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Livro-Texto - Unidade II (1)

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29
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Unidade II
3 GESTÃO DE ESTOQUES
A Gestão de Estoques tem por objetivo fazer os registros, estabelecer a fiscalização e controlar a entrada 
e saída dos produtos, seja numa indústria, seja num estabelecimento varejista. Preocupa‑se tanto com os 
materiais que serão utilizados para a fabricação (matéria‑prima) quanto com as mercadorias que serão 
vendidas (OLIVEIRA; SILVA, 2013 p. 2‑3). Segundo esses autores, as principais funções do estoque são:
• Garantir o abastecimento de materiais à empresa, prevenindo possíveis demora de fornecimento, 
problemas originados em sazonalidades, entre outros.
• Proporcionar economias através de compras adequadas, pela eficiência no atendimento às 
necessidades ou outras razões do próprio processo produtivo.
A utilização de estoques sempre será uma questão controversa, na medida em que as organizações 
discutem a utilização de ferramentas como o Just in Time, conforme abordamos anteriormente. Contudo, 
há situações em que a manutenção de certo estoque pode ser estratégica para a organização.
Tadeu e Rocha (2017, p. 15) avaliam que há vantagens e desvantagens na utilização de estoques 
e que isso está vinculado às “necessidades, capacidades e restrições reais da empresa, ou seja, sua 
condição atual de operações”.
3.1 Estoque de segurança ou estoque mínimo
Quantidade de produtos (matérias‑primas para a produção ou mercadorias prontas para serem 
comercializadas) necessária para que o gestor evite riscos operacionais.
Autores como Pozo (2010, p. 55‑62) citam vários métodos de cálculos para o estoque de segurança. 
Há alguns bem complexos, como o Método com Grau de Atendimento Definitivo (MGAD). Contudo, o 
gestor pode se utilizar de um modelo mais simples, baseado num fator de risco observável no mercado, 
que é o Método do Grau de Risco (MGR). Se a organização trabalhar com produtos de alto valor agregado 
ou de grande complexidade, o gestor deverá implantar métodos mais precisos.
Outro método bastante simples é aquele que calcula em função do histórico de consumo: o estoque 
mínimo é calculado com a multiplicação entre a diferença do consumo máximo e o consumo médio de 
determinado período pelo tempo de ressuprimento (HARA, 2012, p. 87).
Outros autores preferem um cálculo bastante simplificado, que leve em conta tão somente a 
demanda e o tempo de espera (lead time para o fornecimento).
30
Unidade II
Observe a seguinte fórmula:
ES = DMD X TE
Ou seja:
ES = Estoque de Segurança
DMD = Demanda Média Diária
TE = Tempo de Entrega (em dias)
Exemplos:
a) Uma empresa qualquer produz 200 produtos por dia e vende todos no mesmo dia. O tempo de 
entrega das matérias‑primas para confeccionar cada um desses produtos é de 3 dias. Qual seria o 
estoque mínimo recomendado?
ES = DMD X TE
ES = 200 X 3
ES = 600
Resposta: o estoque de segurança ou estoque mínimo seria de 600 produtos.
b) Uma empresa vende 300 produtos por dia. Trata‑se de um varejista, que compra no atacado esses 
produtos de um distribuidor. Considerando que o distribuidor demora 10 dias para entregar as 
encomendas para o varejista, qual seria o estoque de segurança recomendado?
ES = DMD X TE
ES = 300 X 10
ES = 3000
Resposta: o estoque de segurança ou estoque mínimo seria de 3000 produtos.
Nem sempre o gestor deve se basear nas margens da fórmula recomendada. Ávilla (2015) fornece 
um exemplo bastante pertinente, com a representação gráfica do estoque de segurança.
A lógica para entender o estoque mínimo é simples. No gráfico abaixo 
você vai ver que o eixo x (horizontal) corresponde ao tempo e que o eixo y 
(vertical) corresponde a quantidade em estoque de determinado produto. 
31
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Vamos dizer que estamos falando aqui de uma loja de roupas e que esse seja 
o gráfico de estoque mínimo de bonés. Vamos ver alguns dados:
Estoque máximo: 200 bonés
Estoque médio (ou mínimo): 150 bonés
Estoque de reserva: 100
Prazo de Abastecimento: 5 dias
Prazo de Renovação: 8 dias
Vendas diárias: 10 bonés
Veja como esses dados ficariam no gráfico:
Estoque médio
Estoque máximo
Quantidade em 
estoque
EMax
EMe
ER
Recebimento
Pedido Pedido
Q Q Q
Pedido
Recebimento Recebimento Recebimento
Tempo
Prazo de 
abastecimento
5 dias
Prazo de 
renovação
8 dias
Estoque de reserva
150
200
100
0
Figura 3 – Gráfico estoques
Dois outros conceitos foram agregados neste exemplo, que o autor esclarece:
Prazo de abastecimento: é o tempo de reposição de itens entre o pedido 
realizado, a entrega, o recebimento e os procedimentos finais para deixar o 
item disponível para uso ou venda. Também é conhecido como lead time.
Estoque máximo: vai variar de acordo com o espaço para armazenamento 
disponível, o custo de ter o estoque, prazo de validade e cuidados especiais 
necessários (ÁVILLA, 2015).
32
Unidade II
Observando o gráfico, o autor comenta:
Observe que em um mundo ideal e com vendas constantes, teríamos o 
processo se repetindo continuamente. A partir do momento do primeiro 
recebimento de 80 bonés, o nosso estoque sobe de 100 para 180 bonés. 
Depois de 3 dias (e vendendo 30 bonés nesse período), atingimos 150 bonés, 
que é o nosso estoque mínimo, também conhecido como o ponto de pedido. 
Nesse momento uma nova remessa é solicitada para os fornecedores.
Como o prazo de entrega é de 5 dias (50 bonés vendidos), veja que o nosso 
estoque sai de 150 até chegar a 100. Nesse momento acaba ocorrendo mais 
uma reposição e o estoque volta para os 180 bonés. A partir desse ponto, no 
gráfico, tudo se repetirá normalmente (já na vida real, sabemos que essas 
linhas não seriam tão uniformes) (ÁVILLA, 2015).
No exemplo apresentado, o tempo total de reposição é de 8 dias, considerando que o comerciante faz 
o pedido em 3 dias depois que recebe o pedido de reposição. Contudo, o tempo que o mesmo espera para 
o recebimento é de 5 dias. No total, ao longo de 8 dias ele já vendeu 80 bonés. Observe que, nesse caso, 
o estoque mínimo ou de segurança será de 150 bonés, 70 a mais que a fórmula inicial estipula, ou quase 
duas vezes a quantidade vendida durante o prazo de reposição (80 unidades = 10 vendas ao dia X 8 dias).
As organizações podem estabelecer margens de segurança adequadas, de acordo com o contexto 
em que estiverem inseridas.
 Saiba mais
Há fórmulas mais complexas para o cálculo do estoque mínimo ou de 
segurança. Leia no texto a seguir:
COELHO, L. C. O que é e como calcular o estoque de segurança – com 
planilha para download. Logística Descomplicada, 20 fev. 2011. Disponível 
em: <https://www.logisticadescomplicada.com/o‑que‑e‑e‑como‑calcular‑
o‑estoque‑de‑seguranca/>. Acesso em: 3 out. 2018.
3.2 Tipos de estoques
Pozo (2010, p. 30) estabelece cinco tipos de estoque, os quais podem ser mantidos num mesmo 
almoxarifado ou em almoxarifados diferentes. São eles:
• Matérias‑primas: componentes que serão utilizados no processo de fabricação da organização, 
que vão gerar o produto acabado. Por exemplo, uma chapa metálica que será utilizada para 
fabricar um carro.
33
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
• Materiais auxiliares: materiais que ajudam na fabricação. Por exemplo, óleos lubrificantes.
• Materiais de manutenção: peças que servem de apoio à manutenção geral. Por exemplo, 
parafusos, pregos, ferramentas, entre outros.
• Materiais intermediários: conhecidas como peças em processos (WIP – work in process). 
Constituem‑se nos produtos ainda não acabados. Por exemplo, a carcaça de um veículo.
• Materiais acabados: estoque de produtos prontos. Já podem ser enviados aos clientes. Por 
exemplo, uma caixa de refrigerantes.
Observe a figura a seguir. Nela é possível observar produtos já engarrafados, em embalagens com 
grandes quantidades, provavelmente para serem entregues para atacadistas ou varejistas. É um exemplo 
de estoque de produtos prontos.
Figura 4 – Armazenagem
 Saiba mais
Leia o artigo:
CAMPOS, M. R. R. Gestão de estoques com rastreabilidade de 
materiais – estudo de caso de impactos no inventáriode uma indústria 
eletroeletrônica. Revista de Ciências Gerenciais, v. XII, n. 15, 2008. 
Disponível em: <http://pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/
download/2658/2527>. Acesso em: 2 out. 2018.
34
Unidade II
3.3 Aspectos importantes no gerenciamento de estoques
A organização precisa e depende de seus estoques para que possua um bom desempenho no mercado. 
A questão básica é a da competitividade. Uma empresa competitiva deve ser capaz de oferecer produtos 
de qualidade com bons preços. Cada setor da organização deve estar empenhado nesse objetivo.
Monks (1987 apud HARA, 2012, p. 19) elenca alguns fatores pelos quais os estoques existem:
• Atender aos clientes com demandas variáveis (imediatas e sazonais): o autor pretendeu com esse 
item demonstrar que a flexibilidade deve ser uma vertente. O cliente deve ser atendido em suas 
expectativas, mesmo que tenha uma demanda diferente da habitual.
• Proteger contra erros de suprimento, faltas e estoque esgotado: subentende‑se aqui que o 
planejamento, a execução e o controle precisam acompanhar as atividades de gestão de estoques. 
O gestor deve corrigir eventuais erros de forma imediata.
• Auxiliar o nivelamento das atividades de produção, estabilizar o emprego e melhorar as relações 
de trabalho: na medida em que o setor produtivo esteja bem alinhado com a demanda da 
organização, o relacionamento fica facilitado, tanto entre os diversos departamentos quanto em 
relação às pessoas. É importante a troca constante de informações para que o gestor de materiais 
e patrimônio possa atender e ser atendido pelos clientes internos.
• Decompor o processo em etapas sucessivas de modo que interrupções não parem todo o sistema: 
organizar a área produtiva de modo compartimentado, de modo que problemas pontuais possam 
ser resolvidos sem repercutir em toda a produção.
• Facilitar a produção de produtos diferentes nas mesmas instalações: aproveitar e valorizar o 
escopo da organização.
• Fornecer um meio de obter e manusear materiais em lotes econômicos e de ganhar descontos por 
quantidade: obter, através de estudos internos, dados e informações que possam gerar otimizações 
no processo de produção.
• Fornecer um meio de proteção contra as incertezas de entregas e preços futuros, tais como greves, 
aumentos de preços e inflação.
 Observação
O gestor deve manter registros atualizados de todas as atividades.
Pozo (2010, p. 28‑29) também salienta alguns pontos relevantes, entre outros, que se constituem 
nas políticas de estoque:
35
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
• Assegurar o suprimento adequado a todos os estoques (matéria‑prima, auxiliar, produtos 
acabados etc.).
• Manter o nível de estoque mais baixo possível (o objetivo é não dispender dinheiro de forma 
inútil, porém sempre atendendo adequadamente o cliente).
• Verificar e eliminar itens defeituosos ou obsoletos.
• Prevenção contra danos, perdas, extravios ou mau uso.
Observe que um ponto de grande importância é o treinamento de pessoal envolvido com o trabalho 
em estoques. Ênfase especial deve ser dada aos estoques de medicamentos ou de produtos alimentícios, 
além das especificidades próprias desses segmentos, que podem incluir:
• Cuidados especiais de manuseio: determinados produtos precisam de cuidados especiais ao 
serem manuseados, sob risco de se danificarem ou de se tornarem impróprios para o consumo. 
Por exemplo, caixas de ovos e empilhamento inadequado.
• Prazos de validade: este aspecto envolve, inclusive, problemas legais. Observe que um determinado 
produto, com data de validade vencida, que esteja exposto à venda ou esteja em estoque junto a 
outros produtos disponíveis para a venda, incorre em crime previsto no artigo 7º da Lei nº 8.137 
(BRASIL, 1990b):
Art. 7° Constitui crime contra as relações de consumo:
I — favorecer ou preferir, sem justa causa, comprador ou freguês, ressalvados 
os sistemas de entrega ao consumo por intermédio de distribuidores ou 
revendedores;
II — vender ou expor à venda mercadoria cuja embalagem, tipo, especificação, 
peso ou composição esteja em desacordo com as prescrições legais, ou que 
não corresponda à respectiva classificação oficial;
III — misturar gêneros e mercadorias de espécies diferentes, para vendê‑los ou 
expô‑los à venda como puros; misturar gêneros e mercadorias de qualidades 
desiguais para vendê‑los ou expô‑los à venda por preço estabelecido para os 
de mais mais alto custo;
IV — fraudar preços por meio de:
a) alteração, sem modificação essencial ou de qualidade, de elementos tais 
como denominação, sinal externo, marca, embalagem, especificação técnica, 
descrição, volume, peso, pintura ou acabamento de bem ou serviço;
36
Unidade II
b) divisão em partes de bem ou serviço, habitualmente oferecido à venda 
em conjunto;
c) junção de bens ou serviços, comumente oferecidos à venda em separado;
d) aviso de inclusão de insumo não empregado na produção do bem ou na 
prestação dos serviços;
V — elevar o valor cobrado nas vendas a prazo de bens ou serviços, mediante 
a exigência de comissão ou de taxa de juros ilegais;
VI — sonegar insumos ou bens, recusando‑se a vendê‑los a quem pretenda 
comprá‑los nas condições publicamente ofertadas, ou retê‑los para o fim de 
especulação;
VII — induzir o consumidor ou usuário a erro, por via de indicação 
ou afirmação falsa ou enganosa sobre a natureza, qualidade do bem 
ou serviço, utilizando‑se de qualquer meio, inclusive a veiculação ou 
divulgação publicitária;
VIII — destruir, inutilizar ou danificar matéria‑prima ou mercadoria, com o 
fim de provocar alta de preço, em proveito próprio ou de terceiros;
IX — vender, ter em depósito para vender ou expor à venda ou, de 
qualquer forma, entregar matéria‑prima ou mercadoria, em condições 
impróprias ao consumo;
Pena — detenção, de 2 (dois) a 5 (cinco) anos, ou multa.
Parágrafo único. Nas hipóteses dos incisos II, III e IX pune‑se a modalidade 
culposa, reduzindo‑se a pena e a detenção de 1/3 (um terço) ou a de multa 
à quinta parte.
O inciso IX deixa claro o “vender, ter em depósito para vender ou expor à venda ou, de qualquer forma, 
entregar matéria‑prima ou mercadoria, em condições impróprias ao consumo”. A questão enfocada pela 
lei é complementada pela Lei nº 8.078 (BRASIL, 1990a), Lei de Proteção ao Consumidor, que estabelece 
no parágrafo 6º do inciso III do artigo 18 que:
§ 6° São impróprios ao uso e consumo:
I — os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;
II — os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados, falsificados, 
corrompidos, fraudados, nocivos à vida ou à saúde, perigosos ou, ainda, 
37
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
aqueles em desacordo com as normas regulamentares de fabricação, 
distribuição ou apresentação;
III — os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao fim 
a que se destinam.
Isso quer dizer que independentemente do estado em que o produto se encontre (mesmo que não 
esteja deteriorado), o simples fato de estar com a data de validade vencida já o coloca na condição de 
produto impróprio para o consumo, condição esta que constitui crime contra as relações de consumo, 
com base na Lei nº 8.137 (BRASIL, 1990b).
Juridicamente há uma discussão bastante recente a respeito deste problema. Por exemplo, o Supremo 
Tribunal de Justiça tem considerado que o simples fato de o prazo de validade estar vencido não deve 
configurar o crime. No entanto, o tema é controverso. Reis (2016) pontua:
O Superior Tribunal de Justiça, no que se refere ao crime tipificado no art. 
7°, IX, da Lei n° 8.137/90, tem decidido no sentido de que não basta a venda 
ou exposição à venda de mercadoria com prazo de validade vencido para 
a configuração de crime contra a relação de consumo, devendo haver, 
necessariamente, a realização de perícia para confirmar se tal produto é 
realmente impróprio ao consumo (assim, p. ex., RHC 60.937/RJ, Rel. Ministro 
Sebastião Reis Júnior, 6ª T, DJe de 01/03/2016).
Ocorre que pelo teor da lei, bem como pela natureza dodelito em questão, 
não se pode concordar com a atual jurisprudência do STJ.
O art. 7°, inciso IX, da Lei n° 8.137/90, dispõe que “constitui crime contra 
as relações de consumo vender, ter em depósito para vender ou expor à 
venda, ou de qualquer forma, entregar matéria‑prima ou mercadoria, em 
condições impróprias ao consumo”.
 Observação
Leis podem mudar. Não esqueça de sempre verificar possíveis mudanças.
Portanto, o gestor de materiais e patrimônio por cautela deve adotar dois procedimentos básicos:
• Não permitir qualquer produto com validade vencida na prateleira de vendas ou no estoque de 
produtos para vender. É necessário inspecionar o estoque sempre. Caso seja encontrado um ou 
mais produtos com validade vencida (ou com outros problemas que o tornem impróprios para 
o consumo), é necessário retirá‑lo dali imediatamente e, se não descartá‑lo na mesma hora, ele 
deve ser deixado acomodado em um local com a inscrição “Produtos para descarte” ou “Produtos 
inadequados para a venda”.
38
Unidade II
• Atualizar‑se – sempre – em relação à legislação. Mudanças podem ocorrer e é sempre 
importante que a administração de materiais tenha conhecimento delas, para tomar as 
providências pertinentes.
Para finalizar, o gestor também deve se preocupar com situações atípicas em que os produtos com 
validade vencida podem representar problemas: por exemplo, nos restaurantes ou lanchonetes que 
muitas indústrias grandes possuem inseridas em suas instalações, ou ainda nos ambulatórios ou salas 
para pequenos curativos. Por cautela, é preciso verificar os produtos armazenados nessas unidades. 
Mesmo que tais espaços sejam terceirizados, é prudente acordar vistorias de tempos em tempos para 
evitar dissabores. Além de todas as consequências legais, os crimes contra as relações de consumo 
podem ensejar repercussões negativas para a imagem e reputação da organização.
 Saiba mais
Sobre os riscos inerentes à gestão de estoques, leia o artigo:
REALIDADES do risco de estoques. Revista Logística e Supply Chain, 
28 ago. 2015. Disponível em: <https://www.imam.com.br/logistica/artigos/
serie‑gestao‑de‑estoques/2284‑realidades‑do‑risco‑de‑estoques>. Acesso 
em: 13 dez. 2018.
3.4 Previsão de demanda
Vários são os métodos de previsão de demanda. Hara (2012, p. 25‑40) cita os métodos baseados em 
séries temporais históricas, os modelos baseados em regressões e os métodos qualitativos de previsão.
Entre os métodos baseados em séries temporais históricas estão: método do último período, método 
da média aritmética móvel, método da média ponderada móvel, método da ponderação exponencial e 
previsão sazonal.
Os modelos baseados em regressão, conhecidos como modelos causais ou de causa‑efeito, são 
confeccionados com o auxílio de ferramentas estatísticas.
Já os métodos qualitativos de previsão são: opinião de especialistas, método Delphi (ou Delfos) e 
pesquisas de mercado.
A seguir, detalhes de alguns desses métodos.
Método da média aritmética móvel
É um método simples. Para prever a demanda do período seguinte, basta tirar a média aritmética 
simples de um determinado número de períodos anteriores.
39
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
O método é expresso pela equação representada a seguir:
PC
n
Ci
C C C Cn
ni
n
= =
+ + + +
=
å
1 1 2 3
1
...
A equação relaciona:
PC = previsão de consumo
Ci = consumo (ou vendas) em cada i período
n = número de períodos considerados
Veja um exemplo:
Tabela 1 – Exercício com média aritmética móvel
Meses Unidades 
Janeiro 100
Fevereiro 110
Março 120
Abril 110
Maio 100
Junho 120
Na tabela, observam‑se seis meses de consumo de um determinado produto. Pela equação do 
método da média aritmética móvel, nota‑se que a soma dos valores das vendas de um determinado 
número de meses, dividido por esse mesmo número, serve de previsão de demanda para o mês seguinte.
Por exemplo, a título de exercício, serão considerados os primeiros seis meses do ano (de janeiro a 
junho), e o objetivo é prever a demanda de julho. Logo, a soma dos produtos vendidos nos seis meses, 
dividida por seis, daria a previsão de demanda:
100 110 120 110 1
PCjulho Ci 110
 100 120
6
 
6
 + + + +
= =
+
= ∑
Portanto, a previsão de demanda para o mês de julho é de 110.
Caso os meses muito anteriores representem valores muito baixos ou muito acima dos números dos 
últimos meses, é prudente dispensar os registros mais antigos e calcular apenas pelos últimos.
40
Unidade II
Por exemplo, se os três primeiros meses tiverem fechado com resultados bem diferentes, os cálculos 
poderiam se concentrar apenas nos últimos meses. A previsão de demanda não mudaria, pois se 
considerarmos a soma de abril, maio e junho, teríamos 330, que divididos por 3 resultariam na mesma 
média aritmética de 110.
Problemas podem ocorrer se os resultados forem muito variados:
Tabela 2 – Exercício com média aritmética móvel 2
Meses Unidades 
Janeiro 150
Fevereiro 45
Março 120
Abril 40
Maio 100
Junho 72
Nesse caso:
150 45 120 401
PCjulho C
 100 
i 87,83
 72
88
6 6
+ + + +
= =
+
= =∑
Nesse caso, a demanda prevista seria de 88 unidades. Arriscada, considerando o histórico apresentado.
 Saiba mais
Leia mais sobre o assunto no artigo a seguir:
ARAÚJO, G. C. et al. Previsão de Demanda e Análise Simplificada da 
Gestão de Estoque Aplicada a Uma Empresa do Setor Alimentício. Brazilian 
Journal of Production Engineering, São Mateus, v. 4, n. 2, p. 48‑64, 2018. 
Disponível em: <http://www.periodicos.ufes.br/BJPE/article/view/v4n2_4/
pdf>. Acesso em: 8 set. 2018.
Classificação ABC
O termo classificação ABC foi originado de um gráfico chamado “curva ABC”. Essa ferramenta permite 
identificar certas prioridades, e o gestor deve agir de acordo com a importância delas.
41
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Historicamente, o conceito da classificação ABC está vinculado ao chamado princípio de 
Pareto, homenagem ao sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto, que nasceu em 1848 e 
morreu em 1923 (FRAZÃO, 2015).
Em termos práticos, o princípio estabelece uma relação de 80/20, explicada por Luiz (2012):
A Lei de Pareto, nascida dentro da economia, quando levada para 
o campo pessoal, adverte que 80% dos resultados que se alcança é 
consequência de apenas 20% dos esforços empregados. Em outras 
palavras, determinadas ações estratégicas podem oferecer um retorno 
muito maior do que muitas outras.
O Princípio pode ser aplicado por estudantes que desejem ser bem‑sucedidos, 
principalmente no que diz respeito à gestão do tempo e da produtividade na 
trajetória para preparação para vestibulares ou concursos públicos.
O Princípio dos 80/20 nos leva a entender que existe um desequilíbrio muito 
significativo entre ações realizadas e objetivos alcançados. Esse é o primeiro 
ensinamento que um estudante tem que ter em mente para se preparar bem 
para o desafio principal, é que a aprovação.
 
Uma realidade irrefutável é que, no cenário dos vestibulares e concursos, 
menos de 20% nos candidatos consegue êxito nos resultados das provas.
Sem desconsiderar os demais fatores importantes que interferem em tal 
resultado, podemos dizer que quase a totalidade desses candidatos tem 
um bom nível de conhecimentos em geral, mas que somente um pequeno 
percentual desse universo consegue alcançar o preparo necessário para 
conquistar sua vaga, ou seja, alcançar o nível de eficácia nos estudos 
adequado para o desafio, a aprovação. De modo geral, muitos estudantes 
(80%) não se preparam como deveriam.
A parte mais importante é que 20% de todas as causas geram 80% dos efeitos. Em outras palavras, se 
o gestor priorizar corretamente as ações corretivas, consegue resolver um número maior de problemas, 
agindo sobre as causas da relação 80/20.
Para isso, é necessário relacionar as ocorrências e classificá‑las em três grupos sugeridos pelo 
processo, conforme esclarece Dias (2017, p. 94):
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com 
uma atenção bem especial da administração.
ClasseB: grupo de itens em situação intermediária.
42
Unidade II
Classe C: grupo de itens menos importante que justificam pouca atenção 
por parte da administração.
Apenas uma pequena observação em relação a essa classificação: o grupo C deve ser motivo de 
intervenção menos urgente. O termo “pouca atenção” deve ser interpretado nesse contexto, para não 
dar a impressão de que os itens elencados numa determinada classificação C não devam justificar ações 
por parte do gestor. Cada situação concreta demanda análise individual. No entanto, a intenção da 
classificação ABC não é deixar qualquer problema de lado e, sim, priorizar ações mais urgentes.
Outra observação importante refere‑se ao percentual 80/20. Pareto, quando estabeleceu essa relação, 
motivou‑se pelos estudos a respeito da propriedade de terras na Itália. Em termos administrativos, 
aproveita‑se tal relação, que não tem a mesma exatidão. Pode‑se afirmar que poucas causas provocam 
a grande maioria dos efeitos.
Para entender melhor, alguns exemplos:
Exemplo 1: defeitos na produção de um determinado produto.
Após pesquisas desenvolvidas pelo setor da Qualidade da empresa X, foram constatados os seguintes 
problemas de fabricação de um lote de 100 unidades com defeitos do produto A:
• 47 unidades apresentaram problemas na pintura interna;
• 32 unidades apresentaram problemas na pintura externa;
• 8 unidades apresentaram problemas de montagem;
• 7 unidades apresentaram problemas no código de barras;
• 4 unidades apresentaram problemas de embalagem;
• 2 unidades apresentaram problemas na etiquetagem.
No exemplo, há uma quantidade grande de problemas relacionados à pintura (interna e externa): 
79 unidades, ou 79% do total. Já os problemas de montagem e aplicação do código de barras ocorreram 
em 15 unidades, ou 15% do total. E os problemas relacionados à etiquetagem e à embalagem foram 
vistos em 6 unidades, ou 6% do total. Na hipótese de o gestor não possuir esses dados em mãos e 
saber apenas que há problemas nos itens descriminados, ele pode, por exemplo, dedicar‑se a resolver 
o problema da etiquetagem. Ao final, resolvendo‑o, terá equacionado tão somente 2% de todos os 
problemas. Em vez disso, conhecendo a classificação ABC, o gestor buscará, primeiramente, resolver o 
problema da pintura. Resolvendo‑o, ele terá equacionado 77% dos problemas da organização (a soma 
dos problemas da pintura interna e da pintura externa). Essa reflexão é a motivação para a utilização 
da Classificação ABC na organização.
43
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Observe que a relação não foi exatamente 80/20. Se for relacionado o número de causas elencadas, 
mesmo separando as pinturas interna e externa, haverá seis causas de possíveis defeitos, ou seja, cada 
causa (proporcionalmente) representa 16,67%.
No exemplo citado, duas das causas apontadas – ou seja, 33,34% das causas – são responsáveis por 
79% dos efeitos (problemas encontrados). No caso do gestor que enfrentaria apenas o problema da 
etiquetagem, ele estaria lidando com apenas uma causa, ou seja, 16,67%, e teria resolvido tão somente 
2% de todos os efeitos (problemas encontrados).
 Lembrete
A curva ABC é uma importante ferramenta de gestão. Ela estabelece 
prioridades e pode ser utilizada em várias áreas da empresa.
Exemplo 2: administração do estoque.
Observe a questão objeto do Enade 2013 – Tecnologia em Gestão Hospitalar:
No suporte à tomada de decisão em gestão hospitalar, profissionais utilizam‑se de sistemas de 
gerenciamento de custos. Uma das estratégias aplicadas, nesse processo, é o método de classificação 
de materiais segundo a curva ABC. Na tabela a seguir, apresentam‑se os produtos da farmácia de um 
hospital com as quantidades consumidas, seguidos de informações sobre os percentuais em relação ao 
total das quantidades e valores de cada produto, além do custo total. Sabe‑se que o hospital gerencia 
seus estoques subsidiado pelos conceitos da curva ABC, classificada em função das quantidades 
consumidas de cada produto.
Tabela 3 – Consumo de produtos da farmácia do hospital
Produtos Consumo (quantidades)
Consumo 
(percentual) Custo unitário Custo total
1 40.000 40 R$ 120,00 R$ 4.800.000,00
2 35.000 35 R$ 98,00 R$ 3.430.000,00
3 20.000 20 R$ 80,00 R$ 1.600.000,00
4 5.000 5 R$ 35,00 R$ 175.000,00
Totais 100.000 100 R$ 10.005.000,00
Com base nos dados apresentados, os grupos da curva ABC serão:
a) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelos itens 2 e 3; e o grupo C, pelo item 4.
b) o grupo A, formado pelos itens 1 e 2; o grupo B, pelo item 3; o grupo C, pelo item 4.
c) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelo item 2; o grupo C, pelos itens 3 e 4.
44
Unidade II
d) o grupo A, formado pelo item 4; o grupo B, pelos itens 2 e 3; o grupo C, pelo item 1.
e) o grupo A, formado pelos itens 3 e 4; o grupo B, pelo item 1; o grupo C, pelo item 2.
Com base no que já foi exposto, observe‑se que, nesse caso, o foco é a gestão de estoque. Com base no 
princípio 80/20, pode‑se afirmar que os produtos relacionados 1 e 2 têm um consumo de 75.000 unidades 
de um total de 100.000, ou seja, 75%. Já o item 3, 20.000 unidades, ou seja, 20%. E o item 4, apenas 5%.
Administrativamente, o gestor de materiais precisa se preocupar, sempre, em primeiro lugar com os 
itens 1 e 2, pois são responsáveis por 75% do consumo e, proporcionalmente, por 82% do custo total. 
Claro que a preocupação deve ser no suprimento de todos os produtos, mas, pela classificação ABC, 
podem‑se eleger as prioridades.
Gráfico da curva ABC
Há gráficos que podem representar o que é apurado na classificação ABC. Por exemplo, um setor de 
atendimentos a clientes por telefone registrou as seguintes reclamações (já ordenadas por número de 
reclamações, do maior para o menor):
Tabela 4 – Exercício curva ABC
Tipos de reclamação Número de ocorrências
Falta de cortesia dos atendentes 80
Demora no atendimento telefônico 75
Telefones ocupados 32
Demora nas providências 28
Demora na entrega 12
Problemas de embalagem 09
Como o objetivo é verificar quais as providências mais urgentes que poderiam diminuir sensivelmente 
o número de reclamações, foi atribuída a porcentagem relativa de cada uma das reclamações em relação 
ao universo total das ocorrências.
Tabela 5 – Ocorrências com porcentagem acumulada
Item Tipos de reclamação Número de ocorrências % ocorrências % acumulado
1 Falta de cortesia dos atendentes 80 33,90 35,94
2 Telefones ocupados 75 31,78 65,68
3 Demora no atendimento telefônico 32 13,56 79,24
4 Demora na entrega 28 11,86 91,10
5 Demora nas providências 12 5,08 96,19
6 Problemas de embalagem 9 3,81 100,00
Total 236 100,00
45
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Pode‑se observar que o número total de ocorrências foi 236. As ocorrências se dividiram entre os seis itens 
especificados na coluna “Tipos de reclamação”. O primeiro item, com 80 ocorrências, acumulou 33,90% do 
número total (236). O segundo item, com 75 ocorrências, ocupou 31,78% do valor total. Os dois itens acumulados 
representam 65,68% do número total de ocorrências, conforme indicado na quarta coluna “% acumulado”. 
E, assim, foi calculado sucessivamente até o último item, que compôs os 100% das ocorrências.
Como o objetivo era analisar quais as providências que gerariam maiores efeitos quando enfrentadas, 
o gestor reuniu os dois primeiros itens na classe A, com um total de 65,68% das ocorrências; os itens 3 
e 4 na classe B, com 25,42% das ocorrências; e os itens 5 e 6 na classe C, com 8,89% das ocorrências. 
As figuras a seguir expressam as ocorrências por item e já reunidas em classes, em gráficos de barras:
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Falta de cortesia 
dos atendentes
Telefones 
ocupados
Demora no 
atendimento 
telefônico
Demora na 
entrega
Demora nas 
providências
Problemas de 
embalagem
Figura 5 – Gráfico de número de ocorrências
Já com os itens reunidos nas respectivas classes, conforme já especificado:
• Classe A: falta de cortesia dos atendentes e demora no atendimento telefônico.• Classe B: telefones ocupados e demora nas providências.
• Classe C: demora na entrega e problemas de embalagem.
Curva ABC; A; 155
65,68%
91,1% 100%
50%
20%
Curva ABC; B; 60
Curva ABC; C; 21
Figura 6 – Curva ABC
46
Unidade II
4 CUSTOS DE ESTOQUES
O gestor de materiais e patrimônio precisa lembrar que manter estoque sempre gera custos. 
Os custos devem ser administrados na medida da necessidade. Estoques enxutos, sempre recomendados, 
administrados pela filosofia do Just in Time, nem sempre resolvem totalmente o problema, haja vista 
questões como a sazonalidade, vendas não esperadas, entre outras.
Dias (2017, p. 69‑70) aborda os custos relativos à manutenção de estoques:
• custos de capital;
• custos com pessoal;
• custos com edificação;
• custos de manutenção.
A seguir são analisados tais itens individualmente.
4.1 Custos de capital
Os custos de capital estão relacionados a itens como o pagamento de juros ou a depreciação, 
por exemplo.
Se a organização investe capital na aquisição de insumos (para a fabricação dos produtos) ou de 
estoques do próprio produto (seja comprado de terceiros, seja produzido na organização), o custo relativo 
do dinheiro empregado faz parte dos custos de capital. Se a empresa usa financiamento bancário, esse 
é mais um ônus que deve ser contabilizado.
Já a depreciação é a perda de valor de determinado bem, em razão do seu uso. Tecnicamente, pode 
ser definida da seguinte maneira:
Depreciação corresponde ao encargo periódico que determinados bens 
sofrem, por uso, obsolescência ou desgaste natural. A taxa anual de 
depreciação de um bem será fixada em função do prazo, durante o qual se 
possa esperar utilização econômica (ENCARGOS..., [s.d.]).
O controle da depreciação é importante por razões fiscais e contábeis. É importante na declaração 
de bens ao fisco e na apresentação dos resultados contábeis da empresa.
A taxa de depreciação é calculada em função da vida útil estimada do bem. Padoveze (2014, p. 287) 
aponta os bens mais comumente depreciados nas organizações. Observe a tabela:
47
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Tabela 6 – Bens depreciáveis
Imobilizado Vida útil estimada Taxa anual de depreciação
Terrenos Indeterminada Não existe
Edifícios 25 anos 4%
Instalações 10 anos 10%
Máquinas 10 anos 10%
Móveis e utensílios 10 anos 10%
Veículos 5 anos 20%
Equipamentos de informática 5 anos 20%
Adaptada de: Padoveze (2014, p. 287).
O cálculo da taxa anual de depreciação é feito dividindo‑se o percentual de 100% pela vida útil 
estimada. Por exemplo, veículos têm a vida útil calculada em cinco anos. Logo, a taxa anual é de 20%. 
Em cinco anos, o bem está totalmente depreciado.
De uma forma geral, pode‑se definir: Valor residual = Valor inicial – (Depreciação X Tempo de utilização).
Exemplo: um carro custou R$ 10.000,00 e já está sendo utilizado há três anos. Qual o seu valor, 
levando em consideração a depreciação, segundo a tabela que acabamos de apresentar?
Solução:
Valor inicial = R$10.000,00
Depreciação: 20%
Tempo de utilização: 3 anos
Logo:
Valor residual = 10.000,00 – (2.000,00 X 3)
Valor residual = 10.000,00 – 6.000,00
Valor residual = 4.000,00.
Observações importantes:
• A tabela de depreciação pode ser mudada. Sempre consulte o setor contábil da organização.
• A Receita Federal emite tabela oficial de depreciação de bens (BRASIL, [s.d.]).
• Procure sempre a atualização dos temas aqui tratados.
48
Unidade II
4.2 Outros custos
4.2.1 Custo de armazenagem
O custo de armazenagem pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:
CA= (Q/2) T.P.I
Observe que:
CA = Custo de armazenagem
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado
T = Tempo considerado de armazenagem
I = Taxa de armazenamento (pode ser expressa em valor unitário ou porcentagem)
Uma observação importante é que o item I é obtido a partir de diversos cálculos, que são as variáveis 
obtidas em cada organização, pelas especificidades concretas de cada caso. Itens que podem ser 
mensurados são a taxa de retorno do capital, a taxa de seguro, a taxa de movimentação, além de outros 
custos, como os fixos (aluguel, condomínio etc.).
É importante lembrar que os custos podem variar por causa de vários fatores, tais como:
• Custos de armazém próprio ou armazém locado.
• Equipe administrativa e operacional.
• Aluguel ou depreciação de equipamentos.
• Despesas com manutenção.
Observe a figura a seguir, de acordo com informações presentes em Lima (2000):
Identificar os itens de custo
↓
Calcular os itens de custos
↓
Agrupar itens de custos relativos a cada função ou atividade
↓
Alocar os custos a cada produto ou cliente
Figura 7 – Compras (etapas do custeio de armazenagem)
49
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
O autor observa que os custos de armazenagem, por mais complexa que seja a organização, podem 
ser identificados através de quatro etapas.
1) Identificar os itens de custo
Lima (2000) cita alguns exemplos, como “operadores de empilhadeira, supervisores, depreciação das 
empilhadeiras, custo de oportunidade das empilhadeiras, aluguel do armazém, depreciação dos racks e 
custo de oportunidade dos racks”.
 Observação
Rack é uma espécie de prateleira utilizada em armazéns.
Figura 8 – Exemplo de racks
2) Calcular os itens de custo
Conforme Lima (2000), “Alguns itens, como salários, benefícios, manutenção, aluguel e outros, 
são obtidos com facilidade através da contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de 
oportunidade, precisam ser calculados de fato [...]”.
50
Unidade II
A depreciação já foi analisada na seção de custos do estoque. Custo de oportunidade é o conceito 
de que para obter algo é necessário abrir mão de outras coisas. Por exemplo: um estudante lê três horas 
todos os dias, de segunda a sexta‑feira. Qual seria, nesse caso, o custo de oportunidade? Seria tudo 
aquilo que ele poderia fazer nessas quinze horas semanais em que despende seu tempo com a leitura, 
como passear com amigos, opções de lazer etc.
É comum, também, na literatura acadêmica e empresarial a utilização do termo em inglês trade‑off, 
que tem o mesmo significado.
3) Agrupar itens de custo relativos a cada função ou atividade
Para Lima (2000), “O objetivo de agrupar os custos em funções ou atividades é facilitar a alocação 
desses custos na etapa seguinte”.
Nesse caso, para facilitar os cálculos é possível reunir vários custos para um objetivo comum. 
Por exemplo, um determinado armazém que tenha dois operadores de máquinas. Calculam‑se o 
salário e os benefícios sociais de cada um, o custo de manutenção das máquinas, a depreciação 
delas e os custos fixos do armazém para, no fim, calcular‑se, por exemplo, quanto custa o dia de 
armazenamento de um determinado produto ali estocado.
4) Alocar os custos a cada produto ou cliente
Após os cálculos da etapa anterior é mais fácil atribuir os custos relacionados especificamente a 
cada cliente ou produto.
 Saiba mais
O custo de armazenagem envolve diversas vertentes. Saiba mais 
neste artigo:
SILVA, A. P.; NASCIMENTO, S.; LIZOTE, S. A. Custos de armazenagem: um 
estudo de caso em uma distribuidora de bebidas. Unoesc & Ciência – ACSA, 
Joaçaba, v. 6, n. 1, p. 75‑84, jan./jun. 2015. Disponível em: <https://editora.unoesc.
edu.br/index.php/acsa/article/download/6816/pdf_44>. Acesso em: 4 nov. 2018.
4.2.2 Custos com pessoal
Os custos de pessoal devem ser calculados com base na mão de obra efetivamente utilizada para 
o estoque. Se o funcionário não for exclusivo do estoque, seu custo deve ser fracionado e calculado 
proporcionalmente. O custo salarial e os respectivos encargos sociais, além de outros benefícios 
pertinentes, podem ser calculados com o auxílio do departamento de recursos humanos. O estoque 
pode ter atividade relacionada aos seguintes funcionários:
51
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
• estoquistas;
• operadores de máquinas (empilhadeiras etc.);
• pessoal de limpeza;
• pessoal de segurança;
• outros (depende do tipo e do tamanho da organização).4.2.3 Custos com edificação
Os custos com edificação têm a ver com aluguéis (quando for o caso), impostos, despesas com água, 
luz, gás e conservação em geral, como eventuais pinturas, asfaltos na área etc.
Observe‑se que tais grupos podem ser associados com as despesas de pessoal. Por exemplo: se 
a segurança for própria, as despesas com o pessoal da segurança serão associadas às despesas da 
manutenção da atividade da segurança, como manutenção das câmeras de vigilância, uniformes, 
eventuais armamentos, despesas com dispositivos de acesso, entre outros.
4.2.4 Custos de manutenção
Esses são os custos relacionados à substituição ou manutenção de máquinas e equipamentos, por 
causa da deterioração, obsolescência ou manutenção, seja preventiva, seja corretiva. O gestor, no caso 
de máquinas e equipamentos, deve monitorar o tempo que ficam parados, em razão da manutenção. 
Isso pode, por exemplo, instruir a compra de itens de substituição.
4.3 Ferramentas de otimização
Há algumas ferramentas que podem ajudar a reduzir os custos de estoque. Essas ferramentas 
propiciam administrar de forma mais racional. A seguir, serão abordadas a Just in Time – JIT e a Kanban.
4.3.1 Just in Time – JIT
O Just in Time, ou simplesmente JIT, tem a propriedade de reduzir ou eliminar desperdícios que 
ocorrem em todos os setores da organização, como “compras, produção, distribuição e atividades de 
apoio à produção e de qualquer atividade produtiva” (POZO, 2010, p. 99). A chamada filosofia JIT surgiu 
na empresa automobilística japonesa Toyota, na década de 1950.
O JIT foi desenvolvido por Taiichi Ohno, que se baseou no seguinte raciocínio: as empresas japonesas 
não tinham condições de manter grandes estoques, como as empresas norte‑americanas; logo, teriam 
que adotar outra estratégia: “produzir somente conforme a demanda [...], produzir corretamente da 
primeira vez; combater todos os tipos de perdas e desperdícios e promover a cultura de melhoria 
contínua (Kaizen)” (HARA, 2012, p. 159). Isso quer dizer que a produção seria baseada, rigorosamente, na 
52
Unidade II
necessidade de atendimento do mercado (vendas) e em processos que garantissem a ausência de erros, 
evitando custos e desperdícios, e que toda a fábrica deveria pensar em se desenvolver continuamente. 
Observe a figura a seguir:
Figura 9 – Exemplo de indústria automobilística
Uma indústria automobilística é um exemplo da complexidade da aplicação do JIT: milhares de 
insumos que compõem a montagem de um carro que precisam ter as compras perfeitamente sintonizadas 
com as linhas de produção. Além disso, a quantidade de veículos produzida deve ser perfeitamente 
compatível com a demanda. Isso é o JIT. Afinal, estoque desnecessário representa custos: custos para 
mantê‑lo em segurança, custos para administrá‑lo, custos dos insumos necessários para produzi‑lo.
 Saiba mais
A produção enxuta é um dos princípios que as empresas modernas e de 
qualidade utilizam cada vez mais. O artigo a seguir mostra este princípio 
na área de máquinas agrícolas. Leia e aproveite para conhecer mais ideias 
desta importante realidade da área de gestão.
SAURIN, T. A.; FERREIRA, C. F. Avaliação qualitativa da implantação de 
práticas da produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas 
agrícolas. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 15, n. 3, p. 449‑462, 
set./dez. 2008. Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/
handle/10183/129175/000683734.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso 
em: 28 out. 2018.
53
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Talvez o aspecto mais importante da ferramenta JIT seja a facilidade que propicia em relação à 
gestão da produção na organização.
Como bem observa Silva (2014, p. 46‑47):
É relevante ressaltar que um sistema produtivo sem ou com poucos estoques 
facilita a gestão da organização, cria segurança nos processos e estimula 
a qualidade do produto final. Ratifica‑se também que no Just in Time, as 
tomadas de decisões ficam mais fáceis de serem observadas e as estratégias 
e diretrizes produtivas se direcionam para a melhoria e eliminação de 
desperdícios. Como não existirá ou serão diminuídos os custos para manter 
e alocar materiais, torna‑se mais fácil a realização de implementações e 
aperfeiçoamentos nos processos com maior frequência.
 Lembrete
Complementando a ideia, a eliminação de desperdícios ajuda a eficiência 
e a eficácia na tomada de decisões da gestão.
Pozo (2010, p. 119‑129) enfatiza alguns elementos do JIT:
• Filosofia do JIT: o gestor deve compreender seus fundamentos e entender que não se trata 
apenas de um processo. Na verdade, trata‑se de uma forma de ver as coisas em que toda a 
organização precisa estar envolvida. A filosofia está centrada na eliminação do desperdício.
• Qualidade: o gestor deve procurar implantar práticas que garantam a satisfação do consumidor, 
utilizando as ferramentas mais adequadas com a cultura organizacional.
• Estoques: o JIT elimina os estoques, mas não é a preocupação central. Apesar dos estoques 
custarem dinheiro, eles podem esconder outros problemas organizacionais. Por exemplo, por que 
manter estoques se a produção pode ser mais bem monitorada, as compras podem ser feitas 
com mais exatidão e todo o processo de embalagem e distribuição pode ser mais adaptado à 
demanda real? Será que o trabalho de toda essa adaptação acaba gerando uma “fuga” (onerosa!) 
para um estoque desnecessário? Essas questões acabam propiciando uma nova metodologia na 
implantação do JIT nas organizações.
Passos para tornar o JIT possível:
• definir as necessidades;
• definir como controlar o processo;
• definir como manter o processo sob controle.
54
Unidade II
Esses passos consistem em conhecer inicialmente todos os aspectos relativos à produção, estabelecer 
as medidas adequadas para o atendimento da demanda e estabelecer o controle adequado (para mudar 
rapidamente o que não estiver funcionando).
O gestor deve conhecer todos os aspectos relativos à produção, tais como: capacidade, lead time 
(tempo entre o pedido feito pelo cliente e a efetiva entrega do produto) e as quantidades das vendas 
(médias) e o consumo de matérias‑primas. Alguns autores chamam essa ferramenta de JIT/Lean. Isso 
ocorre porque a ferramenta Lean Production, também conhecida como Produção Enxuta, tem princípios 
bastante parecidos.
O sistema JIT/Lean apresenta diversas diferenças de abordagem em 
relação aos sistemas tradicionais de produção. Talvez a principal seja sua 
característica de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com 
a demanda. Nesse sistema (“puxado”), o material somente é processado em 
uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do processo, 
que, quando necessita, envia um sinal (que funciona como a “ordem de 
produção”) à operação fornecedora para que esta dispare a produção e a 
abasteça. Se um sinal não é enviado, a operação não é disparada (CORRÊA; 
CORRÊA, 2017, p. 492).
A palavra‑chave é a organização da produção de acordo com a demanda. Pensando na função 
de gestor de materiais é importante observar que esse raciocínio deve ser estendido, também, para a 
compra de matérias‑primas e outros materiais necessários à manutenção da organização.
O gestor deve sempre raciocinar que nos sistemas tradicionais de produção cada um dos setores 
possui certa independência e, até, produz de forma individual. Muitas vezes, cada um deles se programa 
para aumentar ou diminuir a produção baseado em critérios do próprio setor ou, pelo menos, enfatizando 
mais as informações dele mesmo.
A diferença do sistema JIT/Lean é que a visão sistêmica é privilegiada. A produção (ou a 
compra de matérias‑primas, por exemplo) é determinada por um conjunto de informações que 
busca compreender e prever a demanda. Isto compreende o estudo e a pesquisa das necessidades 
do mercado (inclusive as sazonalidades), das especificidades dos fornecedores, da dinâmica 
da produção interna, do sistema de vendas e outros fatores que possam contribuir para uma 
produção enxutaresponsável.
Um fator que pode interferir decididamente em todo o planejamento do gestor de materiais para a 
implantação de um sistema JIT é a localização da organização na cadeia de suprimentos. A organização é 
a fabricante, um distribuidor, um atacadista ou o varejista que vende direto ao consumidor? Dependendo 
da posição em que a organização se encontre, o planejamento será centrado na própria produção ou 
nas compras pertinentes. Isso quer dizer que o gestor terá diferentes preocupações para manter a sua 
atividade enxuta.
55
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Observe a figura a seguir:
Lead time de 
produção
Fábrica
AtacadistaLead time do pedido
Lead time de 
fornecimento
Distribuidor
Varejista
Cliente
Figura 10 – Ciclo de materiais na cadeia de suprimentos
A figura mostra os três tipos de lead times que o gestor de materiais e patrimônio precisa monitorar, 
conforme a empresa ou organização que estiver gerindo. O primeiro, o lead time do pedido, é o tempo 
que demora entre o pedido que o cliente faz e a efetiva entrega. Por exemplo, o cidadão vai até uma 
marcenaria, encomenda uma caixa de madeira e recebe a encomenda em três dias. O lead time do 
pedido é aquele que mede o tempo entre o cliente apresentar o pedido e a entrega do produto, que 
no exemplo citado seria de três dias. O segundo lead time da figura é o de fornecimento na cadeia de 
suprimentos. O terceiro refere‑se exclusivamente ao tempo consumido na produção.
Vemos na figura uma cadeia complexa, pois indica o fabricante, seguido de distribuidor, atacadista, 
varejista e cliente final. Normalmente, as organizações em geral, hoje em dia, não estão vinculadas a 
cadeias tão extensas. Há varejistas (principalmente nas grandes redes) que compram diretamente dos 
produtores. De qualquer forma, a ilustração serve para mostrar o que é possível ocorrer numa cadeia de 
suprimentos, e é importante o gestor ter consciência do papel específico de cada etapa. Isso porque em 
cada elo que o gestor se encontrar a negociação tem as suas características. Por exemplo, quanto mais 
próximo do produtor, mais facilmente é possível adequar quantidades e dias específicos de recebimento.
Exemplo prático: vamos supor que a empresa tenha recebido uma encomenda de 100 produtos. Esses 
produtos dependem de insumos que são recebidos de várias organizações da cadeia de suprimentos. 
Após o recebimento de todos os insumos, há um tempo necessário para a confecção do produto e um 
tempo de entrega dos produtos para o cliente. Veja os lead times:
• Insumos recebidos de um determinado produtor: 3 dias.
• Insumos recebidos de um determinado atacadista: 2 dias.
56
Unidade II
• Tempo necessário para a produção dos 100 produtos: 10 dias.
• Tempo necessário para a entrega ao cliente: 2 dias.
Do que foi exposto, observe‑se:
• Tempo do fornecimento ou lead time do recebimento de insumos (insumos recebidos): 3 dias 
(considera‑se o tempo maior).
• Tempo de fabricação ou lead time da produção: 10 dias.
• Tempo de entrega: 2 dias.
Logo, teremos o lead time do pedido (tempo entre o pedido feito e efetivamente entregue ao cliente) 
de 15 dias (a soma de 3 + 10 + 2 dias).
Caso houvesse todos os insumos em estoque, o prazo seria reduzido para 12 dias (10 + 2 dias). Caso 
houvesse em estoque o insumo que demora 3 dias para chegar, mas não o de 2 dias, nesse caso o prazo 
ou lead time do pedido seria de 14 dias (2 + 10 + 2 dias).
4.3.2 Kanban
Kanban é uma palavra de origem japonesa e significa “cartão” ou “cartaz”. É uma ferramenta 
importante para a efetiva implantação do JIT, e há autores que considerem a ferramenta mais importante 
do JIT (SOUZA et al., 2017, p. 372). Pode ser compreendido como uma forma visual de controlar o fluxo 
produtivo.
Como características do sistema, podem ser citados:
O sistema Kanban de abastecimento apresenta algumas características 
na forma de controlar os estoques de material, que lhe confere uma 
verdadeira mudança na filosofia de trabalho quando ele é comparado com 
o sistema tradicional de abastecimento. O sistema Kanban exige um espaço 
determinado por uma área física delimitada, ou por um número fixo de 
contentores ou por cartões, onde a quantidade de material próximo à linha 
de produção nunca deverá ser superior àquela que estes espaços, cartões ou 
contentores determinam. Da mesma forma que a quantidade de material 
não pode ser superior ao máximo permitido, também não pode ser inferior 
ao mínimo estabelecido. Isto significa que a existência de contentores vazios 
ou cartões no quadro indica que está na hora de abastecer o estoque. Tudo 
é feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulários, ordens de 
compra ou ordens de produção (AGUIAR; PEINADO, 2007, p. 138).
57
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Essas sinalizações visuais permitem orientar a produção nas necessidades e permite que os 
operadores priorizem determinados processos.
Basicamente o Kanban possui três campos: To Do (para fazer), Doing 
(Em execução) e Done (Finalizado). Mas nada impede que sejam criados 
novos itens. Os campos são abastecidos com cartões, que trazem informações 
sobre a tarefa a ser executada, o nome da pessoa responsável e a hora que 
foi pedido. Cada cartão deve conter apenas uma tarefa.
Conforme o profissional vai desenvolvendo o trabalho, ele mesmo vai 
mudando o cartão de lugar, para Doing e Done, escrevendo a próxima tarefa 
a ser desenvolvida e indicando um responsável.
Para facilitar, a empresa pode usar cores diferentes de cartões 
para identificar o andamento das atividades (em dia, atrasadas 
ou com impedimento) ou o departamento responsável (vendas, 
desenvolvimento, design e conteúdo) e ainda separar os primeiros 
cinco minutos do dia para fazer uma avaliação geral do quadro e 
definir novas diretrizes (O QUE É..., 2016).
Pode, ainda, haver uma série de cartões sinalizando o que está no tempo certo e o que está com 
o tempo esgotado (situação crítica). Pode haver sinalização de processos que dependem apenas da 
produção interna e de fornecimento externo. Observe a figura a seguir. O Kanban pode e deve ser 
bastante simples.
Tarefas planejadas Tarefas em execução Tarefas executadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Figura 11 – Exemplo de cartões Kanban
No exemplo, temos a indicação de tarefas que foram planejadas, as que estão sendo executadas e as 
que já terminaram. Observe que o importante é que a sinalização seja clara, simples e objetiva, para que 
os funcionários possam otimizar o processo.
58
Unidade II
 Saiba mais
Para aumentar o conhecimento a respeito do Just in Time e da 
ferramenta Kanban é interessante que o estudante conheça alguns casos 
específicos sobre o tema. Busque o assunto em sites especializados em 
artigos científicos, como o Google Acadêmico (<https://scholar.google.
com.br/>) ou o Scielo (<http://www.scielo.br/>). Quanto mais o aluno ler e 
estudar artigos científicos sobre o tema, mais intimidade terá e mais visão 
de aplicabilidade prática obterá.
Para exemplificar, três artigos sobre os temas elencados:
FEITOSA, M. J. S. et al. Análise da aplicação do sistema Just in Time 
em uma indústria calçadista de Campina Grande – PB: um estudo de 
caso na São Paulo Alpargatas. Ingepro – Inovação, Gestão e Produção, v. 
2, n. 9, set. 2010. Disponível em: <http://www.ingepro.com.br/Publ_2010/
Set/305‑835‑1‑PB.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2018.
OLIVEIRA, A. A.; SCHIMIGUEL, J. Produção enxuta: estudo de caso de 
uma melhoria kaizen em uma empresa automotiva. Revista de Estudos e 
Reflexões Tecnológicas da Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba, n. 13, 
2015. Disponível em: <http://reverte.fatecid.com.br/index.php/revista/
article/view/167/137>. Acesso em: 12 out. 2018.
SILVA, T. B.; SOUSA, T. M. P. de. Administração de materiais: estudo de 
caso do processo de estocagem da empresa Medtronic. Revista de Iniciação 
Científica da Libertas, São Sebastião do Paraíso, v. 5, n. 2, dez. 2015. 
Disponível em: <http://www.libertas.edu.br/revistas/index.php/riclibertas/
article/download/69/86>.Acesso em: 12 out. 2018.
 Observação
Procure no lugar certo. Se o contexto, por exemplo, pedir dados 
específicos da indústria de eletroeletrônicos, uma das mais importantes 
atividades do mercado brasileiro, faça uma busca no site da Associação 
Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abnee) (<http://www.
abinee.org.br/>).
59
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 Resumo
A presente unidade teve como objetivo apresentar ao estudante 
algumas preocupações importantes dos gestores da área de materiais e 
patrimônio: a gestão de estoques e os custos de estoques.
Na gestão de estoques foram abordados os tipos de estoques, conceitos 
ligados à previsão da demanda e ao estoque de segurança. Foram abordados, 
também, alguns conceitos relacionados aos aspectos legais, como a 
preocupação com eventuais produtos com datas de validade vencidas.
Nos custos de estoque foram acentuados os custos de capital e outros 
custos, como com o pessoal e com a armazenagem, por exemplo.
Também foram abordadas ferramentas importantes para o 
gerenciamento de estoques, como a Just in Time e a Kanban.
 Exercícios
Questão 1. “Quando uma empresa decide manter um ES, na prática o que ela está decidindo é obter 
do fornecedor (no caso de itens comprados) uma quantidade além daquela necessária para atender à 
demanda planejada e que será usada no caso de ocorrer alguma eventualidade (caso o consumo seja 
maior do que o planejado, por exemplo)” (GUERRA, 2009).
Uma das formas mais simples cálculo de estoque mínimo é o que leva em conta a demanda e 
o tempo de espera médio (lead time) das entregas de insumos e matérias‑primas. Sob esse aspecto, 
imagine que determinada empresa que tenha demanda diária de 5.420 produtos “A” e que o lead time 
médio da reposição desses itens seja de 3 dias. Observando o método mais simples para o cálculo de 
estoque mínimo, o estoque de segurança (ES) atribuído para este item seria de:
A) 10.840
B) 12.840
C) 16.260
D) 32.520
E) 42.520
Resposta correta: alternativa C.
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Unidade II
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 10.840 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega 
fosse menor em 33%.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 12.840 seria o estoque de segurança acrescido em 2.000 unidades se 
o tempo de entrega fosse menor em 33%.
C) Alternativa correta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então ES = 5.420x3, ou ES = 16.260.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 32.520 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega 
fosse maior em 100%
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 32.520 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega 
fosse maior em 100%, além disso, acrescido em mais 10.000 unidades.
Questão 2. “O mais tradicional desses esquemas [modelos de gestão de estoques] é a classificação 
ABC, segundo a qual os itens são classificados de acordo com sua demanda, seu custo de aquisição e, 
consequentemente, sua representatividade financeira para o negócio” (WANKE, 2012).
Segundo a classificação ABC, é correto afirmar que:
I – O grupo de itens designados por A é aquele formado por produtos que são importantes e pelos 
quais o gestor de materiais deve ofertar maior atenção.
II – O grupo de mercadorias designados por B é aquele formado por itens cuja atenção do gestor de 
recursos humanos deve ser intermediária.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
III – O grupo de itens designados por C é aquele formado por itens que perderam importância na 
operação e que, portanto, devem ser ignorados pelo responsável pelo estoque.
IV – Os itens que compõem o grupo designado por A são aqueles cujo valor agregado é o mais 
elevado entre todos os itens presentes no estoque.
Está correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) I e IV, apenas.
E) II e IV, apenas.
Resolução desta questão na plataforma.

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