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CAPÍTULO 1 NATUREZA DOS PROJETOS A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: Descrever como ocorreu a evolução dos projetos e suas características. Explicar quais são os fatores críticos e de sucesso em gestão de projetos. Analisar a importância da gestão de projetos. Demonstrar as características de um projeto de sucesso. 10 Elaboração de Projetos Empresariais 11 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 CONTEXTUALIZAÇÃO Quando falamos de projetos, rapidamente somos remetidos a projetos de vida, projetos de construção de casa, ou seja, somos remetidos a propostas de realização de objetivos. Assim, a gestão de projetos vem ao encontro exato do que fomos remetidos, afi nal, cada uma destas possibilidades tratadas são pequenos ou grandes projetos, assim, a possibilidade de erros diminui muito, a resolução de problemas fi ca estruturada, a qualidade fi ca favorecida e os processos de entrega dos serviços fi cam alinhados, já que o planejamento e organização serão fatores principais. Além disso, os projetos são utilizados como uma ferramenta aplicada à gestão das organizações. Na era do conhecimento na qual nos encontramos, gerir as capacidades e competências dos colaboradores e gerir de forma efi caz os recursos disponibilizados requer organização e efi ciência, situações em que esta ferramenta é aplicada. Assim, neste capítulo você poderá acompanhar o início das principais utilizações do gerenciamento de projetos, que servem como referência para as evoluções hoje utilizadas. A EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DOS PROJETOS O gerenciamento de projetos teve um dos seus primeiros feitos no fi m da década de 1950 e início da década de 1960 nos EUA, utilizado então na análise de sistema de computação e empreendimentos físicos (GADDYS, 1970). Este conceito pode ser mais antigo do que parece. Valle et al. (2010) exemplifi cam que no antigo Egito já eram empregadas técnicas de engenharia e gerenciamento bem sofi sticadas para a construção de sistemas de esgoto e irrigação, embarcações e canais. Na sequência desta evolução, ainda na década de 1960, a aplicação da gestão de projetos foi comparada ao funcionamento de uma máquina em condições ideais, sem atrito, ou seja, funcionando sem interferência, pois a gestão da máquina é feita sem interferência e com um sequenciamento exato (WOODWARD, 1984). Em 1967, segundo Valle et al. (2010, p. 36), “o Departamento de Defesa americano publica o chamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), constituído de mais de 35 padrões de gestão e controle de projetos [...]”. Valle et al. (2010, p. 36) afi rmam ainda que “esse padrão 12 Elaboração de Projetos Empresariais infl uenciou bastante a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos em publicações que se seguiriam”. Foi nesta mesma década que também nos Estados Unidos e na Europa surgiam as primeiras associações, como a “Project Management Institute (PMI) e a International Project Management Association (IPMA)” (CARVALHO; RABECHINI JR., 2009, p. 8). Em 1970, com interferências como a infl ação, petróleo, a escassez de recursos naturais e o aprimoramento dos projetos, surgiram os softwares para planejar e controlar as atividades, facilitando assim o gerenciamento do projeto, claro que contendo ainda limitações, como o processamento em centros externos do acontecimento do projeto e a lentidão na atualização das informações. Este mercado de software foi consolidado somente nas décadas seguintes. Na década de 1980, com ambientes de múltiplas funções e divisões e a forma matricial de organização, foi possível realizar o fracionamento das atividades em unidades específi cas, o que, dentro da gestão de projetos, viria a ser a divisão das atividades (CODAS, 1987). Foi nesta mesma época que os microcomputadores apareceram para facilitar as operações do gerenciamento de projetos. E foi em 1990, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), que se pode considerar que a gestão de projetos criou uma identidade própria. Essa evolução você pode acompanhar na fi gura a seguir. Figura 1 – Evolução da gestão de projetos Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2007, p. 33). 13 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 8) dizem que a década de 1980 foi considerada embrionária, já que a gestão de projetos estava espalhada por diversas áreas da organização, ela não possuía uma identidade. E citam como principal marco a criação do “método do caminho crítico – COM (Critical Path Method) e sua variante probabilística, PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique)”. As duas décadas seguintes foram chamadas de onda de gestão de projetos, mas apenas na segunda metade da década de 1990, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 8), “o crescimento foi vertiginoso, pautado no crescimento de associações e instituições de gerenciamento de projetos, foi também nesta época que saíram as primeiras publicações de guias certifi cados por profi ssionais formados na Bodies of Knowledge (BoK) e PMBOK”. PMBOK (Project Management Body of Knowledge, ou guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos). É de autoria do Project Management Institute (PMI) ou, mais precisamente, do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI. FONTE: Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog- pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmbok>. Acesso em: 17 maio 2016. A medida desta evolução pode ser confi rmada com o número de associados do PMI® Project Management Institute, conforme pode ser visualizado na fi gura a seguir. 14 Elaboração de Projetos Empresariais Figura 2 – evolução dos associados ao PMI ® Fonte: Sotille (2015, p. 49). Essa evolução mundial na gestão de projetos não tem o mesmo crescimento no Brasil, está aí uma grande oportunidade para você estudar e se tornar um especialista nesta área. Continuando com nossa discussão sobre a evolução, Carvalho e Rabechini Jr. (2009) afi rmam que na virada do milênio as questões ligadas à gestão de projetos confi guraram uma tendência, que os autores chamam de segunda onda, com foco nos modelos organizacionais de gestão de projetos, onde as empresas investem na implementação de modelos de maturidade em projetos, focando na mudança organizacional e estruturando os planos a fi m de alcançar a excelência na gestão de projetos. ONDAS DA GESTÃO DE PROJETOS Chegamos até aqui acompanhando a evolução na gestão de projetos, e os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2009) subdividem essa evolução em duas ondas, uma com foco no projeto e outra com foco na organização, que são representadas da fi gura a seguir. 15 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Figura 3 – Ondas da gestão de projetos Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2007, p. 37). Como você pode perceber na fi gura das ondas da gestão de projetos, a primeira teve ênfase nas questões vinculadas às necessidades dos projetos, principalmente nas ligadas ao atendimento do resultado de seu escopo, também aos prazos, custos e qualidade. Escopo se refere àquilo que se pretende atingir. É um substantivo masculino, com origem na palavra grega skopos, que signifi ca “aquele que vigia, que protege”. Escopo é a fi nalidade, o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta fi nal”. Fonte: Disponível em: <http://www.signifi cados.com. br/escopo/>. Acesso em: 17 maio 2016. Ancorados a isso, Carvalho e Rabechini Jr. (2009, p. 10) afi rmam que houve um “uso mais intenso da tecnologia da informação, no intuito de disponibilizar as informações dos projetos em tempo hábil para a tomada de decisão”. Tornando assim, nesta onda, as empresas mais efi cientes nas práticas de gestão de projetos.Faltando ainda a organização dos processos e pessoas qualifi cadas para a gestão deste processo, surgindo assim a segunda onda, onde “a palavra- chave é a efi cácia, ou seja, fazer a coisa certa”. 16 Elaboração de Projetos Empresariais Esta onda formalizou a integração das áreas de conhecimento, além de formar gerentes de projetos. Já que a partir daí mais empresas passaram a utilizar o gerenciamento de projetos, fazendo com que nascesse esse novo profi ssional, que, segundo Carvalho e Rabechini (2009, p. 10), “além das competências técnicas, tem de desenvolver competências mais gerenciais, incluindo aí capacidades de negociação, política, articulação, entre outras”. Outra característica importante nesta segunda onda foi o investimento das empresas na implementação de modelos de maturidade em projetos, infl uenciando na reestruturação das mudanças organizacionais e planos de ação para excelência na gestão de projetos. Agora que você conheceu as duas ondas nesta evolução da gestão de projetos, pare e analise: em que onda a empresa da qual você faz parte está? Os autores afi rmam que muitas empresas perderam a primeira onda na evolução da gestão de projetos e hoje estão correndo atrás para se adequar à segunda. Assim, veja onde você está: correndo atrás ou surfando na onda da efi cácia? Conhecida a evolução e seu posicionamento nas ondas, vamos passar a discutir o que são os projetos. Continue sua leitura e vamos praticando. AMBIENTES DOS PROJETOS Vale iniciarmos esta discussão nos questionando: por que as empresas passaram a adotar a gestão de projetos, ou por que as empresas buscam constantemente metodologias de trabalho que lhes tragam maior rentabilidade, menor custo e melhor aproveitamento dos recursos disponíveis? Podemos enumerar muitos fatores, como: o acesso às informações, as mudanças na política, a distribuição de renda, a competitividade, a globalização, entre outros. Para Menezes (2009), um dos principais movimentos é a globalização, que já há algum tempo nos trouxe miscigenação de culturas, tecnologias, trocas de informações, o que exigiu um desdobramento intenso para que empresas e colaboradores nas atividades diárias assimilassem esses novos, variados e volumosos conhecimentos, além de administrarem tudo isso. Neste cenário de globalização torna-se imprescindível destacar o planejamento estratégico. Valle et al. (2010, p. 38) descrevem que o planejamento estratégico: [...] é uma técnica corporativa que proporciona a análise ambiental de uma empresa, identifi cando suas oportunidades, 17 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 ameaças, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado atual (missão) e chegue ao estado esperado (visão). As ações necessárias para essa transição normalmente são implementadas por meio de projetos. Quando nossas empresas passaram a assumir essa responsabilidade e reconhecer a necessidade desta transformação, Menezes (2009, p. 3) diz que “isso exige, por si só, a condução de vários conjuntos de atividades que podem e devem ser tratados como projetos, por suas características inovadoras e necessidades de integração”. Desta forma, trouxe para nossa realidade a gestão destes projetos. Exemplos de projetos advindos do movimento da globalização são “a transferência de tecnologia, montagem e expansão industrial, entrada e posicionamento de empresas em mercados não explorados anteriormente” (MENEZES, 2009, p. 3). Há ainda alguns desafi os, principalmente no Brasil, a serem transpostos e que a gestão de projetos auxilia na administração, desafi os como os citados por Menezes (2009): a) O crescimento da desintermediação: que é a tendência de maior proximidade entre o fabricante e consumidor fi nal. Retirando os intermediários, a margem de lucro é maior e repassada tanto para o fabricante quanto para o consumidor. Lembrando que as empresas que optam por esta operação precisam de apoio logístico adequado. Exemplo delas são as empresas que vendem pela internet. b) A desverticalização: neste caso, as empresas procuram identifi car o seu core business (seu negócio principal) e concentrar o desenvolvimento deste, terceirizando as demais atividades. O controle e visualização das atividades realizadas fora do seu core business podem ser feitos com maior qualidade por meio de projetos. c) Megafusões: estas podem ser bem estruturadas por projetos, pois são operações complexas e com grande número de interfaces. d) Preservação do meio ambiente: um dos resultados da globalização é o intenso movimento da preservação do meio ambiente, que ganhou relevância nas organizações, e para que elas se adequem a esta realidade e aos regulamentos necessários, tratar essas adequações como projetos específi cos também é uma acertada atitude. e) Competitividade: alguns fatores, como transformação de inúmeros produtos em commodities, maior grau de automação nas unidades produtivas, 18 Elaboração de Projetos Empresariais empurraram as empresas a buscar a competitividade em pequenos diferenciais, assim, novamente os projetos auxiliam nessa busca. Muito bem! Agora que você já viu o contexto da utilização dos projetos, vamos ao conceito. O QUE SÃO PROJETOS? Vamos conhecer, no quadro a seguir, alguns dos conceitos apresentados na literatura sobre projetos. Quadro 1 – Defi nições de projeto AUTOR CONCEITO Tuman (1983, p. 12) “Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atin- gir um propósito e objetivo específi co. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos ne- cessitam ter seus objetivos bem defi nidos e recursos sufi cientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas”. ISO 10006 (1997, p. 5) “Um processo único, que consiste em um grupo de atividades coor- denadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específi cos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Heldman (2005, p. 7) “Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto úni- co, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fi m defi nidos. É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas defi nidas no plano do projeto”. PMI (2008) “Um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único”. Gärtner (2010, p. 5) “O projeto é um produto ou serviço desenvolvido de forma especial e específi ca de acordo com a necessidade do cliente”. Fonte: Os autores. Você deve ter observado que dentre estes conceitos há detalhes que se repetem, como os ligados ao tempo e ao ineditismo, ou seja, os projetos possuem um começo e um fi m determinados e são feitos para produção de produto ou serviço não realizado anteriormente. Corroborando, Carvalho e Rabechini Jr. 19 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 (2009, p. 22) explicam que é possível perceber “dois conceitos intrínsecos nessas defi nições: um referente à temporalidade [...] e outro referente à unicidade ou singularidade, ou seja, que o produto ou serviço do projeto é, de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente”. Assim, você pode estar se perguntando: então isso signifi ca que os projetos têm curta duração? A resposta é: Não! Um exemplo citado por Carvalho e Rabechini Jr. (2009) é a usina de Itaipu que foi iniciada na década de 1980, e o produto, que era a geração de energia, ainda está sendo gerado. Devemos levar em consideração também que o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado peloprojeto. Afi nal, assim como a usina de Itaipu, a grande maioria dos projetos é realizada para oferecer resultados duradouros, como: um projeto para erguer um monumento nacional, usamos como exemplo os estádios que foram construídos para a Copa do Mundo de 2014. Além desses, os impactos dos projetos podem ser sociais, econômicos ou ambientais, com duração longa, como no caso do Bolsa Família (PMI, 2004). Além dos aspectos já citados com relação à temporariedade dos projetos, eles podem ser aplicados a outros esforços, como cita o PMI (2004): • Uma oportunidade gerada pelo mercado, por exemplo, a necessidade de confeccionar casacos para o inverno, é uma janela de tempo oferecida, afi nal, no verão eles não serão necessários, além de ser necessário considerar que em algumas regiões essa janela nem se abre, pois não há registros de baixas temperaturas. • A composição da equipe do projeto raramente é contínua, já que quando o projeto é entregue, ela se desfaz e é realocada para outra atividade. Como já falamos anteriormente, a singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, milhares de casas foram construídas nos últimos anos, muitas delas com o mesmo padrão e até o mesmo valor, mas cada uma delas é única, tem uma única cor, um único dono, único endereço e até mesmo construtoras diferentes. Mesmo que alguns aspectos são repetidos, ou iguais, não signifi ca que os projetos são iguais, portanto, são únicos. Outra característica que nós devemos levar em conta, que diz respeito ao aspecto de temporariedade e exclusividade dos projetos, é a elaboração progressiva, que signifi ca que eles são desenvolvidos por etapas e continuamente são incrementados. Exemplo disso é o projeto de uma casa. Em conversa com o arquiteto ou engenheiro, você apresenta a ele a ideia e o mesmo vai fazer o desenho principal, que ganhará mais detalhes e incrementos no decorrer do 20 Elaboração de Projetos Empresariais desenvolvimento, tanto da planta como na construção. O PMI (2004) nos faz lembrar que a elaboração progressiva não deve ser confundida com o aumento, no caso do nosso exemplo da casa, para um projeto de um prédio, ele sempre será a casa, com progressões respeitando sempre o contrato que foi elaborado no acerto do projeto. Ficou em dúvida como isso funciona? Vamos a alguns exemplos citados também pelo PMI (2004, p. 7): • O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos começa com a engenharia de processos que defi ne as características do processo. Essas características são usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se a base do projeto de engenharia, que defi ne tanto o layout detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais fi nais durante os testes e a entrega. • O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser defi nido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específi ca, por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da comercialização. O fornecimento de água é considerado prioridade secundária, a ser iniciado quando o componente agrícola estivesse em estágio avançado. Agora fi cou claro, não fi cou? Muito bem, então lembre-se de que “projetos não são esforços contínuos”. Gärtner (2010, p. 7) apresenta mais algumas características de um projeto, acompanhe: • são temporárias, quando possuem um início, um processo e um fi m defi nido; • são planejadas, executadas e controladas; • englobam produtos, serviços ou resultados exclusivos; • são desenvolvidas em etapas tendo a sua evolução progressiva; • são desenvolvidas e realizadas por pessoas; • têm seus recursos limitados. Entendemos até aqui o que são os projetos e suas características, o próximo passo é entender para que os projetos são utilizados. 21 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Assim como todos os produtos e serviços, o projeto é desenvolvido para atender à necessidade do cliente, e esse cliente poderá ser interno ou externo. Gärtner (2010, p. 8) explica que “projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a tradução física do conceito”, assim, os projetos são desenvolvidos especialmente para atender estas demandas. Já Menezes (2009, p. 16) nos leva a refl etir por que os projetos são tão importantes para as empresas. Já vimos que uma das razões é atender as necessidades, outras razões são: • Melhoria em produtos. • Novo produto. • Melhoria interna. • Mudança organizacional. • Produto único. • Gestão estratégica da empresa. • Trabalhando com prazos e recursos limitados. • Compartilhando recursos escassos. Nossas empresas estão cada vez mais voltadas ao melhoramento contínuo, que, por vezes, gera pequenas alterações, mas, em contrapartida, podem gerar enormes alterações e que são melhor e mais facilmente administradas como projetos. PROJETOS X ATIVIDADES ROTINEIRAS/EM CURSO Importante aqui fazermos uma pausa para diferenciar os projetos e as atividades rotineiras ou atividades em curso. Assim, conforme Kelling (2002, p. 4), a diferença é que: [...] a perspectiva do projeto é rigidamente defi nida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos são mais específi cos. Por outro lado, a maioria das operações em curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a sobrevivência de longo prazo. Vamos comparar isso com dois quadros que seguem: 22 Elaboração de Projetos Empresariais Quadro 2 – Identifi cação de processos e projetos nas rotinas Característica dos processos/ atividades Solução – Padrão Solução Inovadora Atendimento Planejamento e programação Pronto atendimento Estoques Altos investimentos Flexibilidade Tarefas Padronizadas Não rotineiras Recursos Humanos Pequenas capacitações Capacitados Reserva/Capacidade Materiais e produtos Capacidade estocada Processos Padronizados Variados Interferência dos clientes Pouca ou nenhuma Grande Fonte: Menezes (2009, p. 19). Neste primeiro quadro as características são das atividades da rotina das empresas, as soluções padrão são as atividades rotineiras ou sem curso e a solução inovadora é a baseada em projetos. Quadro 3 – Comparação de projetos com operações em curso Projeto Atividades Contínuas Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado. Instalar um sistema de plataformas de micro-ondas. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo. Construir um novo porto marítimo. Operar um terminal oceânico. Introdução de controle de estoque compu- tadorizado. Administração rotineira de estoque. Desenvolver uma concessão para explora- ção de minério. Produção lucrativa de minério. Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia elétrica. Fonte: Kelling (2002, p. 5). O que você pode perceber em ambos os quadros é o que se refere aos objetivos, que nas atividades rotineiras ou contínuas, quando elas atingem um determinado objetivo, assumem outro e continuamseu trabalho; já um projeto termina quando seu objetivo é alcançado. Essa é a principal diferença entre elas. 23 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Atividade de Estudos: 1) Agora que você aprendeu a diferença entre projeto e atividade contínua, faça uma lista das atividades e dos projetos que estão acontecendo na empresa da qual você faz parte, e verifi que também se estão classifi cados de forma correta. ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ GERENCIAMENTO DE PROJETOS, O QUE É? Antes de qualquer coisa, vamos relembrar um conceito muito básico para você que já está nesta etapa de especialização: o que é gestão? Gestão é, segundo Luccatto (2011, p. 1), “ter controle sobre os processos da empresa”. E nosso Dicionário Michaelis (2009) apresenta o signifi cado de gestão como “Ato de gerir. Administração, direção. Gestão de negócio: administração ofi ciosa de negócio alheio, feita sem procuração”. Isso nos remete à responsabilidade de gerir o negócio alheio com responsabilidade e de forma efi caz, afi nal o gestor é chamado para, junto com os demais colaboradores, alcançar os objetivos traçados. Esta gestão só será efi ciente se atender a alguns requisitos traçados pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que publicou os critérios da excelência da gestão associados às possíveis ações do gestor efi caz. Vamos acompanhar esses critérios citados por Gassenferth, Machado e Krause (2012, p. 11): a) Pensamento sistêmico: é o entendimento das relações de interdependência entre todos os componentes da organização, e também entre a organização e o ambiente externo, ou seja, o gestor terá que atentar no que ocorre dentro e fora da organização e tudo que possa afetá-la. b) Aprendizado organizacional: é a busca por um novo patamar de conhecimento da organização, adquirido através de refl exões, percepções, 24 Elaboração de Projetos Empresariais compartilhamento de experiências. Assim, o gestor efi caz deve trocar experiências com outras áreas e promover essa troca de experiências com os colaboradores. c) Cultura de inovação: aqui o gestor deve procurar criar e promover um ambiente de criatividade, que proporcione a implementação de novas ideias para gerar diferenciais competitivos para a organização. d) Liderança e constância de propósito: neste sentido o gestor deve atuar de forma democrática, inspiradora, motivar as pessoas para que se desenvolva uma cultura de promoção de relações de qualidade e proteção de interesses, ele deverá mostrar o caminho e inspirar as pessoas a segui-lo. e) Orientação por processos e informações: o gestor deverá compreender o fl uxo das atividades e processos a fi m de agregar valor às partes envolvidas, para que suas ações e decisões tenham como base a mediação, a análise de desempenho, sempre considerando as informações disponíveis e os riscos identifi cados. f) Visão de futuro: é necessário compreender os fatores que, a longo prazo, podem afetar a organização, o ambiente externo e o sistema do qual ela faz parte. Para estar preparado para os fatos que poderão ocorrer. g) Geração de valor: é o momento de alcançar o valor tanto tangível quanto intangível de forma consistente para todos os envolvidos. O gestor deve ter preocupação com o resultado sem esquecer dos princípios da sustentabilidade “1- uma abordagem científi ca e sistêmica ao planejamento organizacional para a sustentabilidade, 2- Agenda 21, 3- Pacto global, 4- Projeto Sigma, 5- princípios globais de Sullivan”. Para você saber mais sobre a Agenda 21, consulte o site: <http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/ agenda-21/agenda-21-global>. E para conhecer sobre Pacto global acesse: <http://www.pactoglobal.org.br/>. Para saber mais sobre o Projeto Sigma acesse: <http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/?q=node/98>. 25 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Para saber mais sobre todas estas abordagens de sustentabilidade, leia o artigo “Princípios de sustentabilidade: uma abordagem histórica”, disponível em: <http://www.abepro.org.br/ biblioteca/enegep2005_enegep1005_0803.pdf>. h) Valorização das pessoas: é importante que sejam criadas condições para o crescimento das pessoas, tanto profi ssional como humano, assim, o seu desempenho, seu comprometimento e o desenvolvimento de competências são maximizados. O gestor deve estar atento à transformação das pessoas envolvidas no processo. i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado: sem conhecer o mercado e o cliente não há sucesso na gestão, portanto, o gestor precisa focar nesse conhecimento para gerar maior competitividade nos mercados. Boas ferramentas para essa análise e mensuração da atuação da empresa no mercado são as do “CRM = Acquire, Enhance, Retain – conquistar, desenvolver e reter clientes”. j) Desenvolvimento de parcerias: buscar desenvolver atividades conjuntas, praticar o benchmarking com empresas de fora e dentro do sistema de valor, agregando assim valor e explorando ao máximo as competências. k) Responsabilidade social: uma questão de ética da empresa para com os seus públicos. Incluindo o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando todos os recursos ambientais e culturais da sua geração e das futuras. Agora que relembramos e defi nimos o que é uma gestão efi ciente, vamos ver como ela se aplica no gerenciamento do projeto. Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fi m de atender aos seus requisitos. (PMI, 2004). Algumas características são destaque na gestão de projetos, como: - Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. - Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, 26 Elaboração de Projetos Empresariais limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante. - Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras fl utuações que afetam operações rotineiras. - Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e padrões defi nidos de desempenho. - Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos. - Conduz a motivação e moral da equipe. A novidade e o interesse específi co do trabalho do projeto são atraentes às pessoas e levam à formação de equipes entusiásticas automotivadas. - Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança. - Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto efi ciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. - Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. - Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante. - Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto inteiro pode fi car livre de contrato, por exemplo, em um acordo BOT de construção, operação e transferência (KELLING, 2002, p. 5). Lendo as características e benefíciosda gestão de projetos, você pode perceber como elas vão ao encontro da gestão efi caz? Perceba como tanto quanto a gestão efi caz, a gestão dos projetos é ilimitada, e favorece o crescimento da organização e das pessoas envolvidas, almejando o êxito no trabalho que está sendo desenvolvido. Desta forma, Phillips (2003) afi rma que a gerência de projetos se caracteriza como a capacidade de administrar diversas tarefas de forma cronológica e que resultem na meta desejada. Uma tarefa depende da outra ao passo que uma não poderá ser concluída antes de outras, algumas destas tarefas vão depender da habilidade de uma pessoa em especial, assim como outras podem ser realizadas em paralelo e em equipe. Este gerenciamento inclui: identifi cação das necessidades, estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento das demandas confl itantes de 27 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 qualidade, escopo, tempo e custo, adaptação das especifi cações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Gärtner (2010, p. 39), corroborando, afi rma que para gerenciar os projetos é necessário balancear as demandas confl itantes: • “escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; • satisfação de diferentes interessados, com diferentes necessidades e expectativas; • requisitos identifi cados (necessidades) e requisitos não identifi cados (expectativas)”. E afi rma que o principal enfoque do conceito é o controle, afi nal, não será possível atender as necessidades do cliente se não houver controle. Onde o gestor do projeto tenta adquirir controle sobre essas quatro variáveis, mas três delas podem ser dadas por clientes externos ou internos. Já o valor ou valores das variáveis remanescentes está a cargo do gerente do projeto, baseado em técnicas de estimativas. Os resultados fi nais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Por sua vez, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são defi nidos por contrato (GÄRTNER, 2010). E o gestor destes projetos que não possuem tempo ilimitado e que exigem que ele se desenvolva no cargo, acaba assumindo características como citado por Kelling (2002, p. 10): - o centro em torno do qual gira toda a atividade; - o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações; - regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo; - líder e motivador do pessoal do projeto; - comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e - controlador de fi nanças e outros recursos. Desta forma, a Gerência de Projetos ou Gestão de Projetos é administrar, coordenar ou gerir um projeto. Neste processo é necessário aplicar técnicas, experiências e conhecimentos, objetivando a garantia de que o que foi proposto seja alcançado dentro das expectativas, especifi cações e tempo. 28 Elaboração de Projetos Empresariais Para você ter uma melhor compreensão desse conceito, vamos acompanhar o que Gärtner (2010) classifi ca como grupos de processos que compõem a gerência de projetos: • Processos de iniciação: é o momento de reconhecer formalmente e autorizar o começo de um projeto. Aqui é quando se necessita do comprometimento de todos da organização para que o projeto seja realizado. • Processos de planejamento: é a defi nição e melhora dos objetivos, é a escolha das melhores opções para garantir o atingimento do objetivo proposto pelo projeto. • Processos de execução: é a coordenação dos recursos das pessoas para o andamento do projeto. • Processos de controle: é a hora do controle, de verifi car se o que foi proposto está ocorrendo dentro do que foi previsto, é a monitoração frequente, momento no qual deve-se verifi car se houve ou não alterações, ou se elas serão necessárias; e, claro que o gestor deverá fazer esses ajustes de forma a não atrapalhar a normalidade do cronograma e a qualidade fi nal do projeto. • Processos de encerramento: nesta fase é a hora de encerrar, concluir o projeto formalmente. Vistas essas diferenças e a importância do gestor de projetos, vamos ler um estudo de caso e verifi car essas características na prática? A SOUTHERN MEAT WORKS A divisão de carnes de importante conglomerado do setor alimentício decidiu projetar, construir e operar “a última palavra” em matéria de abatedouro nos municípios sulistas. O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experiência era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administração. Em sua concepção, a Southern Meat Works deveria tornar-se um projeto modelo e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrões nacionais e internacionais e uma característica essencial de sua capacidade de exportação era a inclusão de instalações separadas 29 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 para processar carne e satisfazer as exigências dos mercados islâmico e judeu. O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada por um executivo altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor executivo dessa importante fi lial, o gerente assumisse um papel no projeto, construção e credenciamento da fábrica. Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu- se uma especifi cação para recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial. Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz. Todos os candidatos pareciam bem qualifi cados e a equipe esperava encontrar alguma difi culdade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram decepcionantes. A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candidatos, mas não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas. À medida que a questão ia se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um consultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperança de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo. Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou as especifi cações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de diplomacia. Ele expressava a opinião de que a especifi cação de recrutamento continha características pessoais basicamente confl itantes. Na prática, essa especifi cação não poderia ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com perfi s diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados. 30 Elaboração de Projetos Empresariais O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era um candidato sul-africano com qualifi cações em engenharia, construção e experiência em refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender aos critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia confl itar com o da empresa e com as expectativas da força de trabalho. Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial, liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência limitada em projetos e engenharia, foi selecionado para gerenciar produção e operações correntes. Fonte: Kelling (2002, p. 10). Atividade de Estudos: 1) Agora a pergunta que faço a você é: por que tanta qualifi cação não atendeu às expectativasdeste projeto? Por que apenas um gestor não pode assumir? De que forma você faria essa seleção? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________ Devemos lembrar que, conforme Kelling (2002), ante a incompatibilidade entre os gerentes capazes para situações de projetos e operações a longo prazo, cabem a boa seleção e o bom delineamento das necessidades para que as características sejam aproveitadas ao máximo. 31 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 PRÁTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS A gerência de projetos, segundo Possi, Castelo e Borges (2005), se dá pela realização de um projeto por meio de três elementos: habilidades técnicas, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Assim, para garantir o sucesso do projeto é necessário dominar essas três habilidades. E este gerenciamento proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerência. Os estudos apontam bons resultados dentro do prazo e do orçamento defi nido pelas organizações. Antes de tudo, vamos ver então quais são as vantagens desta gestão, destacadas por Vargas (2003): • evita surpresas durante a execução dos trabalhos; • permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; • antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; • adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; • disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; • agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; • aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; • facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modifi cações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; • otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; • documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. Além de conhecer as vantagens, o objetivo deste material é apresentar a você os principais guias de gestão de projetos e os fatores que podem se tornar críticos de sucesso em projetos. Afi nal gerenciar projetos, mesmo que inconscientemente, fi zemos constantemente em nossas vidas. Você certamente já traçou projetos prioritários, como concluir o curso de especialização, comprar uma casa, fazer dieta, entre outros. Você sabe também que muitos destes projetos você não conseguiu concluir, pelo menos não no prazo que havia estipulado. Então, nós tivemos que conviver com esse problema, abandonar alguns projetos, adiá-los, e nas organizações isso não é diferente, a grande diferença é que as organizações trabalham menos intuitivamente e mais estruturadamente. 32 Elaboração de Projetos Empresariais a) Fatores críticos de sucesso O autor Rockart (1979, p. 85) defi ne fatores críticos de sucesso como “um limitado número de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo de sucesso para a organização. São as poucas áreas-chaves em que as coisas devem dar certo para que o negócio fl oresça”. Estes fatores são pesquisados desde a década de 60 e vários autores publicam listas de fatores que infl uenciam no sucesso do projeto, muitas são específi cas, outras são aplicáveis a todos os tipos de projetos. Fortune e White (2006) realizaram uma compilação e análise de 63 publicações sobre os Fatores Críticos de Sucesso e pontuaram os principais, por número de ocorrência, conforme citado em Carvalho e Rabechini Jr. (2009, p. 50): - apoio da gerência sênior; - objetivos claros e realistas; - planejamento fi rme e detalhado mantido atualizado; - boa comunicação e feedback; - envolvimento do cliente/usuário; - equipe qualifi cada/sufi ciente staff; - gestão da mudança efi caz; - gerente de projetos competente; - boa base de projetos; - recursos sufi cientes e bem alocados; - boa liderança; - tecnologia comprovada e familiar; - cronograma realista; - riscos identifi cados e gerenciados; - patrocinador de projetos; - controle/monitoramento efi caz; - orçamento adequado; - cultura organizacional; - bom desempenho de consultores externos; - planejamento para encerramento/revisão; - provisão para treinamento; - estabilidade política; - seleção adequada e experiência com metodologia e ferramentas de Gestão de Projetos; e - infl uência do ambiente. Mas lembre-se, essas listas são um guia, podem ou não fazer parte da sua realidade de gestor de projetos. 33 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Atividade de Estudos: 1) Na outra atividade que você fez, pedimos para que identifi casse se havia ou não a execução de projetos na organização da qual você faz parte. Vamos dar sequência a esta atividade. Relate agora quais são os fatores críticos que podem acontecer nos projetos que você descreveu na atividade anterior. ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________ b) Gestão contingencial de projetos – Modelo I4 Como você viu, cada projeto demanda tratamento diferenciado em seu gerenciamento, incluindo as habilidades técnicas, ferramentas e seus processos gerenciais. Assim, cada projeto terá sua variável a ser controlada, os famosos fatores críticos de sucesso (você acompanhou a lista anteriormente), e são eles que contribuem na determinação do sucesso ou fracasso do projeto. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) apresentam o modelo contingencial de gestão de projetos I4, como pode ser visto na fi gura a seguir. Figura 4 – Modelo I4 Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 52). 34 Elaboração de Projetos Empresariais Este modelo tem como princípio que a proposta de ação de um Road map (guia, mapa) não é efi ciente, não se encaixa em todos os contextos, sendo necessário assim um road map para cada uma das situações. A fundamentação deste modelo se dá na avaliação dos grupos de variáveis dados como: integração, impactos, inovação e imediatas entregas (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011). Uma forma elaborada para gerenciar os quatro I’s, ou seja, as contingências dos projetos baseadas nos I’s, foi a incorporação de áreas e necessidades específi cas de cada projeto, como pode ser visto na fi gura a seguir. Figura 5 – Relacionamento das áreas gerenciais e o modelo I4 Área de Gerenciamento Cluster Inovação Integração Imediatas Entregas Impactos 1 Escopo 2 Recursos Humanos 3 Prazos 4 Custos 5 Aquisições 6 Riscos 7 Comunicação 8 Qualidade 9 Jurídica 10 Ética 11 Marketing 12 Responsabilidade Social 13 Meio Ambiente 14 Saúde 15 Segurança 16 Criatividade 17 Conectividade & Redes 18 Gestão do Conhecimento Legenda: Baixa Intensidade Média Intensidade Alta Intensidade Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 53). 35 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 No quadro anterior você pôde perceber que cada área possui uma cor que representa a intensidade da situação, podendo ser necessário utilizar mais inovação e integração para realização do projeto. Este quadro vai possibilitar ao gestor a intensifi cação dos esforços nas áreas identifi cadas, podendo ser no escopo, comunicação, recursos humanos, entre outras.Outra ferramenta de gestão de projetos que vamos tratar são os guias de conhecimento, acompanhe. c) Guias de conhecimento (BoKs – Body of Knowledge) em gestão de projetos É importante deixar claro que existem diversos guias e modelos utilizados na gestão de projetos, desenvolvidos desde a década de 80. Para exemplifi car, aqui vamos utilizar dois modelos citados por Carvalho e Rabechini Jr. (2011), que é o PRINCE 2 e o PMBoK®, e apresentar o que consta em cada um deles, para que no momento em que você for utilizar possa escolher o que se enquadra melhor nas suas necessidades ou, claro, de seus clientes. Então, o PRINCE 2 é uma derivação do modelo corporativo criado em 1975 pela Simpact Systems, conhecida como PROMPT, ainda Carvalho e Rabechini Jr. (2011) afi rmam que em 1996 o modelo PRINCE 2 foi publicado, conforme a fi gura a seguir. 36 Elaboração de Projetos Empresariais Figura 6 – Prince 2 Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 58). Você pode perceber de forma nítida, na fi gura anterior, que a orientação é por processos no modelo PRINCE. Mesmo que há uma similaridade com os grupos dos processos do PMBoK, aqui temos uma distinção entre o planejamento focando o produto do projeto e também os controles a partir da direção do projeto. Uma boa dica é você aprofundar o estudo nessas metodologias para verifi car a utilização e adequação para sua necessidade. Vamos ver agora que ferramentas o PMBoK® pode nos apresentar, ele é estruturado em área de conhecimento e grupos de processos gerenciais, como você pode verifi car na fi gura a seguir. 37 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Figura 7 – Processos e áreas de conhecimento no PMBoK® AREAS PROCESSOS Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 59). As áreas de conhecimento são nove: gestão do escopo, gestão do tempo, gestão de custos, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, gestão da comunicação, gestão de risco, gestão de aquisição e gestão de integração. Que são analisadas de forma matricial por cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMI, 2008). Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 59) ressaltam que a matriz de relacionamento de áreas e grupos de processos apresenta algumas intersecções vazias, “dado que apenas a gestão da integração tem todos os grupos de 38 Elaboração de Projetos Empresariais processos”, além das áreas de conhecimento, que podem ter mais de um processo por grupo de processo; “desta forma, totalizando-se 42 processos gerenciais, com entradas, ferramentas e saídas detalhadas ao longo do guia”. Vamos ver isso no quadro que os autores utilizam para exemplifi car. Quadro 3 – Grupos de processo e áreas de conhecimento do PMBoK® Áreas de Conhecimento Grupos de processos de gerenciamento de projetos Grupos de processos de iniciação Grupos de processos de planejamento Grupos de processos de execução Grupos de processos de monito- ramento e controle Grupos de processos de encerra- mento Gerenciamento da integração do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver plano de ge- renciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento do escopo do projeto Coletar requi- sitos Defi nir o escopo Criar a estru- tura analítica do projeto (EAP) Verifi car o escopo Controlar o escopo Gerenciamento do tempo do projeto Defi nir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma 39 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 Gerenciamento dos custos do projeto Estimar os custos Determinar o orçamento Controlar os custos Gerenciamento da qualidade do projeto Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Gerenciamento nas comunica- ções do projeto Identifi car as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho Gerenciamento dos riscos do projeto Planejar o gerenciamen- to dos riscos Identifi car os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos Gerenciamento das aquisições do projeto Planejar aquisições Realizar aquisições Administrar aquisições Encerrar as aquisições Fonte: PMI (2008 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, 59). 40 Elaboração de Projetos Empresariais Assim como você pôde ver no quadro, as áreas de conhecimento e os processos servem de guia/norte para o gestor do projeto visualizar a etapa que está sendo trabalhada, assim como as que devem ser trabalhadas, obtendo um controle visual efi ciente. Outro item importante a ser observado no quadro, como já dito anteriormente, está relacionado ao tempo, portanto, os grupos de processos de início e fi m dos projetos devem ser considerados. Assim, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) caracterizam os projetos de início, fundamentalmente pela aprovação e nomeação do gerente. Sendo que esses procedimentos se referem à área do conhecimento denominada integração. Na sequência é realizado o planejamento que conterá o passo a passo, todo o detalhamento do escopo, explicando todas as entregas de cada parte do projeto. Nesta etapa também se calculam os custos de forma organizada para saber em qual etapa serão desembolsadas as quantias. Após a integração das áreas de escopo, prazos, recursos humanos e suprimentos, será possível planejar a qualidade, bem como a comunicação do projeto, e para encerrar esta parte do processo deve-se calcular os riscos que poderão ser enfrentados no projeto. Esta parte estando concluída, será necessário desenvolver os processos de execução e controle, que segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 62), se caracterizam por: - desenvolver as equipes de projetos; - realizar as licitações ou fazer chegar o material necessário ao projeto; - assegurar a qualidade; e - distribuir informações necessárias aos diversos interessados identifi cados no processo de planejamento. Após o desenvolvimento destas atividades, torna-se possível realizar o processo de controle dos projetos, oferecendo subsídios e informações do que foi ou não foi feito, de desvios, entre outros fatores que contribuirão para tomada de decisão. E, por fi m, ao encerrar as atividades do projeto, é o momento do fechamento, onde Carvalho e Rabechini Jr. (2011) recomendam designar um responsável para receber as informações, avaliação e aceite do cliente, utilizando as mesmas para análises e avalições internas e externas ao fi nal do projeto. Para que fi que bem claro para você, essa metodologia, em linhas gerais, adota elementos do gerenciamento de projetos proposto pelo PMI. Claro que você irá se deparar com projetos que extrapolam essas linhas de conhecimento 41 NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1 e outros que não utilizarão todas as áreas de conhecimento e processos. Isso também pode ocorrer com o ciclo de vida dos projetos, que podem extrapolar os prazos e outros podem ser realizados em um menor tempo que o previsto. Nos próximoscapítulos vamos explicar cada uma destas áreas de conhecimento. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES Neste capitulo buscamos apresentar a evolução da gestão de projetos, apresentando a importância do uso dela como ferramenta de gestão e melhoria de planejamento, execução e controle das atividades organizacionais, bem como a conceituação dos projetos. Procuramos enfatizar a importância do papel do gestor na administração dos projetos, suas características e habilidades envolvidas, bem como a sazonalidade deste papel, já que gerir um projeto não é uma atividade contínua, pois ao fi ndar determinado projeto esse gestor poderá ser realocado em outra atividade que não seja a gestão de um projeto, ou até mesmo um novo projeto, portanto, ele precisa ter fl exibilidade nestas ações. Apresentamos também algumas das práticas da gestão de projetos, como a baseada no guia PMBoK® e a PRINCE 2, sem esquecer dos fatores críticos de um projeto, lembrando sempre que estas práticas ou mesmo os fatores críticos não representam uma fórmula rígida e certa de utilização, cada realidade poderá utilizar-se de todas essas práticas ou, quiçá, de nenhuma delas. Caberá a você, nosso futuro gestor de projetos, a análise da realidade em que a situação está inserida e a utilização da melhor prática. REFERÊNCIAS CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JR., R. 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