Elaboração de Projetos III

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CAPÍTULO 3
FASE II DOS PROJETOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Classifi car as fases subsequentes do projeto.
 Constituir a qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições 
do projeto.
 Esquematizar a gestão da qualidade, recursos humanos e comunicação dos 
projetos.
 Distinguir a gestão dos riscos e aquisições dos projetos.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Você acompanhou até aqui a primeira fase do desenvolvimento de projetos, 
que consistia no gerenciamento da integração, do escopo, do tempo e dos 
custos, visto que esta é uma parte do gerenciamento de projetos citada pelo guia 
PMBoK. Neste capítulo iremos dar continuidade no gerenciamento de projetos, 
que consistirá no gerenciamento da qualidade que objetiva que o projeto seja 
concluído dentro da qualidade esperada e dentro dos padrões e conceitos de 
qualidade.
Veremos como é o gerenciamento dos recursos humanos dentro do 
projeto. Estes, por sua vez, têm como objetivo central a melhor utilização do 
capital humano envolvido no projeto, já o gerenciamento da comunicação tem 
por fi nalidade garantir que todas as informações cheguem no tempo e para as 
pessoas certas.
Assim como o gerenciamento dos riscos, que faz parte do gerenciamento 
e que objetiva justamente a diminuição destes riscos, já que projetos envolvem, 
além de dinheiro, reputações dos envolvidos, e quanto menor for o risco e melhor 
administrado, maior o sucesso do projeto.
E, por fi m, veremos o gerenciamento das aquisições de um projeto, que 
objetiva garantir que todo elemento externo participante forneça o produto ou 
serviço para o projeto. 
Boa leitura!
QUALIDADE DO PROJETO
Antes de entrar na qualidade do projeto, vamos relembrar rapidamente o 
conceito de qualidade, que, segundo Maximiano (2009, p. 57), “indica uma das 
principais medidas do desempenho das organizações e faz parte do dia a dia do 
vocabulário dos administradores”. E dentre os muitos signifi cados apresentados 
para qualidade, o autor enfatiza a tradução em “excelência, especifi cações, 
conformidade e adequação ao uso”. Este conceito é representado no quadro a 
seguir.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Quadro 6 – Conceito de qualidade
EXCELÊNCIA O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho 
em qualquer campo de atuação.
ESPECIFICAÇÕES Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Defi nição de 
como o produto ou serviço deve ser.
CONFORMIDADE Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especifi cações.
ADEQUAÇÃO AO USO Qualidade de projeto e ausência de defi ciências.
Fonte: Maximiano (2009, p. 58).
Como você pôde ver no quadro anterior, a qualidade está presente em nosso 
dia a dia, e é a constante busca por fazer sempre melhor, superar as expectativas 
e trabalhar além do que se espera. Dentro da gestão de projeto o conceito se 
aplica da mesma forma, é a busca pela garantia de que o projeto será concluído 
dentro do esperado, garantindo a satisfação das necessidades dos envolvidos. 
Ainda Marshall et al. (2010, p. 17) descrevem que:
Qualidade não signifi ca apenas o controle da produção, a 
qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas 
e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num 
sentido mais amplo, o conceito de qualidade total ou de gestão 
da qualidade passou a signifi car modelo de gerenciamento que 
busca a efi ciência e efi cácia organizacionais.
Vargas (2003, p. 73) afi rma que essa necessidade e exigência de qualidade 
dentro da gestão de projetos foi impulsionada por fatores como: “exigência de 
alto desempenho, ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido, níveis 
tecnológicos elevados, processos e equipamentos levados constantemente 
a condições limítrofes”. Exigindo assim uma atenção ainda maior do gestor do 
projeto, que é o principal responsável pela garantia desta qualidade.
Mas, então, o que envolve a qualidade, quais as dimensões a serem 
observadas? Vamos ver o que Vargas (2003) nos apresenta como características 
destas dimensões.
a) Defeito Zero: a tolerância a erros dentro dos sistemas é zero. A meta é a não 
existência de falhas dentro do projeto e que se tenha um ambiente isento de 
defeitos.
b) O cliente é o próximo elemento no processo: o foco é sempre no cliente, 
então o sistema e todas as etapas de produção devem considerar que o 
próximo passo é a entrega para o cliente, sendo assim, cada pedaço a ser 
elaborado deve ser feito como se fosse ser entregue naquele momento.
c) Faça correto da primeira vez: fazer certo na primeira vez envolve muito 
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
menos custos, a correção do processo é muitas vezes mais cara do que o 
que foi planejado.
d) Melhoria contínua: o que você faz de melhor hoje, amanhã já não será o 
seu melhor, pois o mundo está em constante mudança e o seu conceito de 
qualidade segue o mesmo ritmo; seus controles, seus processos, podem ser 
melhorados constantemente, o que lhe trará uma qualidade constantemente 
melhor.
Entendida a infl uência da qualidade no projeto, vamos ver os processos 
considerados pelo PMBoK (PMI, 2008) no gerenciamento da qualidade:
a) Planejar a qualidade
É importante defi nir quais serão os padrões de qualidade para determinado 
projeto e assim ponderar como atendê-los. O principal benefício descrito pelo 
PMBok (2014, p. 231) “é o fornecimento de orientações e instruções sobre como a 
qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto”.
Para melhor identifi cação destes processos, vamos ver o mapa mental com 
as entradas, ferramentas e saídas que envolvem este processo, apresentado por 
Vargas (2003).
Figura 34 – Mapa mental do processo de planejar a qualidade
Fonte: Vargas (2003, p. 75).
Então, o que o mapa nos apresenta como entrada para que haja o 
planejamento da qualidade é a linha de base do escopo, o registro das partes 
interessadas, a linha de base do desenvolvimento de custos e de cronograma, 
o registro dos riscos, os fatores ambientais da empresa. As ferramentas para o 
planejamento da qualidade a serem utilizadas serão a análise de custo-benefício, 
o custo da qualidade, gráfi cos de controle, o benchmarking, os projetos de 
experimentos, além das amostragens estatísticas, fl uxogramas, metodologias 
proprietárias de gerenciamento da qualidade e outras ferramentas adicionais para 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
o planejamento da qualidade, desta forma se terá como resultado, ou seja, como 
saída deste processo, o plano de gerenciamento da qualidade, as métricas da 
qualidade, a lista de verifi cações e o plano de melhorias no processo da qualidade 
e, claro, as atualizações dos documentos do projeto.
b) Realizar a garantia da qualidade
Esta etapa do processo é o momento de aplicar sistematicamente as 
atividades da área de qualidade planejadas, para que o projeto asseguradamente 
atenda às expectativas de todos os envolvidos (stakeholders). Pode-se dizer que 
é o momento da auditoria dos requisitos da qualidade atribuídos ao projeto.
O benefício deste processo, segundo o PMBoK (2014, p. 242), “é a facilitação 
do aprimoramento dos processos de qualidade”.
Para identifi cá-los, vamos visualizar o mapa mental apresentado por Vargas 
(2003):
Figura 35 – Mapa mental do processo de realizar a garantia da qualidade
Fonte: Vargas (2009, p. 75).
Nesta etapa as entradas se dão pelo plano de gerenciamento do projeto, 
as métricas da qualidade que foram resultado da etapa anterior, as informações 
sobre o desempenho do trabalho e as medições do controle de qualidade. Para 
realizar isso, as ferramentas utilizadas serão ferramentas e técnicasde planejar 
a qualidade e realizar o controle da qualidade, a auditoria de qualidade e análise 
do processo. Assim, como resultado se terá as saídas de atualizações dos ativos 
de processos organizacionais, as solicitações de mudanças, as atualizações do 
plano de gerenciamento e documentos do projeto.
c) Realizar o controle da qualidade
É o momento de monitorar os resultados do projeto, verifi cando assim se os 
padrões de qualidade estão sendo atendidos e buscar maneiras de eliminar os 
possíveis erros ou insatisfações do projeto. 
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
O PMBoK (2014, p. 248) descreve como benefício deste processo a:
[...] identifi cação das causas da baixa qualidade do processo ou 
do produto e recomendar e/ou tomar medidas para eliminá-las; 
e validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto 
com os requisitos necessários à aceitação fi nal especifi cados 
pelas principais partes interessadas.
Vargas (2003) novamente nos apresenta o mapa mental desta parte do 
processo, acompanhe na fi gura a seguir.
Figura 36 – Mapa mental do processo de realizar o controle de qualidade
Fonte: Vargas (2003, p. 76).
Nesta última etapa do gerenciamento de qualidade é o momento de realizar 
o controle do processo, e as entradas nesta etapa são compostas pelo plano de 
gerenciamento do projeto, as métricas da qualidade, as listas de verifi cação da 
qualidade, medições do desempenho do trabalho, as solicitações de mudanças 
aprovadas, as entregas e os ativos de processos organizacionais. E as ferramentas 
utilizadas são o diagrama de causa e efeito, gráfi cos de controle e execução, 
fl uxogramas, histogramas, o diagrama de Pareto e dispersão, amostragens 
estatísticas, inspeções e a revisão de solicitações de mudanças aprovadas, para 
aí sim obter-se saídas como: medições do controle de qualidade, mudanças e 
entregas validadas, atualizações dos ativos de processos organizacionais, 
solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e 
dos documentos do projeto.
A área da qualidade tem forte ligação, segundo Carvalho e Rabechini Jr. 
(2011), de integração e escopo do projeto, além das áreas de comunicação, que 
através de relatórios de desempenho trazem informações importantes para os 
processos de garantia e controle da qualidade do projeto.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Um bom exemplo deste envolvimento das demais áreas pode ser 
acompanhado na fi gura a seguir.
Figura 37 – Fluxo dos processos de gestão da qualidade
Fonte: Adaptado de PMI (2008).
Perceba que para garantia da qualidade é necessário que haja integração 
do plano do projeto, como as aprovações do plano de mudanças, ambas 
fruto da integração do projeto, assim como os relatórios de desempenho que 
seguem da gestão da comunicação, afi nal, se houver erros na comunicação, o 
desenvolvimento do projeto corre sério risco de conter equívocos que prejudicarão 
a qualidade.
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Dentro do contexto de gestão de projetos, principalmente em projetos de 
grande porte, no âmbito qualidade, padrões ISO são adotados para diversas 
esferas, mapeamento de processos, documentações etc. Sendo assim, sugere-
se abordar o básico. Para Marshall et al. (2010, p. 172), “A família de normas ISO 
9000 veio facilitar a abordagem da qualidade em projetos, pois consolidou uma 
visão de processos, também considerada na metodologia apresentada no A guide 
to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK®.”. 
Atividade de Estudos:
 1) Depois que você verifi cou algumas etapas do seu projeto de 
fi nal do ano com férias, o que seria qualidade nestas férias? 
Identifi que os padrões de qualidade que devem ter suas férias.
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RECURSOS HUMANOS
Absolutamente nada funciona 100% sem o envolvimento das pessoas, e 
colocar as pessoas certas nas funções certas, para desempenharem 100% do 
seu potencial, é um grande desafi o para os gestores, o que não é diferente para 
o gerente de projetos. Assim, como afi rma Vargas (2003, p. 77), “as pessoas 
são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante”. São as pessoas 
que defi nem as metas, planos, organizam o trabalho, produzem resultados, 
coordenam e controlam as atividades do projeto, por meio das suas habilidades 
técnicas e sociais.
Galbraith (1995) afi rma que o sucesso ou o fracasso do projeto depende 
diretamente do gerenciamento das pessoas e compõe duas premissas:
• Pessoas infl uenciam o sucesso ou o fracasso do projeto, ou seja, o gerente 
de projetos deve estar ciente e infl uenciar, sempre que possível, os fatores 
que impactam os projetos ligados aos recursos humanos, já que segundo o 
PMBoK (2014, p. 256):
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 Elaboração de Projetos Empresariais
[...] esses fatores incluem o ambiente da equipe, localizações 
geográfi cas dos membros da equipe, comunicações entre as 
partes interessadas, questões políticas internas e externas, 
questões culturais, exclusividade organizacional e outros 
fatores que podem alterar o desempenho do projeto.
• Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas, isto 
cabe, segundo o PMBoK (2014, p. 256), “ao gerenciamento de projetos, que 
deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros 
da equipe tenham um comportamento ético”.
Portanto, todos os processos irão variar de acordo com o desempenho das 
pessoas envolvidas no projeto. Para Raj et al. (2010, p. 51):
A área de gerenciamento de pessoas realmente é complexa e 
subjetiva e tem como objetivo principal possibilitar a utilização 
mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, seus 
stakeholders – todos aqueles que podem infl uenciar ou ser 
infl uenciados, positiva ou negativamente, pelo projeto. 
E este desempenho está ligado diretamente com a liderança exercida sobre 
os membros envolvidos no projeto. Assim, o comportamento do gerente do 
projeto deve ter motivação, energia e iniciativa para atingir os objetivos, devendo 
também ser portador de boa comunicação, credibilidade administrativa, liderança, 
credibilidade técnica e saber gerenciar confl itos, lidar com estresse, negociar e 
resolver problemas e apresentar soluções. Para Boente (2003, p. 32), “o gerente 
de projetos é o grande chefe da equipe de projetos e todas as ações do projeto 
são consequências de suas decisões”.
Além da gerência, outros aspectos devem ser observados durante o 
planejamento dos recursos humanos, os quais são apresentados do quadro a 
seguir.
Quadro 7 – Planejamento dos recursos humanos
Dedicação adequada 
de tempo ao projeto.
É frequentemente devido à quantidade reduzida de recursos humanos 
que as organizações não disponibilizam tempo de dedicação sufi ciente. 
A discrepância entre a alocação de recursos humanos em um projeto e 
os resultados e objetivos que se visam alcançar é fl agrante em muitos 
projetos, especialmente em projetos públicos.
Escolha do gerente 
de projeto.
Um gerente de projetos deve possuir um conjunto de características di-
ferentes de um especialista e que pode também não ser encontrado no 
profi ssional com o maior tempo disponível no momento. É preciso lem 
brar que a função da gerência do projeto é estratégica. Por defi nição, o 
gerente é aquele responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. No
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
entanto, ainda é praxe nomear como gerente uma pessoa que é conside-
rada mais qualifi cada tecnicamente.
Internalização das 
atribuições no 
projeto.Para evitar que participantes de um projeto façam simplesmente o que 
acham que têm que fazer, é fundamental que sejam não apenas infor-
mados o conteúdo e o espírito das atribuições, mas ensaiada, em um 
processo de aprendizagem, a sua aplicação.
Uso do modelo da 
organização do 
projeto.
Se existe um modelo, ele deve ser utilizado para a realização do projeto; 
portanto, se há a necessidade de apoio do gerente para alguma questão 
do projeto, ou necessidade de atuação de determinada função, o rela-
cionamento estabelecido pelo modelo deve ser acionado e utilizado em 
prol do projeto.
Fonte: Vargas (2007, p. 92).
Os processos considerados pelo PMBoK, citados no PMI (2008), com relação 
ao gerenciamento dos recursos humanos, possuem quatro fases:
a) Desenvolver o plano de recursos humanos
Processo utilizado para identifi car e documentar funções, responsabilidades, 
habilidades que são necessárias, bem como as relações hierárquicas do projeto, 
além de, nesta etapa, ser criado o plano de gerenciamento do pessoal.
Segundo o PMBoK (2014, p. 258), este processo tem como benefício “o 
estabelecimento dos papéis, responsabilidades e organogramas do projeto, além 
do plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização 
e liberação de pessoal”.
O envolvimento e o resultado deste processo podem ser verifi cados no mapa 
mental elaborado por Vargas (2003), conforme segue.
Figura 38 - Mapa mental do processo de desenvolver 
o plano de recursos humanos
Fonte: Vargas (2003, p. 79).
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Como você pôde observar na fi gura anterior, as entradas deste processo 
acontecem por meio dos requisitos de recursos das atividades, fatores ambientais 
da empresa e os ativos de processos organizacionais, ou seja, são utilizadas 
as pessoas e ambientes existentes na organização, e as ferramentas utilizadas 
serão organogramas e descrições de cargos, redes de relacionamento e a teoria 
organizacional, para desta forma obter-se como resultado o plano de recursos 
humanos.
b) Mobilizar a equipe do projeto
O momento da composição da equipe é quando você, gestor do projeto, irá 
confi rmar a participação e disponibilidade dos recursos humanos para a realização 
do projeto.
O seu principal benefício, segundo o PMBoK (2014, p. 267), “consiste em 
esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades, a fi m de se 
obter uma equipe de sucesso”.
Este processo é desenhado por Vargas (2003) em um mapa mental que você 
pode observar na sequência.
Figura 39 – Mapa mental do processo de mobilizar a equipe do projeto
Fonte: Vargas (2003, p. 79).
As entradas deste processo são o resultado do processo anterior, ou seja, o 
plano de gerenciamento do projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos 
de processos organizacionais. O ferramental utilizado será a pré-designação, a 
negociação, contratação e equipes virtuais; a saída do processo de mobilizar a 
equipe do projeto será a designação do pessoal do projeto, os calendários dos 
recursos e a atualização do plano de gerenciamento do projeto.
c) Desenvolver a equipe do projeto
Parte do processo no qual são desenvolvidas as competências, a melhora 
e a interação da equipe com o ambiente. Raj et al. (2010, p. 100) apresentam o 
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
ciclo de desenvolvimento da equipe, o qual é composto por seis etapas (defi nição 
de objetivos, inventário de competências, plano de desenvolvimento individual, 
execução do plano, acompanhamento gerencial e avaliação anual) e objetiva 
interligar a gestão de desempenho com o desenvolvimento das pessoas. 
Este processo tem como benefício, para o PMBoK (2014, p. 273), resultar 
“no trabalho de equipe, melhorando habilidades interpessoais e competências 
aprimoradas, empregados motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal, 
e numa melhoria do desempenho do projeto”.
Vargas (2003) apresenta o mapa mental deste processo, que você pode 
acompanhar na fi gura a seguir:
Figura 40 – Mapa mental do processo de desenvolver a equipe do projeto
Fonte: Vargas (2003, p. 80).
Este processo consiste na utilização das entradas de designações do pessoal 
do projeto, do plano de gerenciamento do projeto e os calendários dos recursos, 
utilizando as ferramentas de habilidades interpessoais, treinamento, atividades 
de construção da equipe, regras básicas, agrupamento e o reconhecimento e 
recompensas. Assim, o resultado ou as saídas serão avaliações do desempenho 
da equipe e as atualizações dos fatores ambientais da empresa.
d) Gerenciar a equipe do projeto
Onde é realizado o acompanhamento do desempenho de membros da 
equipe do projeto, momento de fornecer o feedback, resolver questões e gerenciar 
mudanças, otimizando assim o desempenho das equipes participantes do projeto.
Dentre os benefícios que podem ser verifi cados neste processo está o fato 
de que “ele infl uencia o comportamento da equipe, gerencia confl itos, soluciona 
problemas e avalia o desempenho dos membros da equipe” (PMBOK, 2014, p. 
279).
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 Elaboração de Projetos Empresariais
As entradas, ferramentas e saídas podem ser visualizadas no mapa mental 
apresentado por Vargas (2003) na fi gura que segue.
Figura 41 – Mapa mental do processo de gerenciar a equipe do projeto
Fonte: Vargas (2009, p. 80).
As entradas deste processo são compostas pela designação do pessoal do 
projeto, o plano de gerenciamento, a avaliação do desempenho da equipe, os 
relatórios de desempenho e os ativos de processos organizacionais, utilizando-
se das ferramentas de observação e conversas, avaliações de desempenho 
do projeto, gerenciamento de confl itos, registros das questões e as habilidades 
interpessoais, para desta forma ter como saída as atualizações dos fatores 
ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais, as solicitações 
de mudanças e as atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
A área de recursos humanos tem forte ligação com a área de integração, 
incluindo a importância da comunicação nos prazos de fornecimento de insumos, 
como você poderá observar na fi gura a seguir:
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Figura 42 – Fluxo dos processos de gestão de recursos humanos
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 206).
Veja que desenvolver o plano de recursos humanos, mobilizar a equipe 
do projeto, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto têm seu fl uxo ligado 
com a comunicação e a integração do projeto, gerando os relatórios para o 
desenvolvimento do projeto.
Lembrando que no gerenciamento de recursos humanos é importante que se 
atente para os seguintes aspectos, ainda segundo Vargas (2003):
• o trabalho em time é vital para o sucesso do projeto;
• o espírito de corpo contribui para o sucesso;
• confl itos podem ocorrer entre o projeto e a organização;
• qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada;
• os níveis de equipes são muito mais variáveis em um ambiente de projeto 
que em um ambiente funcional;
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 Elaboração de Projetos Empresariais
• treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o 
projeto, se comparados com o trabalho tradicional da organização.
Muito bem, desta forma você poderá garantir um maior desempenho de toda 
a equipe envolvida no projeto. Vamos exercitar agora?
Atividade de Estudos:
 1) Para continuar com o seu projeto de viagem e férias do fi nal 
de ano, descreva o que está envolvido no processo dos recursos 
humanos.
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___________________________________________________COMUNICAÇÃO
Se perguntarmos a qualquer colaborador de uma empresa qual o maior 
problema ou difi culdade enfrentada na sua empresa, certamente 70% irão nos 
responder que é a comunicação, algo que a princípio deveria ser simples, rápido 
e fácil, afi nal, a cada dia temos mais meios de comunicação, mais rápidos e 
de melhor e maior acesso. Mas o grande desafi o é utilizar essa comunicação 
corretamente, levar a informação certa, para a pessoa certa e na hora certa, 
ou seja, sem distorções, sem meias-palavras, que esta informação chegue ao 
receptor com a mesma precisão e clareza com que saiu de seu transmissor. As 
barreiras no processo de comunicação também devem ser avaliadas, devido à 
percepção individual de cada um, além da personalidade, atitudes, emoções, 
entre outras, que Vargas (2003) representa na fi gura a seguir.
103
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Figura 43 - Processo de comunicação completo
Fonte: Vargas (2009, p. 83).
Os fl uxos no processo de trabalho provocados por diferentes mecanismos 
de comunicação entre as pessoas dentro de uma organização, conforme Vargas 
(2003), são os seguintes:
• Fluxo da autoridade formal: a informação fl ui baseada na hierarquia instituída 
dentro da organização ou projeto, ressaltando assim o poder formal do fl uxo.
• Fluxo da atividade regulamentada: neste caso, a comunicação fl ui pelo 
mecanismo padronizado de informação independentemente da hierarquia 
dos envolvidos. Aqui o foco é na padronização do processo de comunicação.
• Fluxo das comunicações informais: neste caso não há estrutura reguladora 
da comunicação. As pessoas agrupam-se por grupos sociais ou 
relacionamentos, sem a existência de padrões ou hierarquias. Considera-se 
o mais rápido e arriscado mecanismo de comunicação, pois está sujeito a 
interpretações pessoais e ruídos.
• Conjunto das constelações de trabalho: a comunicação acontece de forma 
clara, objetiva e adequada a cada nível hierárquico. Normalmente, ainda 
segundo Vargas (2003, p. 83), “as constelações de trabalho são os melhores 
modelos para o desenvolvimento do processo de comunicação em projeto”.
• Fluxo de processo decisório específi co: neste processo a comunicação é 
necessária para decisões específi cas, tomando como base o que gera o 
problema até chegar à solução específi ca a ser tomada.
104
 Elaboração de Projetos Empresariais
Ruído na comunicação: ruído é uma perturbação indesejável 
em qualquer processo de comunicação, que pode provocar danos ou 
desvios na mensagem.
Nos projetos a situação é a mesma, o gerenciamento das comunicações, 
segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 222), inclui os processos requeridos 
“para assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenamento e distribuição 
das informações do projeto”. Tornando assim a área de comunicação uma das 
principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso dos projetos.
O guia PMBoK, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), apresenta cinco 
processos dentro da área de gerenciamento de comunicação: o de identifi car 
as partes interessadas, o planejamento das comunicações, a distribuição das 
informações, o gerenciamento das expectativas das partes interessadas e o 
reporte do desempenho. Vamos acompanhar um a um.
a) Identifi car as partes interessadas
Identifi ca todos os envolvidos e interessados, os stakeholders, pessoas ou 
organizações que podem ser afetadas pelo projeto: quem são e quais são os 
níveis de interesse no projeto.
As ferramentas, entradas e saídas podem ser visualizadas no mapa mental 
apresentado por Vargas (2003) na fi gura a seguir.
Figura 44 – Mapa mental do processo identifi car as partes interessadas
Fonte: Vargas (2003, p. 85).
Percebam que as entradas nesta parte do processo são o termo de abertura 
do projeto, documentos de aquisição, fatores ambientais da empresa e os ativos 
de processo organizacionais já realizados, e as ferramentas a serem utilizadas 
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
serão a análise de partes interessadas e as opiniões de especialistas, para ter 
como saída do processo o registro das partes interessadas e as estratégias de 
gerenciamento das partes interessadas. Segundo Chaves et al. (2010, p. 41-
42), “essa primeira etapa se inicia com a identifi cação das posições-chave da 
diretoria da organização, seguindo-se pela gerência funcional e estendendo-se 
para fora da empresa [...]”. Assim, recomenda-se a elaboração de uma planilha de 
identifi cação das partes por ambiente (interno e externo).
b) Planejar as comunicações
Nesta etapa do processo são identifi cadas as necessidades de informações 
das partes interessadas ao longo do projeto.
O PMBoK (2014, p. 289) cita como principal benefício neste processo a 
“identifi cação e a documentação da abordagem de comunicação mais efi caz e 
efi ciente com as partes interessadas”.
Já Vargas (2003) nos apresenta o mapa mental deste processo, conforme 
podemos ver na fi gura a seguir.
Figura 45 – Mapa mental do processo de planejar as comunicações
Fonte: Vargas (2003, p. 85).
Nesta etapa, para que o processo ocorra corretamente, nas entradas serão 
feitos os registros das partes interessadas, as estratégias para gerenciamento 
das partes interessadas, os fatores ambientais e os processos da organização. Já 
as ferramentas a serem utilizadas são as análises de requisitos da comunicação, 
tecnologia, modelos e métodos de comunicação. As entradas e ferramentas bem 
utilizadas e desenvolvidas levarão o processo a ter como resultado o plano de 
gerenciamento das comunicações e as atualizações dos documentos do projeto.
Algumas das informações que serão obtidas nesta parte do processo de 
comunicação serão as citadas no PMBok (2014, p. 296): “motivos da distribuição 
de determinadas informações, recursos alocados para as atividades de 
comunicação, incluindo tempo e orçamento, glossário da terminologia comum, 
entre outros”.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
c) Distribuir as informações
Momento de distribuir as informações aos interessados, de maneira clara e 
correta. As entradas, ferramentas e saídas podem ser acompanhadas no mapa 
mental elaborado por Vargas (2003).
Figura 46 – Mapa mental do processo de distribuir as informações
Fonte: Vargas (2003, p. 85).
O processo de distribuir as informações tem como entrada o plano de 
gerenciamento do projeto, os relatórios de desempenho e os ativos de processos 
organizacionais, e as ferramentas a serem utilizadas são os métodos de 
comunicação e ferramentas de distribuição das informações, para obter-se como 
resultado do processo as atualizações dos ativos de processos organizacionais.
d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Quando se administra a comunicação e interação a fi m de satisfazer as 
necessidades de todos os envolvidos para solucionar as questões à medida que 
ocorrem.
O PMBoK (2014, p. 297) cita que um benefício deste processo “é possibilitar 
um fl uxo de comunicação efi ciente e efi caz entre as partes interessadas do 
projeto”. As entradas, ferramentas e saídas são apresentadas por Vargas (2003) 
na fi gura a seguir.
Figura 47 – Mapa mental do processo de gerenciar 
as expectativas das partes interessadas
Fonte: Vargas (2003, p. 86).
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FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Assim como em todos os mapas mentais, são apresentadas as entradas 
deste processo, que são os registros das partes interessadas, o plano de 
gerenciamento do projeto, os registros das questões e mudanças, além dos ativos 
de processos organizacionais. E as ferramentas utilizadas serão métodos de 
comunicação, habilidades interpessoais e de gerenciamento. Para terem como 
saídas as atualizações dos ativos de processos organizacionais, as solicitações 
de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento e dos documentos doprojeto.
e) Reportar o desempenho
Parte do processo encarregado de medir o desempenho e disseminar estas 
informações.
O principal benefício deste processo, segundo o PMBoK (2014, p. 303), é 
“a garantia de um fl uxo ótimo de informações entre todos os participantes das 
comunicações, em qualquer momento”. As entradas, ferramentas e saídas deste 
processo são ilustradas na fi gura a seguir.
Figura 48 – Mapa mental do processo de reportar o desempenho
Fonte: Vargas (2009, p. 86).
Assim como a fi gura apresenta, as entradas do processo de reportar o 
desempenho são: o plano de gerenciamento do projeto, informações sobre o 
desempenho do trabalho, medições do desempenho do trabalho, previsões do 
orçamento e os ativos de processos organizacionais. As ferramentas utilizadas 
são as análises de variação, os métodos de previsão e comunicação e os sistemas 
de distribuição de informações. Para se obter como saídas os relatórios de 
desempenho, atualizações dos ativos de processos organizacionais e solicitações 
de mudanças.
Assim, a fi nalização do processo de gerenciamento de comunicação do 
projeto resulta em um documento formal que descreve os procedimentos da 
comunicação e contempla os seguintes documentos: “cronograma dos eventos 
de comunicação, alocação fi nanceira para o gerenciamento das comunicações, 
108
 Elaboração de Projetos Empresariais
nomeação dos responsáveis pelo plano, entre outras” (VARGAS, 2003, p. 87).
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) afi rmam que a área de comunicação tem 
forte ligação com a área de integração, conforme a fi gura a seguir.
Figura 49 – Fluxo dos processos de gestão da comunicação
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 223).
 
Perceba que as entradas de informações para a geração de uma 
comunicação efi ciente advêm da gestão de integração do projeto, ou seja, a 
comunicação depende diretamente do processo de integração.
109
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Muito bem, mais um processo do projeto concluído e chegamos na parte em 
que você deverá descrever a comunicação do seu projeto de viagem, vamos lá?
Atividade de Estudos:
 1) Descreva o processo de comunicação do seu projeto de férias/
viagem do fi nal de ano. Lembrando de consultar o que você 
propôs do processo de integração, já que vimos que tem ligação 
direta.
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RISCOS DO PROJETO
Tudo que realizamos tem certo risco. Concordam? Trocar de emprego, trocar 
ou comprar um carro, trocar de fornecedor, abrir um negócio, até mesmo viver é 
arriscado. Sempre temos 50% de chances de dar certo e 50% de chances de dar 
errado. Portanto, nos projetos a existência de risco é presente, pois envolvem 
grandes quantias de dinheiro, grandes ou pequenas equipes com reputações a 
zelarem.
Mas não devemos considerar o risco como algo prejudicial. Vargas (2003, 
p. 88) afi rma que o gerenciamento dos riscos “possibilita a chance de melhor 
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a 
identifi car as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente 
associados a tempo, qualidade e custos”. 
Desta forma, podemos concluir que o sucesso de um projeto depende muito 
de como se aproveita as oportunidades em um ambiente de incertezas e riscos. 
Assim, a gestão de risco é importante, considerando os fatores como aumento 
de competitividade, avanço tecnológico e condições econômicas, que por vezes 
tornam a gestão de risco incontrolável.
110
 Elaboração de Projetos Empresariais
Vamos ver na fi gura a seguir essa proporção e abrangência do risco baseada 
em informação e conhecimento.
Figura 50 – Abrangência do gerenciamento dos riscos
Fonte: Vargas (2003, p. 88).
Perceba que quanto mais informações, maior é o risco que se corre, mas 
proporcionalmente ao aumento do risco temos o conhecimento, assim, podemos 
concluir que informação sem conhecimento para interpretá-la gera alto risco, por 
isso é importante passar a informação correta para a pessoa correta a fi m de 
diminuir o risco.
No gerenciamento dos riscos do projeto, o PMI (2014, p. 309) avalia que 
o objetivo principal do gerenciamento do risco é “aumentar a probabilidade e o 
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos 
negativos no projeto”. 
Vargas (2003, p. 88) ainda alerta que todo risco deve ser avaliado sob 
dois aspectos: probabilidade de ocorrência e gravidade das consequências. 
“Ao se multiplicar a probabilidade de um determinado risco acontecer com sua 
gravidade, normalmente expressa em valores de prejuízo fi nanceiro, tem-se um 
conceito fundamental para quantifi cação dos riscos, denominado Valor Monetário 
Esperado”, tendo como prioridade, em resposta ao risco, os eventos que 
apresentarem maior valor monetário esperado. Veja isso na fi gura a seguir.
111
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Figura 51 – Avaliação e quantifi cação de riscos
Fonte: Vargas (2003, p. 89).
Na equação apresentada, devemos ler que quanto maior a gravidade nas 
consequências e a probabilidade de ocorrência, maior será o impacto do risco e, 
consequentemente, um valor monetário alto que irá gerar prejuízo.
Os processos que fazem parte do gerenciamento de risco, segundo o PMBoK 
(2004), são seis, vamos acompanhar um a um.
a) Planejar o gerenciamento do risco
Momento em que se planeja qual é a abordagem a ser adotada na gestão de 
risco do projeto, e a executa.
O principal benefício deste processo, segundo o PMBoK (2014, p. 313), 
“é que ele garante que o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento dos riscos 
sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a 
organização”. Este plano é vital na comunicação, além da obtenção de acordo 
e apoio das partes interessadas a fi m de garantir que o processo seja apoiado e 
executado de maneira efetiva.
Vargas (2003) apresenta para este processo o mapa mental, vamos conferir.
112
 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 52 – Mapa mental do processo de planejar o gerenciamento de riscos
Fonte: Vargas (2003, p. 90).
Podemos verifi car que as entradas neste processo são: a declaração do 
escopo do projeto, o plano do gerenciamento dos custos, do cronograma e das 
comunicações, os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. 
Também fazem parte deste processo, como ferramentas, as reuniões e análises 
de planejamento. Feito isso, se tem como saída o plano de gerenciamento dos 
riscos, que será a base para os demais processos.
b) Identifi car riscos
Determina quais são os riscos que podem afetar o projeto e documentar as 
características.
O PMBoK (2014, p. 319) afi rma que o principal objetivo deste processo é “a 
documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele 
fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos”. As entradas, ferramentas e 
saídas vamos ver a seguir, no mapa mental desenhado por Vargas (2003).
Figura 53 – Mapa mental do processo de identifi car riscos
Fonte: Vargas (2003, p. 91).
113
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
As entradas deste processo são defi nidas pelo plano de gerenciamento dos 
riscos, sendo elas: as estimativas de custos e duração das atividades, a linha de 
base do escopo, o registro das partes interessadas, o plano de gerenciamento dos 
custos, cronograma e da qualidade, documentos do projeto, fatores ambientais da 
empresa e os ativos de processos organizacionais. Já as ferramentas a serem 
utilizadas serão as revisões de documentação,técnicas de coleta de informações, 
análise de listas de verifi cação e premissas, técnicas de diagramas, análise 
de forças, fraquezas, oportunidade e ameaças e a opinião de especialistas, 
além do Brainstorming e Brainwriting e técnica Delphi com posterior listagem e 
categorização dos riscos, para ter como resultado o registro dos riscos.
c) Realizar a análise qualitativa dos riscos
Dar prioridade aos riscos do projeto, baseados na análise conjunta da 
probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto, conforme 
você pode calcular na equação do Valor Monetário Esperado.
O PMBoK (2014, p. 328) afi rma que o principal benefício deste processo “é 
habilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos 
de alta prioridade”. As entradas, ferramentas e saídas deste processo vamos 
conhecer com o mapa mental apresentado por Vargas (2003).
Figura 54 – Mapa mental do processo de realizar a análise qualitativa do risco
Fonte: Vargas (2003, p. 91).
Neste processo as entradas são: os registros dos riscos, o plano de 
gerenciamento dos riscos, a declaração do escopo do projeto e os ativos de 
processos organizacionais, e as ferramentas utilizadas são: a avaliação de 
probabilidade e impacto dos riscos, a matriz de probabilidade e impacto, além da 
avaliação de qualidade dos dados sobre riscos, categorização de riscos, avaliação 
da urgência dos riscos e, por fi m, a opinião especializada, para desta forma ter 
como saída as atualizações do registro dos riscos.
114
 Elaboração de Projetos Empresariais
d) Realizar a análise quantitativa dos riscos
É a análise numérica do impacto dos riscos já identifi cados nos objetivos do 
projeto.
O principal benefício deste processo, segundo o PMBoK (2014, p. 333), 
“é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada 
de decisões, a fi m de reduzir o grau de incerteza dos projetos”. Vamos verifi car 
entradas, ferramentas e saídas na fi gura a seguir.
Figura 55 – Mapa mental do processo de realizar a análise quantitativa de riscos
Fonte: Vargas (2003, p. 92).
Neste caso as entradas são: o registro dos riscos, o plano de gerenciamento 
dos riscos, a declaração do escopo do projeto e os ativos de processos 
organizacionais, para serem utilizadas as ferramentas de avaliação de 
probabilidade e impacto dos riscos, a matriz de probabilidade e impacto, a 
avaliação de qualidade dos dados sobre riscos, a categorização de riscos, 
avaliação da urgência dos riscos e a opinião especializada, para terem como 
saída, ou seja, resultado, as atualizações do registro dos riscos.
e) Planejar as respostas aos riscos
Aqui são desenvolvidas as alternativas e planos de ações necessários para 
maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.
O principal benefício deste processo, descrito pelo PMBoK (2014, p. 342), 
“é a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no 
orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme 
necessário”. O que é utilizado neste processo vamos ver na próxima fi gura.
115
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Figura 56 – Mapa mental do processo de planejar as respostas aos riscos
Fonte: Vargas (2009, p. 92).
Veja que as entradas deste processo são: os registros dos riscos e o plano 
de gerenciamento dos riscos, e as ferramentas serão: as estratégias para riscos 
positivos ou oportunidades e as respostas de contingências, além das opiniões de 
especialistas, para termos como saídas as atualizações dos riscos, as decisões 
contratuais relacionadas a riscos, as atualizações do plano de gerenciamento do 
projeto e dos documentos do projeto. A última parte do gerenciamento do risco é a 
do monitoramento e controle dos riscos, vamos ver.
f) Monitorar e controlar os riscos
É feito o rastreio dos riscos identifi cados, momento de monitorar o risco 
residual, identifi car novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e 
avaliar sua efi cácia ao longo do ciclo de vida do projeto.
O PMBoK (2014, p. 349) traz como principal benefício deste processo “a 
melhoria do grau de efi ciência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o 
ciclo de vida do projeto a fi m de otimizar continuamente as respostas aos riscos”. 
As entradas, ferramentas e saídas vamos ver na sequência.
Figura 57 – Mapa mental do processo de monitorar e controlar os riscos
Fonte: Vargas (2003, p. 92).
116
 Elaboração de Projetos Empresariais
As entradas aqui são: o registro dos riscos, o plano de gerenciamento do 
projeto, as informações sobre o desempenho do trabalho e os relatórios de 
desempenho, onde utilizam-se como ferramentas: a reavaliação de riscos, 
as auditorias de riscos, a análise da variação e tendências, a medição de 
desempenho técnico, as análises de reservas e as reuniões de andamento, para 
fi nalizar com as saídas de atualizações do registro dos riscos e dos ativos de 
processos organizacionais, as solicitações de mudanças, as atualizações do 
plano de gerenciamento e os documentos do projetos.
Assim, para ter êxito, cabe à organização ter uma abordagem proativa 
e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. Lembrando 
de gerenciar aspectos como: identifi cação de impactos, criação de controles 
alternativos para quando os controles principais não forem efetivos ou não 
puderem ser acionados, entre outros.
Agora que encerramos mais uma parte do processo de gerenciamento de 
projeto, chegou o momento de exercitarmos nosso conhecimento.
Atividade de Estudos:
 1) Aponte os riscos envolvidos no seu projeto de férias de fi nal do 
ano.
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AQUISIÇÃO DO PROJETO
Como o próprio nome já diz, é a parte do projeto em que se gerencia o 
que será adquirido, é onde se inclui os processos necessários para comprar ou 
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 281) apresentam uma analogia da situação 
de compras que vale a pena acompanharmos. Quando alunos são questionados 
117
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
sobre a decisão de compra, é proposta uma atividade que transcorre da seguinte 
forma:
Acontece que estamos vendendo uma nota de R$ 10,00, com 
opção de lance mínimo de R$ 1,00, nem mais nem menos. 
A única diferença de um leilão convencional é que no fi nal o 
ganhador, autor do último lance, leva o prêmio, ou seja, a nota 
de R$ 10,00, sendo que o indivíduo que fi cou em segundo 
lugar somente desembolsa o valor de seu respectivo lance.
Os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2011) ainda explicam que no fi nal 
da atividade, invariavelmente, quando percebem os alunos que terão prejuízo, 
é tarde demais, onde facilmente o último lance pode chegar a R$ 30,00 que é 
o que a pessoa desembolsará para ganhar R$ 10,00, e o segundo colocado 
desembolsará R$ 29,00 para não ganhar nada.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) usam essa analogia com as compras dos 
projetos. Os gerentes de projetos precisam desenvolver um processo para 
organizar racionalmente todas as opções de compras, para não correrem o risco 
de pagar mais caro.
No gerenciamento das aquisições, o PMBoK (2014, p. 355) considera que 
abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças 
que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de 
compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. Além de incluir 
a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa 
(o comprador)“que está adquirindo os resultados do projeto da organização 
executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas 
à equipe do projeto pelo contrato”.
O PMBoK enumera quatro processos no gerenciamento de aquisição, que 
são:
a) Planejar as aquisições
São documentadas as decisões de compra do projeto, especifi cando a 
abordagem e identifi cando os fornecedores em potencial.
Assim, o PMBoK (2014, p. 358) indica como principal benefício “que ele 
determina se deve-se adquirir ou não apoio externo e, se for o caso, o que adquire, 
como fazer a aquisição, a quantidade necessária, e quando efetuar a aquisição”. 
Entradas, ferramentas e saídas vamos conhecer na sequência.
118
 Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 58 – Mapa mental do processo de planejar as aquisições
Fonte: Vargas (2003, p. 97).
Entradas deste processo são compostas por: linha base de escopo, 
documentação dos requisitos, acordos de cooperação, registro dos riscos, 
decisões contratuais relacionadas a riscos, requisitos de recursos das atividades, 
cronogramas do projeto, estimativas de custos das atividades, linha de base do 
desempenho de custos, fatores ambientais da empresa e ativos de processos 
organizacionais. As ferramentas são a análise de fazer ou comprar, a opinião 
especializada e os tipos de contratos, para desta forma ter como saídas o plano 
de gerenciamento das aquisições, as declarações do trabalho das aquisições, 
decisões de fazer ou comprar, documentos de aquisição, critérios para seleção de 
fontes e as solicitações de mudanças.
b) Conduzir as aquisições 
Neste processo se tem a obtenção de respostas de fornecedores, seleção de 
um fornecedor e a posse e a propriedade de um contrato. 
Como principal benefício, o PMBoK (2014, p. 371) considera “prover o 
alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas através 
de acordos estabelecidos”. Vamos acompanhar o que faz parte deste processo no 
mapa mental elaborado por Vargas (2003):
Figura 59 – Mapa mental do processo de conduzir as aquisições
Fonte: Vargas (2003, p. 97).
119
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Neste processo as entradas são compostas pelo plano de gerenciamento 
do projeto, os documentos de aquisição, os critérios para seleção de fontes, a 
lista de fornecedores qualifi cados, as propostas dos fornecedores, os documentos 
do projeto, decisões de fazer ou comprar, acordos de cooperação e os ativos de 
processos organizacionais. E as ferramentas utilizadas serão: as reuniões com 
licitantes, técnicas de avaliação de propostas, estimativas independentes, opinião 
especializada, publicidade, além das pesquisas na internet e negociações das 
aquisições. Tendo como saídas os fornecedores selecionados, a adjudicação 
do contrato de aquisição, os calendários dos recursos, solicitações de mudança, 
atualizações dos documentos dos projetos.
c) Administrar as aquisições
Este é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o 
desempenho do contrato e fazer mudanças e correções conforme for necessário.
O PMBoK (2014, p. 379) apresenta como benefício deste processo a 
“garantia de que o desempenho tanto do fornecedor quanto do comprador cumpra 
os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal”. Para 
conhecer o que faz parte deste processo e quais seus resultados, vamos ver a 
fi gura a seguir.
Figura 60 – Mapa mental do processo de administrar as aquisições
Fonte: Vargas (2009, p. 97).
As entradas são compostas neste processo por documentos de aquisição, o 
plano de gerenciamento do projeto, o contrato, os relatórios de desempenho, as 
solicitações de mudança aprovadas e as informações sobre o desempenho do 
trabalho. Já as ferramentas são compostas por sistema de controle de mudanças 
no contrato, análise de desempenho das aquisições, as inspeções e auditorias, 
os relatórios de desempenho, os sistemas de pagamento, além da administração 
de reivindicações e sistemas de gerenciamento de registros. Para obter as 
saídas de documentação da aquisição, as atualizações dos ativos de processos 
organizacionais, as solicitações de mudança e as atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto.
120
 Elaboração de Projetos Empresariais
d) Encerrar as aquisições
Momento de fi nalizar cada uma das aquisições do projeto. Momento de 
verifi car se todas as entregas e os trabalhos são aceitáveis, além de servir de 
apoio ao processo de encerramento do projeto ou da fase.
Tendo como benefício, citado pelo PMBoK (2014, p. 386), “a documentação 
dos acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras”. O que 
está envolvido nas entradas, ferramentas e saídas veremos na sequência.
Figura 61 - Mapa mental do processo de encerrar as aquisições
Fonte: Vargas (2003, p. 98).
Neste último processo de aquisição e, por consequência, último processo 
do gerenciamento do projeto, as entradas são compostas pelo plano de 
gerenciamento do projeto e os documentos de aquisição, já as ferramentas 
utilizadas são as auditorias de aquisições, acordos negociados e o sistema de 
gerenciamento de registros, para terem como saídas as aquisições encerradas e 
as atualizações dos ativos de processos organizacionais.
Neste processo, Vargas (2003) lembra que é importante atentar a aspectos 
como: utilização do checklist para a preparação de propostas e contratos, 
avaliação dos riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato, rever 
junto ao departamento jurídico da sua empresa o contrato assinado e garantir, 
através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.
Muito bem, fi nalizadas todas as etapas do gerenciamento do projeto, vamos 
exercitar e verifi car o que o seu projeto tem de aquisições.
121
FASE 2 DOS PROJETOS Capítulo 3 
Atividade de Estudos:
 1) Quais são as aquisições do projeto de férias que você está 
realizando?
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Finalizada a última fase da elaboração dos projetos, você pôde compreender 
os critérios utilizados para garantir e conferir a qualidade dos projetos, bem como 
os recursos humanos que estão envolvidos, sejam eles internos ou externos 
ao projeto. Pôde também acompanhar como é realizada a comunicação dentro 
do projeto, a infl uência que ela possui para que o objetivo fi nal seja alcançado. 
O capítulo também abarcou informações relacionadas aos riscos dos projetos, 
de que forma evitá-los e de que forma são importantes para que os envolvidos 
trabalhem sempre atentos na minimização deles. E, por fi m pôde compreender 
quais são e como são incorporadas na organização as aquisições dos projetos, 
pôde avaliar também o quão é necessário por vezes evitar aquisições, deixando 
assim o custo do projeto menor.
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