em 
termos de conhecimento e atuação, é um diferencial. Por isso, a empresa se 
empenha em proporcionar um ambiente saudável de trabalho, em que os 
colaboradores se sintam valorizados e estimulados para desenvolverem suas 
habilidades e competências. Algumas ferramentas para a medição desse 
desempenho são informadas abaixo: 
- Desenvolvimento de Competências: Direcionado a colaboradores de 
diferentes funções, abrangeu 334 pessoas, com 56 horas de treinamento. Os 
 
 
 
34 
temas tratados compreenderam Gestão de Conflitos, Administração do 
Tempo e Autoconhecimento. 
- Pesquisa de Clima: O plano de ação contempla melhoria nos processos 
de desenvolvimento de pessoas, principalmente em relação a trilhas de 
carreira, melhorias no layout do escritório central, aprimoramento na 
performance de ferramentas de trabalho e alguns ajustes pontuais em 
políticas de benefícios. 
- Programa de Participação de Lucros e Resultados: atrelado à 
performance dos colaboradores, que são avaliados pelas entregas e pela 
aderência de competências às respectivas funções. Essa avaliação também 
serve como base para elaboração do Planejamento Anual de Gestão de 
Pessoas, que envolve toda e qualquer questão relacionada à movimentação 
e capacitação das equipes. 
- Meritocracia: Feita por meio da gestão de desempenho, combinando 
metas individuais com avaliação comportamental o modelo é adotado desde 
2012, mas a cada ano tem sido aprimorado. A Avaliação de Competências 
— aplicada a todos os colaboradores mensalistas (com exceção de 
aprendizes e estagiários) — serve de base para a elaboração do PDI (Plano 
de Desenvolvimento Individual) do ano seguinte. Atribuir uma remuneração 
variável de acordo com o comportamento e com os resultados entregues 
pelos colaboradores é uma maneira de a Racional reconhecer as 
potencialidades e estimular que as pessoas se sintam motivadas e 
desafiadas para expressar seus talentos, de forma alinhada às estratégias da 
empresa. 
 
 
 
 
 
35 
2.2.5 Analisar os pontos fortes e fracos da estrutura da organização. 
 
Diante de todas as informações aqui apresentadas, é perceptível que a 
empresa tem um grande diferencial por tratar seus colaboradores com 
valorização e desempenho almejados pelo mercado. O mundo está cada vez 
mais globalizado, a competitividade entre as empresas é cada vez mais forte, 
onde há tecnologias de ponta e pessoal cada vez mais qualificado e 
comprometido com o desenvolvimento da organização. 
A empresa deixa a desejar nos planos de trilha de carreira para 
colaboradores fora da área de Engenharia. Esse é um dos pontos mais 
criticados, referindo-se a estrutura, segundo os colaboradores. 
Mesmo que a empresa ofereça diversos benefícios, já citados nesse trabalho, 
não é totalmente suficiente para a realização pessoal, trazendo assim 
frustações e mal desenvolvimento em rotinas de trabalho. 
A empresa possui grande concentração de desenvolvimento na 
sustentabilidade e socioambiental, sendo um dos pontos mais fortes 
observados neste trabalho. 
Com base neste estudo, foi possível realizar uma análise SWOT, percebendo 
os pontos abaixo: 
 
Pontos fortes: O conhecimento e dedicação do negócio, a busca de 
melhorias dos resultados, a capacidade de realização, o Programa de 
Sustentabilidade e Meio Ambiente totalmente praticáveis, o Programa de 
Desenvolvimento Profissional ativo dentro dos departamentos do EC e 
Obras, o Comprometimento da mesma com os colaboradores, a valorização 
da mão-de-obra e a estrutura organizacional. 
 
Pontos fracos: Planos de Trilhas de Carreiras para colaboradores que não 
estão alocados na área de engenharia, a disponibilidade de tempo das 
equipes para dedicação aos projetos integralmente, o prazo x expectativa dos 
resultados, a resistência a mudanças e foco no micro (no detalhe) e não no 
todo, a comunicação e falta de integração entre as áreas. 
 
 
 
36 
Oportunidades: O contato maior com a gestão de Projetos e maturidade 
corporativa (estratégias/ processos/ pessoas e estruturas). 
 
Ameaças: O receio da empresa não aderir ao novo processo (Gestão de 
Performance) e a capacidade de gerar mudanças no escopo, causando 
impactos diretamente nas áreas. 
As dificuldades identificadas na Racional, não é um problema apenas dela, 
mas sim, de tantas outras, ou seja, as pessoas, mesmo com tantas técnicas 
aplicadas e desenvolvimento tecnológicos, o capital humano continua sendo 
o principal fator a ser cada vez mais trabalhado. 
 
3 ANÁLISE E SUGESTÃO DE MELHORIA 
 
A empresa possui ênfase nas funções desenvolvidas, com uma estrutura 
hibrida, e comando descentralizado. Sendo que este tipo de estrutura, para 
uma empresa de grande porte, tem sido eficiente, pois as vantagens são 
grandes; Exemplo às tomadas de decisões que são rápidas, atividades 
desenvolvidas na empresa e melhor desempenho na utilização de seus 
recursos. 
É perceptível que a empresa apresenta um déficit na área de comunicação, 
já que é constituída por apenas 3 pessoas que fazem parte do núcleo de 
Desenvolvimento de Novos Negócios. A comunicação deve ser clara, efetiva 
e objetiva, pois sem uma comunicação exata, o trabalho é afetado 
diretamente em várias áreas. 
Houve diversas discussões de como sugerir melhorias nesse quesito, segue 
as soluções encontradas: 
 
1°: Realizar fóruns de alinhamentos e comitês de reuniões para entender o 
que ainda falta para que os departamentos interajam entre si. 
 
2°: Outro ponto importante é criar um plano de estratégia com ênfase em 
comunicação e estabelecer follow-ups para permitir que os colaboradores 
 
 
 
37 
interajam com a comunicação, além de tornar a informação mais atrativa, 
permite e torna o ambientede comunicação um meio para discussão de 
ideias e alinhamentos. Um fator muito importante da interatividade é a 
possibilidade de avaliar se as mensagens transmitidas estão sendo 
realmente compreendidas. 
 
3°: Dar abertura e ouvir os colaboradores é algo essencial para uma boa 
comunicação, assim podem avaliar as expectativas dos colaboradores em 
relação à empresa e ter uma fonte de obtenção de ideias que, além de ser 
extremamente útil para a empresa, também valoriza o colaborador. 
 
4°: Demonstrar através de textos, murais, palestras, auxílio visual (como 
fotos) o quão é importante é a visão, a missão, valores, regras, benefícios, 
objetivos, projetos bem-sucedidos e projetos voluntários da empresa. Deixar 
claro que o maior motivo de ser a empresa pioneira no ramo de engenharia 
e construção, é com o mérito dos profissionais que fazem parte do time. 
 
Atualmente a empresa estabeleceu um projeto de melhoria sendo 
este, Gestão de Performance, que tem a missão de estabelecer na 
organização um modelo de Governança e Gestão para Planejamento e 
Custos, através da revisão de Processos e a criação de Indicadores que 
possibilitem o direcionamento, controle e monitoramento desde da proposta 
entregue ao cliente até o pós-obra, causando impacto diretamente nas 
áreas de Diretoria de Engenharia, Gestão de Pessoas, Governança 
Operacional, Desenvolvimento de Novos Negócios, Diretorias de Contrato e 
equipe das obras quanto a sua estrutura organizacional. 
Com base nas informações, analisamos que a empresa é eficaz em questões 
de sustentabilidade, segurança, saúde e meio ambiente, estrutura 
organizacional, desempenho e benefícios ao colaborador, porém é 
perceptível a falha de comunicação e falta de integração entre as áreas, que 
ainda há na empresa devido a grandeza da mesma, apesar de todos os 
planos de desenvolvimento e benefícios concedidos. Assim, sugere-se 
 
 
 
38 
quatro pontos que analisamos ser viáveis para que a comunicação dentro da 
empresa seja mais ampla e objetiva, trazendo melhores resultados e 
desenvolvimento para o todo. 
 
 
 
 
39 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O propósito ao executar este trabalho foi a análise e menção a questões 
administrativas ligadas a estruturas organizacionais que compõem a 
empresa Racional Engenharia; o modo como são aplicadas, as falhas 
identificadas e suas possíveis soluções encontradas pelo grupo. 
O trabalho foi executado em uma empresa de grande porte, onde foram 
analisadas as formas como tarefas são delegadas e funções são distribuídas 
entre os colabores que compõem a mesma. 
Em relação à estrutura organizacional, conclui-se que as atividades 
desenvolvidas pela organização são divididas e coordenadas, influenciadas 
também por variáveis como cultura, economia, produtos, público e muitas 
outras circunstâncias. Além disso, tornou-se uma ferramenta de 
imprescindível utilidade: afinal, auxilia a administração da organização e 
torna perceptível o desenvolvimento da instituição que aplica de forma 
correta a desenvoltura da ferramenta. Podendo ser confundida com 
departamentalização, algumas pessoas a consideram como uma subdivisão 
da estrutura organizacional, pois abrange conceitos como hierarquia e 
desenho de cargos. A empresa escolhida age de forma híbrida, ou seja: há 
mais de um tipo de estrutura em seu ambiente corporativo (estrutura 
societária, colegiada e Funcional). 
É perceptível que a empresa trata seus colaboradores com valorização e 
desempenho almejados pelo mercado. Num mundo cada vez mais 
globalizado, com tecnologia de ponta e colaboradores capacitados em vários 
aspectos, a competitividade por bons profissionais é grande e a empresa 
demonstra ter um quadro plenamente preenchido pelos mesmos. 
Além disso, possui grande preocupação concernente a sustentabilidade e 
desenvolvimento socioambiental, tornando-se um dos pontos mais fortes 
observado na concepção do trabalho. 
Contudo, a empresa deixa a desejar a respeito de trilha de carreira para 
colaboradores fora da área de engenharia. Um dos pontos mais criticados 
referindo-se à estrutura organizacional, segundo colaboradores. Uma 
 
 
 
40 
empresa como a Racional deve abranger de forma ampla profissionais de 
várias outras áreas e/ou qualificações para compor a empresa. 
Em adição às melhorias, a empresa oferece diversos benefícios (já citados 
neste trabalho) que não são totalmente suficientes para a realização pessoal. 
Tal problema gera consequências como frustração, desânimo e rotina de 
trabalho com resultados abaixo dos almejados. 
Como sugestão de melhoria, ressalta-se a descentralização do poder para 
que haja mais autonomia entre seus colaboradores e a criatividade da equipe 
seja aflorada. O capital humano é um dos principais fatores a serem 
explorados. 
Acredita-se que a empresa é continuamente desenvolvida de forma 
satisfatória, cumprindo plenamente seus objetivos e tendo em vista apenas 
alguns pontos a serem aprimorados internamente. Tem grande potencial em 
seu ramo empresarial e avança em projetos contínuos visando êxito 
profissional absoluto. 
 
 
 
 
 
 
 
41 
BIBLIOGRAFIA 
 
VASCONCELLOS, E. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. 
1972. Tese (Doutorado em Administração). FEA/USP, São Paulo. 
 
CHILD, John. Organizational design and performance: contingency theory 
and beyond. Organization and Administrative Sciences, [S.l.], v. 8, p. 169, 
1977. 
 
MAXIMIANO, Antônio. Introdução à administração. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 
1986. 
 
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações. 2. Ed. São Paulo: 
Pioneira, 1989. 208 p. 
 
OLIVEIRA, Djalma. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem 
gerencial. 11. Ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
MINTZBERG H.. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco 
configurações. Ed. Atlas, 2003. 
 
Manual de atividade práticas supervisionadas – APS, UNIP 2018. 
 
IMAGENS (todas foram disponibilizadas por funcionários internos da 
empresa.) 
 
Sites 
 
http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/que
m-pode-ser-cliente/ (acesso em 14/05/2018) 
http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/quem-pode-ser-cliente/
http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/quem-pode-ser-cliente/
 
 
 
42 
APÊNDICE A - FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS – PIPA III - CURSO: 49104-ADMINISTRACAO 
DATA: 15 /03 /2018 
 
 
 
Nome da organização/ empresa: Racional Engenharia LTDA 
 
Área de atuação: Construção Civil – Engenharia 
 
Endereço: Avenida Chedid Jafet, 222 – Condomínio Millenium 
Cidade: Vila Olímpia - SP 
CEP: 04551-065 Telefone: (11) 3732-3707 
 
 
Nome do contato na empresa/organização: Jeniffer Silva de Jesus 
 
Cargo: Auxiliar Técnico de Orçamentos 
 
 
Turma: 03/AD3P40 / 03/AD3Q40 Classe: 302 
 
 
Representante grupo: Jeniffer Jesus 
 
 
Telefone: 96109-6819 
 
E-mail: jeniffer.jesus@racional.com 
 
Identificação dos Integrantes das Equipes 
 
Foto 
 
Nome: Gabriel Moraes Sales 
 
Endereço: Rua Eugênio Ribeiro N 248 
Parque Regina – São Paulo, SP 
 
 
 
 
 
RA: D3401A-4 
 
 
Telefone: 
E-mail: gabriel.mo.sales@hotmail.com 
 
Nome: Jeniffer Silva de Jesus 
 
 
 
Endereço: Rua Manoel Plá, 30 – PQ. 
Residencial Cocaia - São Paulo, SP 
 
 
 
 
 
 
RA: D441GD-0 
Telefone: (11) 96109-6819 
E-mail: jenifferjesus_veve@hotmail.com 
 
Nome: Miguel Augusto Costa Gil 
 
 
Endereço: Rua Yoshimara Minamoto, 
Jardim Brasília, São Paulo - SP 
 
 
 
 
 
43 
 
 
RA: D3506G-5 
Telefone: 
E-mail: miguel.augusto1702@gmail.com 
 
 
 
Nome: Rhayanna Borges da Silva 
 
 
Endereço: Rua Laura dos Anjos Ramos, 
409 – Vila Campo Grande – São PauloRA: D3416E-0 
Telefone: 
E-mail: borges.rhayanna@yahoo.com.br 
 
Nome: Igor Ramos Assis 
 
 
Endereço: Rua forte de Copacabana, 118 
Jardim Iporã – Parelheiros, São Paulo - 
SP 
 
 
 
 
 
RA: D41IEC-9 
Telefone: 
E-mail: igor.ramos.assis@gmail.com 
 
 
A EQUIPE NECESSITA DE CARTA DE APRESENTAÇÃO? ( ) SIM (X) NÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
APÊNDICE B - FICHAS APS 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DE PRESENÇA