Relatório APS Faísca LTDA

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
FAÍSCA LTDA
APS-AE-2020/1 - NOT - T: 4
SÃO PAULO
2020
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
DANIEL PINHEIRO RATTI - D31JBF3
YASMIM CAROLINE PEREIRA - D39GEA9
TÍTULO: FAÍSCA LTDA
SÃO PAULO
2020
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
Nome: Faísca LTDA
Natureza/tipo: A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza
privada
Ramo de atuação: O ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Forma de constituição: Constituída pelos empreendedores como uma LTDA.
Porte: Médio.
Capital inicial: $ 3.000.000,00
Origem da Organização: A origem do empreendimento está associada a origem do próprio
produto. O CTA - Condicionador Térmico de Ambientes, um produto inovador.
Missão: Entregar o melhor produto, da melhor forma possível ao consumidor.
Visão: Ser líder no mercado. E atender todas as partes interessadas: Econômico, social e
ambiental.
Valores: Ser responsável em todas as questões sociais, ambientais e econômicas.
1.1.2 Força de trabalho
Os operários foram contratados e treinados no período 2 e iniciaram a produção no período 3. O
número de operários foi calculado em função do volume de produção desejado pela empresa por
trimestre, qualificando e treinando os vendedores todos com ensino superior e divididos por
regiões estratégicas.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
Produto: CTA - Condicionador Térmico de Ambiente
O produto é uma combinação especial de praticidade e tecnologia, este modelo portátil oferece
climatização para qualquer tipo de ambiente ele possui fácil instalação que pode ser realizada
pelo próprio usuário. Além disso utiliza um novo tipo de gás, menos prejudicial a camada de
ozônio. Baixo consumo de água no processo de refrigeração e regulagem de potência para
diferentes tamanhos de ambiente.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
A empresa tem o foco na região 1 pois mesmo sendo a região menos populosa é a região com a
maior renda per capita.
Região 1: Menor população comparada as demais, entretanto é a região que possui maior renda
per capita.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população pode ser considerada
intermediária em relação as demais.
Região 3: Possui a maior população porem com renda média mais baixa em relação as demais,
mas possui uma alta densidade demográfica.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
O principal concorrente foi a empresa Climatex Business S/A. a empresa se instalou na região 3
pois o planejamento inicial era atuar na região 3, mas a empresa decidiu trocar o foco de região
para a região 1. As principais mudanças e acontecimentos foram a invasão da fábrica e a decisão
de um problema relacionado a pintura da fábrica. O que nos obrigou a tomar diversas decisões
estratégicas para contornar essas situações.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O desempenho da empresa foi intermediário, cometemos alguns erros no planejamento e no
início das atividades da empresa. Mas conforme os períodos foram passando a empresa
começou a se recuperar desses erros.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Definimos os pesos com um foco maior na região 3, mas acabamos sendo mais efetivos na
região 1. As politicas implementas foram todas de acordo com a visão da organização nada
fugindo do seu principal conceito.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A empresa apresentou, no geral, programação da produção adequada e procurou manter a
produção compatível com a capacidade da fábrica, entretanto em determinados momentos a
empresa falhou em manter a produção. A politica de investimento em P & D foi regular trazendo
resultados significantes e ficando próximo a média do setor. Pode-se dizer que o tempo de
resposta pra obtenção de melhoramentos foi maior que o tempo médio dos concorrentes. Em
alguns períodos ouve uma demanda excessiva do produto. Já no quesito propaganda a empresa
investiu de acordo com a densidade demográfica das regiões e de acordo com a renda per capita.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A empresa foi notificada sobre a necessidade de substituição dos filtros necessários ao
tratamento dos efluentes gerados no processo de fabricação do produto. Mas acabou não
tomando nenhuma decisão.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
Ouve uma invasão da fabrica, mas a empresa não tomou nenhuma decisão e acabou sendo
penalizada.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Ouve uma venda de matéria prima mais barata por uma empresa suspeita de utilizar MOD
infantil. A empresa decidiu não aceitar essa matéria prima pois julga os atos dessa empresa
imorais e totalmente irresponsáveis e contra a lei.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Nossa equipe teve estratégias consistentes conforme instruções do sistema, nossas decisões
foram feitas de acordo com a ética, transparência, compromisso social e sustentável.
4.2 Recomendações
A empresa tem que tomar mais cuidado e prestar mais atenção nas decisões futuras, mas em
geral a empresa foi melhorando nessa questão de período a período.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O aprendizado no jogo foi excelente, esse tipo de método é um instrumento de grande
importância para a nossa formação, ele nos incentiva e nos faz desenvolver nossas habilidades
empresariais. Tornando uma ferramenta de grande valia para todos da que tem a oportunidade
de usa-la. Mesmo o rendimento da nossa equipe não sendo o melhor da turma o que importa é o
aprendizado que levamos dessa plataforma e a ajuda a entender como funciona uma empresa
em geral, além dovalor acadêmico que a plataforma proporciona.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza
econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,
gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de
preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição da visão
estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e
estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais
ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou
não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos
vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre
aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do
acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande
objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em
relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A capacidade produtiva inicial da empresa foi subdimensionada. Independentemente dos
objetivos estratégicos estabelecidos, o volume de produção é muito reduzido para atender os
mercados e gerar uma rentabilidade satisfatória. Mesmo com uma boa gestão das
disponibilidades, que provavelmente seriam significativas em decorrência do capital disponível,
dos reduzidos investimentos e dos baixos níveis de despesas, o resultado global da empresa em
relação aos objetivos estabelecidos fica bastante comprometido. Há, portanto, neste aspecto da
capacidade, baixa consistência na relação meio X fim.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Em apenas um período, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume bastante abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a
política de programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos
períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser instável. Se considerada a capacidade média em
relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos, pode parecer que a
política foi bastante conservadora, com margem de segurança superior a 20%. Entretanto, por
vários períodos, essa relação foi negativa. Ou seja, as compras e estoques não conseguiram
abastecer a produção em volume adequado. Deve-se reconhecer que, em uma das vezes, a
responsabilidade pelo desabastecimento foi do fornecedor que esteve envolvido numa crise. De
qualquer forma, o problema não está no nível médio das compras e estoques, mas, na falta de
regularidade com que a política de compras abastece a produção.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento. Porém, contou com fatores aleatórios favoráveis na resposta da qualidade e,
mesmo com tempo médio maior de resposta, obteve índice de qualidade igual ou superior à
média. Esse bom desempenho relativo na qualidade pode ter provocado excesso de demanda e
perda de vendas por falta de estoque.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda consistente apenas do ponto de vista do objetivo de liderança da região 3.
A empresa enfatiza investimentos acima da média da indústria naquela região, que é onde tem
grande interesse de liderança, e o faz com boa qualidade na distribuição dos recursos entre as
mídias. Na região 1, por não ser um alvo prioritário, os investimentos relativamente altos,
parecem desfocados. Além disso, a análise do alinhamento da política aos objetivos de natureza
econômica, não se aplica em função da empresa não distinguir entre faturamento e lucratividade
como instrumento prioritário para construir sua rentabilidade.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas
três regiões de mercado. Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a
região 3. Nos demais aspectos, mostra-se uma política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não
explicita maiores interesses estratégico nas demais regiões de mercado que justificasse perda de
margem com preços competitivos. Segundo, do ponto de vista econômico, a empresa não
distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, podendo os preços
relativamente baixos nas regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o
número médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria.
Entretanto, a região com maior agressividade da equipe de vendas não era aquela onde a
empresa tinha interesse estratégico prioritário. Além disso, a política foi frágil na relação entre
número médio de supervisores e número médio de vendedores. Em vários períodos do jogo
houve escassez de supervisores, provocando uma ociosidade média de vendedores superior a
10%.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Também em 1
período da simulação, realizou operações simultâneas de financiamento (empréstimos e/ou
factoring) e de investimentos (aplicações financeiras). Tratam-se de operações excludentes que
não devem ser feitasem um mesmo período de tempo. A não ser que, excepcionalmente,
encontre-se no mercado "spread" bancário negativo.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
A empresa não tomou esta decisão.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
13,51Taxa da empresa: 
As taxas de rotatividade da empresa podem ser consideradas próximas da média dasAvaliação: 
empresas do setor. Um padrão mais refinado nas práticas de gestão de pessoas e em políticas
relacionadas a motivação do pessoal, como por exemplo, níveis de estoques adequados à
demanda atraída e tamanho da equipe de operários em equilíbrio com a capacidade de
supervisão, além de compatível com as necessidades de produção, poderiam reduzir as taxas de
rotatividade dos trabalhadores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Não negociou e cumpriu o dissídio após manifestação do TRT.Resultado:
 Ao decidir não negociar com o sindicato a empresa não está reconhecendo a atuaçãoAvaliação:
do mesmo como representante de seus empregados. Negando-se a negociar e esperando a
manifestação e mediação da justiça do trabalho a empresa está negando o direito de seus
funcionários à negociação coletiva. Mesmo que tome uma decisão totalmente legal a empresa
deve reconhecer que ela pode gerar efeitos adversos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima.Decisão da empresa:
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantilAvaliação: 
e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste
fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial
e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos
sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
A empresa não tomou esta decisão.
Evento da licitação pública
 A diretoria decide não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA 14,1288% 3 3 9 9
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 6 0 0
Friaca Fresca d 17,998% 4 2 8 8
Eleva S.A. 25,0303% 6 2 12 12
Climatex Busine 23,3239% 5 4 20 20
Escadinha LTDA 10,8023% 2 5 10 10
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA 3,5338% 2 4 8 17
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 8 0 0
Friaca Fresca d 19,5177% 4 4 16 24
Eleva S.A. 16,9108% 3 5 15 27
Climatex Busine 21,0038% 5 6 30 50
Escadinha LTDA 29,3727% 6 7 42 52
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA 17,7532% 3 8 24 41
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 3 0 0
Friaca Fresca d 23,8775% 4 6 24 48
Eleva S.A. 30,2473% 6 7 42 69
Climatex Busine 25,8932% 5 8 40 90
Escadinha LTDA 2,0374% 2 2 4 56
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA $ 3.978.480,00 2 5 10 51
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 2 0 0
Friaca Fresca d $ 9.833.120,00 4 6 24 72
Eleva S.A. $ 10.432.651,00 5 6 30 99
Climatex Busine $ 12.070.595,00 6 6 36 126
Escadinha LTDA $ 5.870.405,40 3 4 12 68
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA -25,0682 % 2 5 10 61
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 6 0 0
Friaca Fresca d 1,7874 % 4 8 32 104
Eleva S.A. 16,3148 % 5 3 15 114
Climatex Busine 18,313 % 6 3 18 144
Escadinha LTDA -9,169 % 3 4 12 80
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA $ 2.002.668,19 2 5 10 71
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Friaca Fresca d $ 3.175.761,47 4 4 16 120
Eleva S.A. $ 4.702.062,27 5 5 25 139
Climatex Busine $ 5.210.482,87 6 3 18 162
Escadinha LTDA $ 2.461.743,63 3 6 18 98
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA 0 0 5 0 71
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Friaca Fresca d 5 5 5 25 145
Eleva S.A. 5 5 5 25 164
Climatex Busine 5 5 5 25 187
Escadinha LTDA 0 0 5 0 98
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA 5 3 8 4 5 20 91
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Friaca Fresca d 1 1 2 1 5 5 150
Eleva S.A. 5 2 7 3,5 5 17,5 181,5
Climatex Busine 5 3 8 4 5 20 207
Escadinha LTDA 0 3 3 1,5 5 7,5 105,5
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negociação Infantil Invasão Licitação SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Faísca LTDA 1 5 0 5 11 2,8 5 14 105
Athos, Porthos não classificada - falência técnica 0 5 0 0
Friaca Fresca d 5 5 5 5 20 5 5 25 175
Eleva S.A. 5 5 5 5 20 5 5 25 206,5
Climatex Busine 5 5 5 5 20 5 5 25 232
Escadinha LTDA 1 5 5 1 12 3 5 15 120,5
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 5 - Climatex Business S/A 232
2 4 - Eleva S.A. 206,5
3 3 - Friaca Fresca do Brasil LTDA. 175
4 6 - Escadinha LTDA 120,5
5 1 - Faísca LTDA 105
- 2 - Athos, Porthos & Aramis LTD não classificada - falência técnica