cap _2_-_elaboracao_de_projeto

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CAPÍTULO 2
FASE I DOS PROJETOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Identifi car as fases iniciais de um projeto.
 Conhecer a integração, escopo, tempo e custo de um projeto.
 Analisar as particularidades da integração e escopo do projeto.
 Compor as especialidades do tempo e custos do projeto.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Assim como para alcançar as metas e objetivos da organização se requer 
planejamento, a realização de uma gestão de projetos efi ciente também requer 
planejamento, e o planejamento em projetos é dividido em etapas do projeto, que 
o PMBoK classifi ca em: integração, escopo, tempo, custo, recursos humanos, 
comunicação, riscos e aquisição do projeto, que serão divididos em duas fases 
neste livro.
A primeira divisão é a integração do projeto, que consiste na formalização 
do projeto, composição do plano do projeto e a programação de como será a 
fi nalização do projeto; e escopo, que fará a coleta dos requisitos para defi nir 
a estrutura analítica, os acordos com os stakeholders, como será realizado o 
controle e alterações do escopo.
Stakeholders são as “partes interessadas” nas ações e opiniões 
da organização. O termo vem do inglês e é utilizado para designar os 
indivíduos ou grupos afetados pela empresa. 
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/cYBtBz>. Acesso em: 20 jun. 2016.
Outro fator que veremos ainda neste capítulo é o do tempo, importante 
etapa, já que o projeto possui tempo determinado e precisa ser realizado no prazo 
acordado e com o devido controle dos custos, que é a última etapa que veremos 
neste capítulo. Dividimos as etapas do projeto em duas fases para sua melhor 
compreensão, as demais você acompanhará no Capítulo III. 
Boa leitura!
INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Talvez você não goste de futebol, mas se for brasileiro irá lembrar da fi nal 
da Copa do Mundo de Futebol de 2014, onde o Brasil perdeu o jogo por 7x1 da 
Alemanha. Você também deve estar se perguntando porque utilizamos esse 
exemplo quando queremos explicar integração de projetos. Se você pensar 
que naquele time tínhamos os melhores jogadores de nacionalidade brasileira 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
(afi nal, a seleção é assim composta, cada um possui talento individual), o que 
faltou (que nos perdoem os entendidos de futebol) foi a integração, transformar 
esses talentos individuais em algo coordenado e que trabalhassem/jogassem 
para conquistar o campeonato. Como isso não aconteceu, vamos lembrar desse 
fato por algum tempo ainda e utilizar como exemplo da falta de integração, já 
que a integração, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 69), tem papel 
fundamental no gerenciamento de projetos, pois cria as condições necessárias 
para desenvolver adequadamente o projeto. 
Partindo deste ponto, o processo de integração leva em conta os ingredientes 
que se encontram no ambiente onde o projeto está sendo ou será realizado, e “é 
no processo de integração que os gerentes lançam o projeto, estabelecendo seus 
objetivos, restrições, premissas, justifi cativas pelas quais o projeto foi criado etc.”.
Vargas (2009) também explica que o gerenciamento da integração é a 
etapa que abarca os processos necessários para que todos os elementos do 
projeto sejam coordenados adequadamente e integrados, garantindo que o todo 
prevaleça sempre. Ainda o PMBoK (2008, p. 78) descreve que “o gerenciamento 
da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para 
identifi car, defi nir, combinar, unifi car e coordenar os vários processos e atividades 
dos grupos de processos de gerenciamento”. Então fi ca sendo papel da gestão 
de projetos incorporar e organizar todas as ações do projeto por ordem de 
relevância, orientando a execução e controlando as ações que são previstas. A 
Figura 8 apresenta a importância da integração como elo entre as demais etapas 
do projeto.
Figura 8 - Integração do projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 68).
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Você pôde observar na Figura 8 que a área de integração fi ca na parte 
central do projeto, ela é responsável, como o próprio nome sugere, por integrar as 
demais áreas. Cabe à área de integração, também como exemplifi cam Carvalho 
e Rabechini Jr. (2011), quando uma atividade está atrasada, mensurar o impacto 
em outras áreas, como o aumento dos custos, a necessidade de mais recursos 
humanos, pois é na área da integração que é feito o gerenciamento dos elementos 
que darão subsídios para tomada de decisão. É nesta mesma área que é realizado 
o controle das alterações do projeto. Quem faz a gestão de possíveis alterações 
também é a área de integração, além de ser responsável pelo encerramento 
do projeto, a organização fi nal, reuniões, entre outras atividades (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2011).
O PMI (2004) responsabiliza a área de integração pelos seguintes processos:
a) Desenvolver o Project charter (termo de abertura): é a parte onde é 
desenvolvido o documento, contrato, solicitação, proposta de projeto, entre 
outros termos que possam ser utilizados para, formalmente, autorizar 
a execução do projeto entre a organização solicitante e a organização 
executora. Vargas (2009) apresenta um modelo mental deste processo que 
pode ser observado na Figura 9.
Figura 9 - Mapa mental do processo - Desenvolver o termo de abertura do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 53).
Como você pôde verifi car na fi gura do mapa mental, para que seja 
desenvolvido o termo de abertura, serão recebidas entradas do que se espera 
do trabalho, o negócio a ser feito, contrato, os fatores ambientais, os ativos 
dos processos da organização, além das opiniões dos especialistas tanto da 
contratada quanto da contratante utilizadas como ferramentas, para aí sim, ter 
como saída o termo de abertura do projeto.
Valle et al. (2010, p. 15) descrevem, complementando sobre o processo, um 
ponto importante, que “é a identifi cação de todas as pessoas ou organizações que 
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podem ser afetadas pelo projeto, além do registro das informações importantes 
ligadas aos seus interesses, impacto e envolvimento no projeto”. 
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: onde são formalizados 
os planos para estabelecer as ações, integrar e coordenar todos os subsídios 
para gerenciar o projeto. Vargas (2009) também elabora um mapa mental do 
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Veja na Figura 10.
Figura 10 - Mapa conceitual plano de gerenciamento do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 53).
Nesta parte dos processos de integração, as entradas serão o termo de 
abertura anteriormente elaborado, as saídas dos processos de planejamento, 
os fatores ambientais da empresa aqui também são considerados, bem como os 
ativos de processos da organização e a ferramenta de opiniões dos especialistas, 
que aqui é utilizada para ter como saída o plano de gerenciamento do projeto.
Este processo da área é bem complexo, amplo e talvez o mais importante, 
segundo Valle et al. (2010, p. 19), “é o processo de registro das atividades 
necessárias para defi nir, preparar, integrar e coordenar todos os planos na 
principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, 
monitorado, controlado e encerrado”. 
c) Orientar e gerenciar a execução do projeto: momento de executar o 
trabalho defi nido no plano de gerenciamento a fi m de alcançar os objetivos. 
Vargas contribuiu com o mapa mental deste processo, acompanhe na Figura 
11.
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Figura 11 - Mapa conceitual do processo de orientar 
e gerenciara execução do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 53).
No processo de orientação e gerenciamento, as entradas são compostas pelo 
plano de gerenciamento, as solicitações de mudanças depois dos estudos feitos 
no planejamento, novamente os fatores ambientais da empresa e os ativos de 
processos organizacionais e, como não pode deixar de ser utilizada, a ferramenta 
de opinião dos especialistas. Para obter como saída, a próxima fase deste 
processo são as entregas, informações, solicitações de mudanças, atualizações 
do plano e dos documentos do projeto. 
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto: para que os objetivos do 
plano de gerenciamento sejam alcançados é necessário monitorar e controlar os 
processos para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto. Vargas apresenta o 
mapa mental deste processo, veja na Figura 12.
Figura 12 - Mapa mental do processo de monitorar 
e controlar o trabalho do projeto
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 54).
Aqui as entradas são compostas pelo plano de gerenciamento, os relatórios 
de desempenho das fases anteriores, os fatores ambientais da empresa e os 
ativos de processos organizacionais, e também a utilização da ferramenta das 
opiniões dos especialistas, para se ter como saída as solicitações de mudanças, 
atualizações do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto. Perceba 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
que esse processo não é estático, das diversas fases que você acompanhou até 
aqui, sempre é permitida a atualização dos planos.
e) Realizar o controle integrado de mudanças: momento de rever todas as 
mudanças solicitadas, aprovadas e também coordenar as alterações ao 
longo do projeto. Aqui é o momento de revisar tudo o que foi solicitado de 
mudança, então, Vargas (2009) apresenta o mapa mental desta etapa do 
processo na Figura 13.
Figura 13 - Mapa mental do processo de realizar 
o controle integrado de mudanças
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 54).
Quando é realizado o controle integrado de mudanças, as entradas se dão 
pelo plano de gerenciamento do projeto, as informações sobre o desempenho 
do trabalho, as solicitações de mudanças, os fatores ambientais da empresa e 
os ativos de processos, e acrescida como ferramenta, além das opiniões dos 
especialistas, há também as reuniões e controles de mudanças, para depois do 
processo termos como saídas as atualizações do andamento e solicitações de 
mudanças, atualizações do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto.
f) Encerrar o projeto ou fase: chegada a hora de organizar a documentação 
para fechar o projeto. Conforme Vargas (2009), é o momento de fechar 
formalmente o projeto, veja o mapa mental desta fase na Figura 14.
Figura 14 - Mapa mental do processo de encerrar o projeto ou fase
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 54).
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Fechada a parte fi nal do processo, as entradas são dadas pelos planos 
de gerenciamento do projeto, entregas aceitas e os ativos de processos 
organizacionais, novamente utilizando como ferramenta as opiniões dos 
especialistas para ter como saída deste processo a transição dos produtos, serviço 
ou resultado fi nal, e a atualização dos ativos de processos organizacionais.
Vejamos, em um modelo prático, como se dá essa integração do projeto, 
apresentado na Figura 15:
Figura 15 - Fluxo da integração do projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 71).
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Na fi gura você percebeu que todos os fl uxos se voltam para a integração, 
que tem o papel de monitorar e controlar as demais áreas, corroborado por Jordão 
et al. (2006), o qual destaca que o gerenciamento da integração é destaque na 
integração das interfaces entre os diferentes processos e diferentes áreas do 
conhecimento, como exemplifi cado na fi gura anterior, as integrações de custos, 
resultados, entre outras.
Vargas (2009, p. 55) chama a atenção para alguns cuidados que devem ser 
tomados com relação ao gerenciamento da integração, como:
• verifi car se as outras áreas envolvidas possuem controle dos processos de 
mudanças específi cas que sirvam de subsídios ao processo geral de controle 
de mudanças;
• manter os registros de desempenho para a qualquer momento verifi car e 
monitorar o desempenho;
• verifi car se metas e objetivos do projeto estão evidenciados nos demais 
planos do projeto;
• o replanejamento deve ser feito sempre de maneira integrada, caso for 
necessário;
• utilizar do plano de comunicação a fi m de garantir que todas as demais áreas 
estejam trabalhando de forma única no gerenciamento do projeto.
Identifi cados os processos integrados e o fl uxo desta integração, há ainda 
critérios propostos por Jordão et al. (2006) para a apresentação da integração do 
projeto, conforme segue:
• Entradas: composto por informações, dados ou resultados que possam ser 
relevantes para subsidiar o processo em questão. Estes projetos podem 
ser realizados apenas em uma organização a qual está executando, mas 
também podem ser realizados em mais de uma organização. Lembrando 
sempre que se houver mais de uma organização envolvida no projeto, essa 
relação necessariamente precisa ser formalizada, e a empresa envolvida 
deverá desenvolver o termo de abertura do projeto.
• Ferramentas e técnicas: diz respeito às diferentes técnicas de execução ou 
ferramentas possivelmente aplicadas para realizar o processo. Lembrando 
que essas ferramentas e técnicas não seguem uma receita rígida. 
Dependendo do caso, poderá ser mais ou menos utilizada em determinada 
ferramenta, o gestor sempre deverá considerar o objetivo que se quer 
alcançar.
• Saídas: é o resultado objetivo por meio da execução do processo. Elas 
servirão de subsídios para viabilizar outro processo que tornará a ser uma 
entrada.
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Você deve estar se perguntando: mas por que é realizado um projeto? O que 
o motiva? Bom, respondemos: são diversas as razões, pode ser por pressão do 
mercado, necessidade de mudança interna, uma nova perspectiva de negócio ou 
de mercado, até mesmo por uma necessidade social. 
Então, veremos a seguir as partes do processo que envolvem a integração 
dos projetos.
O INÍCIO: A FORMALIZAÇÃO DO PROJETO 
- PROJECT CHARTER
O início de um projeto ocorre de diversas formas e é percebido também de 
diversas formas pelos envolvidos. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) afi rmam que 
poucas são as empresas que têm processos que defi nem o início do projeto, 
justamente aí está a razão para que os envolvidos defi nam o início formal do 
projeto, que é feito por um documento chamado de Project Charter. Nele há os 
elementos para que formalmente sejam reconhecidas as necessidades, utilização 
de recursos, premissas e restrições na realização do projeto. O PMBOK (2008) 
também apresenta, neste contexto, questões como o alinhamento com os 
objetivos estratégicos da organização, além do business case, ou documento 
semelhante de acordo com o guia, relacionado à viabilidade econômica do projeto.
Assim, esse Project Charter deve conter: título, objetivo, premissas, 
restrições, resultados esperados, escopo macro, organização dos interessados, 
principais riscos etc.
Os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 2) elucidam esta situação com 
o exemplo de Eduardo e Mônica, que objetivam construir uma casa, conforme 
mostra o Quadro 3.
Quadro 3 - Projeto casa Eduardo e Mônica
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 74).
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Desenhado o Project charter, será necessário esboçar o escopo considerando 
as diversas possibilidades de entrega, estratégias de resultados. Com base no 
Projectcharter, o gestor do projeto deve ter informações sufi cientes para dar o 
pontapé inicial no projeto.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) chamam a atenção para alguns cuidados 
que devem ser tomados pelo gerente do projeto, como a comunicação da 
existência deste projeto para a organização, que deve ser feita de maneira formal 
através de reunião e distribuição da documentação necessária. Esta reunião 
com a equipe deve levar em conta a agenda, lista de participantes, material e o 
comprometimento dos participantes.
Desta reunião deverá ser produzida uma ata, mencionando os participantes 
e o que foi tratado e deferido. Saindo da reunião, os participantes deverão ter a 
clareza dos próximos passos e o alto comprometimento. Aqui o gerente terá a 
informação como principal aliada e deverá fazer uso dela para se comunicar com 
os diversos envolvidos.
O MEIO: A COMPOSIÇÃO E O 
MONITORAMENTO DO PLANO DO 
PROJETO
Neste momento é necessário considerar os elementos organizacionais onde 
o projeto está inserido. Fazendo-se necessário, segundo Carvalho e Rabechini Jr. 
(2011), na introdução do plano do projeto, conhecer a missão, objetivos, metas e 
estratégias da organização.
Outra consideração importante na composição do plano do projeto é o 
desenvolvimento integrado das áreas de conhecimento e as questões com 
relação a cada passo da integração. É destes questionamentos que saem os 
insumos para programação dos tempos, e, com eles, as responsabilidades são 
associadas inicialmente, onde também pode ser verifi cada a gestão de riscos e os 
indícios das suas fontes geradoras, e é por meio destes questionamentos que o 
gerenciamento do projeto se consolida (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011).
Acompanhe no Quadro 4 alguns tipos de integração e questões associadas a 
elas, que servem como balizadoras ao gerente de projetos.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Quadro 4 - Tipos de integração e as áreas de conhecimentos
Integração Questões
Escopo X Prazo Todos os pacotes de trabalho estão cobertos na progra-
mação dos tempos?
Escopo X Recursos Humanos Todos os pacotes de trabalho apresentam-se com os 
responsáveis? É possível associar quem faz o que?
Prazo X Recursos Humanos Dada uma programação necessária, é possível associá-la 
às disponibilidades de recursos?
Escopo X Custos Todos os pacotes de trabalho apresentam custos de mão 
de obra e aquisições?
Recursos Humanos X Custos É possível identifi car os desembolsos de recursos huma-
nos e aquisições?
Recursos Humanos X Comunicação Os interessados estão recebendo informações adequa-
das?
Prazo X Suprimentos Quando e onde devem chegar as aquisições?
Qualidade X Prazo Quando e como fazer as inspeções no projeto? Quais 
variáveis devem ser medidas ao longo do projeto?
Prazo X Suprimentos Quando e onde devem chegar as aquisições?
Qualidade X Prazo Quando e como fazer as inspeções no projeto? Quais 
variáveis devem ser medidas ao longo do projeto?
Prazo X Risco Quando fazer as avaliações de risco?
Custo X Risco Quais os custos dos eventos incertos?
Escopo X Prazo X Custo Os indicadores de resultado do projeto poderão ser 
gerenciados? 
Existe um sistema de indicadores (EVMS) previsto para 
ser utilizado no gerenciamento do projeto?
Custo X Escopo Qual o custo das mudanças?
Comunicação X Prazos Há uma programação de reuniões do projeto segundo o 
planejamento de avanços?
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 77). 
Desta forma o gerente de projetos poderá, inclusive, gerar gráfi cos 
apresentando como estão as integrações, e posterior a isso, ou quando esses 
questionamentos forem resolvidos/conferidos, podem ocorrer novas integrações 
e gerarem novos questionamentos. Lembrando que a equipe, de forma global, 
deverá ser comunicada do andamento deste processo e sempre deverá ter 
aprovação do patrocinador do projeto.
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) lembram que se faz necessário produzir um 
documento/plano contendo os produtos que irão possibilitar o acompanhamento 
e controle do projeto, que tem como base o que você viu anteriormente para 
a construção da casa do Eduardo e da Mônica. Outro ponto levantado pelos 
autores é a necessidade de controle rigoroso deste ponto em diante, já que daqui 
para frente os projetos têm seu ciclo de vida verifi cado e será ponderada a sua 
continuidade, pois afi rmam que é também deste ponto em diante que os custos 
serão cada vez maiores. A partir daqui não se falará mais de planejamento, mas 
sim de execução dos projetos nas reuniões que o gestor irá presidir. É o momento 
em que o projeto fi ca, segundo Carvalho e Rabechini (2011, p. 81), “mais nervoso”. 
Visto como é realizada a parte central do projeto, vamos à parte fi nal.
O FIM: FORMALIZAÇÃO E 
ENCERRAMENTO DO PROJETO
Só porque o projeto está sendo fi nalizado, não signifi ca que esta fase é 
menos importante, os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2011) dizem que esta fase 
deve ser marcada por um evento que formalize o fechamento de todas as ações. 
Sugerem, inclusive, que seja designado um gerente responsável por esta etapa 
do projeto já no início das atividades. Afi rmam ainda que o encerramento deve ser 
planejado principalmente pela razão das informações que serão armazenadas na 
fi nalização do projeto.
O PMI (2004) considera que o fechamento deve ser feito sob dois grupos: o 
primeiro, que refere-se ao fechamento de cada fase, analisando o que se obteve 
de sucesso e o que veio a fracassar, registrando todas as lições aprendidas e 
divulgar para que sejam utilizadas nas próximas oportunidades; e o segundo, 
que é o fechamento dos contratos, verifi cação de pendências, verifi cação dos 
pagamentos posteriores ao projeto. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) sugerem um 
fl uxo para o encerramento do projeto.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 16 - Processo de encerramento de projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 82).
Esse fl uxo apresentado pode auxiliar você, como gestor de projetos, a 
monitorar as atividades relacionadas ao fechamento do projeto. E para fi nalizar 
esse processo, recomendam que seja realizada a reunião de encerramento, 
atentando aos seguintes cuidados para que não haja constrangimento em caso 
de insucesso e para que sejam valorizados os participantes em caso de êxito, 
acompanhe:
• recepção dos convidados: não fazer distinção entre os participantes do 
projeto;
• apresentação da pauta: distribuir antes do início da reunião e iniciar a reunião 
pela pauta;
• apresentação dos resultados fi nais: discutir todas as informações relevantes 
ao fi nal do projeto;
• evidenciar as boas contribuições: destacar neste momento os membros com 
bons rendimentos no projeto;
• problemas: trabalhar racionalmente o que porventura não ocorreu como 
programado, para aprender com estes fatos;
• novas propostas: apresentar as possibilidades de trabalhos futuros antes de 
fi nalizar a reunião;
• próximos passos: recomendam uma comemoração “discreta” para encerrar 
defi nitivamente a reunião.
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Muito bem! Chegada a esta parte, você está convidado a conhecer, 
individualmente, cada uma das próximas etapas da elaboração dos projetos, e a 
primeira delas é o Escopo do projeto, boa leitura!
Atividade de Estudos: 
 1) Agora que você já viu como é realizada a integração do projeto, 
tome como base um projeto pessoal que você queira realizar, 
como uma viagem de fi nal de ano, por exemplo, e descreva como 
seria a integração deste projeto.
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ESCOPO DO PROJETO
Anteriormente falamos da integração de todos os processos envolvidos na 
gerência de projetos, agora vamos passar a elencar cada uma das áreas que 
fazem parte da gestão de projetos. A primeira delas é a gestão do escopo, que 
consiste na soma dos produtos, serviços e resultados fornecidos pelo projeto.
O escopo é um subconjunto de gerenciamento de projetos que engloba 
os processos fundamentais para assegurar que sejam executadas apenas as 
atividades necessárias para realização do projeto, tratando de forma primordial o 
que está e o que não está incluso no projeto.
Baseado nisto, Vargas (2009) afi rma que o gerenciamento de escopo tem 
como objetivo principal defi nir e controlar os trabalhos que serão realizados pelo 
projeto, de uma forma que garanta que o produto ou serviço objeto deste projeto 
seja obtido com a menor quantidade de trabalho, sem deixar para trás nada do 
que foi estabelecido no projeto.
Vargas (2009, p. 57) defi ne escopo como “o trabalho que precisa ser 
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas 
as suas especifi cações e funções”. E subdivide o escopo em:
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 Elaboração de Projetos Empresariais
• Escopo Funcional: apresenta o conjunto de características funcionais do 
produto ou serviço que será desenvolvido pelo projeto, considerando sua 
capacidade, mercado, fi losofi a, entre outros. Estes são direcionados para o 
cliente e também são denominados de requisitos funcionais.
• Escopo Técnico: apresenta as características técnicas do projeto, prioriza 
os padrões e especifi cações, normas legais, procedimentos de qualidade, 
entre outras especifi cações técnicas e legais que serão utilizadas; este 
escopo é direcionado normalmente para a equipe do projeto e é denominado 
de requisitos técnicos.
• Escopo de Atividades: é o trabalho desenvolvido para prover os dois 
outros escopos do produto ou serviço do projeto, é evidenciado na Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP).
Como o escopo tem a função de direcionar o projeto e possui um grande 
detalhamento, no momento de gerenciá-lo é importante trabalhar a fi m de garantir 
que o excesso de informações não o deixe demasiadamente complexo e de difícil 
entendimento e execução.
O PMI (2004) em seu PMBoK utiliza cinco divisões do gerenciamento de 
escopo, são elas:
a) Coletar Requisitos: a juntada de documentos das necessidades das partes 
interessadas para alcançar os objetivos do projeto, além da documentação 
das funções e funcionalidades do projeto e do produto. Vargas (2009) 
apresenta um mapa mental deste processo de coletar os requisitos, o qual 
pode ser visto na Figura 16. O PMBoK (2008, p. 79) agrega descrevendo que 
“o sucesso do projeto é diretamente infl uenciado pela atenção na captura e 
gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto”.
Figura 16 - Mapa mental do processo de coletar os requisitos
Fonte: Vargas (2009, p. 59).
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Você pôde perceber no mapa mental deste processo que as entradas 
advêm do termo de abertura do projeto e dos registros das partes interessadas, 
e assim como na integralização, há ferramentas que são utilizadas na coleta dos 
requisitos, compostas por: entrevistas, dinâmicas, ofi cinas, técnicas de criatividade 
e tomadas de decisão, bem como questionários, observações e protótipos, para 
aí sim gerar as saídas desta fase, que são as documentações dos requisitos, o 
plano de gerenciamento dos requisitos e a matriz de rastreabilidade.
b) Defi nir o escopo: onde as futuras decisões do projeto são desenvolvidas 
em uma declaração detalhada do projeto, esta preparação é crítica para 
o sucesso e baseia-se nas entregas principais, e premissas e restrições 
já documentadas durante a iniciação do projeto. Vamos ver isso no mapa 
mental elaborado por Vargas (2009):
Figura 17 - Mapa mental do processo de defi nir o escopo
Fonte: Vargas (2009, p. 59).
Podemos perceber que nesta parte do processo as entradas se dão pelo 
termo de abertura, a documentação dos requisitos e os ativos de processos 
organizacionais. E a utilização de ferramentas como opinião de especialista, 
análise de produto, identifi cação de alternativas e ofi cinas, para após a defi nição 
do escopo obterem como saída a declaração do escopo do projeto e as 
atualizações dos documentos do projeto.
Esta parte do processo é o momento da ação do projeto, e segundo Carvalho 
e Rabechini Jr. (2011, p. 88), é o momento em que o gerente e a equipe devem 
“armar o projeto” para iniciar o efetivo gerenciamento, momento de gerar base 
de conhecimento comum, dos resultados e do trabalho a ser desenvolvido. É o 
momento da execução e elaboração da declaração do escopo, que deve incluir:
• A justifi cativa da sua criação: momento no qual a equipe e o gestor podem 
justifi car a necessidade e a motivação do projeto.
• Objetivos do projeto: depois de dadas as justifi cativas, é necessário deixar 
claras as intenções do projeto, quais são os resultados que se espera e;
64
 Elaboração de Projetos Empresariais
• Produto do projeto: que é o que se espera entregar no fi nal do projeto 
caso tenha sucesso (CARVALHO; RABECHINI JR., 2009), sendo assim 
importante, em qualquer defi nição de escopo, estabelecer claramente as 
premissas e restrições. 
Feito isso, é necessário iniciar o processo de detalhamento do escopo. 
Processo esse que envolve a decomposição das entregas do projeto para que 
até os componentes menores dos projetos sejam administrados de forma mais 
fácil. Os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2009) lembram que esse processo de 
decomposição pode ser expresso pela ferramenta Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP), originada da Work Breakdown Structure (WBS), que hierarquiza todo o 
trabalho do projeto por meio dos seus principais resultados.
c) Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP (Work Breakdown Structure 
– WBS): é a subdivisão das maiores entregas e trabalho do projeto em 
componentes menores, para um gerenciamento melhor. Vargas (2009) 
elabora um mapa mental com as entradas e saídas deste processo.
Figura 18 - Mapa mental do processo criar a EAP
Fonte: Vargas (2009, p. 60).
Assim como os demais mapas mentais, este tem como entrada a declaração 
do escopo do projeto, a documentação dos requisitos e os ativos de processos 
organizacionais, e a ferramenta utilizada é a decomposição. Depois de criada 
a EAP, as saídas serão a EAP, o dicionário EAP, a linha base do escopo e as 
atualizações dos documentos do projeto. 
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 89) lembram que a EAP é advinda 
da (WBS), portanto ela é aplicada agora a fi m de representar no processo “a 
desagregação (para baixo) e integração (para cima) do trabalho do projeto, que 
vai ajudar o gerente de projetos na execução e controle das atividades do projeto”.
Feito esse processo, são gerados elementos fi nais denominados de pacote 
de trabalho, que é o mais baixo nível. Para que esses pacotes sejam gerenciados 
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
e associados, devem conter os seguintes elementos, segundo Carvalho e 
Rabechini Jr. (2009):
• Objetivo: ter a identifi cação do que deve ser alcançado com o pacote.
• Entregas (deliverables): associação do produto/serviço ao trabalho.
• Programação: demonstrar as atividades que são associadas e a sua 
execução planejada.
• Orçamento: o que será desembolsado e quais valores acumulados, com seu 
devido cronograma.
• Responsabilidades: os responsáveis diretos pelo trabalho e a mão de obra 
(homem/hora) associada.
A WBS pode ser entendida como a representação gráfi ca de todas as tarefas 
que serão feitas e suas decomposições. Lembram do caso da casa do Eduardo e 
da Mônica? Vamos ver a montagem da WBS nesse caso.
66Elaboração de Projetos Empresariais
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67
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Você percebeu que foram decompostas as atividades em serviços 
preliminares, projetos, construção, sistemas, acabamento, serviços 
complementares e acabamentos. E cada uma destas atividades foi novamente 
dividida em partes menores, algumas poderiam passar despercebidas, como a 
limpeza do ambiente, mas apresentadas no WBS fi cam contempladas e torna-se 
possível o acompanhamento da execução.
d) Verifi car o escopo: aqui se dá o processo de formalização da aceitação das 
entregas concluídas do projeto. Incluindo revisão das entregas com clientes 
ou patrocinador, garantindo, desta forma, que estas foram concluídas a 
contento e assim obtendo dos clientes a aceitação formal das mesmas. 
Vargas (2009) também exemplifi ca, na Figura 20, o mapa mental deste 
processo.
Figura 20 - Mapa mental do processo verifi car o escopo
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 60).
As entradas no processo de verifi car o escopo acontecem com o plano 
de gerenciamento do projeto, a documentação dos requisitos, matriz de 
rastreabilidade dos requisitos e as entregas já validadas. Aqui a única ferramenta 
utilizada é a inspeção, para que depois de verifi cado o escopo, as saídas sejam as 
entregas aceitas, as solicitações de mudanças e as atualizações dos documentos 
do projeto.
e) Controlar o escopo: neste momento é realizado o monitoramento do 
andamento do escopo do projeto e do produto, e o gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do escopo, analisando todas as alterações. 
Vargas (2009) apresenta isso no mapa mental abaixo:
68
 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 21 - Mapa mental do processo controlar o escopo
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 60).
Quando falamos de controle do escopo, teremos como entradas o plano 
de gerenciamento do projeto, as informações sobre o desempenho do trabalho, 
documentação dos requisitos e matriz de rastreabilidade dos requisitos, além 
dos ativos de processos organizacionais, e a ferramenta utilizada será a análise 
de variação. Após processado o controle do escopo, teremos como saída as 
medições de desempenho, atualizações dos ativos de processos organizacionais, 
solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento e dos 
documentos do projeto.
Documento de requisitos do projeto – documento que registra 
os requisitos para atender as necessidades do projeto.
Plano de gerenciamento dos requisitos do projeto – é auxiliar 
ao plano de gerenciamento de projetos e descreve os procedimentos 
que serão utilizados para documentar como os requisitos serão 
analisados, documentados etc.
Matriz de rastreabilidade de requisitos (RTM) – é um 
documento em forma de tabela que lista os requisitos do projeto, 
de modo a permitir o rastreamento do requisito dentro da EAP do 
projeto.
Declaração do escopo – é o documento que formaliza o escopo 
de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de 
bases para futuras decisões do projeto.
Plano de gerenciamento do escopo – é auxiliar ao plano de 
gerenciamento de projeto e descreve os procedimentos que serão 
utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto (VARGAS, 2009, 
p. 61).
69
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) chamam a atenção para a importância deste 
processo para o ideal gerenciamento dos projetos, afi rmando que as revisões de 
projetos devem ser planejadas de acordo com as necessidades, e apresentam 
também um quadro com as principais revisões em projetos. Acompanhe no 
quadro abaixo:
Quadro 5 - Tipos de revisões
REVISÃO OBJETIVO
Periódica Previstas para serem realizadas em determinados períodos do projeto.
Fase
Após cumprir determinadas fases, as revisões ocorrem com o objetivo de apro-
var a fase anterior e, assim, iniciar nova fase.
Esporádicas
Revisões pontuais em que o gerente de projetos e sua equipe apresentam os 
avanços alcançados.
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 97).
Baseado nestas revisões é que as tomadas de decisões podem ocorrer de 
maneira mais assertiva, já que após estas revisões os gerentes poderão saber 
qual o andamento dos projetos, saberão se o projeto necessita de mais tempo, 
mais mão de obra ou com maior necessidade de investimentos.
Muito bem! A partir daqui você já tem subsídios sufi cientes para descrever 
o escopo desde seu planejamento ao fechamento, vamos agora passar para o 
gerenciamento do tempo.
Atividade de Estudos: 
 1) Continuando o seu projeto de viagem de fi nal de ano, descreva 
qual é o escopo deste projeto.
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70
 Elaboração de Projetos Empresariais
TEMPO DO PROJETO
Frequentemente ouvimos alguma destas frases: “não tenho tempo para 
realizar determinada tarefa”, “o dia tem poucas horas”, ou ainda “o ano já está 
acabando e não realizei metade das atividades que havia programado”. Em um 
projeto o tempo tem grande relevância, pois seu tempo é determinado, possui um 
início e fi m muito bem descritos.
Assim como afi rma Vargas (2009, p. 63), “o principal objetivo dessa área é 
garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado”. Então, por 
que gerenciar o tempo e no que ele infl uencia? Vamos ver!
Gärtner (2010) justifi ca a importância da gerência do tempo nos projetos, 
porque projetos fora do prazo geram insatisfação no cliente, além de aumentar 
os custos e a tensão em toda a equipe. Sem contar que isso pode causar o 
cancelamento por parte do cliente.
Gerenciar bem o tempo auxilia na fi nalização do projeto, o tempo é composto 
pelos processos de defi nição e sequenciamento das atividades, estimativas 
de recursos, atividades, além do desenvolvimento e controle do cronograma 
(GÄRTNER, 2010).
Um ponto crucial na gerência do tempo é saber que ele foi planejado, 
havendo uma necessidade real deste investimento e que ele está orçado de forma 
correta, e principalmente, que se saberá quando irá iniciar e quando irá terminar. 
Desta forma, o tempo do projeto será monitorado dentro do seu cronograma, o 
que evitará surpresas. Segundo Project Management Institute (2004, p. 123), “o 
gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar 
o término do projeto no tempo”. E o PMBOK (2008, p. 80), em um conceito mais 
recente, afi rma que o “O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos 
necessários para gerenciar o término pontual do projeto”. 
Além disso, Vargas (2009) nos lembra que o tempo é considerado uma das 
razões mais importantes para gerar confl itos entre os envolvidos no projeto. Assim, 
para evitarmos esses confl itos, além de outros problemas, vamos ver como o PMI 
(2008) considera os processos no gerenciamento do tempo dos projetos:
a) Defi nir atividades: momento de identifi car todas as atividades específi cas 
que devem ser elaboradas para que se produzam produtos/serviços do 
projeto, além das suas entregas já identifi cadas e que você já viu no WBS. 
Assim como nas demais partes dos processos do projeto, Vargas (2009) 
apresenta um mapa mental destas atividades.
71
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Figura 22 - Mapa mental do processo defi nir as atividades
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 65).
Como analisamos nos demais mapasmentais, este tem como entradas 
a linha de base do escopo, os fatores ambientais das empresas e os ativos 
de processos organizacionais, utiliza como ferramentas a decomposição, o 
planejamento em ondas sucessivas, os modelos e as opiniões dos especialistas. 
Após processadas as atividades, as saídas apresentadas serão as listas e os 
atributos das atividades, bem como a lista dos marcos.
Carvalho e Rabechini Jr (2011) corroboram com Vargas (2009) afi rmando que 
a lista de atividades, que é a saída deste processo, deve conter detalhes de cada 
atividade, e citam que geralmente estas listas contêm atributos como: premissas, 
restrições, pessoal responsável, local físico onde será desenvolvida a atividade 
e as codifi cações da WBS. Barcaui et al. (2010, p. 49) também agregam sobre 
o processo da área descrevendo que “a defi nição das atividades tem um papel 
fundamental no planejamento, execução e controle de um projeto. É por meio 
das atividades que se delegam as ações para as pessoas envolvidas no projeto, 
que se defi ne o trabalho necessário para o cumprimento das entregas prometidas 
ao cliente e que se fará o cálculo do custo do trabalho para a orçamentação do 
projeto”.
b) Sequenciamento das atividades: aqui é possível a identifi cação e 
documentação das relações dependentes entre as atividades. Carvalho e 
Rabechini Jr. (2011) exemplifi cam esse sequenciamento com o currículo do 
curso de Engenharia, onde, uma década atrás, disciplinas de um semestre 
eram pré-requisitos para as do próximo semestre, o que faria com que o 
aluno, se reprovado em uma disciplina, tivesse muita difi culdade em seguir 
com o cronograma normal no próximo semestre. Depois de discussões e 
reformas que ocorreram no projeto curricular e que acontece nesta fase que 
estamos estudando do sequenciamento de atividades, foram retirados muitos 
dos pré-requisitos, permitindo assim que o aluno que reprovasse não seria 
grandemente prejudicado no próximo semestre. Com esse exemplo pode-se 
perceber que o sequenciamento de atividades permite discussões e ajustes. 
Vamos ver como Vargas (2009) representa o mapa mental desta atividade, 
na Figura 23.
72
 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 23 - Mapa mental do processo de sequenciar as atividades
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 65).
Veja que as entradas são compostas pela lista e atributos das atividades, 
além da lista dos marcos, da declaração do escopo dos projetos e dos ativos 
de processos organizacionais. As ferramentas utilizadas são o método do 
diagrama de precedência (MDP), a determinação de dependência, aplicação 
de antecipações e esperas e os modelos de diagrama de rede de cronograma, 
para se obter como saída o diagrama de redes do cronograma do projeto e as 
atualizações dos documentos do projeto.
Neste caso, o desafi o para o gerente de projetos, segundo Carvalho e 
Rabechini Jr. (2011), é ponderar a real necessidade dos vínculos de dependência 
das atividades, pois precisam ter uma sequência que se decomponha em 
um cronograma viável, sem ligações e amarrações desnecessárias para não 
aumentar a duração do projeto.
O método de diagrama de precedência representa as atividades 
nos nós, por retângulos, e as relações de precedência são 
estabelecidas nas setas. A Figura 24 apresenta esse método.
Figura 24 - Método de diagrama de precedência
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 111).
73
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
c) Estimar os recursos das atividades: neste ponto, efetivamente, é o 
momento de estimar quanto de cada recurso, seja quantidade de material, 
pessoas, equipamentos ou suprimentos será necessário para realizar a 
atividade. Vamos ver o mapa mental que Vargas (2009) nos apresenta nesta 
fase.
Figura 25 - Mapa mental do processo de estimar os recursos das atividades
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 65).
As entradas nesse processo são as listas e atributos das atividades, 
calendário dos recursos, os fatores ambientais da empresa e os ativos de 
processos organizacionais, para trabalhar com as ferramentas de opinião de 
especialistas, análise das alternativas, dados já publicados para o auxilio a 
estimativas, estimativas do “bottom-up” e software de gerenciamento de projetos, 
para obterem como saídas os requisitos de recursos das atividades, a estrutura 
analítica dos recursos e as atualizações dos documentos do projeto.
O bottom-up é a previsão de utilização de cada atividade, não 
é visto nas necessidades de uma forma geral, e sim, individualmente 
(PMI, 2008).
d) Estimar as durações das atividades: nesta etapa será estimada a 
quantidade de períodos de trabalho das atividades específi cas e os recursos. 
Vamos ver como fi ca o mapa mental deste processo apresentado por Vargas 
(2009) na fi gura a seguir:
74
 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 26 - Mapa mental do processo estimar as durações das atividades
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 66).
Temos neste processo as entradas de lista e atributos das atividades, 
requisitos e calendários dos recursos das atividades, a declaração do escopo 
do projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos 
organizacionais. As ferramentas aqui utilizadas serão a opinião de especialistas, 
estimativa análoga e paramétrica, a estimativa de três pontos e a análise de 
reservas, para as saídas serem concretizadas com as estimativas de duração das 
atividades e as atualizações dos documentos do projeto.
“A estimativa análoga baseia-se em pacotes de trabalho/
atividades similares de projetos anteriores para estimar a duração 
dos pacotes de trabalho e/ou atividades do seu projeto atual”. 
(ESCRITÓRIO DE PROJETOS, 2016, online).
Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/
estimativa-analoga.aspx>. Acesso em: 5 jun. 2016.
A estimativa paramétrica usa relações estatísticas para estimar 
custo e duração das atividades com base em dados históricos e 
parâmetros do projeto. Por exemplo: Historicamente, o pintor X pinta 
10m² de parede/dia, conclui-se que ele pintará 100m² em 10 dias. 
(ESCRITÓRIO DE PROJETOS, 2016, online).
 Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/
estimativa-parametrica.aspx>. Acesso em: 5 jun. 2016.
Estimativa de três pontos: pode ser aperfeiçoada 
considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Este conceito 
se originou com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa 
(PERT).
75
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
O PERT usa três estimativas para defi nir uma faixa aproximada 
para a duração de uma atividade: mais provável (tm); otimista (to); 
pessimista (tp).
Fonte: Adaptado de Torres (2016).
e) Desenvolver cronograma: aqui é realizada a análise da sequência das 
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma 
para elaboração do cronograma do projeto. Vargas (2009) elabora também o 
mapa mental desta etapa, vamos verifi car na Figura 27?
Figura 27 - Mapa mental do processo de desenvolver o cronograma
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 66)
Perceba que neste processo há um número maior de entradas e de 
ferramentas sendo utilizadas, as entradas são compostas por listas e atributos 
das atividades, diagrama de rede do cronograma do projeto (para exemplifi car 
esse diagrama, imaginem o funcionamento da rede interna de computadores de 
uma empresa, suponha que o objetivo é imprimir e 10 computadores enviam seus 
trabalhos para a mesma impressora, eles não estão fi sicamente próximos mas a 
rede permite que eles enviem o documento a ser impresso pela ligação em rede), 
ainda nomeadas as entradas, teremos os requisitos e calendários dos recursos, 
estimativas de duração das atividades, a declaração do escopo do projeto, os 
fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.
As ferramentas a seremutilizadas serão a análise de rede de cronograma, 
método do caminho e da corrente crítica, nivelamento de recursos, análise 
de cenários, aplicação de antecipação e espera, compressão de cronograma e 
ferramenta de elaboração de cronograma (que podem ser softwares especializados 
76
 Elaboração de Projetos Empresariais
nisto). Consequentemente, as saídas serão o cronograma do projeto, a linha de 
base do cronograma, os dados do cronograma e as atualizações dos documentos 
do projeto.
O método do caminho crítico identifi ca a sequência de 
atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto estará 
atrasado. Em outras palavras, a sequência das atividades que 
não têm folga. Escritório de projetos (2016).
Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/
metodo-do-caminho-critico>. Acesso em: 5 maio 2016.
O método da corrente crítica é uma das técnicas usadas na 
análise da rede do cronograma que tem como base: dependência 
das atividades; limitação dos recursos; margem de contingência 
ou buffers. Passo a passo: Identifi car todas as atividades e 
dependências; Construir um diagrama de rede do cronograma; 
Defi nir restrições; Determinar o caminho crítico; Determinar buffers; 
Aplicar a disponibilidade de recursos. Escritório de projetos (2016).
Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/metodo-
da-corrente-critica.aspx>. Acesso em: 5 maio 2016.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 114) afi rmam que esta é a etapa crucial 
da gestão de projetos para “chegar a um cronograma factível, respeitando os 
marcos temporais previstos em contrato e sujeitos às limitações de recurso”. E 
recomendam que, para a elaboração de um bom cronograma, é preciso interação 
das áreas de aquisições, como ilustrado na Figura 28.
77
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Figura 28 - Processo de estimativa e desenvolvimento do cronograma
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 114).
Percebam a interação que há em todas as áreas. Além disso, o gerente 
deverá dominar as ferramentas de programação disponível para desempenhar 
essa etapa com êxito e dentro do esperado e apontado pelo escopo do projeto.
f) Controlar o cronograma: como o próprio nome diz, é quando realiza-se o 
controle das mudanças do cronograma do projeto, além do monitoramento 
do seu andamento. Na Figura 29, Vargas (2009) apresenta o mapa mental 
deste processo.
Figura 29 - Mapa mental do processo de controlar o cronograma
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 67).
Temos aqui, como entradas, o plano de gerenciamento e o cronograma 
do projeto, as informações sobre o desempenho do trabalho e os ativos de 
processos organizacionais. A utilização das ferramentas se dará com a análise de 
desempenho e variações, softwares de gerenciamento, nivelamento de recursos, 
análise de cenários “E-se” (como o nome já sugere, é a análise de cenários tipo 
78
 Elaboração de Projetos Empresariais
a variável X aquele que nos perguntaríamos “e – se” tudo isso que pensamos 
não acontecer), ajustes de antecipações e esperas, compressão do cronograma 
e ferramenta para desenvolvimento do cronograma, para obtermos fi nalmente as 
saídas fi nais, que são as medições do desempenho do trabalho, atualizações dos 
ativos de processos organizacionais, solicitações de mudança, atualizações do 
plano de gerenciamento e atualizações do documento do projeto. Desta forma 
fi ndamos a análise do gerenciamento do tempo nos projetos, e Vargas (2009, 
p. 67) ainda nos lembra que devemos fi car atentos aos seguintes aspectos no 
gerenciamento do tempo:
• nenhum cronograma é 100% confi ável, mas devemos trabalhar o mais 
próximo disso;
• o cronograma do projeto determina parcialmente seu custo;
• o nível de detalhamento dos cronogramas é do mesmo tamanho do projeto, 
em termos de trabalho;
• o tempo deve ser sempre baseado no melhor e no pior cenário e;
• gerenciar projetos não é somente gerenciar o tempo.
Agora sim, podemos passar a gerenciar os custos dos projetos na próxima 
sessão. Boa leitura!
Atividade de Estudos:
 1) Novamente, para continuarmos a nossa atividade anterior, aqui 
você deve descrever como será realizada a gestão do tempo do 
seu projeto de férias de fi nal de ano.
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CUSTO DO PROJETO
Iniciaremos esta sessão fazendo uma pergunta que parece muito irrelevante, 
mas vale para introduzirmos essa parte importante da gestão dos projetos. Você 
79
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
gosta de perder dinheiro? As empresas gostam de perder dinheiro? Certamente 
que você respondeu um sonoro NÃO, ninguém gosta e ninguém quer perder 
dinheiro, e quando falamos perder dinheiro, não é apenas investir mal, mas 
calcular mal o que você propôs gastar, por exemplo: foi viajar e gastou mais do 
que tinha se programado, isso não é bom e gera um efeito em cadeia grande, 
pode demorar alguns meses para você repor o que saiu a mais no seu orçamento. 
Portanto, gerir bem os seus recursos fi nanceiros é tarefa importante em sua vida 
pessoal e tarefa importantíssima nas organizações. 
Vargas (2009, p. 68) afi rma que o gerenciamento de custos objetiva garantir 
que o capital disponível será sufi ciente para “obter todos os recursos para realizar 
os trabalhos do projeto”. E os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2011) chamam a 
atenção para que se tenha um olhar minucioso nas estimativas do projeto e um 
controle de perto, para que não haja desvios de rota. Com esse acompanhamento 
de perto, fi ca mais simples recalcular as estimativas e realizar as alterações 
necessárias.
O PMI (2008) traz um capítulo inteiro para discutir os processos necessários 
na boa gestão de custos, a fi m de garantir sua conclusão dentro do que foi 
estimado, visando um fl uxo de caixa positivo e, preferencialmente, sem utilizar as 
reservas fi nanceiras.
O PMI (2008) considera três processos no gerenciamento de custos, são 
eles:
a) Estimar os custos: momento no qual o gestor deve estimar o que irá gastar 
de recursos monetários para executar as atividades dos projetos. Vargas 
(2009), como fez em todas as partes do projeto que vimos até aqui, nos 
apresenta um mapa mental deste processo.
Figura 30 - Mapa mental do processo de estimar os custos
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 70).
80
 Elaboração de Projetos Empresariais
Como você pôde visualizar, as entradas nesta parte do processo acontecem 
por meio da linha de base do escopo, do cronograma do projeto, do plano de 
recursos humanos, o registro dos riscos, os fatores ambientais da empresa 
e os ativos de processos organizacionais, ou seja, dos projetos já realizados 
anteriormente.
As ferramentas utilizadas serão as opiniões de especialistas, a estimativa 
análoga e a paramétrica que já foram utilizadas na gestão do tempo, também 
as estimativas bottom-up e três pontos, além da análise de reservas, o custo da 
qualidade, software de estimativas de gerenciamento de projetos e análise da 
proposta do fornecedor, para então as saídas serem compostas por estimativas 
de custos das atividades, bases das estimativas e atualizações dos documentos 
do projeto.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) confi rmam que o primeiro passo para 
gerenciar os custos é obter as estimativas levantando os recursos necessários 
para completar as atividades do projeto. Essas informações, segundo os mesmos 
autores, também dependem do plano de contas que foi montado para o projeto 
em curso. Este plano e a estrutura utilizada pela organização são bem detalhados, 
permitindo queos gastos e demais informações fi nanceiras do projeto sejam 
levados adequadamente ao sistema contábil.
Um cuidado muito importante que o gestor deve tomar aqui é apurar os 
custos do projeto separando das atividades rotineiras da organização, pois caso 
isso se misture, trará sérios problemas na apuração dos custos do projeto. 
Vamos para a segunda fase deste processo:
a) Determinar orçamento: momento no qual o processo é de verifi car o valor 
agregado de todas as estimativas de cada atividade ou pacotes de trabalho, 
estabelecendo assim uma linha-base de custo do projeto para formar o 
orçamento. Vejam isso na Figura 31 elaborada por Vargas (2009):
Figura 31 - Mapa mental do processo de determinar o orçamento
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 71).
81
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Percebam que as entradas se dão na estimativa de custos das atividades, as 
bases das estimativas, retomam-se as linhas de base do escopo, o cronograma 
do projeto, os calendários dos recursos os contratos e os ativos de processos 
organizacionais, utilizados em vários processos.
Já as ferramentas utilizadas são a agregação de custos, análise de reservas, 
opinião de especialistas, bem como a relação histórica e as reconciliações dos 
limites de recursos fi nanceiros, para após a determinação do orçamento se 
obterem as saídas da linha de base do desempenho de custos, os requisitos de 
recursos fi nanceiros do projeto e as atualizações dos documentos do projeto.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) consideram a linha-base como fator 
fundamental na gestão dos custos, pois é através dela que se mede o 
desempenho do projeto e também será possível estabelecer ações contingenciais 
caso o projeto sofra algum desvio.
Essa base, ainda segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 141), “pode 
ser estabelecida tanto com base na programação da data mais cedo, como da 
data mais tarde. Contudo, é importante optar por uma dessas confi gurações”, 
já que essa curva na linha base fornecerá o orçamento em uma base temporal. 
Essa linha pode ser estabelecida para o projeto como um todo ou para algum 
componente da WBS que você já estudou. Feito isso, o gestor já terá condições 
de monitorar os custos envolvidos no processo.
b) Controlar os custos: ocorre quando é chegado o momento de monitorar o 
progresso do projeto para atualizar o seu orçamento e gerenciar as mudanças 
feitas na linha-base dos custos. Vamos ver como isso fi ca demonstrado no 
mapa mental desenhado por Vargas (2009): 
Figura 32 – Mapa mental do processo de controlar os custos
Fonte: Adaptado de Vargas (2009, p. 71).
Veja que as entradas são o plano de gerenciamento do projeto, os requisitos 
de recursos fi nanceiros, as informações sobre o desempenho do trabalho 
(trabalhos morosos são mais custosos) e os ativos de processos organizacionais. 
82
 Elaboração de Projetos Empresariais
As ferramentas utilizadas serão o gerenciamento do valor agregado, a previsão, o 
índice de desempenho para término (IDPT), a análise de desempenho e variação 
e o software de gerenciamento de projetos. Neste processo teremos as saídas de 
medições de desempenho do trabalho, previsões do orçamento, atualizações dos 
ativos de processos organizacionais, solicitações de mudanças, atualizações do 
plano de gerenciamento do projeto e, por fi m, as atualizações dos documentos do 
projeto.
Feito isso, teremos o desenho completo do gerenciamento dos custos no 
projeto. O autor Vargas (2009, p. 71) ainda nos chama a atenção para alguns 
cuidados que devemos tomar no gerenciamento de custos, que são:
• em projetos no contrato, é importante diferenciar estimativas de custos de 
precifi cação: custos são resultantes das necessidades de recursos etc. 
do projeto, enquanto o preço é uma decisão de estratégia de negócio da 
organização;
• qualquer estimativa de custos deve vir acompanhada por sua memória de 
cálculo;
• bancos de dados comerciais sempre podem ser utilizados na estimativa de 
recursos e custos, bem como os registros obtidos em projetos anteriores;
• muitas empresas patrocinam seus projetos, mesmo com os custos não sendo 
recuperados, porque têm interesse em atingir uma meta de longo prazo para 
a organização.
Como todas as áreas envolvidas no processo têm uma ligação direta com a 
área de custos, qualquer alteração feita deve ser comunicada às demais áreas, 
em especial, como lembram Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 137), “aquelas que 
fazem parte do triângulo dos objetivos primários – escopo, prazo e custos”. E além 
desta, os autores afi rmam que a área de risco, que você ainda estudará, fornece 
informações vitais para a boa gestão de custos, e, claro, a área de integração 
deve estar ciente de qualquer alteração nos planos de projeto. Vamos ver na 
Figura 33 como a área de custo faz essa ligação e comunicação com as demais 
áreas.
83
FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Figura 33 - Fluxo dos processos de gestão de custos
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 138).
Nesta fi gura você pôde notar a importância da inter-relação dos custos com 
as demais áreas, e o quanto é necessário o gestor do projeto comunicar todos 
os fatos ocorridos na confi guração destes custos. Portanto, apresentado esse 
panorama geral do processo de gerir os custos, você conclui mais uma etapa da 
gestão dos projetos. Acompanhe as próximas etapas no próximo capítulo.
84
 Elaboração de Projetos Empresariais
Atividade de Estudos: 
 1) Agora chegou a hora de calcular os custos envolvidos no seu 
projeto de férias de fi nal de ano. Vamos lá?
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A gestão de projetos é composta por diversas áreas, que vão desde a 
integração até a aquisição. Aqui você acompanhou como são formadas e geridas 
as áreas de integração, escopo, tempo e custos dos projetos. 
Pôde perceber que a integração se dá pela “administração” das áreas e faz 
com que todas as informações e controle aconteçam e sejam acompanhados de 
uma forma global. Quando você passou pela área do escopo, pôde compreender 
como é a coleta dos dados para a formação do projeto, como é feita a estrutura 
analítica destes fatos, sempre pensando e visualizando o seu resultado fi nal 
de forma que o controle busque a integração dos melhores recursos a serem 
utilizados.
Já na gestão do tempo dos projetos foram observadas algumas das 
ferramentas que podem ser utilizadas na otimização deste processo, bem como 
são desenvolvidos os cronogramas e a importância da boa administração deste 
fator, já que a essência de um projeto é justamente a determinação do tempo.
E, por fi m, nesta primeira etapa das áreas dos projetos, você compreendeu 
como é a gestão dos custos, de que forma são utilizados, e o mais importante, 
como utilizados de forma enxuta, afi nal, a premissa sempre é fazer mais com 
menos.
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FASE 1 DOS PROJETOS Capítulo 2 
Esperamos que tenha apreendido e que você possa ser o gestor dos projetos 
que acontecem na sua organização ou gerir, como projetos, as suas aspirações 
pessoais. 
Até a próxima e bons estudos.
REFERÊNCIAS
BARCAUI, A. B.; BORBA, D.; SILVA, I. M.; NEVES, R. B. Gerenciamento de 
tempo em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
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competências para gerenciar projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
GÄRTNER, Roberto. Gestão de Projetos. Indaial: Uniasselvi, 2010.
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de Janeiro: Brasport, 2006.
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Pennsylvania: Project Management Institute, 2008.
PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project 
management body of knowledge. 3. ed. Pennsylvania: PMI, 2004.
TORRES, Lutieri. PMBOK: Como estimar a atividade de um projeto. DEVmedia. 
2016. Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/pmbok-como-estimar-a-
atividade-de-um-projeto/28801>. Acesso em: 2 jun. 2016.
VALLE, A. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2010.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo 
diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
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5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
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 Elaboração de Projetos Empresariais