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29 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Unidade II 3 GESTÃO DE ESTOQUES A Gestão de Estoques tem por objetivo fazer os registros, estabelecer a fiscalização e controlar a entrada e saída dos produtos, seja numa indústria, seja num estabelecimento varejista. Preocupa‑se tanto com os materiais que serão utilizados para a fabricação (matéria‑prima) quanto com as mercadorias que serão vendidas (OLIVEIRA; SILVA, 2013 p. 2‑3). Segundo esses autores, as principais funções do estoque são: • Garantir o abastecimento de materiais à empresa, prevenindo possíveis demora de fornecimento, problemas originados em sazonalidades, entre outros. • Proporcionar economias através de compras adequadas, pela eficiência no atendimento às necessidades ou outras razões do próprio processo produtivo. A utilização de estoques sempre será uma questão controversa, na medida em que as organizações discutem a utilização de ferramentas como o Just in Time, conforme abordamos anteriormente. Contudo, há situações em que a manutenção de certo estoque pode ser estratégica para a organização. Tadeu e Rocha (2017, p. 15) avaliam que há vantagens e desvantagens na utilização de estoques e que isso está vinculado às “necessidades, capacidades e restrições reais da empresa, ou seja, sua condição atual de operações”. 3.1 Estoque de segurança ou estoque mínimo Quantidade de produtos (matérias‑primas para a produção ou mercadorias prontas para serem comercializadas) necessária para que o gestor evite riscos operacionais. Autores como Pozo (2010, p. 55‑62) citam vários métodos de cálculos para o estoque de segurança. Há alguns bem complexos, como o Método com Grau de Atendimento Definitivo (MGAD). Contudo, o gestor pode se utilizar de um modelo mais simples, baseado num fator de risco observável no mercado, que é o Método do Grau de Risco (MGR). Se a organização trabalhar com produtos de alto valor agregado ou de grande complexidade, o gestor deverá implantar métodos mais precisos. Outro método bastante simples é aquele que calcula em função do histórico de consumo: o estoque mínimo é calculado com a multiplicação entre a diferença do consumo máximo e o consumo médio de determinado período pelo tempo de ressuprimento (HARA, 2012, p. 87). Outros autores preferem um cálculo bastante simplificado, que leve em conta tão somente a demanda e o tempo de espera (lead time para o fornecimento). 30 Unidade II Observe a seguinte fórmula: ES = DMD X TE Ou seja: ES = Estoque de Segurança DMD = Demanda Média Diária TE = Tempo de Entrega (em dias) Exemplos: a) Uma empresa qualquer produz 200 produtos por dia e vende todos no mesmo dia. O tempo de entrega das matérias‑primas para confeccionar cada um desses produtos é de 3 dias. Qual seria o estoque mínimo recomendado? ES = DMD X TE ES = 200 X 3 ES = 600 Resposta: o estoque de segurança ou estoque mínimo seria de 600 produtos. b) Uma empresa vende 300 produtos por dia. Trata‑se de um varejista, que compra no atacado esses produtos de um distribuidor. Considerando que o distribuidor demora 10 dias para entregar as encomendas para o varejista, qual seria o estoque de segurança recomendado? ES = DMD X TE ES = 300 X 10 ES = 3000 Resposta: o estoque de segurança ou estoque mínimo seria de 3000 produtos. Nem sempre o gestor deve se basear nas margens da fórmula recomendada. Ávilla (2015) fornece um exemplo bastante pertinente, com a representação gráfica do estoque de segurança. A lógica para entender o estoque mínimo é simples. No gráfico abaixo você vai ver que o eixo x (horizontal) corresponde ao tempo e que o eixo y (vertical) corresponde a quantidade em estoque de determinado produto. 31 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Vamos dizer que estamos falando aqui de uma loja de roupas e que esse seja o gráfico de estoque mínimo de bonés. Vamos ver alguns dados: Estoque máximo: 200 bonés Estoque médio (ou mínimo): 150 bonés Estoque de reserva: 100 Prazo de Abastecimento: 5 dias Prazo de Renovação: 8 dias Vendas diárias: 10 bonés Veja como esses dados ficariam no gráfico: Estoque médio Estoque máximo Quantidade em estoque EMax EMe ER Recebimento Pedido Pedido Q Q Q Pedido Recebimento Recebimento Recebimento Tempo Prazo de abastecimento 5 dias Prazo de renovação 8 dias Estoque de reserva 150 200 100 0 Figura 3 – Gráfico estoques Dois outros conceitos foram agregados neste exemplo, que o autor esclarece: Prazo de abastecimento: é o tempo de reposição de itens entre o pedido realizado, a entrega, o recebimento e os procedimentos finais para deixar o item disponível para uso ou venda. Também é conhecido como lead time. Estoque máximo: vai variar de acordo com o espaço para armazenamento disponível, o custo de ter o estoque, prazo de validade e cuidados especiais necessários (ÁVILLA, 2015). 32 Unidade II Observando o gráfico, o autor comenta: Observe que em um mundo ideal e com vendas constantes, teríamos o processo se repetindo continuamente. A partir do momento do primeiro recebimento de 80 bonés, o nosso estoque sobe de 100 para 180 bonés. Depois de 3 dias (e vendendo 30 bonés nesse período), atingimos 150 bonés, que é o nosso estoque mínimo, também conhecido como o ponto de pedido. Nesse momento uma nova remessa é solicitada para os fornecedores. Como o prazo de entrega é de 5 dias (50 bonés vendidos), veja que o nosso estoque sai de 150 até chegar a 100. Nesse momento acaba ocorrendo mais uma reposição e o estoque volta para os 180 bonés. A partir desse ponto, no gráfico, tudo se repetirá normalmente (já na vida real, sabemos que essas linhas não seriam tão uniformes) (ÁVILLA, 2015). No exemplo apresentado, o tempo total de reposição é de 8 dias, considerando que o comerciante faz o pedido em 3 dias depois que recebe o pedido de reposição. Contudo, o tempo que o mesmo espera para o recebimento é de 5 dias. No total, ao longo de 8 dias ele já vendeu 80 bonés. Observe que, nesse caso, o estoque mínimo ou de segurança será de 150 bonés, 70 a mais que a fórmula inicial estipula, ou quase duas vezes a quantidade vendida durante o prazo de reposição (80 unidades = 10 vendas ao dia X 8 dias). As organizações podem estabelecer margens de segurança adequadas, de acordo com o contexto em que estiverem inseridas. Saiba mais Há fórmulas mais complexas para o cálculo do estoque mínimo ou de segurança. Leia no texto a seguir: COELHO, L. C. O que é e como calcular o estoque de segurança – com planilha para download. Logística Descomplicada, 20 fev. 2011. Disponível em: <https://www.logisticadescomplicada.com/o‑que‑e‑e‑como‑calcular‑ o‑estoque‑de‑seguranca/>. Acesso em: 3 out. 2018. 3.2 Tipos de estoques Pozo (2010, p. 30) estabelece cinco tipos de estoque, os quais podem ser mantidos num mesmo almoxarifado ou em almoxarifados diferentes. São eles: • Matérias‑primas: componentes que serão utilizados no processo de fabricação da organização, que vão gerar o produto acabado. Por exemplo, uma chapa metálica que será utilizada para fabricar um carro. 33 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS • Materiais auxiliares: materiais que ajudam na fabricação. Por exemplo, óleos lubrificantes. • Materiais de manutenção: peças que servem de apoio à manutenção geral. Por exemplo, parafusos, pregos, ferramentas, entre outros. • Materiais intermediários: conhecidas como peças em processos (WIP – work in process). Constituem‑se nos produtos ainda não acabados. Por exemplo, a carcaça de um veículo. • Materiais acabados: estoque de produtos prontos. Já podem ser enviados aos clientes. Por exemplo, uma caixa de refrigerantes. Observe a figura a seguir. Nela é possível observar produtos já engarrafados, em embalagens com grandes quantidades, provavelmente para serem entregues para atacadistas ou varejistas. É um exemplo de estoque de produtos prontos. Figura 4 – Armazenagem Saiba mais Leia o artigo: CAMPOS, M. R. R. Gestão de estoques com rastreabilidade de materiais – estudo de caso de impactos no inventáriode uma indústria eletroeletrônica. Revista de Ciências Gerenciais, v. XII, n. 15, 2008. Disponível em: <http://pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/ download/2658/2527>. Acesso em: 2 out. 2018. 34 Unidade II 3.3 Aspectos importantes no gerenciamento de estoques A organização precisa e depende de seus estoques para que possua um bom desempenho no mercado. A questão básica é a da competitividade. Uma empresa competitiva deve ser capaz de oferecer produtos de qualidade com bons preços. Cada setor da organização deve estar empenhado nesse objetivo. Monks (1987 apud HARA, 2012, p. 19) elenca alguns fatores pelos quais os estoques existem: • Atender aos clientes com demandas variáveis (imediatas e sazonais): o autor pretendeu com esse item demonstrar que a flexibilidade deve ser uma vertente. O cliente deve ser atendido em suas expectativas, mesmo que tenha uma demanda diferente da habitual. • Proteger contra erros de suprimento, faltas e estoque esgotado: subentende‑se aqui que o planejamento, a execução e o controle precisam acompanhar as atividades de gestão de estoques. O gestor deve corrigir eventuais erros de forma imediata. • Auxiliar o nivelamento das atividades de produção, estabilizar o emprego e melhorar as relações de trabalho: na medida em que o setor produtivo esteja bem alinhado com a demanda da organização, o relacionamento fica facilitado, tanto entre os diversos departamentos quanto em relação às pessoas. É importante a troca constante de informações para que o gestor de materiais e patrimônio possa atender e ser atendido pelos clientes internos. • Decompor o processo em etapas sucessivas de modo que interrupções não parem todo o sistema: organizar a área produtiva de modo compartimentado, de modo que problemas pontuais possam ser resolvidos sem repercutir em toda a produção. • Facilitar a produção de produtos diferentes nas mesmas instalações: aproveitar e valorizar o escopo da organização. • Fornecer um meio de obter e manusear materiais em lotes econômicos e de ganhar descontos por quantidade: obter, através de estudos internos, dados e informações que possam gerar otimizações no processo de produção. • Fornecer um meio de proteção contra as incertezas de entregas e preços futuros, tais como greves, aumentos de preços e inflação. Observação O gestor deve manter registros atualizados de todas as atividades. Pozo (2010, p. 28‑29) também salienta alguns pontos relevantes, entre outros, que se constituem nas políticas de estoque: 35 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS • Assegurar o suprimento adequado a todos os estoques (matéria‑prima, auxiliar, produtos acabados etc.). • Manter o nível de estoque mais baixo possível (o objetivo é não dispender dinheiro de forma inútil, porém sempre atendendo adequadamente o cliente). • Verificar e eliminar itens defeituosos ou obsoletos. • Prevenção contra danos, perdas, extravios ou mau uso. Observe que um ponto de grande importância é o treinamento de pessoal envolvido com o trabalho em estoques. Ênfase especial deve ser dada aos estoques de medicamentos ou de produtos alimentícios, além das especificidades próprias desses segmentos, que podem incluir: • Cuidados especiais de manuseio: determinados produtos precisam de cuidados especiais ao serem manuseados, sob risco de se danificarem ou de se tornarem impróprios para o consumo. Por exemplo, caixas de ovos e empilhamento inadequado. • Prazos de validade: este aspecto envolve, inclusive, problemas legais. Observe que um determinado produto, com data de validade vencida, que esteja exposto à venda ou esteja em estoque junto a outros produtos disponíveis para a venda, incorre em crime previsto no artigo 7º da Lei nº 8.137 (BRASIL, 1990b): Art. 7° Constitui crime contra as relações de consumo: I — favorecer ou preferir, sem justa causa, comprador ou freguês, ressalvados os sistemas de entrega ao consumo por intermédio de distribuidores ou revendedores; II — vender ou expor à venda mercadoria cuja embalagem, tipo, especificação, peso ou composição esteja em desacordo com as prescrições legais, ou que não corresponda à respectiva classificação oficial; III — misturar gêneros e mercadorias de espécies diferentes, para vendê‑los ou expô‑los à venda como puros; misturar gêneros e mercadorias de qualidades desiguais para vendê‑los ou expô‑los à venda por preço estabelecido para os de mais mais alto custo; IV — fraudar preços por meio de: a) alteração, sem modificação essencial ou de qualidade, de elementos tais como denominação, sinal externo, marca, embalagem, especificação técnica, descrição, volume, peso, pintura ou acabamento de bem ou serviço; 36 Unidade II b) divisão em partes de bem ou serviço, habitualmente oferecido à venda em conjunto; c) junção de bens ou serviços, comumente oferecidos à venda em separado; d) aviso de inclusão de insumo não empregado na produção do bem ou na prestação dos serviços; V — elevar o valor cobrado nas vendas a prazo de bens ou serviços, mediante a exigência de comissão ou de taxa de juros ilegais; VI — sonegar insumos ou bens, recusando‑se a vendê‑los a quem pretenda comprá‑los nas condições publicamente ofertadas, ou retê‑los para o fim de especulação; VII — induzir o consumidor ou usuário a erro, por via de indicação ou afirmação falsa ou enganosa sobre a natureza, qualidade do bem ou serviço, utilizando‑se de qualquer meio, inclusive a veiculação ou divulgação publicitária; VIII — destruir, inutilizar ou danificar matéria‑prima ou mercadoria, com o fim de provocar alta de preço, em proveito próprio ou de terceiros; IX — vender, ter em depósito para vender ou expor à venda ou, de qualquer forma, entregar matéria‑prima ou mercadoria, em condições impróprias ao consumo; Pena — detenção, de 2 (dois) a 5 (cinco) anos, ou multa. Parágrafo único. Nas hipóteses dos incisos II, III e IX pune‑se a modalidade culposa, reduzindo‑se a pena e a detenção de 1/3 (um terço) ou a de multa à quinta parte. O inciso IX deixa claro o “vender, ter em depósito para vender ou expor à venda ou, de qualquer forma, entregar matéria‑prima ou mercadoria, em condições impróprias ao consumo”. A questão enfocada pela lei é complementada pela Lei nº 8.078 (BRASIL, 1990a), Lei de Proteção ao Consumidor, que estabelece no parágrafo 6º do inciso III do artigo 18 que: § 6° São impróprios ao uso e consumo: I — os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos; II — os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados, falsificados, corrompidos, fraudados, nocivos à vida ou à saúde, perigosos ou, ainda, 37 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS aqueles em desacordo com as normas regulamentares de fabricação, distribuição ou apresentação; III — os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao fim a que se destinam. Isso quer dizer que independentemente do estado em que o produto se encontre (mesmo que não esteja deteriorado), o simples fato de estar com a data de validade vencida já o coloca na condição de produto impróprio para o consumo, condição esta que constitui crime contra as relações de consumo, com base na Lei nº 8.137 (BRASIL, 1990b). Juridicamente há uma discussão bastante recente a respeito deste problema. Por exemplo, o Supremo Tribunal de Justiça tem considerado que o simples fato de o prazo de validade estar vencido não deve configurar o crime. No entanto, o tema é controverso. Reis (2016) pontua: O Superior Tribunal de Justiça, no que se refere ao crime tipificado no art. 7°, IX, da Lei n° 8.137/90, tem decidido no sentido de que não basta a venda ou exposição à venda de mercadoria com prazo de validade vencido para a configuração de crime contra a relação de consumo, devendo haver, necessariamente, a realização de perícia para confirmar se tal produto é realmente impróprio ao consumo (assim, p. ex., RHC 60.937/RJ, Rel. Ministro Sebastião Reis Júnior, 6ª T, DJe de 01/03/2016). Ocorre que pelo teor da lei, bem como pela natureza dodelito em questão, não se pode concordar com a atual jurisprudência do STJ. O art. 7°, inciso IX, da Lei n° 8.137/90, dispõe que “constitui crime contra as relações de consumo vender, ter em depósito para vender ou expor à venda, ou de qualquer forma, entregar matéria‑prima ou mercadoria, em condições impróprias ao consumo”. Observação Leis podem mudar. Não esqueça de sempre verificar possíveis mudanças. Portanto, o gestor de materiais e patrimônio por cautela deve adotar dois procedimentos básicos: • Não permitir qualquer produto com validade vencida na prateleira de vendas ou no estoque de produtos para vender. É necessário inspecionar o estoque sempre. Caso seja encontrado um ou mais produtos com validade vencida (ou com outros problemas que o tornem impróprios para o consumo), é necessário retirá‑lo dali imediatamente e, se não descartá‑lo na mesma hora, ele deve ser deixado acomodado em um local com a inscrição “Produtos para descarte” ou “Produtos inadequados para a venda”. 38 Unidade II • Atualizar‑se – sempre – em relação à legislação. Mudanças podem ocorrer e é sempre importante que a administração de materiais tenha conhecimento delas, para tomar as providências pertinentes. Para finalizar, o gestor também deve se preocupar com situações atípicas em que os produtos com validade vencida podem representar problemas: por exemplo, nos restaurantes ou lanchonetes que muitas indústrias grandes possuem inseridas em suas instalações, ou ainda nos ambulatórios ou salas para pequenos curativos. Por cautela, é preciso verificar os produtos armazenados nessas unidades. Mesmo que tais espaços sejam terceirizados, é prudente acordar vistorias de tempos em tempos para evitar dissabores. Além de todas as consequências legais, os crimes contra as relações de consumo podem ensejar repercussões negativas para a imagem e reputação da organização. Saiba mais Sobre os riscos inerentes à gestão de estoques, leia o artigo: REALIDADES do risco de estoques. Revista Logística e Supply Chain, 28 ago. 2015. Disponível em: <https://www.imam.com.br/logistica/artigos/ serie‑gestao‑de‑estoques/2284‑realidades‑do‑risco‑de‑estoques>. Acesso em: 13 dez. 2018. 3.4 Previsão de demanda Vários são os métodos de previsão de demanda. Hara (2012, p. 25‑40) cita os métodos baseados em séries temporais históricas, os modelos baseados em regressões e os métodos qualitativos de previsão. Entre os métodos baseados em séries temporais históricas estão: método do último período, método da média aritmética móvel, método da média ponderada móvel, método da ponderação exponencial e previsão sazonal. Os modelos baseados em regressão, conhecidos como modelos causais ou de causa‑efeito, são confeccionados com o auxílio de ferramentas estatísticas. Já os métodos qualitativos de previsão são: opinião de especialistas, método Delphi (ou Delfos) e pesquisas de mercado. A seguir, detalhes de alguns desses métodos. Método da média aritmética móvel É um método simples. Para prever a demanda do período seguinte, basta tirar a média aritmética simples de um determinado número de períodos anteriores. 39 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS O método é expresso pela equação representada a seguir: PC n Ci C C C Cn ni n = = + + + + = å 1 1 2 3 1 ... A equação relaciona: PC = previsão de consumo Ci = consumo (ou vendas) em cada i período n = número de períodos considerados Veja um exemplo: Tabela 1 – Exercício com média aritmética móvel Meses Unidades Janeiro 100 Fevereiro 110 Março 120 Abril 110 Maio 100 Junho 120 Na tabela, observam‑se seis meses de consumo de um determinado produto. Pela equação do método da média aritmética móvel, nota‑se que a soma dos valores das vendas de um determinado número de meses, dividido por esse mesmo número, serve de previsão de demanda para o mês seguinte. Por exemplo, a título de exercício, serão considerados os primeiros seis meses do ano (de janeiro a junho), e o objetivo é prever a demanda de julho. Logo, a soma dos produtos vendidos nos seis meses, dividida por seis, daria a previsão de demanda: 100 110 120 110 1 PCjulho Ci 110 100 120 6 6 + + + + = = + = ∑ Portanto, a previsão de demanda para o mês de julho é de 110. Caso os meses muito anteriores representem valores muito baixos ou muito acima dos números dos últimos meses, é prudente dispensar os registros mais antigos e calcular apenas pelos últimos. 40 Unidade II Por exemplo, se os três primeiros meses tiverem fechado com resultados bem diferentes, os cálculos poderiam se concentrar apenas nos últimos meses. A previsão de demanda não mudaria, pois se considerarmos a soma de abril, maio e junho, teríamos 330, que divididos por 3 resultariam na mesma média aritmética de 110. Problemas podem ocorrer se os resultados forem muito variados: Tabela 2 – Exercício com média aritmética móvel 2 Meses Unidades Janeiro 150 Fevereiro 45 Março 120 Abril 40 Maio 100 Junho 72 Nesse caso: 150 45 120 401 PCjulho C 100 i 87,83 72 88 6 6 + + + + = = + = =∑ Nesse caso, a demanda prevista seria de 88 unidades. Arriscada, considerando o histórico apresentado. Saiba mais Leia mais sobre o assunto no artigo a seguir: ARAÚJO, G. C. et al. Previsão de Demanda e Análise Simplificada da Gestão de Estoque Aplicada a Uma Empresa do Setor Alimentício. Brazilian Journal of Production Engineering, São Mateus, v. 4, n. 2, p. 48‑64, 2018. Disponível em: <http://www.periodicos.ufes.br/BJPE/article/view/v4n2_4/ pdf>. Acesso em: 8 set. 2018. Classificação ABC O termo classificação ABC foi originado de um gráfico chamado “curva ABC”. Essa ferramenta permite identificar certas prioridades, e o gestor deve agir de acordo com a importância delas. 41 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Historicamente, o conceito da classificação ABC está vinculado ao chamado princípio de Pareto, homenagem ao sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto, que nasceu em 1848 e morreu em 1923 (FRAZÃO, 2015). Em termos práticos, o princípio estabelece uma relação de 80/20, explicada por Luiz (2012): A Lei de Pareto, nascida dentro da economia, quando levada para o campo pessoal, adverte que 80% dos resultados que se alcança é consequência de apenas 20% dos esforços empregados. Em outras palavras, determinadas ações estratégicas podem oferecer um retorno muito maior do que muitas outras. O Princípio pode ser aplicado por estudantes que desejem ser bem‑sucedidos, principalmente no que diz respeito à gestão do tempo e da produtividade na trajetória para preparação para vestibulares ou concursos públicos. O Princípio dos 80/20 nos leva a entender que existe um desequilíbrio muito significativo entre ações realizadas e objetivos alcançados. Esse é o primeiro ensinamento que um estudante tem que ter em mente para se preparar bem para o desafio principal, é que a aprovação. Uma realidade irrefutável é que, no cenário dos vestibulares e concursos, menos de 20% nos candidatos consegue êxito nos resultados das provas. Sem desconsiderar os demais fatores importantes que interferem em tal resultado, podemos dizer que quase a totalidade desses candidatos tem um bom nível de conhecimentos em geral, mas que somente um pequeno percentual desse universo consegue alcançar o preparo necessário para conquistar sua vaga, ou seja, alcançar o nível de eficácia nos estudos adequado para o desafio, a aprovação. De modo geral, muitos estudantes (80%) não se preparam como deveriam. A parte mais importante é que 20% de todas as causas geram 80% dos efeitos. Em outras palavras, se o gestor priorizar corretamente as ações corretivas, consegue resolver um número maior de problemas, agindo sobre as causas da relação 80/20. Para isso, é necessário relacionar as ocorrências e classificá‑las em três grupos sugeridos pelo processo, conforme esclarece Dias (2017, p. 94): Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial da administração. ClasseB: grupo de itens em situação intermediária. 42 Unidade II Classe C: grupo de itens menos importante que justificam pouca atenção por parte da administração. Apenas uma pequena observação em relação a essa classificação: o grupo C deve ser motivo de intervenção menos urgente. O termo “pouca atenção” deve ser interpretado nesse contexto, para não dar a impressão de que os itens elencados numa determinada classificação C não devam justificar ações por parte do gestor. Cada situação concreta demanda análise individual. No entanto, a intenção da classificação ABC não é deixar qualquer problema de lado e, sim, priorizar ações mais urgentes. Outra observação importante refere‑se ao percentual 80/20. Pareto, quando estabeleceu essa relação, motivou‑se pelos estudos a respeito da propriedade de terras na Itália. Em termos administrativos, aproveita‑se tal relação, que não tem a mesma exatidão. Pode‑se afirmar que poucas causas provocam a grande maioria dos efeitos. Para entender melhor, alguns exemplos: Exemplo 1: defeitos na produção de um determinado produto. Após pesquisas desenvolvidas pelo setor da Qualidade da empresa X, foram constatados os seguintes problemas de fabricação de um lote de 100 unidades com defeitos do produto A: • 47 unidades apresentaram problemas na pintura interna; • 32 unidades apresentaram problemas na pintura externa; • 8 unidades apresentaram problemas de montagem; • 7 unidades apresentaram problemas no código de barras; • 4 unidades apresentaram problemas de embalagem; • 2 unidades apresentaram problemas na etiquetagem. No exemplo, há uma quantidade grande de problemas relacionados à pintura (interna e externa): 79 unidades, ou 79% do total. Já os problemas de montagem e aplicação do código de barras ocorreram em 15 unidades, ou 15% do total. E os problemas relacionados à etiquetagem e à embalagem foram vistos em 6 unidades, ou 6% do total. Na hipótese de o gestor não possuir esses dados em mãos e saber apenas que há problemas nos itens descriminados, ele pode, por exemplo, dedicar‑se a resolver o problema da etiquetagem. Ao final, resolvendo‑o, terá equacionado tão somente 2% de todos os problemas. Em vez disso, conhecendo a classificação ABC, o gestor buscará, primeiramente, resolver o problema da pintura. Resolvendo‑o, ele terá equacionado 77% dos problemas da organização (a soma dos problemas da pintura interna e da pintura externa). Essa reflexão é a motivação para a utilização da Classificação ABC na organização. 43 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Observe que a relação não foi exatamente 80/20. Se for relacionado o número de causas elencadas, mesmo separando as pinturas interna e externa, haverá seis causas de possíveis defeitos, ou seja, cada causa (proporcionalmente) representa 16,67%. No exemplo citado, duas das causas apontadas – ou seja, 33,34% das causas – são responsáveis por 79% dos efeitos (problemas encontrados). No caso do gestor que enfrentaria apenas o problema da etiquetagem, ele estaria lidando com apenas uma causa, ou seja, 16,67%, e teria resolvido tão somente 2% de todos os efeitos (problemas encontrados). Lembrete A curva ABC é uma importante ferramenta de gestão. Ela estabelece prioridades e pode ser utilizada em várias áreas da empresa. Exemplo 2: administração do estoque. Observe a questão objeto do Enade 2013 – Tecnologia em Gestão Hospitalar: No suporte à tomada de decisão em gestão hospitalar, profissionais utilizam‑se de sistemas de gerenciamento de custos. Uma das estratégias aplicadas, nesse processo, é o método de classificação de materiais segundo a curva ABC. Na tabela a seguir, apresentam‑se os produtos da farmácia de um hospital com as quantidades consumidas, seguidos de informações sobre os percentuais em relação ao total das quantidades e valores de cada produto, além do custo total. Sabe‑se que o hospital gerencia seus estoques subsidiado pelos conceitos da curva ABC, classificada em função das quantidades consumidas de cada produto. Tabela 3 – Consumo de produtos da farmácia do hospital Produtos Consumo (quantidades) Consumo (percentual) Custo unitário Custo total 1 40.000 40 R$ 120,00 R$ 4.800.000,00 2 35.000 35 R$ 98,00 R$ 3.430.000,00 3 20.000 20 R$ 80,00 R$ 1.600.000,00 4 5.000 5 R$ 35,00 R$ 175.000,00 Totais 100.000 100 R$ 10.005.000,00 Com base nos dados apresentados, os grupos da curva ABC serão: a) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelos itens 2 e 3; e o grupo C, pelo item 4. b) o grupo A, formado pelos itens 1 e 2; o grupo B, pelo item 3; o grupo C, pelo item 4. c) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelo item 2; o grupo C, pelos itens 3 e 4. 44 Unidade II d) o grupo A, formado pelo item 4; o grupo B, pelos itens 2 e 3; o grupo C, pelo item 1. e) o grupo A, formado pelos itens 3 e 4; o grupo B, pelo item 1; o grupo C, pelo item 2. Com base no que já foi exposto, observe‑se que, nesse caso, o foco é a gestão de estoque. Com base no princípio 80/20, pode‑se afirmar que os produtos relacionados 1 e 2 têm um consumo de 75.000 unidades de um total de 100.000, ou seja, 75%. Já o item 3, 20.000 unidades, ou seja, 20%. E o item 4, apenas 5%. Administrativamente, o gestor de materiais precisa se preocupar, sempre, em primeiro lugar com os itens 1 e 2, pois são responsáveis por 75% do consumo e, proporcionalmente, por 82% do custo total. Claro que a preocupação deve ser no suprimento de todos os produtos, mas, pela classificação ABC, podem‑se eleger as prioridades. Gráfico da curva ABC Há gráficos que podem representar o que é apurado na classificação ABC. Por exemplo, um setor de atendimentos a clientes por telefone registrou as seguintes reclamações (já ordenadas por número de reclamações, do maior para o menor): Tabela 4 – Exercício curva ABC Tipos de reclamação Número de ocorrências Falta de cortesia dos atendentes 80 Demora no atendimento telefônico 75 Telefones ocupados 32 Demora nas providências 28 Demora na entrega 12 Problemas de embalagem 09 Como o objetivo é verificar quais as providências mais urgentes que poderiam diminuir sensivelmente o número de reclamações, foi atribuída a porcentagem relativa de cada uma das reclamações em relação ao universo total das ocorrências. Tabela 5 – Ocorrências com porcentagem acumulada Item Tipos de reclamação Número de ocorrências % ocorrências % acumulado 1 Falta de cortesia dos atendentes 80 33,90 35,94 2 Telefones ocupados 75 31,78 65,68 3 Demora no atendimento telefônico 32 13,56 79,24 4 Demora na entrega 28 11,86 91,10 5 Demora nas providências 12 5,08 96,19 6 Problemas de embalagem 9 3,81 100,00 Total 236 100,00 45 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Pode‑se observar que o número total de ocorrências foi 236. As ocorrências se dividiram entre os seis itens especificados na coluna “Tipos de reclamação”. O primeiro item, com 80 ocorrências, acumulou 33,90% do número total (236). O segundo item, com 75 ocorrências, ocupou 31,78% do valor total. Os dois itens acumulados representam 65,68% do número total de ocorrências, conforme indicado na quarta coluna “% acumulado”. E, assim, foi calculado sucessivamente até o último item, que compôs os 100% das ocorrências. Como o objetivo era analisar quais as providências que gerariam maiores efeitos quando enfrentadas, o gestor reuniu os dois primeiros itens na classe A, com um total de 65,68% das ocorrências; os itens 3 e 4 na classe B, com 25,42% das ocorrências; e os itens 5 e 6 na classe C, com 8,89% das ocorrências. As figuras a seguir expressam as ocorrências por item e já reunidas em classes, em gráficos de barras: 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Falta de cortesia dos atendentes Telefones ocupados Demora no atendimento telefônico Demora na entrega Demora nas providências Problemas de embalagem Figura 5 – Gráfico de número de ocorrências Já com os itens reunidos nas respectivas classes, conforme já especificado: • Classe A: falta de cortesia dos atendentes e demora no atendimento telefônico.• Classe B: telefones ocupados e demora nas providências. • Classe C: demora na entrega e problemas de embalagem. Curva ABC; A; 155 65,68% 91,1% 100% 50% 20% Curva ABC; B; 60 Curva ABC; C; 21 Figura 6 – Curva ABC 46 Unidade II 4 CUSTOS DE ESTOQUES O gestor de materiais e patrimônio precisa lembrar que manter estoque sempre gera custos. Os custos devem ser administrados na medida da necessidade. Estoques enxutos, sempre recomendados, administrados pela filosofia do Just in Time, nem sempre resolvem totalmente o problema, haja vista questões como a sazonalidade, vendas não esperadas, entre outras. Dias (2017, p. 69‑70) aborda os custos relativos à manutenção de estoques: • custos de capital; • custos com pessoal; • custos com edificação; • custos de manutenção. A seguir são analisados tais itens individualmente. 4.1 Custos de capital Os custos de capital estão relacionados a itens como o pagamento de juros ou a depreciação, por exemplo. Se a organização investe capital na aquisição de insumos (para a fabricação dos produtos) ou de estoques do próprio produto (seja comprado de terceiros, seja produzido na organização), o custo relativo do dinheiro empregado faz parte dos custos de capital. Se a empresa usa financiamento bancário, esse é mais um ônus que deve ser contabilizado. Já a depreciação é a perda de valor de determinado bem, em razão do seu uso. Tecnicamente, pode ser definida da seguinte maneira: Depreciação corresponde ao encargo periódico que determinados bens sofrem, por uso, obsolescência ou desgaste natural. A taxa anual de depreciação de um bem será fixada em função do prazo, durante o qual se possa esperar utilização econômica (ENCARGOS..., [s.d.]). O controle da depreciação é importante por razões fiscais e contábeis. É importante na declaração de bens ao fisco e na apresentação dos resultados contábeis da empresa. A taxa de depreciação é calculada em função da vida útil estimada do bem. Padoveze (2014, p. 287) aponta os bens mais comumente depreciados nas organizações. Observe a tabela: 47 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Tabela 6 – Bens depreciáveis Imobilizado Vida útil estimada Taxa anual de depreciação Terrenos Indeterminada Não existe Edifícios 25 anos 4% Instalações 10 anos 10% Máquinas 10 anos 10% Móveis e utensílios 10 anos 10% Veículos 5 anos 20% Equipamentos de informática 5 anos 20% Adaptada de: Padoveze (2014, p. 287). O cálculo da taxa anual de depreciação é feito dividindo‑se o percentual de 100% pela vida útil estimada. Por exemplo, veículos têm a vida útil calculada em cinco anos. Logo, a taxa anual é de 20%. Em cinco anos, o bem está totalmente depreciado. De uma forma geral, pode‑se definir: Valor residual = Valor inicial – (Depreciação X Tempo de utilização). Exemplo: um carro custou R$ 10.000,00 e já está sendo utilizado há três anos. Qual o seu valor, levando em consideração a depreciação, segundo a tabela que acabamos de apresentar? Solução: Valor inicial = R$10.000,00 Depreciação: 20% Tempo de utilização: 3 anos Logo: Valor residual = 10.000,00 – (2.000,00 X 3) Valor residual = 10.000,00 – 6.000,00 Valor residual = 4.000,00. Observações importantes: • A tabela de depreciação pode ser mudada. Sempre consulte o setor contábil da organização. • A Receita Federal emite tabela oficial de depreciação de bens (BRASIL, [s.d.]). • Procure sempre a atualização dos temas aqui tratados. 48 Unidade II 4.2 Outros custos 4.2.1 Custo de armazenagem O custo de armazenagem pode ser calculado a partir da seguinte fórmula: CA= (Q/2) T.P.I Observe que: CA = Custo de armazenagem Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado T = Tempo considerado de armazenagem I = Taxa de armazenamento (pode ser expressa em valor unitário ou porcentagem) Uma observação importante é que o item I é obtido a partir de diversos cálculos, que são as variáveis obtidas em cada organização, pelas especificidades concretas de cada caso. Itens que podem ser mensurados são a taxa de retorno do capital, a taxa de seguro, a taxa de movimentação, além de outros custos, como os fixos (aluguel, condomínio etc.). É importante lembrar que os custos podem variar por causa de vários fatores, tais como: • Custos de armazém próprio ou armazém locado. • Equipe administrativa e operacional. • Aluguel ou depreciação de equipamentos. • Despesas com manutenção. Observe a figura a seguir, de acordo com informações presentes em Lima (2000): Identificar os itens de custo ↓ Calcular os itens de custos ↓ Agrupar itens de custos relativos a cada função ou atividade ↓ Alocar os custos a cada produto ou cliente Figura 7 – Compras (etapas do custeio de armazenagem) 49 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS O autor observa que os custos de armazenagem, por mais complexa que seja a organização, podem ser identificados através de quatro etapas. 1) Identificar os itens de custo Lima (2000) cita alguns exemplos, como “operadores de empilhadeira, supervisores, depreciação das empilhadeiras, custo de oportunidade das empilhadeiras, aluguel do armazém, depreciação dos racks e custo de oportunidade dos racks”. Observação Rack é uma espécie de prateleira utilizada em armazéns. Figura 8 – Exemplo de racks 2) Calcular os itens de custo Conforme Lima (2000), “Alguns itens, como salários, benefícios, manutenção, aluguel e outros, são obtidos com facilidade através da contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de oportunidade, precisam ser calculados de fato [...]”. 50 Unidade II A depreciação já foi analisada na seção de custos do estoque. Custo de oportunidade é o conceito de que para obter algo é necessário abrir mão de outras coisas. Por exemplo: um estudante lê três horas todos os dias, de segunda a sexta‑feira. Qual seria, nesse caso, o custo de oportunidade? Seria tudo aquilo que ele poderia fazer nessas quinze horas semanais em que despende seu tempo com a leitura, como passear com amigos, opções de lazer etc. É comum, também, na literatura acadêmica e empresarial a utilização do termo em inglês trade‑off, que tem o mesmo significado. 3) Agrupar itens de custo relativos a cada função ou atividade Para Lima (2000), “O objetivo de agrupar os custos em funções ou atividades é facilitar a alocação desses custos na etapa seguinte”. Nesse caso, para facilitar os cálculos é possível reunir vários custos para um objetivo comum. Por exemplo, um determinado armazém que tenha dois operadores de máquinas. Calculam‑se o salário e os benefícios sociais de cada um, o custo de manutenção das máquinas, a depreciação delas e os custos fixos do armazém para, no fim, calcular‑se, por exemplo, quanto custa o dia de armazenamento de um determinado produto ali estocado. 4) Alocar os custos a cada produto ou cliente Após os cálculos da etapa anterior é mais fácil atribuir os custos relacionados especificamente a cada cliente ou produto. Saiba mais O custo de armazenagem envolve diversas vertentes. Saiba mais neste artigo: SILVA, A. P.; NASCIMENTO, S.; LIZOTE, S. A. Custos de armazenagem: um estudo de caso em uma distribuidora de bebidas. Unoesc & Ciência – ACSA, Joaçaba, v. 6, n. 1, p. 75‑84, jan./jun. 2015. Disponível em: <https://editora.unoesc. edu.br/index.php/acsa/article/download/6816/pdf_44>. Acesso em: 4 nov. 2018. 4.2.2 Custos com pessoal Os custos de pessoal devem ser calculados com base na mão de obra efetivamente utilizada para o estoque. Se o funcionário não for exclusivo do estoque, seu custo deve ser fracionado e calculado proporcionalmente. O custo salarial e os respectivos encargos sociais, além de outros benefícios pertinentes, podem ser calculados com o auxílio do departamento de recursos humanos. O estoque pode ter atividade relacionada aos seguintes funcionários: 51 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS • estoquistas; • operadores de máquinas (empilhadeiras etc.); • pessoal de limpeza; • pessoal de segurança; • outros (depende do tipo e do tamanho da organização).4.2.3 Custos com edificação Os custos com edificação têm a ver com aluguéis (quando for o caso), impostos, despesas com água, luz, gás e conservação em geral, como eventuais pinturas, asfaltos na área etc. Observe‑se que tais grupos podem ser associados com as despesas de pessoal. Por exemplo: se a segurança for própria, as despesas com o pessoal da segurança serão associadas às despesas da manutenção da atividade da segurança, como manutenção das câmeras de vigilância, uniformes, eventuais armamentos, despesas com dispositivos de acesso, entre outros. 4.2.4 Custos de manutenção Esses são os custos relacionados à substituição ou manutenção de máquinas e equipamentos, por causa da deterioração, obsolescência ou manutenção, seja preventiva, seja corretiva. O gestor, no caso de máquinas e equipamentos, deve monitorar o tempo que ficam parados, em razão da manutenção. Isso pode, por exemplo, instruir a compra de itens de substituição. 4.3 Ferramentas de otimização Há algumas ferramentas que podem ajudar a reduzir os custos de estoque. Essas ferramentas propiciam administrar de forma mais racional. A seguir, serão abordadas a Just in Time – JIT e a Kanban. 4.3.1 Just in Time – JIT O Just in Time, ou simplesmente JIT, tem a propriedade de reduzir ou eliminar desperdícios que ocorrem em todos os setores da organização, como “compras, produção, distribuição e atividades de apoio à produção e de qualquer atividade produtiva” (POZO, 2010, p. 99). A chamada filosofia JIT surgiu na empresa automobilística japonesa Toyota, na década de 1950. O JIT foi desenvolvido por Taiichi Ohno, que se baseou no seguinte raciocínio: as empresas japonesas não tinham condições de manter grandes estoques, como as empresas norte‑americanas; logo, teriam que adotar outra estratégia: “produzir somente conforme a demanda [...], produzir corretamente da primeira vez; combater todos os tipos de perdas e desperdícios e promover a cultura de melhoria contínua (Kaizen)” (HARA, 2012, p. 159). Isso quer dizer que a produção seria baseada, rigorosamente, na 52 Unidade II necessidade de atendimento do mercado (vendas) e em processos que garantissem a ausência de erros, evitando custos e desperdícios, e que toda a fábrica deveria pensar em se desenvolver continuamente. Observe a figura a seguir: Figura 9 – Exemplo de indústria automobilística Uma indústria automobilística é um exemplo da complexidade da aplicação do JIT: milhares de insumos que compõem a montagem de um carro que precisam ter as compras perfeitamente sintonizadas com as linhas de produção. Além disso, a quantidade de veículos produzida deve ser perfeitamente compatível com a demanda. Isso é o JIT. Afinal, estoque desnecessário representa custos: custos para mantê‑lo em segurança, custos para administrá‑lo, custos dos insumos necessários para produzi‑lo. Saiba mais A produção enxuta é um dos princípios que as empresas modernas e de qualidade utilizam cada vez mais. O artigo a seguir mostra este princípio na área de máquinas agrícolas. Leia e aproveite para conhecer mais ideias desta importante realidade da área de gestão. SAURIN, T. A.; FERREIRA, C. F. Avaliação qualitativa da implantação de práticas da produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas agrícolas. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 15, n. 3, p. 449‑462, set./dez. 2008. Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/ handle/10183/129175/000683734.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 28 out. 2018. 53 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Talvez o aspecto mais importante da ferramenta JIT seja a facilidade que propicia em relação à gestão da produção na organização. Como bem observa Silva (2014, p. 46‑47): É relevante ressaltar que um sistema produtivo sem ou com poucos estoques facilita a gestão da organização, cria segurança nos processos e estimula a qualidade do produto final. Ratifica‑se também que no Just in Time, as tomadas de decisões ficam mais fáceis de serem observadas e as estratégias e diretrizes produtivas se direcionam para a melhoria e eliminação de desperdícios. Como não existirá ou serão diminuídos os custos para manter e alocar materiais, torna‑se mais fácil a realização de implementações e aperfeiçoamentos nos processos com maior frequência. Lembrete Complementando a ideia, a eliminação de desperdícios ajuda a eficiência e a eficácia na tomada de decisões da gestão. Pozo (2010, p. 119‑129) enfatiza alguns elementos do JIT: • Filosofia do JIT: o gestor deve compreender seus fundamentos e entender que não se trata apenas de um processo. Na verdade, trata‑se de uma forma de ver as coisas em que toda a organização precisa estar envolvida. A filosofia está centrada na eliminação do desperdício. • Qualidade: o gestor deve procurar implantar práticas que garantam a satisfação do consumidor, utilizando as ferramentas mais adequadas com a cultura organizacional. • Estoques: o JIT elimina os estoques, mas não é a preocupação central. Apesar dos estoques custarem dinheiro, eles podem esconder outros problemas organizacionais. Por exemplo, por que manter estoques se a produção pode ser mais bem monitorada, as compras podem ser feitas com mais exatidão e todo o processo de embalagem e distribuição pode ser mais adaptado à demanda real? Será que o trabalho de toda essa adaptação acaba gerando uma “fuga” (onerosa!) para um estoque desnecessário? Essas questões acabam propiciando uma nova metodologia na implantação do JIT nas organizações. Passos para tornar o JIT possível: • definir as necessidades; • definir como controlar o processo; • definir como manter o processo sob controle. 54 Unidade II Esses passos consistem em conhecer inicialmente todos os aspectos relativos à produção, estabelecer as medidas adequadas para o atendimento da demanda e estabelecer o controle adequado (para mudar rapidamente o que não estiver funcionando). O gestor deve conhecer todos os aspectos relativos à produção, tais como: capacidade, lead time (tempo entre o pedido feito pelo cliente e a efetiva entrega do produto) e as quantidades das vendas (médias) e o consumo de matérias‑primas. Alguns autores chamam essa ferramenta de JIT/Lean. Isso ocorre porque a ferramenta Lean Production, também conhecida como Produção Enxuta, tem princípios bastante parecidos. O sistema JIT/Lean apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. Talvez a principal seja sua característica de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. Nesse sistema (“puxado”), o material somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do processo, que, quando necessita, envia um sinal (que funciona como a “ordem de produção”) à operação fornecedora para que esta dispare a produção e a abasteça. Se um sinal não é enviado, a operação não é disparada (CORRÊA; CORRÊA, 2017, p. 492). A palavra‑chave é a organização da produção de acordo com a demanda. Pensando na função de gestor de materiais é importante observar que esse raciocínio deve ser estendido, também, para a compra de matérias‑primas e outros materiais necessários à manutenção da organização. O gestor deve sempre raciocinar que nos sistemas tradicionais de produção cada um dos setores possui certa independência e, até, produz de forma individual. Muitas vezes, cada um deles se programa para aumentar ou diminuir a produção baseado em critérios do próprio setor ou, pelo menos, enfatizando mais as informações dele mesmo. A diferença do sistema JIT/Lean é que a visão sistêmica é privilegiada. A produção (ou a compra de matérias‑primas, por exemplo) é determinada por um conjunto de informações que busca compreender e prever a demanda. Isto compreende o estudo e a pesquisa das necessidades do mercado (inclusive as sazonalidades), das especificidades dos fornecedores, da dinâmica da produção interna, do sistema de vendas e outros fatores que possam contribuir para uma produção enxutaresponsável. Um fator que pode interferir decididamente em todo o planejamento do gestor de materiais para a implantação de um sistema JIT é a localização da organização na cadeia de suprimentos. A organização é a fabricante, um distribuidor, um atacadista ou o varejista que vende direto ao consumidor? Dependendo da posição em que a organização se encontre, o planejamento será centrado na própria produção ou nas compras pertinentes. Isso quer dizer que o gestor terá diferentes preocupações para manter a sua atividade enxuta. 55 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Observe a figura a seguir: Lead time de produção Fábrica AtacadistaLead time do pedido Lead time de fornecimento Distribuidor Varejista Cliente Figura 10 – Ciclo de materiais na cadeia de suprimentos A figura mostra os três tipos de lead times que o gestor de materiais e patrimônio precisa monitorar, conforme a empresa ou organização que estiver gerindo. O primeiro, o lead time do pedido, é o tempo que demora entre o pedido que o cliente faz e a efetiva entrega. Por exemplo, o cidadão vai até uma marcenaria, encomenda uma caixa de madeira e recebe a encomenda em três dias. O lead time do pedido é aquele que mede o tempo entre o cliente apresentar o pedido e a entrega do produto, que no exemplo citado seria de três dias. O segundo lead time da figura é o de fornecimento na cadeia de suprimentos. O terceiro refere‑se exclusivamente ao tempo consumido na produção. Vemos na figura uma cadeia complexa, pois indica o fabricante, seguido de distribuidor, atacadista, varejista e cliente final. Normalmente, as organizações em geral, hoje em dia, não estão vinculadas a cadeias tão extensas. Há varejistas (principalmente nas grandes redes) que compram diretamente dos produtores. De qualquer forma, a ilustração serve para mostrar o que é possível ocorrer numa cadeia de suprimentos, e é importante o gestor ter consciência do papel específico de cada etapa. Isso porque em cada elo que o gestor se encontrar a negociação tem as suas características. Por exemplo, quanto mais próximo do produtor, mais facilmente é possível adequar quantidades e dias específicos de recebimento. Exemplo prático: vamos supor que a empresa tenha recebido uma encomenda de 100 produtos. Esses produtos dependem de insumos que são recebidos de várias organizações da cadeia de suprimentos. Após o recebimento de todos os insumos, há um tempo necessário para a confecção do produto e um tempo de entrega dos produtos para o cliente. Veja os lead times: • Insumos recebidos de um determinado produtor: 3 dias. • Insumos recebidos de um determinado atacadista: 2 dias. 56 Unidade II • Tempo necessário para a produção dos 100 produtos: 10 dias. • Tempo necessário para a entrega ao cliente: 2 dias. Do que foi exposto, observe‑se: • Tempo do fornecimento ou lead time do recebimento de insumos (insumos recebidos): 3 dias (considera‑se o tempo maior). • Tempo de fabricação ou lead time da produção: 10 dias. • Tempo de entrega: 2 dias. Logo, teremos o lead time do pedido (tempo entre o pedido feito e efetivamente entregue ao cliente) de 15 dias (a soma de 3 + 10 + 2 dias). Caso houvesse todos os insumos em estoque, o prazo seria reduzido para 12 dias (10 + 2 dias). Caso houvesse em estoque o insumo que demora 3 dias para chegar, mas não o de 2 dias, nesse caso o prazo ou lead time do pedido seria de 14 dias (2 + 10 + 2 dias). 4.3.2 Kanban Kanban é uma palavra de origem japonesa e significa “cartão” ou “cartaz”. É uma ferramenta importante para a efetiva implantação do JIT, e há autores que considerem a ferramenta mais importante do JIT (SOUZA et al., 2017, p. 372). Pode ser compreendido como uma forma visual de controlar o fluxo produtivo. Como características do sistema, podem ser citados: O sistema Kanban de abastecimento apresenta algumas características na forma de controlar os estoques de material, que lhe confere uma verdadeira mudança na filosofia de trabalho quando ele é comparado com o sistema tradicional de abastecimento. O sistema Kanban exige um espaço determinado por uma área física delimitada, ou por um número fixo de contentores ou por cartões, onde a quantidade de material próximo à linha de produção nunca deverá ser superior àquela que estes espaços, cartões ou contentores determinam. Da mesma forma que a quantidade de material não pode ser superior ao máximo permitido, também não pode ser inferior ao mínimo estabelecido. Isto significa que a existência de contentores vazios ou cartões no quadro indica que está na hora de abastecer o estoque. Tudo é feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulários, ordens de compra ou ordens de produção (AGUIAR; PEINADO, 2007, p. 138). 57 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Essas sinalizações visuais permitem orientar a produção nas necessidades e permite que os operadores priorizem determinados processos. Basicamente o Kanban possui três campos: To Do (para fazer), Doing (Em execução) e Done (Finalizado). Mas nada impede que sejam criados novos itens. Os campos são abastecidos com cartões, que trazem informações sobre a tarefa a ser executada, o nome da pessoa responsável e a hora que foi pedido. Cada cartão deve conter apenas uma tarefa. Conforme o profissional vai desenvolvendo o trabalho, ele mesmo vai mudando o cartão de lugar, para Doing e Done, escrevendo a próxima tarefa a ser desenvolvida e indicando um responsável. Para facilitar, a empresa pode usar cores diferentes de cartões para identificar o andamento das atividades (em dia, atrasadas ou com impedimento) ou o departamento responsável (vendas, desenvolvimento, design e conteúdo) e ainda separar os primeiros cinco minutos do dia para fazer uma avaliação geral do quadro e definir novas diretrizes (O QUE É..., 2016). Pode, ainda, haver uma série de cartões sinalizando o que está no tempo certo e o que está com o tempo esgotado (situação crítica). Pode haver sinalização de processos que dependem apenas da produção interna e de fornecimento externo. Observe a figura a seguir. O Kanban pode e deve ser bastante simples. Tarefas planejadas Tarefas em execução Tarefas executadas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Figura 11 – Exemplo de cartões Kanban No exemplo, temos a indicação de tarefas que foram planejadas, as que estão sendo executadas e as que já terminaram. Observe que o importante é que a sinalização seja clara, simples e objetiva, para que os funcionários possam otimizar o processo. 58 Unidade II Saiba mais Para aumentar o conhecimento a respeito do Just in Time e da ferramenta Kanban é interessante que o estudante conheça alguns casos específicos sobre o tema. Busque o assunto em sites especializados em artigos científicos, como o Google Acadêmico (<https://scholar.google. com.br/>) ou o Scielo (<http://www.scielo.br/>). Quanto mais o aluno ler e estudar artigos científicos sobre o tema, mais intimidade terá e mais visão de aplicabilidade prática obterá. Para exemplificar, três artigos sobre os temas elencados: FEITOSA, M. J. S. et al. Análise da aplicação do sistema Just in Time em uma indústria calçadista de Campina Grande – PB: um estudo de caso na São Paulo Alpargatas. Ingepro – Inovação, Gestão e Produção, v. 2, n. 9, set. 2010. Disponível em: <http://www.ingepro.com.br/Publ_2010/ Set/305‑835‑1‑PB.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2018. OLIVEIRA, A. A.; SCHIMIGUEL, J. Produção enxuta: estudo de caso de uma melhoria kaizen em uma empresa automotiva. Revista de Estudos e Reflexões Tecnológicas da Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba, n. 13, 2015. Disponível em: <http://reverte.fatecid.com.br/index.php/revista/ article/view/167/137>. Acesso em: 12 out. 2018. SILVA, T. B.; SOUSA, T. M. P. de. Administração de materiais: estudo de caso do processo de estocagem da empresa Medtronic. Revista de Iniciação Científica da Libertas, São Sebastião do Paraíso, v. 5, n. 2, dez. 2015. Disponível em: <http://www.libertas.edu.br/revistas/index.php/riclibertas/ article/download/69/86>.Acesso em: 12 out. 2018. Observação Procure no lugar certo. Se o contexto, por exemplo, pedir dados específicos da indústria de eletroeletrônicos, uma das mais importantes atividades do mercado brasileiro, faça uma busca no site da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abnee) (<http://www. abinee.org.br/>). 59 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Resumo A presente unidade teve como objetivo apresentar ao estudante algumas preocupações importantes dos gestores da área de materiais e patrimônio: a gestão de estoques e os custos de estoques. Na gestão de estoques foram abordados os tipos de estoques, conceitos ligados à previsão da demanda e ao estoque de segurança. Foram abordados, também, alguns conceitos relacionados aos aspectos legais, como a preocupação com eventuais produtos com datas de validade vencidas. Nos custos de estoque foram acentuados os custos de capital e outros custos, como com o pessoal e com a armazenagem, por exemplo. Também foram abordadas ferramentas importantes para o gerenciamento de estoques, como a Just in Time e a Kanban. Exercícios Questão 1. “Quando uma empresa decide manter um ES, na prática o que ela está decidindo é obter do fornecedor (no caso de itens comprados) uma quantidade além daquela necessária para atender à demanda planejada e que será usada no caso de ocorrer alguma eventualidade (caso o consumo seja maior do que o planejado, por exemplo)” (GUERRA, 2009). Uma das formas mais simples cálculo de estoque mínimo é o que leva em conta a demanda e o tempo de espera médio (lead time) das entregas de insumos e matérias‑primas. Sob esse aspecto, imagine que determinada empresa que tenha demanda diária de 5.420 produtos “A” e que o lead time médio da reposição desses itens seja de 3 dias. Observando o método mais simples para o cálculo de estoque mínimo, o estoque de segurança (ES) atribuído para este item seria de: A) 10.840 B) 12.840 C) 16.260 D) 32.520 E) 42.520 Resposta correta: alternativa C. 60 Unidade II Análise das alternativas A) Alternativa incorreta. Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada pelo tempo de entrega (TE), então 10.840 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega fosse menor em 33%. B) Alternativa incorreta. Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada pelo tempo de entrega (TE), então 12.840 seria o estoque de segurança acrescido em 2.000 unidades se o tempo de entrega fosse menor em 33%. C) Alternativa correta. Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada pelo tempo de entrega (TE), então ES = 5.420x3, ou ES = 16.260. D) Alternativa incorreta. Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada pelo tempo de entrega (TE), então 32.520 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega fosse maior em 100% E) Alternativa incorreta. Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada pelo tempo de entrega (TE), então 32.520 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega fosse maior em 100%, além disso, acrescido em mais 10.000 unidades. Questão 2. “O mais tradicional desses esquemas [modelos de gestão de estoques] é a classificação ABC, segundo a qual os itens são classificados de acordo com sua demanda, seu custo de aquisição e, consequentemente, sua representatividade financeira para o negócio” (WANKE, 2012). Segundo a classificação ABC, é correto afirmar que: I – O grupo de itens designados por A é aquele formado por produtos que são importantes e pelos quais o gestor de materiais deve ofertar maior atenção. II – O grupo de mercadorias designados por B é aquele formado por itens cuja atenção do gestor de recursos humanos deve ser intermediária. 61 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS III – O grupo de itens designados por C é aquele formado por itens que perderam importância na operação e que, portanto, devem ser ignorados pelo responsável pelo estoque. IV – Os itens que compõem o grupo designado por A são aqueles cujo valor agregado é o mais elevado entre todos os itens presentes no estoque. Está correto o que se afirma em: A) I, apenas. B) II, apenas. C) III, apenas. D) I e IV, apenas. E) II e IV, apenas. Resolução desta questão na plataforma.
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