O que é gestão de desempenho

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O que é gestão de desempenho? 
Conversamos com muitos RHs no nosso dia a dia que não conhecem muito bem a definição de 
gestão de desempenho, ou que confundem gestão com avaliação de desempenho. Nesse 
momento, nosso objetivo é discutir um pouco sobre o que é essa gestão de desempenho, e onde 
as avaliações se encaixam no tema. 
Herman Aguinis, um dos maiores acadêmicos da psicologia organizacional/industrial, cujos 
livros são leitura obrigatória para qualquer profissional de RH que é sério sobre o tema, define 
gestão de desempenho como "o processo contínuo de identificação, mensuração e 
desenvolvimento do desempenho de indivíduos e times, e o alinhamento desse desempenho 
com os objetivos estratégicos da organização" (Aguinis, 2009). 
Gerir é medir e melhorar, ou medir para melhorar. Vicente Falconi define gestão como "resolver 
problemas". Nos dois casos, gestão de desempenho (aqui usamos desempenho e performance 
de maneira intercambiável) pode ser ainda definida como medir e melhorar o desempenho, ou 
resolver problemas de desempenho. 
De qualquer forma, fica claro que dentro da gestão de desempenho há um componente de medir 
e um componente de melhorar ou desenvolver, e que desempenho não pode ser desassociado 
dos objetivos estratégicos da empresa. 
Pra que serve gestão de desempenho? 
Gestão de desempenho existe, em última instância, para melhorar a performance da empresa 
através do desempenho de cada um dos seus colaboradores, individual ou coletivamente. 
O desempenho de uma empresa pode ser medido de diversas maneiras diferentes. No começo 
do século, talvez o único aspecto de desempenho que interessava a um empresário era o lucro 
que sobrava no fim do mês para os acionistas da empresa. 
Com o passar dos anos, foram sendo adicionados outros aspectos ao conceito de desempenho 
de uma empresa. A segunda metade do século 20 mostrou que lucro por si pode ser uma medida 
bastante miópica de desempenho, por ignorar o quão preparada a empresa está para continuar 
gerando lucros aos seus acionistas no futuro. Sob essa discussão nasceu o Balanced Scorecard, 
que define algumas dimensões do desempenho de uma empresa que devem ser avaliadas em 
conjunto, de maneira balanceada: 
• Financeira: seu crescimento, saúde, geração de caixa, lucratividade, etc; 
• Clientes: a satisfação dos clientes, o market-share, etc; 
• Processos internos: inovação, aspectos operacionais, serviços, etc; 
• Aprendizado e crescimento: a satisfação dos funcionários, capacidades, treinamento, 
etc. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
A gestão de desempenho que estamos preocupados nesse artigo é aquela que passa pelas 
pessoas da empresa, e geralmente vive sob a responsabilidade da área de recursos humanos. 
Estamos interessados nos processos que, entre outras coisas, desenvolvam o desempenho dos 
colaboradores da empresa para que os resultados desta melhorem, seja lá como ela vier a definir 
seu desempenho (acreditamos bastante em um apanhado de métricas e metas complementares, 
como indica o Balanced Scorecard). 
É fundamental entender que qualquer processo ou programa de gestão de desempenho tem 
como objetivo maior a melhoria do desempenho da empresa. E muitas vezes esse entendimento 
falta para diversos profissionais de RH. Se isso não acontecer, o processo não está funcionando 
direito. 
Mas como se dá esse impacto da gestão de desempenho de RH na gestão do desempenho da 
empresa? 
Desenvolvimento 
A relação entre o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa e seu desempenho é 
direta. Por desenvolvimento podemos entender um aumento na capacidade dos indivíduos de 
produzir resultados (ou de contribuir para os resultados de um grupo) através de melhoras na 
sua produtividade, o que pode ser entendido como fazer "mais com menos"; de aumento no seu 
escopo de responsabilidades, que pode ser entendido como fazer atividades de maior impacto 
ou alavancagem; e de melhora na qualidade do trabalho realizado, entre outras possibilidades. 
O objetivo de desenvolvimento do processo de gestão de desempenho é muito provavelmente 
o de maior retorno para a performance da empresa, e talvez um dos mais negligenciados. Como 
são desenhados tradicionalmente, os programas de gestão de desempenho são mais orientados 
à mensuração do desempenho (que como vamos ver alimenta os processos administrativos e de 
gestão de talentos da empresa) do que à produção de insumos e orientações para que os 
colaboradores participantes possam se tornar melhores no que fazem. 
Tomada de decisões e gestão de talentos 
Outro objetivo que tem sua importância muitas vezes superestimada por executivos e áreas de 
recursos humanos é a produção de insumos para a tomada de decisões administrativas e de 
gestão de talentos dentro de uma empresa. 
Os processos inerentemente quantitativos que fazem a grande maioria das práticas de gestão de 
desempenho, como questionários de múltipla escolha onde são avaliados competências 
demonstradas e resultados produzidos por cada colaborador. O grande produto dessas 
avaliações é a diferenciação entre os colaboradores, que serve de base para que sejam tomadas 
decisões de gestão de talentos, como: 
 
http://www.qulture.rocks/blog/o-retorno-sobre-investimento-da-nova-gestao-de-performance
• Quem deve ser promovido por mérito; 
• Quem deve receber aumentos de remuneração; 
• Quem deve ocupar posições abertas (ou com perspectivas de serem abertas) na 
organização (com ou sem promoção); 
• Quem deve ser demitido, entre outras. 
Logo acima dissemos que a importância dessas decisões é frequentemente superestimada. Isso 
se dá, pois, a grande maioria das empresas não possui porte ou complexidade para que as 
decisões de talentos, das quais falamos, sejam frequentes ou complexas. Em empresas com 
menos de 500 funcionários, por exemplo, essas decisões podem muitas vezes ser tomadas de 
maneira intuitiva. Além disso, o efeito positivo no desempenho da meritocracia através de 
remunerações variáveis em função do desempenho (play for performance) é cientificamente 
bastante polêmico, com estudos de resultado inconclusivo e muitas vezes contraproducentes 
(leia esse artigo sobre motivação de colaboradores). Além do mais, a presença de critérios 
quantitativos e de diferenciação muitas vezes oculta ou sobrescreve as discussões e os insumos 
de desenvolvimento, que possuem efeito muito mais prático na última linha das empresas. 
Estratégia 
Outro efeito importante dos processos de gestão de desempenho é a execução da estratégia da 
empresa. 
Em muitas organizações, os resultados produzidos pelos colaboradores são avaliados com o uso 
de metas que são desdobradas de objetivos estratégicos, como sua missão, visão, planejamentos 
de curto e médio-prazos, e, portanto, tendem a contribuir para que a estratégia da empresa seja 
executada. 
Mesmo que não haja o desdobramento das metas, podem ser medidos números objetivos como 
qualidade (por exemplo a porcentagem de defeitos de uma linha de produção), produtividade 
(o número de faturas processadas) ou custo (a aderência de uma diretoria da empresa ao 
orçamento anual). Em todos os casos, havendo ou não metas, podem ser mensurados os 
resultados que estejam alinhados com a estratégia da organização, garantindo assim a 
consecução da sua estratégia. 
Cultura 
Outro aspecto um pouco mais subjetivo, mas não menos importante de um programa de gestão 
de desempenho é garantir que os colaboradores da empresa estão agindo no dia a dia de acordo 
com a cultura e os preceitos definidos como importantes pela organização. 
Isso pode acontecer tanto na mensuração dos comportamentos dos colaboradores quanto no 
direcionamento - desenvolvimento - de seus comportamentos em alinhamento com os 
comportamentos culturais da empresa. 
http://www.qulture.rocks/blog/motivacao-bonus-daniel-pink
Aspectos legais 
Por fim, gestão de desempenho pode servir um importante papel legal nas empresas,à medida 
em que pode servir de evidência comprobatória de desempenho no trabalho para eventuais 
demandas trabalhistas que uma empresa possa sofrer de seus colaboradores. Para isso, é 
importante que os processos sejam devidamente documentados em sistemas confiáveis, que 
possam ser consultados por um longo período, e que mantenham um "prontuário" do 
funcionário. 
Vale ressaltar que a qualidade de um sistema para fins legais pode ser muitas vezes conflitante 
com a qualidade do sistema para fins de desenvolvimento dos colaboradores. Nestes casos, cabe 
à empresa consultar especialistas jurídicos e pesar os dois propósitos no desenho do seu sistema. 
Resumindo: 
Os principais objetivos do processo de gestão de desempenho: 
• Desenvolvimento = Melhorar o desempenho dos funcionários e times, e 
consequentemente da empresa 
• Tomar decisões de gente (promoções, bônus e demissões) 
Em quais premissas se baseia o processo tradicional de gestão de desempenho? 
As premissas em que se baseia o processo de gestão de desempenho como o conhecemos hoje: 
• A "soma" dos desempenhos individuais dos funcionários (e nos desempenhos dos times) 
resultará no desempenho da empresa; 
• As pessoas trabalharão menos se acharem que não há incentivos extrínsecos como notas, 
bônus, promoções e outras recompensas ligadas à sua performance; 
• A empresa é responsável pelo desenvolvimento do funcionário; 
• Notas/conceitos motivam as pessoas a buscarem desempenhos melhores (e comunicam 
à pessoa onde ela está em relação à empresa). 
O ciclo de gestão de desempenho 
O ciclo de gestão de desempenho é o principal processo de um programa de gestão 
de desempenho. Abaixo, um diagrama de como funciona tipicamente um ciclo de 
gestão de desempenho: 
Como podemos ver, o ciclo de gestão de desempenho começa com a definição de 
expectativas de desempenho entre colaborador, gestor e empresa, e termina com 
uma avaliação desse desempenho, recomeçando imediatamente um novo ciclo com 
uma nova definição de expectativas, de maneira "contínua", como vimos na definição 
de Aguinis no começo desse artigo. 
Expectativas de desempenho 
O começo de qualquer ciclo de gestão de desempenho é a definição de expectativas 
de desempenho entre o colaborador, seu gestor e a empresa. 
As expectativas de desempenho são representadas e comunicadas de diversas 
formas entre esses três participantes. Vamos a algumas delas: 
Job description 
O job descritivo é o documento mais fundamental de definição de expectativas entre 
um colaborador e a empresa. Quando bem escrito, ele deve delinear, sempre em 
relação ao cargo/função preenchidos pelo colaborador: 
• A "missão", ou seja, para que o cargo/função existe; 
• As principais responsabilidades a ele associadas; 
• Os principais indicadores que medem o sucesso na função; 
• As competências, conhecimentos e habilidades exigidos; 
Muitas empresas ignoram o job descritivo pois os transformam em documentos 
mortos, chatos e genéricos demais, que acabam por não dizer nada ao colaborador 
sobre o que é esperado dele. Mas o job description, quando bem utilizado, pode ser 
uma forma extremamente clara e objetiva de se delimitar expectativas. 
Comportamentos 
Outra forma de definir as expectativas de uma empresa para com um colaborador é 
definir e comunicar quais comportamentos são esperados (o "como" que 
mencionamos acima). 
Os comportamentos podem ser diretamente derivados dos job descriptions (que por 
sua vez, vêm da análise do trabalho a ser feito - job analysis), podem ser comuns a 
todos os colaboradores (nos casos de competências críticas derivadas da estratégia 
da empresa) ou ainda derivados dos valores da cultura da empresa. Em algumas 
empresas, os comportamentos são comuns a todos os colaboradores, e em outras 
podem ser específicos para cada cargo, nível de senioridade e/ou área funcional 
(também pode ser usado um mix dos dois tipos). 
Portanto, a matriz de comportamentos de uma dada função pode ser derivada do 
trabalho a ser realizado, das competências críticas da empresa e dos seus valores, e 
ainda específicos para o cargo, área funcional ou grau de senioridade da função. 
Se o colaborador sabe quais comportamentos que são esperadas dele, ele pode 
direcionar seu comportamento durante o ciclo, para trabalhar de maneira mais 
alinhada com o que lhe é esperado (para uma análise mais completa do uso de 
competências e comportamentos no ciclo de gestão de desempenho, leia "Sua 
Empresa Não Sabe Avaliar Competências". 
Atividades, indicadores, metas e projetos 
Outro aspecto importante das expectativas de um colaborador em cada começo de 
ciclo é a definição dos resultados a serem atingidos (o "o que" que mencionamos 
acima). 
A forma mais tradicional e básica de se definir o que é esperado de um colaborador é 
através da definição de atividades que serão desempenhadas por ele. As atividades 
geralmente são derivadas de um estudo dos processos da empresa, que são 
quebrados em etapas e atividades, atividades estas que são, por sua vez, atribuídas 
a diferentes funções e colaboradores. 
As principais atividades de um cargo/função geralmente estão explicadas no seu job 
description. Um exemplo de tarefa é "fechar contratos de venda de produtos com 
clientes atuais e novos", que pode ser definida como importante para o colaborador 
entre este, a empresa e o gestor. Assim, em cada começo de ciclo, são definidas 
atividades que o colaborador deverá desempenhar. 
Um passo à frente das atividades estão os indicadores, que são formas de se medir a 
eficiência e/ou eficácia das atividades realizadas por um colaborador. Nesse caso, 
podem ser definidos níveis satisfatórios para esses indicadores. Um indicador ligado 
ao exemplo acima, por exemplo, é o "número de contratos de venda de produtos 
fechados por mês". Colaborador, empresa e gestor podem definir a cada começo de 
ciclo, por exemplo, que o colaborador deve fazer o maior "número de contratos" 
possível. 
Adiante estão as metas. Metas geralmente definem patamares objetivos que devem 
ser atingidos pelo colaborador nos indicadores que medem suas atividades. Aqui, 
empresa, colaborador e gestor definem um patamar que geralmente envolve o 
aumento ou a redução de um indicador (metas de melhoria) ou a sua manutenção 
dentro de limites aceitáveis (metas de manutenção). 
http://www.qulture.rocks/blog/sua-empresa-no-sabe-avaliar-competencias
http://www.qulture.rocks/blog/sua-empresa-no-sabe-avaliar-competencias
Exemplo: no caso acima, pode-se definir que o colaborador deverá fechar pelo menos 
30 contratos de venda de produtos no ciclo (partindo de um desempenho de 27 no 
ciclo anterior, ou seja, uma meta de melhoria), e que os contratos sejam fechados 
necessariamente com prazos de pagamento entre 45 e 60 dias (uma meta de 
manutenção). 
Por fim, a última forma de definir expectativas sobre "o que" é esperado do 
colaborador é definir projetos que devam ser conduzidos pelo colaborador no ciclo. 
Projetos são um pouco diferentes de metas, atividades e indicadores pois geralmente 
não são corriqueiros o suficiente para serem atividades, nem são tão mensuráveis a 
ponto de poderem ser medidos com indicadores ou metas sobre esses indicadores. 
Então como medir projetos? A forma mais comum é quebrar o projeto 
em milestones (entregas parciais) que sejam delimitadas por parâmetros de custo, 
prazo e escopo. Um exemplo de projeto que segue a lógica dos exemplos que temos 
usado é "abrir o mercado do Centro-Oeste para a empresa" e que pode ter como 
entregáveis parciais, que dirão ao gestor e ao colaborador se o projeto está sendo 
conduzido dentro do esperado, "mapear 20 clientes dentro do segmento de atuação x 
até 20 de Dezembro", "contatar pelo menos 15 dos clientes e marcar reuniões de 
apresentação da empresa até 30 de Março" e "fechar pelo menos 1 contrato de venda 
de produtos com um desses clientes até 10 de Junho". 
Plano de DesenvolvimentoIndiviual 
A última forma de se definir expectativas entre um colaborador, seu gestor e a 
empresa de que vamos falar aqui é o PDI, que nada mais é do que um norte de 
desenvolvimento que será o foco do colaborador durante o ciclo e que deve ser 
complementado por um plano de ação por área de desenvolvimento que contenha 
ações práticas que devam ser executadas pelo colaborador nessa jornada de 
desenvolvimento. 
O normal é que o PDI seja composto a partir das áreas que foram destaques positivos 
e negativos do colaborador na última avaliação de desempenho e que estejam 
alinhados com as necessidades do negócio e com as perspectivas e expectativas de 
carreira do colaborador. 
Em algumas empresas, as áreas de desenvolvimento estão necessariamente ligadas 
aos comportamentos, estes ligados a competências e valores da empresa. Em outras, 
o colaborador é mais livre para definir suas áreas de desenvolvimento, desde que haja 
concordância do seu gestor. 
De qualquer forma, as áreas de desenvolvimento definidas no PDI servem de 
expectativas que ficam combinadas entre o colaborador, de um lado, e o gestor e a 
empresa, de outro, em relação ao ciclo que se inicia. 
Avaliação de desempenho 
Se o ciclo de gestão de desempenho necessariamente se inicia com algum processo 
de definição e comunicação de expectativas de desempenho, ele termina (e 
automaticamente se reinicia) com uma avaliação de desempenho. 
A avaliação de desempenho tem como objetivos principais: mensurar o desempenho 
do colaborador, para fins de tomada de decisões; e fornecer insumos para que o 
colaborador se desenvolva, ou seja, melhore seu desempenho no próximo ciclo. 
Avaliação de desempenho 
Se o ciclo de gestão de desempenho necessariamente se inicia com algum processo 
de definição e comunicação de expectativas de desempenho, ele termina (e 
automaticamente se reinicia) com uma avaliação de desempenho. 
A avaliação de desempenho tem como objetivos principais: mensurar o desempenho 
do colaborador, para fins de tomada de decisões; e fornecer insumos para que o 
colaborador se desenvolva, ou seja, melhore seu desempenho no próximo ciclo. 
Estrutura da avaliação de desempenho 
A avaliação de desempenho geralmente é composta por uma série de questionários 
que contêm perguntas a serem respondidas por um ou mais avaliadores a respeito de 
um avaliado e que tratem de aspectos pertinentes às duas dimensões do desempenho 
que discutimos: os comportamentos (o "como") e os resultados (o "o que"). 
Comportamentos 
Os comportamentos são geralmente avaliados de maneira individualizada, e podem 
ser agrupados com base em temas: 
No exemplo acima, por exemplo, o questionário possui uma seção intitulada "Valores 
da Empresa", e dentro dele são listados comportamentos derivados dos valores da 
empresa, nesse caso "Pensa Como Dono" e "Se Comunica Bem". 
O modelo retratado acima é muito usado em avaliações de competências e 
comportamentos: um comportamento observável, "Pensa Como Dono", é avaliado de 
maneira quantitativa no avaliador. 
http://qulture.rocks/blog/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-como-funciona/
Em algumas empresas, é feita uma composição entre comportamentos derivados dos 
valores, das competências críticas e das competências funcionais do cargo. Em 
outras, que optam pela simplicidade, é feita apenas a avaliação das competências 
críticas. 
Escala de avaliação 
Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, principalmente no seu 
componente de comportamentos, é a escala escolhida de avaliação. 
A escala tem três grandes aspectos a serem definidos. O primeiro deles é o número 
de opções da escala. Algumas empresas discutem os méritos de uma escala par (por 
exemplo, de 4 opções), pois em uma escala de número par não há "meio termo", como 
sendo uma forma de evitar a tendência central das avaliações, que leva a maioria dos 
avaliadores a escolher opções medianas em suas avaliações. Outras empresas optam 
por escalas maiores, de 5 opções, como forma de tornar as avaliações mais precisas. 
Outro aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns casos, as 
empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por exemplo 1, 2, 3, 4 
e 5). Outras empresas optam por substituir os números por uma escala de conceitos 
(por exemplo, "muito abaixo do esperado", "abaixo do esperado", "dentro do 
esperado", "acima do esperado" e "muito acima do esperado"). 
Este aspecto, dos rótulos das opções na escala, nos leva a um terceiro rol de opções, 
relacionado ao tipo de escala escolhida. Há dois grandes tipos de escalas: as escalas 
relativas e as escalas absolutas. 
As escalas relativas pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira relativa a 
algo. Pode ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é esperado do cargo (o que 
achamos bastante eficiente), bem como pode ser de maneira relativa aos seus pares 
(o que achamos bem menos eficiente como rótulo de escala de avaliação). As escalas 
absolutas, por outro lado, pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira 
absoluta, sem relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da 
escala "ruim", "médio" e "bom"). 
Por fim, empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de Avaliação 
Ancoradas em Comportamentos (ou BARS - Behaviorally Anchored Rating Scales) 
que nada mais são do que descrições dos comportamentos observáveis em cada uma 
das notas/conceitos da escala de avaliação. Seria como, no caso acima, termos a 
descrição "Pensa como dono em todas as situações, definindo estratégias, levando 
todas as iniciativas a cabo e considerando todos os riscos e ameaças possíveis" 
atrelada à nota 5 do comportamento "Pensa Como Dono". BARS permitem um grau 
elevado de precisão na avaliação, mas possuem uma desvantagem enorme na 
complexidade que geram no processo de avaliação de desempenho, multiplicando 
muitas vezes por um fator de 100 o esforço necessário para a definição dos critérios 
e das escalas de uma avaliação. 
Resultados 
Resultados são uma dimensão do desempenho mais polêmica de ser avaliada. De 
maneira mais simples, caso a empresa esteja em uma etapa mais básica de 
maturidade do seu processo de avaliação, o avaliador pode avaliar as 
responsabilidades e atividades delimitadas no job description em uma dada escala de 
avaliação. Assim, um analista financeiro poderia ser avaliado em "Produzir os 
relatórios de posição de caixa sem erros e de maneira pontual" em uma escala de 5 
opções, que avaliem seu desempenho em relação ao que é esperado do seu cargo. 
Nos casos onde há indicadores e metas é que há mais polêmica. 
Algumas empresas, como a Ambev, conduzem a avaliação de resultados de maneira 
absolutamente objetiva e matemática: se um colaborador da empresa bateu 90% da 
sua meta de market share, por exemplo, ele tem um desempenho equivalente a 90% 
naquele critério/meta. Vale ressaltar que podem ser definidos gatilhos e aceleradores 
de desempenho em metas, que definam por exemplo que abaixo de um certo piso de 
market share o colaborador tem 0% de desempenho, e acima de um certo teto, tem 
120% de desempenho. 
O ponto é que essa relação pode ser extremamente objetiva, mas muitas vezes injusta 
com o colaborador e seus colegas. Por exemplo, podemos pensar em um colaborador 
da empresa que bate sua meta e tem alto desempenho na avaliação, mas que para 
atingir tal meta teve de negligenciar algum aspecto importante do negócio da empresa, 
como a sustentabilidade de longo-prazo competitiva da empresa (imagine um 
funcionário que vende seus produtos sem lucro para bater sua meta de market share, 
minando assim a posição de caixa e de resultado da empresa).Ou um colaborador 
que tinha uma meta na etapa de definição de expectativas que deixou de ser 
relevante, e portanto a empresa drenou recursos antes disponíveis ao colaborador 
para outras prioridades, deixando-o incapacitado de bater a meta. 
Para que se resolvam casoscomo esses, em diversas empresas é usado o julgamento 
do gestor para definir se a meta foi mesmo devidamente batida. Perde-se um pouco 
de objetividade numérica, mas ganha-se precisão e justiça na avaliação. 
A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um colaborador 
está, de um lado, na intuitiva ligação entre as metas e os objetivos estratégicos da 
empresa, que se dá por meio do desdobramento dessas metas, e por outro na adoção 
de critérios mais objetivos de avaliação, menos sujeitos, portanto, a vieses cognitivos, 
preferências pessoais e injustiças que possam atrapalhar a precisão dos avaliadores. 
Outro risco da conexão direta entre metas e desempenho é que as metas podem se 
parecer iguais, mas terem dificuldades extremamente diferentes na prática. 
Considere, por exemplo, dois vendedores que possuam cotas de vendas iguais, de 
R$ 100 mil em um dado ciclo. Por outro lado, considere que no meio do ciclo a carteira 
de clientes de um deles entra em uma severa recessão causada por aspectos 
macroeconômicos, que acabam, diferentemente, por favorecer a carteira de clientes 
do segundo vendedor. 
Agora imagine que ambos entreguem suas cotas de R$ 100 mil no fim do ciclo. Quem 
teve melhor desempenho? Por esses e outros motivos, é muitas vezes vantajoso 
adicionar um aspecto de julgamento do gestor na avaliação, para que sejam 
compensados e avaliados potenciais injustiças e desvios de comportamento/fim. 
Quem avalia quem? 
Outro aspecto importante das avaliações de desempenho é a definição de quem serão 
os avaliadores de um dado avaliado. 
O tipo mais básico de avaliação de desempenho é aquele no qual apenas o gestor 
avalia seus liderados. 
Pesquisas comprovam, no entanto, que a presença de algum tipo de autoavaliação 
do processo aumenta significativamente a percepção de justiça e a satisfação dos 
participantes com o processo. Por isso, pode ser bastante interessante adicionar um 
componente de autoavaliação ao processo. No entanto, não é qualquer tipo de 
autoavaliação que faz sentido. 
Segundo DeNisi e Klugger (2000), não é produtivo deixar o avaliado comparar sua 
autoavaliação com as avaliações das outras fontes (como o gestor) de maneira direta, 
ou seja, nos mesmos critérios. Isso pode levar o avaliado a questionar sua imagem 
de si próprio e ter sua autoestima abalada, o que piora consideravelmente as chances 
de o avaliado agir positivamente e se desenvolver a partir do "feedback" recebido da 
avaliação. 
Portanto, vale pensar em obter as contribuições do avaliado de maneira indireta, por 
exemplo pedindo a ele que resuma seus principais resultados e conquistas do ano de 
maneira discursiva, o que pode ser usado pelo gestor na construção de sua avaliação 
quantitativa de resultados, e não pedindo ao avaliado que faça uma autoavaliação em 
um critério quantitativo igual ao que seu gestor fará. Dessa forma, mantêm se os 
efeitos positivos de percepção de satisfação e justiça sem os efeitos negativos à 
autoestima do avaliado. 
A terceira fonte de avaliações (além do gestor e do próprio avaliado) é a avaliação de 
"pares", sendo esse o nome que se dá genericamente a quaisquer colaboradores da 
empresa que não sejam o gestor ou os liderados do avaliado. Avaliações de pares 
compõe avaliações chamadas multi-fonte (multi-source ou multi-rater). 
A crença por trás da adição de pares às avaliações de desempenho é que a existência 
de mais perspectivas sobre o desempenho do colaborador possa aumentar a precisão 
das avaliações. No entanto, a ciência não encontra evidências nesse sentido. O que 
se encontra, no entanto, é uma deterioração da colaboração e do trabalho em equipe 
em times onde há avaliação de pares quando se usa os resultados das avaliações 
para fins de tomada de decisões como promoções, remuneração e desligamentos. 
Portanto, ainda em linha com DeNisi e Klugger (2000), deve se considerar fortemente 
que a participação de pares em um programa de gestão de performance seja deixado 
para algum tipo de processo desconectado de tomada de decisões e desprovido de 
notas quantitativas, e que seja formatado única e exclusivamente como feedback de 
desenvolvimento. 
Por fim, a última fonte de avaliações de desempenho que ainda falta são os liderados 
do avaliado. Este tende a ser um componente crítico e também polêmico da avaliação 
de desempenho: por um lado, a perspectiva dos liderados de um avaliado pode ser 
extremamente educativa e reveladora para o processo. Por outro, é muito comum que 
os liderados se sintam amedrontados por possíveis retaliações de um líder que souber 
de avaliações negativas dos seus avaliados. Resumindo, é algo extremamente difícil 
de ser executado com sucesso. 
Uma boa forma de se começar a obter essa perspectiva dos liderados é ter um 
componente da pesquisa de clima/engajamento da empresa que comece a avaliar 
aspectos de liderança e gestão de pessoas, e que sejam anonimizados em sua 
divulgação. No Google, por exemplo, uma parte da pesquisa Googlegeist avaliou por 
muitos anos aspectos de gestão de pessoas, até que foi segregada em uma pesquisa 
independente, chamada de UFS, ou Upward Feedback Survey, em que os gestores 
são avaliados pelos seus liderados de maneira anônima. 
Calibração dos resultados 
Uma etapa muito importante de um processo de avaliação de desempenho é 
a calibração dos seus resultados. 
http://qulture.rocks/blog/calibracao-avaliacao-de-desempenho/
A calibração dos resultados nada mais é do que uma série de rituais que têm como 
objetivo tornar as avaliações mais precisas. Em muitas empresas a calibração é uma 
reunião em que os gestores discutem as avaliações que fizeram dos seus liderados 
uns com os outros, de modo que sejam trazidas à tona eventuais discrepâncias nos 
critérios de avaliação usados. 
Ao comparar-se "ao vivo" as avaliações feitas por diferentes gestores sobre seus 
liderados, podem ficar muito evidentes eventuais injustiças cometidas, como algum 
gestor que tende a ser mais "bonzinho" com a sua equipe enquanto outro tende a ser 
mais exigente com a sua. 
Em algumas empresas, os resultados das avaliações são plotados em algum tipo de 
"curva" que mostra qual porcentagem dos avaliados recebeu cada banda de notas e 
conceitos. Por exemplo, nessa hora podem ser identificadas alocações excessivas de 
avaliados na porção "direita" da curva, que denota alto desempenho, e que pode não 
necessariamente refletir a realidade, principalmente quando se considera uma escala 
de avaliação relativa ao que se é esperado do cargo. É muito improvável que uma 
empresa tenha, por exemplo, mais de 50% dos seus colaboradores desempenhando 
"acima" ou "muito acima" do que é esperado para seus respectivos cargos. 
Nesse espírito, algumas empresas optam por "forçar a curva", ou seja, obrigar que a 
distribuição de notas e conceitos de uma avaliação de desempenho tenha um certo 
formato. Nestes casos, o comum é que seja feito um ranking de todos os avaliados do 
processo. Feito o ranking, se a curva forçada disser que apenas 10% dos avaliados 
podem ter conceito máximo, faz-se com que os 10% primeiros do ranking (por 
exemplo os 20 primeiros em uma empresa com 200 colaboradores) recebam seu 
conceito máximo, e assim por diante até os últimos. 
A curva forçada é uma grande fonte de discussões acaloradas e de possíveis 
injustiças, justamente por forçar que os colaboradores de uma empresa obedeçam a 
uma distribuição obrigatória de desempenho. Isso faz com que se gere diferenciação 
onde não necessariamente há diferenças de desempenho. Dessa forma, o uso da 
curva forçada está caindo bastante entre organizações e áreas de recursos humanos. 
No entanto, seu uso ainda pode ser útil em casos de turnaround e mudança cultural, 
onde pode ser importante realizar o desligamento de uma grande parte dos 
colaboradores com pior desempenho de uma empresa. 
O produto desse exercício de calibração é a eventual revisão dasnotas e conceitos 
avaliados que eventualmente sejam "descalibrados", para que os resultados da 
avaliação sejam os mais justos e precisos quanto possível. 
Comunicação dos resultados: o "feedback" 
A última etapa do processo de avaliação de desempenho, e, portanto, do ciclo de 
gestão de desempenho, é a devolutiva do processo, uma reunião em que participam 
gestor e colaborador (e eventualmente alguém da área de recursos humanos, como 
um parceiro de negócios) e onde são discutidos: 
• Os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e os 
resultados atingidos; 
• Insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo ciclo; 
• Decisões de promoção, remuneração, etc. 
Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo nas áreas de recursos 
humanos é a separação dessa reunião de "feedback" em duas reuniões distintas: uma 
onde se discutem resultados do processo e insumos de desenvolvimento, e outra onde 
são comunicadas as decisões tomadas no ciclo. 
No Google, por exemplo, essas duas reuniões são separadas por pelo menos 1 mês. 
Segundo Laszlo Bock, ex-Vice Presidente de People Operations do Google, os 
colaboradores fecham seus ouvidos para temas de desenvolvimento quando estão na 
expectativa das decisões que afetem seu futuro e seu bolso (ou, para este efeito, 
quando estão digerindo as decisões que possam ter sido comunicadas). Por isso, 
realizam-se duas reuniões diferentes. 
Você deve ter percebido que deixamos o termo "feedback" entre aspas quando ele é 
usado para denotar essa reunião. Isso pois achamos que essas reuniões - e nisso o 
Google aparentemente concorda conosco - tem muito menos de feedbacks e muito 
mais de devolutivas do processo. 
A duração do ciclo 
Por fim, uma consideração importante sobre o desenho de um ciclo de gestão de 
desempenho é a sua duração. Tradicionalmente, a maioria das empresas estruturava 
seus ciclos de gestão de desempenho de acordo com o calendário fiscal - e, portanto, 
anual - de suas empresas. 
Mais recentemente há uma enorme tendência de encurtar os ciclos de gestão de 
desempenho para períodos semestrais e até trimestrais. No entanto, processos 
complexos de estabelecimento de expectativas e avaliação do desempenho podem 
ser extremamente custosos para a organização e, portanto, impraticáveis de serem 
realizados mais do que uma vez por ano. 
Por isso, algumas empresas fazem ciclos mais simples, geralmente apenas focados 
no desenvolvimento dos colaboradores e do seu desempenho, com mais frequência, 
http://qulture.rocks/blog/checkin-de-desenvolvimento-4x-ao-ano/
http://qulture.rocks/blog/checkin-de-desenvolvimento-4x-ao-ano/
mas mantêm um super ciclo anual onde são tomadas decisões de gente e a partir do 
qual é realizado o processo de gestão de talentos da empresa. 
Avaliação 360-graus 
Como vimos na aula anterior, uma avaliação é um processo onde avaliadores tentam 
classificar o desempenho de avaliados de maneira quantitativa. Nesta aula, 
tentaremos avançar no tema para te dar uma noção completa do tema "Avaliação 360-
graus". 
A farra dos graus: quem avalia quem? 
A primeira discussão que o próprio termo "avaliação 360-graus" levanta é a questão 
do uso da analogia dos graus como forma de descrever quem avaliará um dado 
avaliado. 
As empresas chamam de avaliação 360-graus aqueles processos de avaliação em 
que o colaborador é avaliado por um conjunto de pessoas, como: 
• Si mesmo (a chamada autoavaliação); 
• Seus colegas (aqueles que reportam ao mesmo gestor do avaliado); 
• Clientes internos; 
• Gestor, e; 
• Liderados (ou reportes diretos). 
Até aí muito fácil. O problema é que muita gente de RH tenta usar a mesma analogia 
dos graus para descrever outros tipos de avaliação. Aí a coisa fica mais difícil. Alguns 
se referem à avaliação 90-graus como aquela em que apenas o gestor avalia seu 
liderado. Outros se referem à avaliação 180-graus como a soma de uma avaliação 
90-graus (do gestor) e uma autoavaliação. Alguns coaches falam até em avaliações 
720-graus, em que além de todo mundo do trabalho o avaliado também recebe inputs 
dos seus familiares. 
Na nossa opinião a coisa fica muito confusa, então atenha-se a usar os 360-graus 
mesmo. No entanto, lembre-se que raramente você terá avaliadores de todos os 
grupos possíveis, então raramente seu processo será de fato uma avaliação 360-
graus. Se você quiser usar o termo correto, chame-a de avaliação multi-avaliador 
(multi-rater, em inglês), que é a forma usada pelos psicólogos organizacionais e 
industriais que inventaram a prática. 
Critérios de avaliação 
Como vimos acima, uma avaliação 360-graus é uma avaliação em que um 
colaborador é avaliado por um conjunto de pares, liderados, líder e clientes internos 
em uma série de critérios, que podem ser valores, competências, comportamentos, 
contribuições e resultados. 
“A avaliação 360-graus é uma avaliação em que um colaborador é avaliado por um 
conjunto de pares, liderados, líder e clientes internos em uma série de critérios, que 
podem ser valores, competências, comportamentos, contribuições e resultados. 
— Definição de Avaliação 360-Graus 
Na Ambev, por exemplo, a avaliação 360-graus é baseada em comportamentos que 
são derivados de competências corporativas. Essas competências, por sua vez, são 
derivadas dos princípios da empresa (algo como "mandamentos" ou "valores") de 
cunho cultural. 
Esse é o modelo mais comum de avaliação 360-graus. 
Um universo de critérios 
Em algumas empresas, esses critérios podem variar com base na relação entre o 
avaliador e o avaliado. Em algumas empresas, liderados avaliam seus gestores em 
critérios relacionados à gestão de pessoas. 
Em outras empresas, alguns critérios são específicos por área de atuação do liderado 
(por exemplo no caso de competências técnicas para desenvolvedores de software 
ou habilidades ligadas a vendas para vendedores). 
Outra possibilidade é que os critérios mudem com base na senioridade do cargo do 
avaliado. Nesse caso, alguns critérios serão usados para avaliar o CEO da empresa 
(que possui um trabalho de alta complexidade) que são muito diferentes dos critérios 
usados para avaliar um analista (que possui um trabalho de baixa complexidade). 
Aqui, vale ressaltar que o mais comum é que as competências se mantenham sempre 
as mesmas, ou seja, tanto o CEO quanto o analista são avaliados na competência 
"liderança". No entanto, o CEO será avaliado em comportamentos muito mais 
complexos do que o analista. Assim, do CEO se espera a "capacidade de inspirar a 
ação em uma grande quantidade de pessoas" enquanto do analista se espera apenas 
"comunicar suas opiniões com clareza nas horas certas" dentro do espectro da 
competência "liderança". 
Por que fazer uma avaliação 360-graus? 
Avaliações, de maneira geral, existem para servir a dois grandes objetivos: 
• Desenvolver o desempenho dos colaboradores de uma empresa; 
• Tomar decisões de gente, como quem deve ser promovido, movimentado, 
desligado, ou ganhar aumentos e bônus por desempenho. 
Para uma discussão completa sobre o tema, vale a leitura de O Que é Gestão de 
Desempenho. Para os propósitos deste artigo, vamos focar no porquê de fazer uma 
avaliação 360-graus em comparação com uma avaliação simples, de gestor para 
liderado, incluindo ou não uma autoavaliação. 
As avaliações 360-graus (versus avaliações gestor-liderado e similares) são usadas 
por dois grandes motivos nas organizações: 
• Aumentar a percepção de justiça dos participantes do processo, e; 
• Aumentar a precisão das avaliações; 
• Avaliar diferentes perspectivas sobre o comportamento do avaliado. 
Aumentar a percepção de justiça dos participantes do processo é um objetivo nobre: 
pesquisas (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) mostram que o 
tratamento justo de colaboradores traz maior confiança nos gestores, maior 
comprometimento dos colaboradores com a organização e maior satisfação dos 
colaboradorescom o trabalho. 
A ciência demonstra que algum tipo de autoavaliação no processo aumenta 
significativamente a percepção de justiça dos colaboradores para com processos de 
avaliação de desempenho. Entende-se que o colaborador se sente tratado com justiça 
por ter parte no processo. Por ter "sua voz ouvida". 
Além disso, a ciência também comprova que a adição de múltiplos avaliadores 
melhora a atitude de colaboradores, especialmente gestores recebendo avaliações de 
seus liderados, em relação ao processo de avaliação (Bernardin, et al., 1993). 
Portanto, se seu objetivo é aumentar a percepção de justiça do processo, algum 
componente de avaliação 360-graus pode ser positivo. 
Por que não fazer uma avaliação 360-graus 
Aumentar a precisão das avaliações é outro objetivo frequentemente usado por 
departamentos de RH para justificar o uso de avaliações 360-graus. A tese é que a 
multiplicidade de avaliadores reduza o impacto que um avaliador enviesado, ou seja, 
com uma tendência muito forte positiva ou negativa, tenha impacto significativo na 
avaliação sendo feita. 
http://qulture.rocks/blog/o-que-e-gestao-de-desempenho
http://qulture.rocks/blog/o-que-e-gestao-de-desempenho
Mas, se por um lado vimos acima que a inclusão de múltiplos avaliadores, incluindo 
uma autoavaliação, pode ser positiva para a percepção de justiça e atitude em relação 
ao processo, não há evidências científicas que comprovem que o uso de múltiplos-
avaliadores, ou seja, o uso da avaliação 360-graus, aumente a precisão das 
avaliações recebidas por um colaborador. 
“A ciência sugere que quando o feedback multi-avaliador é usado para a tomada de 
decisões e não apenas para fins de desenvolvimento, os aplicadores devem se 
preparar para resultados que são potencialmente contaminados por erros de 
avaliação, que podem tornar indistinguíveis desempenhos bons de desempenhos 
medíocres, e que podem limitar o valor de tais avaliações para fins de 
desenvolvimento”. 
— Anthony Dalessio 
A ciência mostra que o argumento da "precisão" das avaliações 360-graus é bastante 
frágil. Dependendo do uso da avaliação, a precisão das notas cai abruptamente. É o 
caso dos processos cujas avaliações são usadas para a tomada de decisões de gente 
(como quem deve ser promovido, movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e 
bônus por desempenho), que causam uma inflação significativa das notas dadas, ou 
seja, na média, os avaliadores avaliam de maneira mais positiva ou benevolente se 
entendem que as avaliações serão usadas para decisões (Murphy e Cleveland, 1995, 
p. 246). 
Outros riscos da avaliação 360-graus 
Em um artigo fundamental para qualquer profissional de RH que quer entender mais 
sobre avaliações 360-graus, Angelo DeNisi e Avraham Kluger discutem méritos, 
deméritos e melhores práticas para a adoção de avaliações 360-graus. 
Um dos principais riscos apontados pelo par de pesquisadores é o risco de a avaliação 
levar o avaliado a questionar a imagem que ele tem de si próprio. Segundo eles, isso 
pode piorar significativamente a capacidade do avaliado de se desenvolver, ou seja, 
melhorar sua performance, com base nas avaliações recebidas: "Caso o feedback 
foque sua atenção na imagem que o avaliado tem de si mesmo, seja porque é pessoal, 
ou porque está intimamente relacionado à autoimagem detida pelo avaliado, o 
desempenho subsequente do avaliado tende a sofrer". 
Por outro lado, vemos aqui na Qulture.Rocks que diversas empresas insistem em 
apresentar aos seus colaboradores relatórios de avaliações de desempenho (sejam 
elas 360-graus ou não) que incluem algum tipo de comparação entre as 
autoavaliações realizadas pelo avaliado e a avaliação dos outros grupos de 
avaliadores, como pares, gestor e liderados. Segundo DeNisi e Klugger, tais 
apresentações comparativas pioram muito a chance de o avaliado melhorar com base 
no processo. 
https://www.researchgate.net/publication/274753349
https://www.researchgate.net/publication/274753349
Melhores Práticas para Implementação 
Já vimos o que são avaliações 360-graus, seus objetivos, funcionamento e principais 
riscos. Achamos que a melhor forma de terminar o assunto "avaliação 360-graus" é 
com recomendações práticas e baseadas na ciência de como utilizar essa ferramenta 
com mais eficácia (e menos potenciais perdas para sua cultura e desempenho). 
Aqui vamos nos apoiar integralmente nos achados de DeNisi e Klugger, 
pesquisadores Americanos que avaliaram mais de 600 estudos científicos sobre 
avaliações 360-graus. Vamos às recomendações: 
• Não use avaliações 360-graus para tomar decisões de gente (quem deve ser 
promovido, movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e bônus por 
desempenho): como vimos, isso aumenta a ansiedade relacionada ao 
processo, piora as chances de ganhos de desempenho por parte dos avaliados 
e piora muito a precisão das avaliações (que são infladas); 
• Evite apresentar comparações entre a autoavaliação e as avaliações de outros 
grupos: isso pode levar o avaliado a questionar a imagem que tem de si mesmo, 
o que piora significativamente as chances de ganhos de desempenho após o 
processo; 
• Incentive os participantes a fornecerem avaliações qualitativas: a parte mais 
importante do processo é o componente qualitativo do processo, que tira o foco 
das notas e aumenta as chances de o feedback gerar desenvolvimento 
• Incentive os participantes a fornecerem feedforward: outra parte; fundamental 
do processo e que frequentemente é deixada de lado quando há a presença 
de notas e conceitos é o feedforward, ou seja, os insumos que o avaliador dá 
ao avaliado de como ele pode melhorar, ou seja, agir de maneira diferente, no 
futuro. 
Gestão de Talentos: O 9-Box 
O que é 9-box? 
Em primeiro lugar: 9-box se diz "nine box" e não "nine-in-box". O nome vem de "9-Box 
Matrix", ou em tradução livre "matriz de nove caixas". Portanto são nove caixas, e não 
"9 em caixas". 
Passado o nome a limpo, vamos ao que é a matriz 9-box: uma ferramenta 
principalmente visual de mapeamento de talentos que serve de insumo para 
tomada de decisões de gente: promoções, demissões, treinamentos, aumentos de 
salário e outros incentivos. 
O uso desse suporte visual, aliado à correta condução de toda a discussão que 
permeia o 9-box, têm como efeitos: 
• Melhores decisões de talentos (mais precisas, justas e bem-informadas) e; 
• Educação de lideranças (gerada pela experiência conjunta de discutir a posição 
dos talentos na matriz em uma cerimônia). 
Como nasceu o 9-box? 
A matriz 9-box nasceu como uma ferramenta de gestão de portfólio de negócios. 
Na década de 80, eram comuns nos EUA grandes conglomerados (como a GE da era 
Jack Welch, a Tyco e a ITT) que tinham negócios extremamente diversificados, como 
bancos, eletrodomésticos, turbinas de avião e consultoria dentro de uma mesma 
entidade negociada na bolsa de valores. Um dos desafios dessas empresas, então, 
era definir quais negócios mereciam mais investimentos (greenfield ou aquisições), 
quais deveriam ser deixados como estavam e quais deveriam ser desinvestidos. 
Nessa época, a BCG (The Boston Consulting Group) criou uma matriz muito 
conhecida para este propósito: a matriz de crescimento x market share: 
Os negócios do quadrante do saco de dinheiro são comumente chamados de "cash 
cows", algo como vacas leiteiras, pois geram muito caixa em industrias estáveis. Os 
cachorros são os negócios que devem ser vendidos, pois possuem pouco share, 
geram pouco caixa e estão em mercados estagnados. As estrelas são estrelas. E os 
pontos de interrogação podem mudar de quadrante dependendo das condições de 
mercado e do negócio, portanto demandam mais atenção. 
Outra firma de consultoria, a McKinsey, desenvolveu uma matriz semelhante em seu 
trabalho com a GE, que nessa época precisava repensar seu portfólio de negócios e 
realinhá-lo para o que achava serem as novas perspectivas estratégicas que 
enfrentava. Para isso, desenvolverama versão original da Matrix 9-Box: 
Em essência, as matrizes da BCG (crescimento x share) e da McKinsey (9-Box) 
serviam ao mesmo propósito. 
De lá pra cá, o RH se apropriou da matriz para fazer gestão de talentos, uma 
perspectiva que se pensarmos é razoavelmente parecida com a gestão de portfólios 
de negócios (ainda que a comparação possa ser um pouco fria demais - não gostamos 
do termo Recursos Humanos, pois isso dá a entender que pessoas são ativos pouco 
diferentes de estoque, fábricas etc). 
Pra que serve o 9-box? 
Como falamos, o 9-box é uma ferramenta principalmente visual de mapeamento de 
talentos que serve de insumo para tomada de decisões de gente: promoções, 
demissões, treinamentos, aumentos de salário e outros incentivos. 
Classificamos os talentos da empresa em 9 "caixas" que nos ajudam a entender que 
tipo de ações devemos tomar para com eles. As principais decisões que podem ser 
auxiliadas pelo 9-box são: 
• Promoções de função; 
• Movimentos laterais de função; 
• Aumentos de remuneração; 
• Bonificações e outros incentivos (de curto e longo prazos); 
• Treinamentos; 
• Desligamentos. 
Como funciona o 9-box? 
O uso mais comum do 9-Box é plotar os talentos numa matriz que tem como um dos 
eixos a entrega de resultados e como outro dos eixos o potencial do funcionário. 
O uso clássico do "potencial" é dado pela avaliação de competências do funcionário. 
Tradicionalmente, se dividem competências por graus de complexidade: à medida em 
que um cargo se torna mais alto e mais complexo, mais complexas se tornam as 
competências requeridas por esse cargo. Por exemplo: um analista deve demonstrar 
"liderança" (vamos imaginar que liderança, para fins de simplicidade, seja alguma 
coisa relacionada à capacidade de gerir pessoas) de uma forma muito mais "simples" 
e rudimentar do que seu chefe, que é gestor de pessoas. A Diretora, da mesma forma, 
é uma gestora de gestoras de pessoas, e, portanto, liderança para ela é algo ainda 
mais "complexo". 
Assim, quando avaliamos as competências do analista em relação ao que é esperado 
para o seu cargo, podemos inferir que se ele "excede as expectativas", em liderança, 
para seu cargo, ele tem "potencial" para assumir um cargo de maior complexidade. 
Se você gosta de metáforas, aqui vão duas inspiradas: ele tem "gasolina no tanque" 
para ir mais longe, ou era da turma da frente na classe, ele tem energia potencial de 
sobra para vôos mais altos. 
Como potencial é rigorosamente medido pela avaliação de competências, muitas 
empresas passaram a plotar nesse eixo o resultado de algum tipo de avaliação de 
competências, e assim nasceu uma variação do original que era plotar em um eixo 
"entrega" e em outro "competências". 
http://www.qulture.rocks/blog/sua-empresa-no-sabe-avaliar-competencias
Jack Welch, na GE, gostava de plotar no 9-box "entrega", que chamava de 
"resultados" (tanto faz) e "fit cultural", que era resultado de algum tipo de avaliação 
similar à de competências, mas em que se avaliavam comportamentos relacionados 
à cultura da GE. Sobre isso (e sobre as decisões que tomava a partir do 9-Box) ele 
falou no relatório anual de 2002 da GE: 
“It’s about the four “types” that represent the way we evaluate and deal with our existing 
leaders. 
Type I: shares our values; makes the numbers – sky’s the limit! 
Type II: doesn’t share the values; doesn’t make the numbers – gone. 
Type III: shares the values; misses the numbers – typically, another chance, or two. 
None of these three are tough calls, but Type IV is the toughest call of all: the manager 
who doesn’t share the values, but delivers the numbers; the ‘go-to’ manager, the 
hammer, who delivers the bacon but does it on the backs of people, often “kissing up 
and kicking down” during the process. This type is the toughest to part with because 
organizations always want to deliver – it’s in the blood – and to let someone go who 
gets the job done is yet another unnatural act. But we have to remove these Type IVs 
because they have the power, by themselves, to destroy the open, informal, trust-
based culture we need to win today and tomorrow”. 
É como se Welch dividisse os funcionários da GE em quatro quadrantes (um 4-box, 
que aliás, é possível de ser feito na nossa nova ferramenta de 9-Box). Aos que geram 
resultados e têm fit cultural, tudo. Aos que não geram resultados e não tem fit, rua. 
Aos que têm fit mas não geram resultados, uma ou duas chances. A dificuldade maior 
é com os funcionários que geram resultados e não demonstram fit cultural. São as 
decisões mais difíceis. Mas nas palavras de Welch, "temos que remover esses tipos 
pois eles tem o poder, sozinhos, de destruir a cultura aberta, informal e baseada em 
confiança que precisamos para vencer hoje e sempre" (leia mais sobre isso no nosso 
Ebook A GE vem mudando muito suas práticas de gestão de performance). 
A reunião de 9-Box 
A partir desse input dado por algum sistema de avaliação, o RH organiza reuniões 
com os gestores para que sejam discutidos seus reportes diretos. Assim, supervisores 
se reúnem para discutir analistas, gerentes se reúnem para discutir supervisores, e 
assim por diante. Nessas reuniões, o RH (na forma de um business partner, por 
exemplo), serve de mediador da discussão, garantindo que a discussão seja 
construtiva e que a mesma "régua" de critérios seja aplicada a todos os funcionários. 
Para que as discussões sejam mais produtivas, esse mediador do RH deve encorajar 
os gestores a trazerem o máximo de evidências possível para a discussão, para que 
argumentem pelos seus funcionários com fatos e dados em mãos. É importante que 
o gestor que não se preparar para a reunião se sinta constrangido e incapaz de 
http://qulture.rocks/revolucao-avaliacao-de-desempenho-ge/
defender seus liderados, pois assim ele pensará duas vezes antes de vir para um 
fórum dessa importância despreparado. 
Diferentes empresas conduzem a reunião de diferentes maneiras. Uma das formas 
mais usadas é começar a reunião pelos extremos: os funcionários que são plotados 
inicialmente nos boxes do canto superior direito e inferior esquerdo. A partir da 
confirmação - ou não - de sua posição, define-se melhor a régua para que os outros 
sejam discutidos. É importante que o RH registre uma ata completa das 
argumentações dos líderes sobre cada um dos profissionais discutidos principalmente 
quando eles são movidos de um box para o outro. 
Perigos e dificuldades com rótulos 
É fundamental tomar uma decisão consciente sobre divulgar ou não para os 
funcionários em que box eles foram classificados. Algumas empresas comunicam o 
box, outras dão nomes aos boxes (algo como "talento", "especialista", "movimentação" 
etc), e outras ainda têm nomes apenas para aqueles funcionários mais bem 
qualificados (como programas de aceleração de carreira para high-potentials). 
Nós acreditamos que os rótulos não são benéficos para o engajamento da força de 
trabalho, e portanto sugerimos aos nossos clientes que não os usem nem os 
divulguem internamente. Acreditamos que o 9-box é uma ferramenta que deve ser 
usada para tomar decisões, e não para rotular pessoas com um carimbo na testa. 
(Nossa opinião é embasada em diversos estudos que mostram que os rótulos são 
contraproducentes e também na nossa experiência profissional e com clientes na 
Qulture.Rocks). 
Quando usar 9-box na sua empresa? 
Você deve usar o 9-box em um de dois casos: 
• Quando tiver decisões complexas de gente a serem tomadas: se você tem uma 
empresa que cria muitas vagas de mobilidade interna, ou possui programas de 
treinamento que não podem atender a todos os funcionários, ou se tem um 
programa de remuneração variável (bônus), o 9-box pode ajudar muito a 
chegar nas decisões certas à medida em que o mérito relativo de cada 
funcionário nos eixos da matriz é extensivamente discutido e "auditado" pela 
liderança da empresa de maneira colegiada. No entanto, se nãohá grandes 
decisões a serem tomadas, achamos que o 9-box pode ser um desperdício de 
tempo e dinheiro (a não ser que seja usado pelo seu benefício educacional na 
formação de lideranças); 
• Quando for necessário treinar a liderança da empresa: o 9-box pode ser uma 
importante ferramenta de desenvolvimento das lideranças da empresa, pois 
http://qulture.rocks/blog/high-potentials-pt/
força uma discussão estruturada e embasada sobre talentos em formado de 
colegiado. No entanto, se sua prática de reuniões de 9-box for usada apenas 
para fins educacionais (ou seja, se não houver decisões complexas de gente a 
serem tomadas), tome cuidado para que ela não gere efeitos colaterais (como 
o de rotular pessoas, etc). 
Leitura Extra: Problemas Inerentes a Avaliações de 
Competências 
Avaliações de competências nasceram da necessidade do governo dos Estados 
Unidos de segmentar empregos por suas comunalidades. 
Após a Grande Depressão da década de 30, o país precisava organizar seu sistema 
de seguro desemprego, e passou a classificar os empregos com base nas principais 
atividades que eram realizadas neles. Com isso, podiam determinar que um dado 
pleiteante ao seguro desemprego que tivesse capacidades de "negociação" se 
encaixava ou não em vagas abertas, por exemplo, para vendedores de equipamentos 
fabris. 
A ideia por trás disso era poder definir que o candidato era realmente elegível ao 
seguro desemprego, o que só podia ser feito caso fossem dadas como totalmente 
esgotadas as chances do candidato de se recolocar em alguma das vagas abertas 
monitoradas pelo governo. 
Assim, diferentes ocupações passaram a ser classificadas com base nas 
capacidades, conhecimentos e habilidades ("knowledges, skills and abilities", ou 
KSAs) requeridos para o seu desempenho pleno. 
Posteriormente, as competências foram refinadas em seus aspectos comuns. Elas 
podem ser específicas ou genéricas. As genéricas, como “facilitação de discussões”, 
são aplicáveis a uma grande variedade de situações profissionais. Por outro lado, 
competências específicas, como a “operação de máquina de Raio-X”, são usadas 
para apenas uma pequena variedade de atividades. 
Na década de 60, as competências passaram a ser usadas no mundo corporativo, 
uso este que se acelerou na década de 80, com sua aplicação no ferramental de 
gestão de performance. 
De acordo com Lawler, Ledford & Chang (1993), em 1990, mais de 50% das empresas 
usavam competências como ferramenta de gestão de performance. O uso estava 
diretamente ligado ao movimento de downsizing ocorrido na década de 80 nos EUA, 
relacionado à quebra de diversos conglomerados por investidores ativistas e hostis, 
que fizeram com que as empresas desenvolvessem, pela primeira vez, a necessidade 
de diferenciar performances e capacidades dos seus funcionários no nível individual. 
O que são? 
Avaliações de competências são velhas conhecidas do mundo do trabalho. São 
aqueles formulários muitas vezes enormes que possuem algum tipo de descrição de 
um comportamento, uma competência, uma crença (etc) e abaixo dele uma série de 
notas e conceitos dos quais uma opção deve ser escolhida. 
Nas avaliações de competências modernas, um dado funcionário pode ter suas 
competências avaliadas por um número variado de pessoas: O funcionário pode ser 
avaliado por seu gestor direto, por seus pares, por seus subordinados e até por si 
próprio (a autoavaliação). 
Muitas vezes, esse input múltiplo é descrito com uma metáfora relacionada à 
Geometria que é muito imprecisa. Alguns definem "avaliação 360-graus" como aquela 
em que o funcionário é avaliado por seu gestor, seus subordinados e seus pares. 
Alguns dizem que "avaliação 180-graus" é aquela em que o funcionário é avaliado por 
seu gestor e por si próprio (aqui a metáfora começa a ficar estranha) e que a 
"avaliação 90-graus" é aquela em que o funcionário é avaliado por seu gestor apenas. 
Recomendamos que você não use "graus" para definir como funciona sua avaliação 
de competências. O termo correto para uma avaliação com múltiplos avaliadores é 
"multi-rater", ou "multi-avaliador". 
Diferentes rótulos e conceitos 
Há uma grande variedade de escalas usadas em avaliações de competências. 
Algumas empresas usam escalas numéricas em conjunto com escalas de conceito, 
enquanto outras empresas usam apenas escalas de conceito. As escalas de conceito 
mais comuns são: 
• Frequência (avalia-se a frequência com que o avaliado demonstra/pratica uma 
competência, p.ex., "nunca", "às vezes" e "sempre"); 
• Prática em relação à expectativa da empresa para o cargo do avaliado (avalia-
se a o quanto o funcionário domina e pratica a competência em relação ao 
domínio e prática esperados do seu cargo, p.ex., "abaixo das expectativas", 
"dentro das expectativas" ou "acima das expectativas"); 
• Escalas customizadas (empresas customizam suas escalas para torná-las 
mais divertidas ou palpáveis aos seus públicos-alvo, p.ex., "ihhhhhh", "tá 
dentro" e "wowww"). 
Número de notas/conceitos 
Outra discussão acalorada de quem usa avaliações de competências é se a escala 
de avaliação deve ter 2, 3 ou N possibilidades. 
As discussões costumam acontecer em volta de dois eixos: o tamanho da escala 
(menos x mais opções) e o uso de escalas com quantidades pares ou ímpares de 
opções (p.ex., 4 x 5 opções). 
Escala par x ímpar, ou, empate x desempate 
A discussão sobre quantidades pares ou ímpares geralmente gira em torno do medo, 
por parte dos RHs, de permitir que os funcionários fiquem "em cima do muro" em suas 
avaliações. Para isso, alguns defendem, deve ser usada uma escala de quantidade 
par, que não tenha uma opção mediana. 
Essa discussão, no entanto, é muitas vezes deslocada. Caso o objetivo da avaliação 
seja o assessment do domínio e prática de uma competência por parte do avaliado 
em relação ao que é esperado do seu cargo, faz todo sentido que haja uma nota (ou 
conceito) mediana, que represente o "dentro da expectativa" e que contenha, 
estatisticamente, a maior parte da empresa (uma curva com cara de normal). 
Geralmente os clientes que se preocupam com esse quesito de "empate" na escala 
estão aplicando uma avaliação com propósito de diferenciação de desempenhos 
através de uma aproximação muito crítica e perigosa, que é o uso de competências 
para diferenciação de desempenho (falaremos mais a respeito adiante). 
Mais ou menos opções na escala 
Outra discussão um pouco menos comum é a sobre ter mais ou menos opções na 
escala de avaliação. Temos clientes que nos abordam querendo escalas muito 
grandes, de até 10 opções, que na nossa opinião trazem um retorno negativo ao 
processo por gerarem um ônus cognitivo enorme no avaliador sem um bônus de 
precisão que compense o esforço. 
Nossa opinião é que seja usada a menor escala possível que consiga traduzir de 
maneira eficiente os níveis de proficiência sendo avaliados. Achamos que 3 ou 5 
opções são as escalas ótimas, e que 5 opções são indicadas para os casos das 
empresas que têm menos maturidade no processo (nas quais, invariavelmente, o uso 
dos extremos - nesse caso 1 e 5 - tenderão a zero). 
As diferentes aplicações da avaliação de competências 
Avaliações de desempenho 
Avaliações de desempenho são uma forma sistemática de se avaliar as entregas e 
resultados de um funcionário. Num mundo ideal, essa avaliação deveria ser dada por 
algum sistema autônomo, como um odômetro do trabalho, que pudesse medir os 
impactos concretos de um funcionário na organização. 
Como isso é praticamente impossível, a maioria das empresas tenta basear o 
desempenho ou performance em "contratos" ou metas que sejam definidas no início 
e avaliadas no fim de um ciclo de tamanho variado (mensal, trimestral, semestral ou 
anual, sendo os últimos dois mais comuns). 
No entanto, a prática de gestão por metas é desafiadora, exigindo duas dimensões de 
maturidade das empresas: a primeira, e mais difícil, é a maturidadegerencial da 
organização, que precisa ter uma estratégia clara e articulada, a partir da qual podem 
ser desdobrados indicadores críticos de sucesso (KPIs, ou key performance 
indicators). A partir desse desdobramento, a empresa precisa definir processos e 
sistemas de mensuração desses indicadores, e apenas aí então criar a prática de 
definição de metas dos funcionários com base nessa infraestrutura. 
Como poucas empresas têm esse grau de maturidade gerencial (vamos ignorar por 
agora o fato de muitas empresas nem quererem atingir esse grau de maturidade 
gerencial para que não coíbam a sua cultura de inovação e tomada de riscos), muitas 
empresas criam processos mais subjetivos de avaliação, baseados em perguntas 
discursivas e narrativas (p.ex., "discuta o que você entregou de resultados no último 
ano", a partir das quais são atribuídas notas ou conceitos ao funcionário, que podem 
ou não ser calibradas com outros gestores, ou até atribuídas de maneira colegiada). 
Esse processo pode ou não contar com inputs de outros avaliadores que não o próprio 
avaliado (na sua autoavaliação) ou seu gestor, e por isso alguns RHs passam a 
denominar-nos "avaliações 360". 
Até aí tudo bem. O problema está com outras empresas que inserem perguntas 
nessas avaliações de desempenho que mais se parecem com competências (p.ex., 
"entrega resultados de alta qualidade com atenção aos detalhes"), efetivamente 
usando uma avaliação de competências como "proxy" de desempenho. Achamos 
conceitualmente errado e destruidor de valor usar competências para medir 
desempenho. Para tentar medir desempenho através de competências é preciso um 
esforço hercúleo de comunicação que deixe muito clara a mecânica e propósito da 
sua aplicação. 
É preciso que o RH explique, por exemplo, que o que está sendo avaliado não é o 
grau de domínio/prática de uma competência, mas sim o quanto o avaliado 
desempenhou a competência num dado time-box, que normalmente será o período 
entre a última e a atual avaliação. É preciso que o RH explique, por exemplo, que o 
http://www.qulture.rocks/blog/sua-empresa-no-sabe-avaliar-competencias?rq=competencias
http://www.qulture.rocks/blog/sua-empresa-no-sabe-avaliar-competencias?rq=competencias
http://www.qulture.rocks/blog/sua-empresa-no-sabe-avaliar-competencias?rq=competencias
campo de comentários da avaliação deve conter evidências práticas e ocorridas que 
dêem suporte às notas e conceitos escolhidos. É preciso que o RH pense 2 vezes 
antes de atribuir nomes e conceitos às notas, para que não haja confusão do que está 
sendo avaliado. 
Vamos usar mais pra frente algumas metáforas de Harry Potter pra explicar os 
conceitos, e peço paciência se alguma não ficar clara. Mas de maneira geral, o 
desempenho de um aluno em Hogwarts é muito razoavelmente medido pelas notas 
que ele tira, e em último caso, por se ele passa de ano ou não. 
Resumindo: Avaliação de competências, por excelência, não serve para medir 
desempenho. Use no lugar um campo discursivo onde funcionário, gestor ou quem 
quer que seja discuta casos práticos de entregas realizadas, e peça que o avaliador 
atribua uma nota ao seu desempenho. Pronto. 
Avaliações de comportamento, ou fit cultural 
Uma segunda aplicação das competências é a avaliação de fit cultural. Nela, avalia-
se a aderência de um funcionário à cultura da organização a que pertence. 
Geralmente esse tipo de avaliação possui uma lista de valores a serem avaliados 
separadamente. Algumas empresas usam um campo de descrição do valor para 
definir em mais detalhes quais comportamentos são a tradução daquele valor no dia-
a-dia, enquanto outras aumentam a complexidade de suas avaliações de maneira 
exponencial pedindo que avaliadores deem notas e conceitos para cada um dos 
comportamentos que suportam um valor (dessa forma, uma avaliação de 5 valores 
pode rapidamente se transformar em uma avaliação de 20 a 40 comportamentos. 
Não achamos que há nenhuma grande falha conceitual em se usar o modelo de 
avaliação de competências numa avaliação de fit cultural. No entanto, achamos que 
a aplicação clássica da avaliação de competências no âmbito do fit cultural tem baixo 
retorno sobre investimento - ROI. O retorno é muito baixo (o funcionário pouco tem a 
fazer com o diagnóstico de que é um "3 - atende" em um valor como "excelência de 
resultados", e por outro lado o custo da prática é enorme, seja no esforço de educação, 
comunicação e aplicação envolvidos, seja no "gosto ruim" que esse tipo de avaliação 
com notas deixa na boca da grande maioria dos participantes. 
Avaliações de desenvolvimento: o uso ótimo das avaliações por 
competências 
A aplicação cientificamente correta da avaliação de competências é para medir 
desenvolvimento, ou o grau de domínio e aplicação de uma competência por uma 
dada pessoa. Dumbledore, por exemplo, domina muito mais "magia com varinhas" do 
que Harry Potter. No entanto, Harry Potter com certeza domina a "magia com 
varinhas" muito mais do que o domínio esperado para a sua idade/série em Hogwarts. 
Assim, numa dada avaliação de desenvolvimento com competências aplicada na 
escola, Harry poderia ser avaliado como "supera muito as expectativas" em "magia 
com varinhas", enquanto Dumbledore poderia ser avaliado em "atende às 
expectativas", simplesmente pelo fato de que as expectativas que pesam sobre o 
chefe da escola são muito superiores do que aquelas que pesam sobre o jovem 
aprendiz. 
Como se pode perceber, a avaliação de competências tem muita cara 
de assessment. Ela é praticamente um DISC das competências: um DISC que pode 
naturalmente mudar com o tempo (alguém já ouviu falar de Growth Mindset aí?), mas 
que invariavelmente remete a uma fotografia das competências de uma pessoa em 
um dado momento. 
Esse assessment tem alguns usos práticos: um deles é avaliar o "potencial" de um 
funcionário. Em teoria, se um funcionário excede as expectativas para o seu cargo, 
logicamente pode-se deduzir que eventualmente ele terá "gordura" suficiente para 
assumir um cargo de maior complexidade/dificuldade, para o qual, naturalmente, ele 
vai deixar de "exceder" as expectativas assim que for promovido. De maneira análoga, 
a "assinatura" das competências de um funcionário pode habilitá-lo para alguma 
mudança horizontal dentro da organização. Outro deles é enquadrar o funcionário no 
seu lugar correto dentro do plano de cargos e salários, que normalmente é 
desenvolvido de maneira muito parecida com base na evolução das responsabilidades 
e competências exigidas por cada nível da "escadinha". 
Ótimo, mas não recomendado 
Apesar de a avaliação de competências ter como vocação a avaliação do 
desenvolvimento, isso não quer dizer que achemos que seu uso é indicado, ou até 
recomendado. Achamos aqui na Qulture.Rocks que avaliações de competências são 
muito complexas e geram pouco valor para o funcionário se aplicadas da forma 
tradicional. Portanto veremos mais a frente qual seu uso ótimo em termos de Retorno 
sobre Investimento (ROI). 
Como surgem competências? 
Competências surgem de diversas fontes: da estratégia competitiva do negócio, da 
cultura da empresa e da vontade dos seus líderes (fundadores, acionistas ou 
executivos), da ciência de gestão e das melhores práticas das áreas de atuação de 
cada funcionário. Dessas fontes, as competências podem ser agrupadas em quatro 
grandes categorias: estratégicas, culturais, de liderança e técnicas. 
Competências estratégicas 
https://inspire.qulture.rocks/empatia-e-growth-mindset-duas-raz%C3%B5es-importantes-para-praticar-feedbacks-6a918741566e
De maneira geral, competências surgem da estratégia da empresa. A Amazon, por 
exemplo, opera no mercado de e-commerce, que possui competição extremamente 
acirrada e margens ultra-finas. Dado esse pano de fundo, é muito importante que a 
Amazon reforce comportamentos ligados a minúcia no controle de gastos e de caixa, 
pois isso garante a sua sustentabilidadecomo negócio no longo-prazo. Assim, a 
Amazon articulou um valor organizacional (é difícil diferenciar valores e competências 
em muitos casos, portanto vamos usá-los de maneira intercambiável): 
"Frugality 
Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency and 
invention. There are no extra points for growing headcount, budget size, or fixed 
expense." 
Competências culturais 
As competências também podem surgir das vontades e crenças dos fundadores, que 
não necessariamente (ainda que deveriam) estão ligadas à sua estratégia. Algumas 
empresas preferem incentivar a colaboração; outras o atingimento de resultados 
individual, e assim por diante. 
Competências de liderança/gestão de pessoas 
Algumas competências tendem a ser comuns a vários negócios. No Google, por 
exemplo, os gestores de pessoas devem seguir uma série de competências e 
comportamentos no seu trabalho de liderança. Esses comportamentos são fruto de 
uma extensa pesquisa feita pela área de pesquisa em RH da sua vice-presidência de 
gente (o People and Innovation Lab, ou PiLab). No entanto, é difícil não achar que 
esses comportamentos não sejam aplicáveis, com poucos ajustes, a qualquer 
empresa ou ambiente de trabalho. 
Podemos também aglutinar como competências de lideranças aquelas relacionadas 
ao trabalho em time e à convivência em empresa, como cooperação, respeito, etc. 
Competências técnicas 
Por fim, há empresas que levam o trabalho de mapeamento de competências a um 
nível maior de detalhe, separando um grupo de competências que seja específico para 
cada um de seus grandes grupos de funções. Assim, podem haver competências 
específicas para a área financeira, para a área de produto, para a área de logística ou 
para a área de serviços compartilhados. 
A fatia vertical: graus de complexidade 
Alguns teóricos das competências, como Joel de Souza Dutra, que defendem 
classificações diferentes para as competências. Em seu "Gestão de Pessoas: Modelo, 
Processos, Tendências e Perspectivas", Dutra faz a classificação das competências 
em diferentes níveis de complexidade (espera-se dos alunos da idade de Harry Potter 
- para simplificar, na época da Pedra Filosofal - dominem uma dada matéria num nível 
muito mais elementar do que os colegas dois anos à sua frente). 
A gradação de competências em graus de complexidade suporta a visão de outros 
"gurus" da gestão, como Ram Charan, que criou o termo "pipeline de liderança" para 
discutir como a capacidade de liderança no trabalho - gestão de pessoas - ganha 
complexidade à medida em que um gestor cresce na hierarquia (ou que sua empresa 
cresça). Ser um gestor de equipe, sob essa ótica, é mais "simples" do que ser um 
gestor de gestores de equipe, e assim por diante. 
Na nossa experiência, esse tipo de classificação apenas potencializa a confusão e 
complexidade das avaliações de competências. Achamos que, quando bem 
aplicadas, pode ser razoável usá-las no plano de cargos e salários da empresa, mas 
que seu uso perde retorno rapidamente quando aplicado às avaliações, tornando o 
processo mais confuso sem contrapartida de retorno para a empresa ou para o 
funcionário. 
Para ilustrar a dificuldade e confusão que geram, peço a você que leia as duas 
descrições abaixo, extraídas ipsis-literis do livro acima mencionado, de Joel Dutra: 
• Executa atividades seguindo normas e padrões predeterminados pela chefia 
imediata, e; 
• Executa atividades seguindo rotinas predeterminadas pela chefia imediata. 
É clara a diferença? Minha impressão é que parecem alternativas da prova da Fuvest, 
cozidas por professores malignos que querem nos confundir na direção das 
alternativas erradas. 
Mais quatro exemplos: 
• Participa do planejamento e do processo decisório sobre mudanças nas 
atividades e nos processos adotados na área em que atua 
• Participa do planejamento das atividades e da utilização dos recursos na área 
em que atua 
• Participa e sugere melhorias na estruturação de atividades, procedimentos e 
rotinas.. na área 
• Propõe… melhorias de execução das atividades sob sua responsabilidade, 
considerando os impactos nos setores de interface 
Se para você e eu, que gostamos de RH e estamos aqui, gastando nosso fim de 
semana falando de avaliações de competências, essa maçaroca de palavras é difícil 
de entender, imagine para o seu funcionário médio, acometido por pânico ao ter que 
preencher uma avaliação de competências do seu funcionário ou colega de área? 
Qual a chance desse assessment do qual falamos estar minimamente preciso? E 
ainda que esteja, qual o valor que esse diagnóstico agrega ao funcionário, usuário 
final do processo, que deve fazer alguma coisa com ele? 
Resumindo: graus de complexidade adicionam complexidade demais à sua 
avaliação! 
Erros mais comuns na implementação das avaliações de 
competências 
Vamos aos erros mais comuns que as empresas cometem ao implementar as 
diferentes variações das avaliações de competências que discutimos: 
Falta de clareza de objetivo 
Se você quer usar avaliações de competências na sua empresa, a etapa ZERO desse 
processo tem que ser desenvolver a clareza total de qual objetivo você quer atender 
com ela. 
Se o seu objetivo é avaliar performance, pense 120 vezes antes de ir por essa 
perigosa avenida. A chance é enorme de não funcionar. 
Se o seu objetivo é avaliar desenvolvimento ou fit cultural, tenha certeza de que você 
desenhe o processo todo para suportar esse objetivo, mesmo sabendo que, como 
dissemos antes, seu ROI deve ser muito baixo ou até negativo. 
Falta de treinamento e comunicação 
Vemos muitas empresas extraírem muito menos valor do que poderiam de suas 
avaliações de competências (e aqui, vale ressaltar, o erro se aplica a outras 
ferramentas de gestão de pessoas como feedbacks, metas e 1:1s) por não treinarem 
seus funcionários suficientemente na prática de fazerem avaliações bem feitas. 
Muitas vezes, essa falta de bom treinamento e comunicação deriva diretamente do 
item 1: se não há clareza de objetivos, como pode o treinamento e a comunicação que 
seguem ser efetivos? Mas muitas vezes, há pouca energia sendo gasta com o devido 
treinamento do funcionário. 
Para começar, deve-se passar total clareza aos avaliadores do que significa a escala 
de avaliação. Claro que idealmente ela é bem-escrita e portanto autoexplicativa. No 
entanto, nunca é demais explicar. Assim, todo participante deve saber explicar na 
ponta da língua qual a diferença entre um 2, um 3 e um 4. 
Em segundo lugar, devem ser bastante claras as regras do jogo no que se refere a 
como serão usados as avaliações e seus conteúdos. Se você está usando algum 
componente 360-graus da sua avaliação para fins de tomada de decisões (como 
promoções, sucessão, treinamentos e remuneração variável), esse link deve ser 
absolutamente claro para todos, o que, invariavelmente, irá coibir respostas 100% 
honestas pois trata-se, presumimos, de uma avaliação entre seres humanos (daí um 
paradoxo, e a recomendação de nunca usar componentes 360-graus para tomar 
decisões). 
Por fim, os participantes devem ser extensivamente treinados na arte - ou será ciência 
- de se escrever comentários úteis e construtivos nos campos livres, ligados ou não a 
competências, e coerentes com o objetivo da avaliação. 
Já vimos diversos casos em que a "avaliação" tinha como objetivo um feedback 360-
graus estruturado por competências, mas em que os avaliadores usavam o campo de 
comentários para dar alguns poucos exemplos apenas que sustentavam suas notas. 
Ou seja, não havia nenhum cuidado com dar recomendações - feedbacks - de como 
os avaliados poderiam melhorar, aplicando mais ou melhor a dada competência. 
Resumindo: treine os participantes extensivamente nos três pilares de uma avaliação 
de competências de sucesso: a escala, o preenchimento dos comentários e as regras 
do jogo. 
Outros 
Se os itens 1 e 2 estão devidamente garantidos