cotidiano do gestor

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DEFINIÇÃO 
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e 
Controle. 
 
PROPÓSITO 
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro 
gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar. 
OBJETIVOS 
✓ Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão 
✓ Identificar a função Organização como parte do processo de gestão 
✓ Descrever o papel do gestor como líder de uma organização 
✓ Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas 
módulo 1 - Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão 
INTRODUÇÃO 
 
O que é planejar? 
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo 
qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de 
incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá. 
 
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área de atuação. 
 
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a 
função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário. 
 
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e 
sobreviva a longo prazo. 
 
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será 
feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. 
 
“ É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção 
de planos que integram e coordenam suas atividades”. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132) 
 
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar 
sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de 
Planejamento em situações de seu cotidiano. 
 
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos 
em um dado período projetado no futuro. 
 
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento? 
 
Exemplo 
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será 
convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo? 
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar 
objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim! 
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que 
precisamos atingir. 
Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”, 
ajudaremos você a responder: 
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho. 
 
 
CONCEITOS 
 
Função Planejamento 
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, 
pois ajuda a: 
• Conquistar mercados. 
• Reter nossos clientes atuais. 
• Lidar com os fornecedores. 
• Atender às expectativas do governo. 
• Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos. 
• Acompanhar as tendências na área de tecnologia. 
• Notar as mudanças culturais da sociedade. 
• Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis. 
 
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas: 
 
 
 
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. 
Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto. 
 
“Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o 
comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, fontes de financiamento e outros 
segmentos relevantes do ambiente”. (MAXIMIANO, 2011, p. 174) 
 
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões 
passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, 
certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para 
lidar com as adversidades. 
 
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades. 
 
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e 
das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem 
com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos 
acontecimentos e alterar a situação futura. 
 
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso 
acontece em diferentes situações. 
Exemplo 
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos 
e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares. 
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande evento 
esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida. 
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que 
todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o 
objetivo seja atingido. 
 
Dica cultural 
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se 
antecipar a quase todas as interferências ambientais. 
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da 
Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões. 
 
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações? 
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado. 
 
Tipos de planos 
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano que 
seguiremos para alcançá-los. 
 
Definição de objetivos - Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar. 
 X 
Construção do plano - Estabelece os meios para atingir os objetivos. 
 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser 
construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.] 
 
Vejamos esses aspectos com mais detalhes: 
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de 
subordinação umas em relação às outras. 
 
 
 
 
 
 
 
Nível estratégico 
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e 
visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais 
decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, 
abertura ou não de capital, aquisições. 
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e 
imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. 
O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das 
empresas, quando este for o caso. 
 
 
 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
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Nível tático 
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua 
especialidade.É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de 
marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e 
salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas. 
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais 
curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, 
as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São 
planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área. 
 
Nível operacional 
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, 
consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. 
Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de 
colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria. 
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de 
decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, 
dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente. 
 
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos 
táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da 
Organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua 
operacionalização. 
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Etapas do Planejamento 
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da 
improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as 
atividades que envolvem o Planejamento. 
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de 
Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de 
todos os objetivos organizacionais. 
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem se 
planejar? 
Atenção 
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se 
pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função. 
Vamos conhecer as etapas do Planejamento? 
1. Definição dos objetivos 
Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão e 
da visão organizacionais. 
OBS: Missão - Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a 
sociedade. Exemplos de Missão: 
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e 
ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do 
Brasil e dos países em que está presente. 
Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, 
produtos e serviços. 
 
Visão- Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo. Exemplos de 
visão: 
 Petrobras- Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de 
interesse. 
Ambev: Unir as pessoas por um mundo melhor. 
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, 
após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É 
importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas: 
ESPECIFICIDADE- Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais 
detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento. 
MENSURABILIDADE - Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o 
processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume 
de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir, concorda? 
TEMPORALIDADE - Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, 
assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano. 
RELEVÂNCIA - Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, 
não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará 
conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir. 
REALIZAÇÃO - Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao 
contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que 
jamais conseguirão. 
2. Análise dos ambientes interno e externo 
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das 
oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é 
feita usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura. 
Obs: Swot – a ferramenta Swot resulta das palavras Strengths (forças), 
weaknesses (fraquezas) , oportunities (oportunidades) e threats (ameaças). 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). 
 
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e 
restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, 
explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos 
pontos fortes reconhecidos na análise. 
 
Análise ambiental externa 
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, 
econômicos legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos 
relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências 
reguladoras. No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças. 
 
 
 
Análise ambiental interna 
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos 
disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas 
e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização. No ambiente interno, identificaremos 
quais são suas principais forças e as fraquezas. 
 
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
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Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, 
monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Como é 
possível obter dados nesse ambiente? 
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para 
entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e 
notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros 
relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa paraanálise de qualquer 
ambiente. 
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no 
mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus 
ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. 
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e 
fatos que ameaçam suas convicções. 
Exemplo 
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio 
brasileiro até o início dos anos 1990. 
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de 
mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o 
surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de 
consumidores. 
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência 
decretada em 1999. 
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência. 
 
 
 
3. Criação dos planos para implementar as ações 
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a 
sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização 
das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por 
meio de um plano de ação. 
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos 
definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este desdobramento, 
no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de 
ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar. 
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira: 
 
 
 
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H: 
 
5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado). 
Viu como o plano de ação 5W2H é útil? 
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das 
pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada 
pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. 
Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da 
Organização. 
 
4. Acompanhamento das atividades 
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um 
momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática. 
 
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que 
foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, 
como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de 
comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização. 
 
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados. 
TENDÊNCIAS 
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela 
Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num 
único sentido. 
 
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará 
todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá 
para o alcance das metas da instituição. 
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as 
pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o 
sucesso da Organização? 
Dica cultural 
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus gestores atuam. 
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos. 
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as 
potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-
las mais eficientes e eficazes. 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 2- Identificar a função Organização como parte do processo de gestão 
 
INTRODUÇÃO 
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as 
responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em 
estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente. 
 
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e 
muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje? 
 
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função Organização nas últimas décadas. 
 
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação de 
estruturas rígidas, lentas e pesadas. 
 
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações 
constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e 
responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados. 
 
CONCEITOS 
Estrutura organizacional e elementos do processo de Organização 
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização como 
entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado). 
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode 
dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma 
estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas. 
Mas o que é uma estrutura organizacional? 
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo 
de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os 
elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação. 
Fonte: SOBRAL; PECI (2008) 
Exemplo: Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um 
deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica. 
 
 
 
 
 
 
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. 
Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo 
com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa. 
 
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente 
formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de 
responder. Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no 
organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, 
mas presentes em seu dia a dia. 
 
Obs: Informais - O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um 
tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carismática, que faz com que os outros acreditem e 
admirem suas ideias. Tem relação direta com a devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, 
você se lembrará da personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe dasoperações do grupo que comandou o 
assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os demais membros. E você? Consegue 
reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha? 
 
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da 
divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa 
ser dividido, como vimos no módulo 1. 
 
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os 
gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua 
responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as 
diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem. 
 
Mas como defini-la de forma correta? 
 
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos 
objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). 
 
6 perguntas – que os gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada. 
 
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa compreendê-los 
melhor: 
- Especialização: Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta 
informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de 
treinamento. A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser 
aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto 
nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso de 
especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo 
motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos. 
 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
- Departamentalização: Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e 
unidades na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as 
Organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os 
departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de 
departamentalização – produto, território, processo e clientes – também têm espaço no mundo corporativo. Veja 
alguns exemplos: 
 
 
 
 
 
- Cadeia de comando: Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem 
relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de 
tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e 
os sistemas de Controle foram modificados. Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando 
tradicional, baseada na unidade de comando. 
 
 
Obs: Autoridade- A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das 
tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da Organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir. 
Responsabilidades- A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das 
tarefas ou atividades. 
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades reside nos conceitos 
de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p. 171). 
 
- Margem de controle (amplitude de controle): Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua 
responsabilidade. Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada. 
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por gestor: 
 
 
Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. Veja: 
 
 
 
 
 
 
 
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Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008): 
• Complexidade do trabalho. 
• Competência. 
• Experiência. 
• Motivação dos gestores e subordinados. 
• Sofisticação dos sistemas de informação. 
• Comunicação. 
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas 
tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento das 
atividades. 
 
- Centralização e descentralização: Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis 
gerenciais e estratégicos, maior é a centralização do poder. Processos descentralizados possibilitam a tomada de 
decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento 
e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos. Uma observação aqui 
é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com 
os resultados desejados. 
 
Obs: Descentralizados- Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir 
autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, 
p. 174). 
- Formalização: Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o 
porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os 
mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização 
em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em 
funções muito burocráticas. Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando 
precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma 
linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização. No passado, com as definições de 
cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os 
cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas 
dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de 
formalização. 
 
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, 
avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e as margens de Controle, o nível de 
centralização e a formalização. 
 
 
 
Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi? 
 
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação 
em departamentos), clara cadeia de Controle (quem comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos 
subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização. 
 
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Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de 
diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a 
cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de 
decisões e baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades 
individuais e alocação de recursos. 
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta estruturas rígidas e 
padrões de Controle claramente definidos,que dificultam a participação ativa dos colaboradores na tomada de 
decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes 
multifuncionais. 
Desenho da estrutura organizacional 
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão sobre qual 
formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia 
escolhida pela empresa. 
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do 
ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda? 
 
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma Organização e determinam a forma 
mais adequada de desenhá-la. Vamos conhecer alguns desses fatores? 
Estrutura 
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário? 
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta 
dúvida: Quem vem primeiro? 
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à 
estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma 
verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se 
influenciar mutuamente. 
Tamanho 
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba 
que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais. 
Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à 
padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua 
estrutura. 
 
Tecnologia 
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, 
que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, 
ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas 
dos clientes, que deve ser flexível. 
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais 
características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. 
A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura. 
Ambiente 
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a 
dinâmica do ambiente que a cerca. 
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que 
atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para 
ganhar agilidade e flexibilidade. 
 
A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você conhecer. 
Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as vantagens e desvantagens 
de alguns modelos de estrutura organizacional. 
Link do vídeo – http://atreus.uoledtech.com.br/estacio/video/194878 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://atreus.uoledtech.com.br/estacio/video/194878
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TENDÊNCIAS 
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez mais 
exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho. 
 
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder 
são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter 
sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma 
estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado. 
 
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais 
autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez. 
 
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades 
autônomas nas suas decisões. 
 
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização ágil. 
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses 
modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os 
empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 3 - Descrever o papel do gestor como líder de uma organização 
 
INTRODUÇÃO 
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que grandes 
líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função Direção, responsável por 
integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de 
cada pessoa que faz parte da Organização a um propósito comum. 
Obs: Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto. 
 
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver 
estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos 
descobrir como tornar isto realidade? 
 
CONCEITOS 
Direção e motivação 
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus 
locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando 
compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008). 
Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial – estratégico, tático ou 
operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as 
pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados. 
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações interpessoais 
ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor. 
 
“ Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é justamente o 
contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a dia, 
quem é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente 
convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São eles que podem identificar pontos 
fortes das pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um, quanto 
para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os colaboradores buscam inspiração, apoio e 
orientação”. (Great Place to Work) 
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual o 
motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, 
como, por exemplo, o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo. 
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho muda 
constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa 
fácil para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização. Obs: A 
Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a consecução de suas 
estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários, 
os autônomos e terceiros. 
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os valores 
e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso paraa realização de um propósito comum e 
duradouro. 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas 
necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, 
que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 
2008). Obs:Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia 
de necessidades. 
Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto? 
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades: 
- Hierarquização das necessidades: A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, 
sociais, de estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de 
trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades 
organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades 
inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de 
motivação (VERGARA, 2006). 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
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Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais seguros, 
horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança. 
 
- Indicadores de ações dos gestores: Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as 
necessidades na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a 
identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos 
nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à 
autorrealização. 
- Variação das necessidades ao longo do tempo: Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo 
da nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento 
de sua carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela 
surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais 
autonomia e maior possibilidade de crescimento. 
 
 
Auto Realização 
 
Estima 
 
Sociais 
Segurança 
 
 Fisiológicas 
 
 
 
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o 
tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que 
impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa 
atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo 
quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade. 
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as 
necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu 
trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, 
reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento. 
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades, mas 
é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho 
da melhor forma possível, maximizando seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a 
atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua 
equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do diálogo, que lhe 
permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados. 
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. 
Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na 
busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e organizacionais. 
Perfis organizacionais e sistemas administrativos 
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais 
produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar 
os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de 
quatro variáveis: 
 
 
 
 
 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor? 
 
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo? 
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada forma, mas isso não 
quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do 
gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita 
contingencialmente levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo 
disponível para decidir. 
 
Dica cultural 
O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da 
liderança. 
 
Práticas da liderança transformadora 
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer outra 
provocação: você reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder? 
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém 
reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível ser um líder! 
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro. Por 
isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, 
cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de 
aperfeiçoamento. 
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características perfiladas na 
maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas 
fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder. 
Lembre-se que cargo não é liderança. Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça 
influência sobre as demais. 
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos 
autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era 
avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram 
agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 
2018). 
Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas: 
- Desafiar permanentemente o processo 
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como fazer 
isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a 
dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela 
trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interessepara mapear novas estratégias e oportunidades no 
mercado. 
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas diferentes, 
abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas, sendo disruptivo. 
Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, 
estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da Organização. 
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim que a 
economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de 
se superar e deixar um legado. 
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- Inspirar uma visão e compartilhá-la 
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa. Vamos 
comparar nossas respostas? 
Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo compartilhar pode ser 
definido assim: partilhar com alguém. 
Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu quarto significa dizer 
que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo. 
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar direções, 
partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos possam seguir na 
mesma Direção. Isto é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência social. 
 
- Permitir que os outros possam agir 
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a torna 
capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de treinamento, 
desenvolvimento e educação. São eles que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor 
Gonzaguinha. 
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da agenda do 
líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas preparadas para 
receber poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir novas responsabilidades. 
A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do 
aprendizado daquelas que trabalham comigo? 
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em que aprendemos, 
praticamos e melhoramos nossos processos. 
 
- mostrar o caminho, sendo exemplo 
Leia a tirinha a seguir. 
 
 
 
 
A qual conclusão chegou? 
Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time? Sim, 
mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira 
como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados. 
Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos arrastam. Modelar o 
caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que 
significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, 
mas agir de acordo com eles. 
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e posicionar-se como 
exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem dúvida, fará a diferença em seu comportamento 
como líder. 
“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwell 
- Encorajar a vontade 
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta necessidade como fator 
essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e liderança. 
Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as 
contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. 
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem 
dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O crescimento deve ser coletivo para que os 
empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão 
para reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da Organização. 
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas e 
este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para 
comportamentos colaborativos e compromisso com resultados. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-02xxf
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https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-03xxf
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https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-05xxf
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TENDÊNCIAS 
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem, inclusive, 
doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao 
aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse. 
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia sentimentos 
negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é 
decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima também vem de cima. 
Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida, é a conscientização 
sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional. O segundo corresponde à 
adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel na Organização. 
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de qualidade, a 
racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a efetividade 
operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios. 
Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não adotam 
os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que 
gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de 
conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados. 
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase 
especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser envolvente, 
multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos 
operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à 
Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o 
aumento da produtividade. 
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho, ausência de 
propósito e a consciência social. 
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado: a 
técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito. 
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que 
assola as pessoastambém é uma crise de propósito, ou melhor, de falta dele. Uma das grandes descobertas da 
vida é encontrar o significado de nosso trabalho e uma liderança inspiradora que nos guia neste caminho 
aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso. 
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo em que acreditam. 
Anote para não esquecer 
A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018): 
• Alinhamento (o que fazer). 
• Propósito (o porquê da missão). 
• Empoderamento (porque você). 
• Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza). 
Obs: Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 4- Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas 
INTRODUÇÃO 
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso boletim 
escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos conteúdos que 
estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias de ensino 
para que pudéssemos aprender mais e melhor. 
Isso é um tipo de Controle, concorda? 
 
Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição, representada pela 
reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o 
nosso aprendizado. 
Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a 
realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados. 
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da Organização quanto ao 
atingimento de seus objetivos. Porém, sem Controle efetivo, jamais teremos acesso a esta resposta. 
Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua Organização? 
CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE 
Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas: Planejamento, 
Organização, Direção e Controle. 
 
O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação 
gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política de Controle efetiva que 
conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de corrigir os 
desvios significativos encontrados nesse caminho. 
 
Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento, está correto. Elas 
estão, sim, intrinsecamente relacionadas. Observe a figura abaixo: 
 
 No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, 
 a função Controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, 
 comparando o desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido durante o 
 Planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão 
 subsidiar os Planejamentos futuros. 
 Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito? 
 Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, executados 
 diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para 
garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio. 
 
 
 
Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado. 
Vejamos um exemplo. 
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto. Ela deixa claro 
que você não precisa se preocupar com absolutamente nada. Passaporte em dia, de férias... 
Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer 
Paris. 
 
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de 
decolar, ouve o trecho abaixo da conversa entre um 
passageiro e o piloto: 
 
Você continuaria nesse avião? Certamente não. 
Com esse exemplo, você nota como os Controles são 
fundamentais, afinal o piloto, quando não utiliza todos os 
Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, 
coloca em risco a vida das pessoas que viajam nesse 
avião. Assim também acontece nas Organizações, sem 
os Controles, não conseguiremos avaliar a 
compatibilidade entre objetivos e resultados. 
Focos dos Controles 
Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm focos distintos, 
dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de Controle 
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende a existência de 3 
tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008): 
- Controles preventivos: 
Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente, você gostaria de viajar 
tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema 
para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada 
aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a 
exemplo, também, representa o Controle preventivo. 
 
- Controles simultâneos: 
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. Acontecem em tempo real. 
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de Controle 
simultâneo. 
 
- Controles posteriores: 
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e nos ajudam a 
pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem. 
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o Controle posterior. 
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada loja. Antes de entregar, 
é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de acordo com as 
especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda? 
E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os processos executados e 
jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros problemas internos que teríamos para 
gerenciar, resultado de todo este caos. 
Processo de Controle 
Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização. 
-link do vídeo: http://atreus.uoledtech.com.br/estacio/video/194905 
 
http://atreus.uoledtech.com.br/estacio/video/194905
Referenciais comparativos 
Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos internos e 
externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. 
 
O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a 
comparação de seus resultados ao longo dos anos. 
 
Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração. 
Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, 
aumentando ou mantendo-se estáveis. 
 
Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau 
de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou 
mesmo porte. Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o 
seu desempenho, sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua 
atuação de mercado. 
 
Desenho de um sistema de Controle 
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas como devemos 
desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo? 
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.1. Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em fatos 
Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar 
conscientes não apenas de sua importância, mas também que um ambiente de 
Controle é construído com a participação de todos, incorporando-o como parte da 
rotina e trabalho. 
Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar 
decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco confiáveis de geração de 
dados e processamento da informação no sistema nos levarão a informações erradas. 
Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as decisões também serão equivocadas. 
Portanto, lembre-se: as informações devem ser reais e estar disponíveis no tempo certo! 
E qual é o tempo certo? Aquele que você tem, como gestor, para decidir. 
Exemplo 
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para renovar o 
estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará? 
 
Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata que o gestor precisará 
das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo. 
 
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal informado.” 
Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o 
conhecem, tomam decisões equivocadas. 
A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à qualidade das informações que 
temos na hora de decidir. Quando tomamos decisões, com base nas informações, elas são resultado de um fato e 
não apenas daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade, além da agilidade para sobreviver 
neste mundo volátil e incerto em que vivemos. 
2. Identificação das necessidades de informação 
O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser 
usado para medir aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao 
desempenho esperado pela empresa. 
Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que devemos controlar, 
escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom desempenho faz toda a diferença. 
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isto é impossível e nem vale a pena, porque você perderá 
tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso. 
Exemplo 
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus preços são mais 
baixos do que os da concorrência. 
 
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí que vem sua 
vantagem em relação aos concorrentes. 
 
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões: 
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias? 
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação? 
3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão? 
Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas necessidades de 
informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008). 
 
 
 
 
3. Definição de um sistema de Controle que avalie resultados dentro de uma perspectiva sistêmica 
Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para os seus processos. 
Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também levando-se em consideração seus ativos 
intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como, por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, 
a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes. 
 
Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é 
tangível, como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é 
intangível. Isto tem levado as Organizações a redefinirem sistemas de Controle, 
tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais 
pluralista, que compreenda a Organização e os diversos stakeholders que fazem 
parte de seu universo. Obs: stakeholders- Podem ser pessoas, áreas, 
Organizações, entidades ou todos que estão interessadas direta ou indiretamente 
em um projeto 
 
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas: 
• O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados. 
• O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais. 
• A capacidade de a empresa aprender e inovar. 
• Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega e 
qualidade, mas respeitando a sociedade em que está inserida. Obs: sociedade - Os Indicadores Ethos são uma 
ferramenta de gestão que apoiam as empresas na incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social 
empresarial (RSE) em suas estratégias de negócio para que sejam sustentáveis e responsáveis. 
• De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades. 
• Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a Organização se 
encontra. 
A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um sistema de Controle que 
possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões: 
• Resultados relativos a clientes e mercado. 
• Resultados relativos à sociedade. 
• Resultados relativos às pessoas. 
• Resultados econômico-financeiros. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
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A gestão contemporânea é aquela que abandona Controles unilaterais e se responsabiliza pelos resultados 
de forma mais integrada, compreendendo também que existe uma relação entre eles, e que é exatamente esta 
relação que impacta diretamente os resultados globais do negócio. 
Benefícios reais 
Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus membros, ajudando-os no 
processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de Controle deve superar os seus custos de 
implantação. 
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café porque o dono estava 
achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será que o custo de contratação da pessoa não 
acabará sendo maior do que o custo do cafezinho? 
Fatores a serem considerados 
Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns fatores devem ser 
considerados quando se define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI, 2008): 
• Tamanho da Organização. 
• Composição de sua estrutura organizacional. 
• Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal. 
• Estilo de liderança e modelo de gestão adotado. 
Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas cada vez 
mais enxutas, optam por um sistema de Controle por meio de indicadores de performance, mais complexos e formais. 
A frase de William Deming é uma grande verdade: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não 
se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” 
Obs: William Deming- O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido tanto pela otimização 
dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde 
auxiliou altos executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas. 
 
TENDÊNCIAS 
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam avaliar o quanto estão 
preparadas para enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem fundamentada demonstra seu compromisso 
com a excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de formasistêmica. 
 
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus resultados 
aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de Controle, apresentando os resultados 
quantitativamente. Obs: Indicadores- Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, 
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida a metas 
numéricas pré-estabelecidas. 
 
Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de se 
tomar decisões com base em fatos e isto só se torna realidade quando o sistema de medição e análise do 
desempenho evidenciam resultados reais, pautados em um bom sistema de Controle por meio de indicadores. 
Surge, então, a preocupação: Como selecionar um indicador? 
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda avaliar: 
a) Ele reflete valor para os stakeholders? 
b) Tem relação direta com as estratégias da Organização? 
c) Está alinhado com outros indicadores? 
d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição? 
e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno? 
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação? Sim, é! 
Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das Organizações, principalmente as de 
pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de 
desempenho. 
Atualmente, ainda vale destacar que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a agilidade 
necessárias para a sobrevivência das Organizações têm modificado as formas de Controle sobre as pessoas. 
Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso 
restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de indicadores, se as pessoas 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
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adotam os comportamentos considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de compliance. 
Obs: Compliance - No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se 
fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as 
atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que 
possam ocorrer. 
Atenção 
Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de 
desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Esta competência, 
inclusive, é um diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a 
opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva. 
 
Conclusão 
Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a gestão; identificar a função 
Organização como parte do processo de gestão; apresentar o papel do gestor como líder de uma Organização, além 
de definir a função de Controle nas Organizações contemporâneas. 
 
No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em contextos 
dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do processo de 
gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para 
que uma Organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo. 
 
O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando como o gestor pode 
dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja 
capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de 
uma mesma identidade e objetivo. 
 
Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação 
dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, comunicação e liderança dos empregados, 
alinhando-se os objetivos individuais aos organizacionais. 
 
No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e 
processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos previamente definidos 
durante o Planejamento. Observamos, ainda, que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado 
organizacional por meio da melhoria contínua das atividades. 
 
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela Organização 
e traduzi-los em ação por meio do Planejamento, Organização, Direção e Controle. Desenvolver esta competência 
preparará você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida profissional. 
 
PODCAST 
 
CONQUISTAS ADQUIRIDAS 
Reunimos as suas conquistas. Olha o que conseguiu fazer: 
Descreveu o papel do gestor como líder de uma Organização. 
Identificou a função Organização como parte do processo de gestão. 
Reconheceu o papel do gestor como líder de uma Organização. 
Definiu a função Controle nas Organizações contemporâneas. 
 
Explore+ 
Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de Organizações, publicamente conhecidas, 
premiadas por sua excelência em gestão. 
 
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Referências Bibliográficas 
BATEMAN, Thomas S.; NELL, Scott A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. 
CANCELLI, Ian. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing. Consultado em meio eletrônico em: 19 jan. 2020. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna 
administração nas Organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo: 
Fundação Nacional da Qualidade, 2008. 
FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Resultados