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As Posturas Negociais dos Executivos Portugueses: Competição vs. Colaboração 
 
Autoria: Filipe João de Azevedo Sobral, Fernando Manuel Pereira de Oliveira Carvalho 
 
Anais do XXVI ENANPAD, Salvador, 2002. 
 
RESUMO 
 
A ambiguidade do actual ambiente empresarial, a aceleração da mudança nos contextos 
organizacionais e a cada vez maior interpenetração da acção dos vários agentes económicos, 
tanto à escala nacional como internacional, leva a que a negociação seja hoje considerada uma 
competência central na administração das organizações. Assim, a capacidade de antecipar a 
postura negocial dos agentes com que nos relacionamos torna-se vital para a definição das 
estratégias negociais a adoptar. Esta nossa investigação tem como principal objectivo definir 
as estratégias negociais mais adoptadas e/ou defendidas pelos executivos das maiores 
empresas portuguesas, identificando as diferentes posturas negociais seguidas pelos 
executivos em ambientes empresariais complexos e incertos como aqueles que caracterizam 
as negociações que ocorrem ao mais alto nível empresarial. A partir de um inquérito aos 
executivos das 500 maiores empresas portuguesas, recebemos 231 respostas válidas que nos 
permitiram identificar duas posturas negociais distintas: a competição e a colaboração. 
Posteriormente, discutimos a relação entre estes estilos negociais e as características 
individuais dos inquiridos, tais como : (1) o género sexual, (2) a formação em negociação, (3) 
a experiência profissional e (4) a percepção do perfil do negociador de sucesso. 
 
Palavras - Chave: Negociação; Estratégias; Portugal; Administração de Empresas 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
As negociações ocorrem em todos os níveis e tipos de organizações. Podem envolver um 
processo formal, como a negociação de contratos, mas genericamente, ocorrem sempre que 
indivíduos ou grupos tentam adquirir privilégios ou recursos organizacionais, sejam eles 
tangíveis ou intangíveis. Todas as empresas inserem-se numa rede relacional com 
fornecedores, clientes, concorrentes, empregados e outros parceiros que foi sendo formada 
através do tempo por negociações. É difícil pensar qualquer iniciativa empresarial que não 
necessite de uma qualquer forma de negociação. Alderson (1957) refere que a negociação é “o 
coroar de todo o esforço empresarial” (pág. 113). No entanto, apesar do resultado de uma 
única negociação poder não ter um impacto decisivo na empresa, os milhares de negociações 
em que tipicamente uma empresa intervêm têm, em conjunto, um enorme impacto na 
implementação da sua estratégia e consequentemente no seu sucesso. Bazerman e Neale 
(1992) concordam que as negociações organizacionais são não só mais frequentes que 
anteriormente, mas também que são cada vez mais complexas e cruciais devido à crescente 
ambiguidade e aceleração da mudança nos contextos empresariais, pelo que, cada vez mais, a 
negociação tem de ser considerada uma competência central da administração de empresas 
(Ertel, 2000). 
 
A implementação da estratégia da empresa, sai seguramente reforçada e até potenciada se os 
administradores adoptarem as melhores estratégias negociais em face das estratégias 
adoptadas pelas partes com quem necessariamente se relacionam. A capacidade de antecipar a 
postura negocial dos outros torna-se assim vital para a definição da própria estratégia negocial 
 2 
e/ou para a definição das medidas a adoptar no sentido de serem provocadas as alterações 
necessárias ao estabelecimento do contexto negocial mais favorável. 
 
O objectivo do nosso estudo consiste em primeiro lugar na identificação das estratégias 
negociais mais adoptadas e/ou mais defendidas pelos executivos das maiores empresas 
portuguesas e depois na procura de relações entre as posturas negociais e algumas variáveis 
demográficas do inquirido, como sejam : (1) o sexo, (2) a formação em negociação, (3) a 
experiência profissional e (4) a percepção do perfil do negociador de sucesso. 
 
 
ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS 
 
Em face de uma determinada situação negocial cabe ao negociador ou equipa negocial 
delinear uma estratégia que lhe permita alcançar os seus objectivos negociais. Savage, Blair e 
Sorenson (1989) propuseram um modelo para a escolha da estratégia negocial. De acordo 
com esse modelo, a escolha da estratégia negocial dependia da resposta a duas simples 
questões: (1) Qual o grau de preocupação do negociador em relação ao resultados 
substantivos da negociação (objectivos substantivos)? e (2) Qual o grau de preocupação que o 
negociador tem em relação à relação actual e futura com a outra parte (objectivos 
relacionais)? A resposta a estas questões resulta num mix de alternativas estratégicas 
apresentadas na Figura 1. 
 
FIGURA 1 – ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA NEGOCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
Colaboração Acomodação 
Competição Evitamento 
Fonte: Savage, Blair e Sorenson (1989). 
 
Como a figura 1 mostra, respondendo a estas duas questões os negociadores podem escolher 
de entre quatro estratégias negociais alternativas: a colaboração, a competição, a acomodação 
e o evitamento. Quando existe um interesse forte nos resultados concretos da negociação (por 
exemplo, conseguir este contrato ou ganhar esta negociação), com pouco interesse na relação 
com a outra parte, o negociador deverá escolher uma estratégia negocial competitiva. Por 
outro lado, um interesse muito forte na obtenção de resultados relacionais, seja construindo, 
seja preservando uma relação entre as partes, sugere uma escolha pela estratégia de 
acomodação. Se existir um interesse tanto nos resultados substantivos, como relacionais, o 
negociador deve optar por uma estratégia de colaboração. Finalmente, se nenhum dos 
objectivos for importante para o negociador, este deverá optar por evitar a negociação. A 
tabela 1 resume e compara as principais características de cada uma das estratégias negociais 
activas – competição, colaboração e acomodação. 
O RESULTADO SUBSTANTIV O É IMPORTANTE? 
O RESULTADO 
RELACIONAL É 
IMPORTANTE? 
Sim 
Sim 
Não 
Não 
 3 
TABELA 1 – CARACTERÍSTICAS DAS ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS 
 COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO ACOMODAÇÃO 
ESTRUTURA DO 
PAYOFF 
Normalmente um montante 
fixo de recursos para dividir 
Normalmente um montante 
variável de recursos para 
dividir 
Normalmente um montante 
fixo de recursos para dividir 
A TITUDE NA PROCURA 
DE OBJECTIVOS 
Procura de objectivos próprios 
à custa dos objectivos 
contrários 
Procura dos objectivos 
comuns em conjuntos com a 
outra parte 
Subordinação dos objectivos 
próprios em detrimento dos 
objectivos contrários 
RELAÇÃO 
Relação de curto-prazo, onde 
as partes não esperam voltar a 
negociar no futuro; Relação 
formal e distante 
Relação de longo-prazo, 
onde as partes esperam 
voltar a negociar no futuro; 
Relação informal, de 
confiança mútua e altruísta 
Podem ser de curto-prazo 
(deixar o outro ganhar para 
manter a paz) ou de longo-
prazo (para encorajar a 
reciprocidade no futuro) 
M OTIVAÇÃO 
PRINCIPAL 
Maximizar o resultado próprio 
Maximizar o resultado 
conjunto 
Maximizar o resultado 
contrário ou deixar a outra 
parte ganhar para melhorar a 
relação 
A BERTURA E 
CONFIANÇA 
Ambiente de secretismo e uma 
postura d efensiva devido à 
pouca confiança nos outros 
Confiança e abertura, com a 
exploração conjunta das 
alternativas 
Uma abertura relativa, 
expondo as vulnerabilidades 
próprias à outra parte 
CONHECIMENTO DAS 
NECESSIDADES 
As partes conhecem apenas as 
suas necessidades, 
escondendo-as ou 
distorcendo-as; As partes 
nunca deixam os outros 
conhecer as suas reais 
necessidades. 
As partes conhecem e 
expõem as suas reais 
necessidades enquanto 
procuram responder às 
necessidades dos outros 
Uma das partes é 
excessivamente aberta às 
necessidades dos outros, 
reprimindo as suas próprias 
necessidades 
OBJECTIVO DA 
COMUNICAÇÃO 
Definição das exigências, 
identificação das restrições e 
persuasão da outra parte 
Partilha dos problemas, 
ajuda mútua e criação de 
alternativasIdentificação das necessidades 
contrárias para a sua 
satisfação 
A GRESSIVIDADE 
As partes usam ameaças e 
bluffs para manter uma 
vantagem sobre o adversário 
As partes partilham 
honestamente a informação, 
tratando-se com 
compreensão e respeito 
Uma parte cede a sua posição 
para agradar à outra 
COMPORTAMENTO NA 
PROCURA DA SOLUÇÃO 
As partes defendem as suas 
posições, usando 
argumentação e manipulação 
para convencer os outros 
As partes fazem um esforço 
para encontrarem soluções 
mutuamente satisfatórias, 
usando a lógica e a 
criatividade 
Uma das partes faz um 
esforço para se acomodar aos 
interesses da outra 
M EDIDAS DE SUCESSO 
Sucesso é medido pela criação 
de uma boa imagem própria e 
pela má imagem no adversário 
Sucesso mede-se pela 
consideração das ideias e do 
seu mérito 
Sucesso mede-se pela 
minimizarão ou evitamento de 
conflito; os sentimentos 
próprios são ignorados em 
favor da harmonia 
A TITUDE PRINCIPAL “Eu ganho, tu perdes” 
“Qual a melhor maneira para 
respondermos às 
necessidades de todos os 
envolvidos?” 
“Eu perco, tu ganhas” 
Fonte: Adaptado de Johnston (1982) 
 
 4 
Como se pode ver na tabela 1, a estratégia de negociação competitiva ou distributiva foca-se 
na maximização dos resultados próprios, apenas cedendo o necessário para conseguir um 
acordo. Cada parte vê o outro como um adversário e debate-se quase exclusivamente em 
termos de quem fica com que “fatia do bolo”. A única informação que as partes partilham é 
aquela que defende os seus ponto de vista, ou que aumenta as suas hipóteses de vitória. Por 
sua vez, uma estratégia de colaboração é rodeada de um ambiente de abertura e confiança 
mútua, no qual as partes partilham livremente informação e ideias. A colaboração significa 
um esforço conjunto direccionado na procura de uma solução que será benéfica para ambas as 
partes. No entanto, a colaboração não significa que se evitem ou suavizem as diferenças. Ao 
contrário, reconhece-as como necessárias, inevitáveis e mesmo desejáveis, uma vez que serão 
as diferenças que gerarão a tensão criativa que proporcionará uma solução final de qualidade 
(Ware, 1980). Finalmente, a estratégia de acomodação é usada quando o principal objectivo é 
construção ou o fortalecimento da relação com a outra parte, pelo que o negociador está 
disposto a fazer um sacrifício do seu resultado negocial. A lógica da aceitação de um 
resultado menos favorável prende-se à expectativa de uma reciprocidade numa negociação 
futura. Cialdini (1993) sugere que essa reciprocidade é, de facto, o que mantêm os grupos 
sociais unidos. 
 
 
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS 
 
A gestão de situações de conflito é uma parte central do processo negocial. No entanto, os 
indivíduos diferem quanto às suas orientações preferenciais para lidar com estas situações de 
conflito. Existem dois níveis de preocupações que influenciam claramente o estilo de gestão 
de conflito de cada negociador: a preocupação com os interesses próprios e a preocupação 
com os interesses dos outros (modelo de interesses duais ou dual concern model). Thomas e 
Kilmann (1974) propõem um modelo em que interpreta estas duas dimensões em termos 
psicológicos: o grau de assertividade e o grau de cooperativismo, identificando cinco estilos 
de gestão de conflitos – Figura 2. 
 
Um indivíduo pode, por exemplo, ser muito competitivo e por isso mesmo ter tendência para 
uma estratégia de força - imposição do seu ponto de vista -, mesmo que o objecto de 
divergência seja para ele pouco importante ou significativo. Da mesma forma, características 
de baixa assertividade (timidez) podem levar um indivíduo a acomodar-se, ou seja, a ceder em 
pontos de elevado interesse para ele. Para estes autores, a atitude individual face ao conflito 
seria então um factor adicional a ter em conta, susceptível de moderar a natureza objectiva da 
situação. 
 
De acordo com investigações posteriores concluiu-se os estilos de gestão de conflitos 
variavam por dois tipos de razões: a natureza da situação (i.e., os negociadores racionalizam 
as estratégias a utilizar de acordo com a situação) e a tendência individual para a utilizar um 
determinado estilo independentemente da situação (Kilmann e Thomas, 1977). Também se 
verificou que os estilos de gestão de conflitos se relacionam com outras características de 
personalidade. Thomas (1976) verificou que o maquiavelismo poderá estar associado a uma 
preferência do estilo de compromisso. Outras relações estabelecidas sugerem que o estilo 
competitivo está associado a uma tendência para correr menos riscos, a um maior controlo 
interno, a elevadas necessidades de poder e controlo e a baixas necessidades de afiliação. Da 
mesma forma, os indivíduos com mais orientação para a colaboração seriam mais criativos e 
dotados de maior complexidade cognitiva, ou seja, de maior capacidade de diferenciar e 
integrar conceitos e situações. 
 5 
FIGURA 2 – ESTILOS DE GESTÃO DO CONFLITO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Thomas & Kilmann (1974). 
 
O modelo Thomas-Kilmann foi sem dúvida uma abordagem simplificadora e muito coerente 
para analisar os efeitos das características individuais na negociação. Vários estudos 
posteriores (por exemplo, Pruitt e Rubin, 1986; van de Vliert e Prein, 1989; O’Connor, 1997; 
O’Connor e Carnevale, 1997), explorando estas duas dimensões, têm corroborado 
amplamente a validade do modelo. 
 
Utilizando o modelo de Thomas-Kilmann, Dallinger e Hample (1995) realizaram um estudo 
em que analisavam a forma como os indivíduos encaravam as situações de conflito. Para estes 
investigadores, aqueles que levam as situações de conflito para uma dimensão pessoal 
sentem-se, com muito mais probabilidade, ameaçados, ansiosos, desvalorizados e mesmo 
insultados por uma determinada situação de conflito. Também concluíram que aqueles que 
assumem as situações de conflito de um ponto de vista pessoal: (1) preferem estilos de gestão 
de conflitos que evitem o confronto (evitamento e acomodação), (2) preferem superiores 
hierárquicos que tenham um estilo de compromisso; e (3) sentem-se perseguidos e reagem em 
stress quando confrontados com superiores que usem um estilo competitivo na gestão de 
conflitos. 
 
 
METODOLOGIA 
 
No nosso estudo tivemos como um dos objectivos primordiais a obtenção de respostas por 
parte de gestores e executivos habituados a negociar em diversas situações negociais, que não 
estivessem condicionados a um caso negocial concreto, mas com a riqueza da uma 
experiência multifacetada e o conhecimento profundo da realidade empresarial e negocial 
portuguesa. Também era importante que os inquiridos não estivessem condicionados por 
tempo ou observações nossas, uma vez que esse tipo de recolha de dados poderia distorcer os 
resultados obtidos. Assim, um inquérito postal pareceu-nos a melhor forma de garantir a 
validade do estudo e simultaneamente, garantir a sua representatividade. A necessidade de 
obter opiniões de executivos que tenham uma experiência negocial rica e variada em diversos 
contextos empresariais, levou à escolha, como população objecto deste estudo, dos gestores e 
executivos das empresas portuguesas. Para garantir a representatividade e validade do nosso 
estudo utilizamos como amostra os executivos das 500 maiores empresas portuguesas. Para 
além de aumentar a fiabilidade e coerência das respostas obtidas, uma vez que os quadros 
superiores e gestores destas organizações têm, quase sempre, um trajecto e uma experiência 
pessoal marcada por diversas situações negociais o que lhes permite dar uma opinião mais 
ASSERTIVO 
NÃO COOPERATIVO COOPERATIVO 
COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO 
COMPROMISSO 
ACOMODAÇÃO EVITAMENTO NÃO ASSERTIVO 
 6 
abalizada sobre estas questões, as 500 maiores empresas portuguesas incluem empresas de 
diversas dimensões e diversos sectores de actividade, sendo por isso, no nosso entender, 
representativa da realidade empresarial portuguesa. 
 
Utilizamos um inquérito onde os inquiridos eram questionadospara darem a sua opinião 
sobre um conjunto de comportamentos, atitudes e percepções de diversas situações negociais. 
Essas opiniões pretendiam acima de tudo perceber a atitude negocial dos inquiridos, isto é, a 
forma como acham que se deve abordar a negociação, o nível de abertura e confiança que 
devem ter com a outra parte, a pertinência da utilização de um conjunto de tácticas, etc. Para a 
elaboração deste conjunto de questões baseamo-nos num inquérito desenvolvido por Lewicki, 
Saunders e Minton (2000). Sendo a nossa amostra constituída por executivos das 500 maiores 
empresas portuguesas, este inquérito pareceu-nos mais pertinente do que o inquérito 
desenvolvido por Thomas-Kilmann, uma vez que admitimos que os principais executivos 
portugueses adoptando normalmente uma gama variada de comportamentos negociais, na 
prática, dado que os comportamentos de sujeição ou inacção não são assertivos, tenderão para 
a adopção de comportamentos proactivos do estilo competitivo ou colaborativo (Vasconcelos, 
1993). 
 
Apesar de sabermos que o comportamento dos negociadores depende da situação negocial e 
do oponente, nomeadamente qual o grau de preocupação tida pelo negociador em relação aos 
resultados próprios e dos outros interessados na negociação (Vasconcelos-Sousa, 1992), 
interessa-nos perceber qual tendência individual para a utilizar de um determinado estilo 
independentemente da situação. Isto é, interessa-nos perceber em que ponto do espectro 
contínuo competição-colaboração os inquiridos se encontram, tentando assim definir 
diferentes posturas negociais. Para isso, pedimos a sua opinião sobre as seguintes atitudes e 
comportamentos negociais (utilizamos uma escala de Lickert de 7 posições variando de 1 - 
absolutamente em desacordo até 7 – absolutamente de acordo): 
- Um bom negociador deve ser agressivo, i.e., deve tomar a iniciativa se quiser alcançar 
os seus objectivos; 
- A honestidade e abertura são necessárias para chegar a um acordo justo; 
- Um negociador deve manter uma expressão impassível (cara de jogador poker): nunca 
se deve transparecer as suas emoções até à conclusão do acordo; 
- Uma ameaça sem resposta será interpretada pelo outro como sinal de fraqueza; 
- Numa negociação o mais importante é ganhar; 
- O melhor resultado duma negociação é aquele que for justo para todas as partes; 
- A maior parte dos resultados duma negociação pode ser alcançada através da 
cooperação entre as partes; 
- Os princípios são “muito bonitos” mas por vezes há que entrar em compromisso para 
alcançar os objectivos; 
 
Dos 764 inquéritos enviados aos executivos das 500 maiores empresas portuguesas em Maio 
de 2001 obtivemos 255 respostas das quais 24 foram anuladas devido à detecção de 
irregularidades preenchimento do inquérito. Resumindo, no final do trabalho de campo 
obtivemos 231 respostas válidas. Como podemos observar, a taxa de respostas é 
particularmente elevada para este tipo de inquérito, 33,4 % para as respostas recebidas e 
30,2% para respostas válidas. 
 7 
ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS 
 
As 231 respostas válidas recebidas do inquérito aos executivos e gestores das 500 maiores 
empresas portuguesas permitem-nos uma primeira análise de algumas características 
demográficas que caracterizam esta amostra de modo a que possamos enquadrar o estudo de 
uma forma abrangente e ampla. O elevado número de respostas, associado a uma taxa de 
resposta superior a 30% atesta não só a importância e relevância atribuída ao tema em si, 
como garante a representatividade deste nosso estudo. Os executivos da nossa amostra 
apresentam em média uma idade de 50,17 anos e 25,21 anos de experiência profissional, o 
que revela que se tratam de indivíduos com uma maturidade e conhecimentos consolidados 
por uma carreira longa. Como foram seleccionados apenas gestores das maiores empresas 
portuguesas este parece-nos um resultado aceitável e normal, uma vez que para atingir um 
lugar de topo nestas empresas é necessário comprovar a sua competência ao longo de vários 
anos de actividade. Relativamente ao sexo dos inquiridos a amostra apresenta uma 
predominância do sexo masculino. Dos 224 inquiridos que indicaram o sexo, apenas 20 
(menos de 9%) eram do sexo feminino, enquanto que a esmagadora maioria era do sexo 
masculino. 
 
A tabela 2 apresenta os resultados sobre a opinião dos inquiridos sobre o conjunto de atitudes 
e comportamentos negociais apresentados anteriormente. Nomeadamente, procura identificar 
a opinião dos inquiridos sobre a postura negocial percepcionada por estes como correcta em 
diversas situações negociais. Escala de Lickert de sete posições variando de 1 (absolutamente 
em desacordo) até 7 (absolutamente de acordo). 
 
TABELA 2 – COMPORTAMENTOS E ATITUDES DOS EXECUTIVOS PORTUGUESES 
 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) MÉDIA 
1. Um bom negociador deve ser agressivo, i. e., 
deve tomar a iniciativa se quiser alcançar os seus 
objectivos. 
9 27 42 23 71 51 8 4,32 
2. A honestidade e abertura são necessárias para 
chegar a um acordo justo. 2 1 4 8 48 95 73 5,93 
3. Um negociador deve manter uma expressão 
impassível: nunca deve transparecer as suas 
emoções até à conclusão do acordo. 
7 27 29 28 61 66 13 4,55 
4. Uma ameaça sem resposta será interpretada pelo 
outro como um sinal de fraqueza. 
13 31 35 32 47 51 22 4,34 
5. Numa negociação o mais importante é ganhar. 20 34 32 31 48 37 29 4,21 
6. O melhor resultado de uma negociação é aquele 
que for justo para todas as partes. 
2 3 8 11 31 67 109 6,04 
7. A maior parte dos resultados de uma negociação 
pode ser alcançada através da cooperação entre as 
partes. 
1 4 4 13 35 97 77 5,93 
8. Os princípios são “muito bonitos” mas por vezes 
há que entrar em compromisso para alcançar os 
objectivos. 
7 15 15 21 63 83 27 5,06 
 
Os resultados da tabela 2 permitem-nos retirar algumas conclusões importantes. Primeiro, 
parece consensual que os inquiridos interpretam a negociação como uma actividade conjunta 
 8 
e não individual. Isto é, em negociação só partilhando informação as partes poderão 
identificar os assuntos em que divergem e, consequentemente, propor alternativas e soluções 
que sejam aceitáveis para ambas as partes. Por isso, a quase totalidade dos inquiridos (93,5%) 
concorda que para chegar a uma solução justa para ambas as partes, os negociadores devem 
manter uma conduta negocial honesta e aberta coma outra parte (variável 2), 89,6% concorda 
que o melhor resultado de uma negociação é aquele que for justo para ambas as partes 
(variável 6) e mais de 90% acreditam que os resultados devem ser alcançados em colaboração 
com a outra parte (variável 7). Curioso é o resultado obtido relativamente à variável 5. Os 
resultados demonstram a existência de duas posturas negociais típicas. Uma é a competição, 
onde o negociador procura acima de tudo vencer o seu adversário. O que um ganha ou outro 
perde, pelo que é importante maximizar os resultados próprios à custa dos do seu oponente. 
Outra atitude possível é a colaboração. Este tipo de negociadores acredita que, se ambos 
colaborarem na procura de uma solução que os satisfaça a ambos, encontrando assuntos que, 
pela diferente valorização que ambos lhe atribuem, possibilitem cedências com ganhos 
mútuos, obtêm melhores resultados do que se optarem pela via competitiva. 49,4% dos 
executivos portugueses acreditam que ganhar é o mais importante, enquanto que 37,2% não 
concordam com esta atitude negocial. Para eles, mais importante que a vitória numa 
negociação específica é a satisfação pela obtenção de um acordo justo ou a manutenção e 
reforço de uma boa relação com a outra parte. O que é estranho é que alguns dos que 
concordam que o mais importante é ganhar ao seu oponente (variável 5), também acreditam 
que o melhor resultado é aquele que for justo para todas as partes (variável 6) e que a 
cooperação é necessária (variável 7). Uma explicação pode ser que, apesar de reconheceram 
que um acordo justo é o melhor possível para ambas as partes, preferemuma acordo que 
maximize os seus proveitos em detrimento dos do seu oponente. Outra explicação possível é 
que acreditam que podem ganhar mesmo chegando a um resultado justo para ambos. Outra 
ainda pode ser a cooperação como via de maximização dos seus ganhos individuais, isto é, 
numa primeira fase a procura de assuntos convergentes que aumentem o valor global do 
“bolo” a negociar, para posteriormente competir na sua distribuição. Resumindo, primeiro 
cooperar para criar valor, depois competir para distribuí-lo. 
 
Relativamente aos restantes resultados as opiniões parecem dispersar-se. Por exemplo, em 
relação à expressão de emoções as opiniões dividem-se (variável 3). Como podemos concluir 
da análise da tabela 2 a maioria dos inquiridos considera que é importante não exprimir 
qualquer emoção até à conclusão do acordo. Apesar de tudo, apenas 5,6% estão 
completamente de acordo com este tipo de postura negocial. Contrariamente, 27,3% dos 
inquiridos acreditam que um negociador pode, ou deve, exprimir emoções, pois isso não só 
não o prejudica como pode beneficiá-lo. A opinião sobre a variável 4 ajuda a interpretar o 
efeito da utilização de tácticas de força, como por exemplo ameaças, na negociação. Este tipo 
de tácticas pode ter um impacto muito negativo, não só na negociação em causa, como na 
relação entre as parte, pelo que deve ser utilizada apenas como um último recurso, e 
ponderando sempre as consequências da sua utilização. A maioria dos inquiridos (51,9%) 
acredita que em face de uma ameaça um negociador deve responder activamente, pois caso 
contrário, a sua posição fica enfraquecida. No entanto, 34,2% discordam desta posição pois 
acreditam que a melhor forma de reagir a uma ameaça é exactamente não respondendo. Por 
fim, podemos referir a variável 8 para concluir que, apesar de não ser unânime, por vezes os 
negociadores têm que comprometer os seus princípios para alcançar os seus objectivos. No 
entanto, como já foi referido, existem aqueles (16%) que acreditam que um negociador nunca 
deve violar os seus princípios, independentemente dos objectivos. Apesar de tudo, a grande 
maioria (74,9%) concorda que, por vezes, existe a necessidade de fazer compromissos que 
violem determinados princípios para poder chegar a uma solução. 
 9 
POSTURAS NEGOCIAIS DOS EXECUTIVOS PORTUGUESES 
 
Para perceber até que ponto estas diferentes opiniões têm subjacente a mesma postura 
negocial, indicando as variáveis que estão relacionadas entre si e as que não estão, decidimos 
fazer uma análise factorial de componentes principais. O teste de Bartlett (sig. 0,0000) indica-
nos que existe uma correlação entre as variáveis analisadas suficientemente grande para 
justificar a factorização da matriz dos coeficientes de correlação. Confirmando este resultado, 
o KMO é 0,656 valor que considera a análise factorial razoável, permitindo a sua 
prossecução. Da AFCP foram extraídos 2 factores com um valor próprio superior a 1 que 
explicam, no seu conjunto, 61,994% da variância total da amostra. De seguida, apresentamos 
os pesos de cada variável nos factores retidos após rotação varimax, interpretando cada um 
desses factores. 
 
TABELA 3 – FACTOR 1 – POSTURA COLABORATIVA 
 CARGA DO FACTOR 
O melhor resultado de uma negociação é aquele que for justo para todas as partes. 0,842 
A maior parte dos resultados de uma negociação podem ser alcançados através da 
cooperação entre as partes. 
0,811 
A honestidade e abertura são necessárias para chegar a um acordo justo. 0,688 
Numa negociação o mais importante é ganhar. -0,303 
 
Este factor agrega as variáveis relacionadas com uma atitude cooperativa por parte dos 
negociadores. Todas estas variáveis indicam uma postura negocial colaborativa, onde a 
honestidade e abertura são fundamentais para garantir um resultado justo e satisfatório para 
ambas as partes. Este tipo de postura requer dos negociadores não uma maximização dos 
resultados próprios em detrimento do seu oponente, mas uma procura conjunta de uma 
solução que, solucionando o conflito de interesses, maximiza os resultados globais conjuntos. 
Por tudo isto, denominamos este factor de Postura Colaborativa. Curioso, e confirmando a 
interpretação deste factor é a carga negativa atribuída à competitividade e desejo de vitória 
dos negociadores. 
 
TABELA 4 – FACTOR 2 – POSTURA COMPETITIVA 
 CARGA DO FACTOR 
Numa negociação o mais importante é ganhar. 0,681 
Um negociador deve ser agressivo, i.e., deve tomar a iniciativa se quiser alcançar os 
seus objectivos. 
0,652 
Uma ameaça sem resposta será interpretada pelo outro como um sinal de fraqueza. 0,605 
Os princípios são “muito bonitos” mas por vezes há que entrar em compromisso para 
alcançar os objectivos. 
0,433 
Um negociador deve manter uma expressão impassível (cara de jogador de poker): 
nunca deve transparecer as suas emoções até à conclusão do acordo. 
0,432 
 
O segundo factor agrega as variáveis que caracterizam uma postura negocial competitiva. 
Como podemos verificar, valoriza a competitividade e a agressividade negocial, tanto ao nível 
da iniciativa, como na interacção com a outra parte. Com menor peso, mas confirmando esta 
interpretação aparece outras duas variáveis. Por um lado, o controlo das emoções está 
 10 
claramente relacionado com uma postura mais competitiva, uma vez que para este tipo de 
negociadores é importante não transmitir aos oponentes os seus reais interesses, não dando 
informção gratuita que os coloque numa posição desfavorável. Numa postura colaborativa 
isso não seria tão importante, uma vez que ambos os negociadores partilham abertamente os 
seus interesses, sentimentos e pontos de vista. Também importante é a preocupação 
demonstrada pela maximização dos seus resultados, mesmo que para isso tenha que se 
comprometer alguns princípios. Assim, denominámos este factor de Postura Competitiva. 
 
Um resultado curioso é a existência de apenas duas posturas negociais. Apesar de o modelo 
de Thomas e Kilmann apresentarem cinco estilos de gestão de conflitos, a nossa análise 
apenas encontra dois estilos dominantes. Tal facto pode ser explicado pela amostra e pelo 
inquérito utilizados. Como baseamos a nossa investigação nos executivos e administradores 
das maiores empresas portuguesas seria de esperar que estes demonstrem um carácter 
assertivo. Assim revelam-se apenas duas posturas que se distinguem pelo maior ou menor 
grau de competitividade ou de cooperatividade. 
 
 
COMPETITIVOS VS. COLABORATIVOS 
 
Identificadas as variáveis que caracterizam uma postura negocial colaborativa e competitiva, 
procederemos à análise de clusters que permitirá encontrar grupos homogéneos de indivíduos 
relativamente à sua abordagem à negociação. Para agrupar os indivíduos em clusters 
utilizaremos o método hierárquico “dentro dos grupos” (within groups). Nesta análise, os 
clusters formam-se com base nos pares de casos mais próximos de acordo com o quadrado da 
distância Euclideana. Da análise obtivemos dois grupos, um primeiro grupo com 162 
indivíduos e um segundo com 69. O cluster 1 tem uma média negativa relativamente ao factor 
1 (média -0,206) e positiva quanto ao factor 2 (média +0,484). O contrário se passa com o 
cluster 2 (média do factor 1 +0,460 e média do factor 2 –1,079). Isto quer dizer que os 
indivíduos que compõem o cluster 1 são os mais competitivos, e os que compõem o cluster 2 
os mais colaborativos. Convém referir que, apesar de o cluster 1 agregar os indivíduos mais 
competitivos, não quer isto dizer que estes sejam desonestos ou não considerem que um 
resultado justo é o melhor para ambas as partes. Como concluímos anteriormente, uma 
postura competitiva pode pressupor alguma colaboração. A grande diferença está na atitude 
mais agressiva com que o negociador procura satisfazer os seus interesses individuais. Por 
isso mesmo, a diferença de médias para o factor 1 (postura colaborativa) é substancialmente 
diferente da diferença de médias para o factor 2 (postura competitiva). Isto permite-nosconcluir que enquanto que os mais competitivos (cluster 1) acreditam que podem cooperar 
com a outra parte para encontrar alternativas satisfatórias, mesmo mantendo uma postura que 
procure maximizar os seus resultados individuais, os mais colaborativos (cluster 2) acreditam 
numa colaboração num ambiente de total abertura e honestidade que contraria o espírito de 
competição puro. 
 
Para confirmar estas análises fizemos a análise discriminante múltipla. Os coeficientes da 
função discriminante confirmam os resultados da análise factorial de componentes principais 
uma vez que todas as variáveis que compõem o factor 1 (postura colaborativa) aparecem com 
sinal negativo e todas as variáveis que constituem o factor 2 (postura competitiva) apresentam 
um coeficiente positivo. Em relação à matriz de estrutura é importante referir que a variável 
que mais discrimina os grupos é a competitividade (variável 5 - coeficiente 0,575). Isto 
confirma as conclusões anteriores quando referimos que os dois grupos encontrados variavam 
sobretudo na sua atitude competitiva. Isto é, apesar da atitude colaborativa ser diferente (o que 
 11 
se confirma pela análise discriminante, onde todas as variáveis “colaborativas” apresentam 
um coeficiente negativo), a principal diferença consiste nas variáveis “competitivas”. Como 
tínhamos referido anteriormente, a principal diferença entre os grupos não era a atitude 
colaborativa, pois ambos acreditam (com algumas diferenças) que é importante cooperar com 
a outra parte na procura de uma solução satisfatória e justa, mas na atitude competitiva. Por 
último, as médias (centróides) da função discriminante nos dois grupos permitem-nos concluir 
que o grupo 1 (média da função discriminante 0,815) agrega os indivíduos com uma postura 
competitiva e o grupo 2 (média da função discriminante –1,913) inclui os indivíduos com 
uma postura negocial colaborativa. 
 
RELAÇÃO ENTRE CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DOS INQUIRIDOS E A SUA POSTURA 
NEGOCIAL 
 
Para perceber a relação existente entre as características demográficas dos inquiridos e a sua 
postura negocial (competitiva ou cooperativa) fizemos análise cruzada entre as suas 
características individuais e os factores que definem as diferentes posturas negociais. 
 
GÉNERO SEXUAL 
Uma primeira análise a realizar será a influência do sexo do inquiridos na postura negocial. 
Como referido anteriormente, a nossa amostra apenas incluía 9% de mulheres (20 respostas) 
pelo que os resultados podem não ser representativos. Os resultados obtidos da análise da 
variância e do teste de Kruskal-Wallis são apresentados na tabela 5. 
 
TABELA 5 – GÉNERO SEXUAL 
POSTURA NEGOCIAL 
MÉDIA HOMENS 
(204 RESPOSTAS) 
MÉDIA MULHERES 
(20 RESPOSTAS) 
ONE-WAY 
ANOVA (SIG.) 
KRUSKAL 
WALLIS (SIG.) 
Factor 1 - Postura Colaborativa -0,02336 0,19289 0,355 0,212 
Factor 2 - Postura Competitiva -0,01021 0,05869 0,771 0,753 
 
Como podemos verificar ao analisar a tabela 5, não existem diferenças estatisticamente 
significativas entre a postura negocial das mulheres e a dos homens. Apesar de serem bastante 
mais colaborativas, como a média do factor 1 demonstra, essa diferença não é suficiente para 
ser estatisticamente relevante a um nível de significância de 0,05. 
 
FORMAÇÃO EM NEGOCIAÇÃO 
Também a formação em negociação pode provocar a alteração da postura negocial dos 
inquiridos. Das 221 respostas sobre a frequência, ou não, de acções de formação em 
negociação, 121 (55% da amostra) são afirmativas. A Tabela 6 apresenta os resultados da 
média de cada um dos factores referidos em função da formação em negociação dos 
inquiridos, bem como a respectiva análise da variância e o teste não-paramétrico de Kruskal-
Wallis. 
 
TABELA 6 – FORMAÇÃO EM NEGOCIAÇÃO 
POSTURA NEGOCIAL 
MÉDIA COM 
FORMAÇÃO 
(121 RESPOSTAS) 
MÉDIA SEM 
FORMAÇÃO 
(100 RESPOSTAS) 
ONE-WAY 
ANOVA (SIG.) 
KRUSKAL WALLIS 
(SIG.) 
Factor 1 - Postura Colaborativa -0,06421 0,06980 0,323 0,515 
Factor 2 - Postura Competitiva -0,24732 0,26569 0,000 0,000 
 12 
Podemos verificar que a formação em negociação aparece como um factor importante na 
atitude negocial já que os resultados revelam uma diferença bastante acentuada relativamente 
à postura competitiva. Os inquiridos sem formação específica em negociação apresentam uma 
muito maior predisposição para comportamentos competitivos. O papel da formação parece 
aqui evidente, ajudando a alterar as atitudes e comportamentos dos executivos relativamente à 
negociação. Uma atitude competitiva pode não permitir um saudável reconhecimento das 
diferenças entre as partes e, consequentemente, levar a acordos pouco satisfatórios. A 
formação ajuda a compreender que uma competição é o pior caminho para chegar a resultados 
individuais e relacionais óptimos. O ideal é colaborar para criar valor, descobrindo interesses 
e necessidades mútuos, e posteriormente, competir para dividir o valor criado. A competição 
desde o momento inicial inibe a maximização dos resultados, algo que a formação ajuda a 
compreender. 
 
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL 
A experiência profissional do inquirido é outra característica que pode ter influência no estilo 
de gestão de conflitos. Como vimos anteriormente, a experiência profissional média da 
amostra é de aproximadamente 25 anos, pelo que subdividimos a amostra em dois grupos, um 
com indivíduos com menos de 25 anos e outro com mais de 25 anos de experiência 
profissional. Os resultados são aqueles que apresentamos na tabela 7. 
 
TABELA 7 – EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL 
POSTURA NEGOCIAL 
MÉDIA 
EXP.< 25 ANOS 
(102 RESPOSTAS) 
MÉDIA 
EXP.> 25 ANOS 
(110 RESPOSTAS) 
ONE-WAY 
ANOVA (SIG.) 
KRUSKAL WALLIS 
(SIG.) 
Factor 1 - Postura Colaborativa -0,04525 0,03563 0,561 0,588 
Factor 2 - Postura Competitiva -0,19030 0,11874 0,035 0,037 
 
Relativamente à experiência profissional, os resultados obtidos são extremamente curiosos. 
Quando seria de esperar que a experiência tivesse o mesmo papel que a formação, os 
resultados revelam exactamente o contrário. Neste caso, os inquiridos mais experientes 
distinguem-se por apresentarem um estilo negocial mais competitivo. Apesar da diferença não 
ser tão extremada como no caso da formação (nível de sig. 0,035 vs. 0,000), os resultados 
indicam que os executivos mais experientes aceitam, relativamente mais, uma postura 
negocial competitiva. A experiência em negociação que revelam os nossos inquiridos pode ter 
sido obtida em ambientes mais competitivos. Não nos podemos esquecer que a importância da 
negociação como capacidade distintiva assim como a colaboração e cooperação empresariais 
são temas e posturas relativamente novos na prática empresarial. 
 
 
RELAÇÃO ENTRE A POSTURA NEGOCIAL DOS INQUIRIDOS E AS PERCEPÇÕES SOBRE A 
IMPORTÂNCIA DAS CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES 
 
Sendo este estudo uma parte de uma investigação mais ampla onde também inquiríamos os 
executivos portugueses sobre a importância de um conjunto de 52 características que 
distinguem um negociador superior, achamos pertinente perceber a relação que existe entre a 
postura negocial dos inquiridos e as suas percepções relativamente às características que 
distinguem um negociador eficaz. Assim, fizemos análise cruzada entre os grupos (clusters) e 
os factores resultantes da AFCP sobre as características dos negociadores. Essa análise 
permitiu-nos identificar quinze dimensões do perfil negocial: (1) a preparação; (2) o 
 13 
desempenho; (3) a imagem; (4) a demografia; (5) a complexidade cognitiva; (6) a 
agressividade; (7) a colaboração; (8) a comunicação verbal; (9) a perseverança; (10) a 
formação; (11) a percepção da perspectiva contrária; (12) a comunicação não verbal; (13) o 
espírito defensivo; (14) a emotividade; (15) a competitividade. Os resultados encontrados são 
os que apresentamos na tabela 8. 
 
TABELA 8 – AS CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES 
FACTORES ENCONTRADOS MÉDIA FACTOR GRUPO 1 
(COMPETITIVOS - 162) 
MÉDIA FACTOR GRUPO 2 
(COLABORATIVOS - 69) 
SIG.1- Preparação 0,07822 -0,18364 0,068 
2- Desempenho 0,04694 -0,11019 0,275 
3- Imagem 0,05803 -0,13625 0,177 
4- Demografia 0,09899 -0,23242 0,021 
5- Complexidade Cognitiva 0,02046 -0,04804 0,635 
6- Agressividade Negocial 0,03055 -0,07172 0,478 
7- Espírito Colaborativo -0,08550 0,20075 0,046 
8- Comunicação Verbal 0,07940 -0,18641 0,064 
9- Perseverança 0,01885 -0,04425 0,662 
10- Formação 0,00013 -0,00030 0,998 
11- Percepção da Perspectiva Contrária -0,13248 0,31105 0,002 
12- Comunicação Não Verbal 0,01236 -0,02906 0,774 
13- Espírito Defensivo 0,13391 -0,31439 0,002 
14- Emotividade -0,04372 0,10264 0,310 
15- Espírito Competitivo 0,09302 -0,21839 0,030 
 
Da análise da tabela podemos concluir que existem algumas diferenças significativas entre as 
percepções de indivíduos com um perfil competitivo e indivíduos com um perfil colaborativo. 
Os colaborativos valorizam mais as características relacionadas com o espírito colaborativo e 
com capacidade de compreensão da outra parte. Este resultado é de alguma forma esperado, 
uma vez que tanto características como a tolerância e o espírito de compromisso (factor 7 –
espírito colaborativo), como características relacionadas com a percepção da perspectiva 
contrária (saber ouvir e percepção dos sentimentos e necessidades do oponente – factor 11) 
permitem desenvolver uma estratégia colaborativa, rodeada de um ambiente de abertura e 
confiança mútua, no qual as partes partilham livremente informação e ideias. A colaboração 
significa um esforço conjunto direccionado na procura de uma solução que será benéfica para 
ambas as partes. Para isso, é importante ser tolerante com a perspectiva contrária, bem como 
ter a capacidade para identificar os reais interesses e motivações da outra parte, ouvindo, 
questionando e interpretando os sinais emitidos por esta. Por sua vez, os competitivos 
valorizam a defesa das suas posições e a competitividade dos negociadores. Este resultado é 
também um resultado esperado, uma vez que os negociadores mais competitivos desejam 
acima de tudo vencer e ganhar a negociação. Esta postura leva-os a serem mais desconfiados, 
questionando constantemente as atitudes e comportamentos contrários, a reprimirem as suas 
emoções para não darem informação gratuita aos seus oponentes e a utilizarem tácticas pouco 
éticas. Todas estas características estão incluídas nos factores mais valorizados por estes 
indivíduos (factor 13 –espírito defensivo e factor 15 – espírito competitivo). Já um pouco 
 14 
estranho nos parece o resultado do factor demografia. Neste caso, os competitivos acreditam 
que características como o sexo, a idade e o nível sociocultural têm uma importância mais 
decisiva do que os colaborativos. A interpretação deste resultado poderá indicar que 
negociadores com uma postura mais competitiva sejam mais influenciados por estas 
características do que negociadores mais colaborativos, uma vez que estes procuram, 
independentemente do sexo ou da idade da outra parte, encontrar uma solução que seja 
vantajosa para ambos. 
 
 
CONCLUSÃO 
 
O primeiro resultado deste nosso estudo é o de que será de esperar que a postura negocial 
adoptada pelos executivos portugueses, recaia efectivamente numa das duas posturas 
negociais mais típicas: Competitiva ou Colaborativa, com uma predominância de uma postura 
negocial competitiva. É, no entanto, de sublinhar que apesar da maioria dos inquiridos 
optarem pela estratégia negocial competitiva revelam uma preocupação assinalável por 
introduzir no seu comportamento elementos fundamentais da estratégia colaborativa, como 
sejam a procura de soluções justas para ambas as partes (93,5%), a procura de uma conduta 
negocial honesta e aberta com a outra parte (89,6%) e a firme convicção de que os resultados 
de uma negociação devem ser alcançados em colaboração com a outra parte (90%). A idade 
elevada (50,17 anos em média) e a longa experiência (mais de 25 anos) dos inquiridos, podem 
determinar a adopção de estratégias negociais mistas, i. e., primeiro cooperar para criar valor 
e depois competir para o distribuir. 
 
Ressalvando o facto de as mulheres estarem subrepresentadas na nossa amostra, não 
encontrámos diferenças significativas nas posturas negociais entre homens e mulheres. Já a 
formação em negociação parece ser determinante na adopção de posturas negociais menos 
competitivas. Ao contrário a experiência parece fomentar posturas negociais mais 
competitivas, o que merece em nosso entender, um estudo mais profundo pois isto pode ser 
resultado de uma experiência adquirida em ambientes negociais num passado muito mais 
competitivos ou revelar dimensões comportamentais muito curiosas. Finalmente, podemos 
concluir que parece confirmar-se um efeito de projecção que leva a que os negociadores mais 
competitivos considerem como mais importantes no perfil de um negociador superior as 
características mais competitivas, o mesmo sucedendo com os negociadores mais 
colaborativos. Sendo a amostra constituída por gestores e empresários de sucesso, com uma 
elevada auto-estima e consideração de si, a projecção das suas próprias características nas 
características requeridas para negociar com sucesso em contextos empresariais é um 
resultado natural e esperado. Se tivéssemos utilizado uma amostra mais alargada, incluindo 
indivíduos com uma menor autoconfiança, provavelmente este fenómeno não se reflectira 
tanto. 
 
 
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