Apostila White Belt Six Sigma

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CERTIFICAÇÃO
whITE bElT 
Lean SeIS-SIgma
AdEmIR pETEnATE 
mARCElO pETEnATE
http://www.escolaedti.com.br/
CERTIFICAÇÃO
whITE bElT 
Lean SeIS-SIgma
AdEmIR pETEnATE 
mARCElO pETEnATE
Este material não pode ser copiado, reproduzido, 
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de copyright. O material não pode ser incorporado 
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supervisão de algum instrutor da Escola EdTI.
Autores:
Ademir J petenate, Escola EdTI 
marcelo m petenate, Escola EdTI
diagramado por Felipe Carnevalli 
 e Isabela Izidoro
publicado por Escola EdTI® 
Campinas, São paulo 
Impresso no brasil
ISbn 978-85-93601-00-2
SumárIo
05 Introdução
20 O modelo de melhoria: 3 questões fundamentais
36 modelo de melhoria: pdSA
Introdução
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
6 • Slide 1
melhorar 
é uma 
necessidade
Com a competitividade cada vez 
maior entre as empresas, melhorar 
para reduzir custos e problemas de 
qualidade ou inovar são necessida-
des de todas as organizações que 
desejam vencer no cenário atual.
O discurso de “sempre fiz assim 
e deu certo” não garante mais 
a sobrevivência das empresas 
e, por esse motivo, é necessário 
dominar um método eficiente de 
realizar melhorias.
Introdução
7Slide 2 •
as eras da 
qualidade
O artesão controla o 
sistema de produção. 
Atende à definição de 
qualidade do cliente. 
Qualidade obtida com alto 
custo. Mercadorias únicas.
Nesse momento acontece um impacto fantástico na 
redução de custo de produção. A qualidade é secundária 
e obtida por meio de inspeção. Criação de uma robusta 
estrutura gerencial, de departamentos e barreiras 
entre departamentos para garantir que esses sistemas 
(produção e inspeção) fossem controlados.
1750-1900: Revolução 
Industrial: transição dos 
métodos de produção 
artesanais para a 
produção por máquinas.
aC-1750: era doS arteSãoS
1750-1950: era da produção
1750 1875 1930 19801950 1990 2000
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
8 • Slide 2
as eras da 
qualidade
1875: tayLorISmo 
Frederick Taylor desenvolve a primeira 
abordagem para trabalhar com produtos 
e processos mais complexos. Ele propôs 
dividir os trabalhos em pequenas unidades 
de processamento. Esse método é 
chamado de “Administração Científica”.
Henry Ford desenvolve o conceito 
de linha de montagem e algumas 
abordagens para melhorar a 
qualidade e produtividade, como 
sistemas à prova de erros e inspeção.
1750 1875 1930 19801950 1990 2000
1900-1930: FordISmo
Introdução
9Slide 2 •
as eras da 
qualidade
Walter Shewhart desenvolve conceitos 
que fundamentam o controle estatístico 
de processos. Reconhece a existência de 
variabilidade em todos os indicadores de 
processo e divide as causas de variação 
em duas categoriais: causas comuns 
e especiais. Também desenvolve um 
método para identificação das causas 
de variação: o gráfico de controle. Outra 
importante contribuição é o ciclo de 
Shewhart, pelo qual propõe a utilização 
do método científico para solucionar 
problemas de qualidade.
1950-dIaS de hoje: era do 
gerenCIamento da quaLIdade: 
Desenvolvimento de abordagens para 
melhoria de processo com o intuito 
de reduzir a produção de defeitos - 
fazer certo da primeira vez.
1950: demIng, juran e IShIkawa
Deming e Juran foram influenciados 
por Shewhart e começam a difundir 
os conceitos do controle estatístico 
de processos aos gerentes 
industriais japoneses, e esses 
métodos começam a se disseminar 
no Japão. Karou Ishikawa introduz o 
diagrama de causa e efeito.
1930: Shewhart (Cep)
1750 1875 1930 19801950 1990 2000
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
10 • Slide 2
as eras da 
qualidade
1980-90: ISo, Lean, SIx SIgma
modeLo de meLhorIa, 
Lean SIx SIgma
É o momento histórico em 
que ocorrem as maiores 
transformações no ambiente da 
melhoria da qualidade.
ISO publica o primeiro manual 
da qualidade. 
Método Seis-Sigma: Motorola cria 
o programa de 6-sigma, focado 
inicialmente na diminuição 
dos defeitos de produção. O 
então CEO da GE Jack Welch 
transforma o Seis-Sigma em 
ponto central da estratégia de 
negócios da companhia e divulga 
esse programa com frases como 
“O Six-Sigma mudou a GE para 
sempre. Todos acreditam no 
Six-Sigma, a maneira pela qual a 
companhia trabalha atualmente.”; 
“Nós colocamos uma meta de nos 
tornar uma companhia Six-Sigma 
nos anos 2000, ou seja, uma 
companhia onde os produtos, 
serviços e transações são 
virtualmente livres de defeitos.”; 
“Uma empresa 6-sigma é a única 
opção do cliente quando colocar 
seu próximo pedido - este deverá 
ser o futuro da General Electric.”
Lean: O livro A Máquina que 
Mudou o Mundo é publicado e 
introduz o conceito de produção 
enxuta (Lean Manufacturing).
O livro Modelo de Melhoria integra 
os diversos métodos e ferramentas 
de melhoria em uma abordagem 
robusta e eficaz, facilitando a 
integração e aumentando a eficiência 
dos programas de melhoria.
Outros movimentos ocorreram entre 
1970 e 1990, tais como Gerenciamento 
Total da Qualidade ou Zero Defeitos, 
porém não permaneceram.
1750 1875 1930 19801950 1990
Introdução
11Slide 3 •
Fundamentos 
organizacionais para 
a melhoria
eStratÉgIa
Algumas vezes os programas de me-
lhoria não resultam nos resultados 
esperados. Muito desse fracasso 
pode ser explicado pela falta de or-
ganização das iniciativas, nas quais 
devem ser considerados três pontos: 
estratégia, estrutura e método.
O primeiro aspecto a ser conside-
rado é se as iniciativas de melhoria 
fazem parte da estratégia do ne-
gócio. Em um programa de Lean 
Seis-Sigma as pessoas precisarão 
dedicar tempo e esforço para atingir 
os resultados, e isso só acontecerá 
se esse programa for considerado 
um tema estratégico. Por isso, o 
apoio da alta liderança é tido como 
um fator primordial para o sucesso 
de qualquer iniciativa de melhoria.
Outro fator importante a ser con-
siderado é a necessidade de exis-
tir uma estrutura adequada para 
gerenciar os projetos de melhoria. 
Ela deve ser responsável por ali-
nhar objetivos, apoiar as iniciativas 
e gerenciar os esforços.
Além disso, será vital dominar as 
ferramentas de um método reco-
nhecidamente capaz de entregar 
os resultados almejados com os 
projetos de melhoria.
para que oS projetoS 
tenham SuCeSSo É preCISo 
ConSIderar trêS dISCIpLInaS mÉtodo
eStrutura
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
12 • Slide 4
a melhoria e o 
Lean Seis-Sigma
Já vimos que é importante rea-
lizar melhorias para manter as 
empresas competitivas frente ao 
cenário atual.
Nesse contexto, não é possível es-
perar que as melhorias aconteçam 
esporadicamente. 
É necessário dominar um método efi-
ciente e eficaz de realizar melhorias. 
O Lean Seis-Sigma tem se mos-
trado um método extremamente 
poderoso de se realizar melhorias 
em todos os níveis de qualquer tipo 
de organização.
meLhorar proCeSSoS e produtoS 
é umA nECESSIdAdE pERmAnEnTE 
dE quAlquER ORgAnIzAÇÃO
Como reaLIzar meLhorIaS? 
O lEAn SEIS-SIgmA TEm SE mOSTRAdO 
umA óTImA AbORdAgEm
Introdução
13Slide 5 •
nível Sigma
Com o objetivo de trazer soluções 
para problemas existentes nas 
empresas, o Seis-Sigma tem uma 
meta de redução de defeitos. 
Em tese, para atingir o nível 
Seis-Sigma, a empresa deveria 
possuir 3,4 defeitos a cada um 
milhão de oportunidades. Por 
exemplo, em cada 1 milhão de 
rodas produzidas, apenas 3,4 
apresentam defeitos. Ou em cada 
um milhão de ligações, apenas 3,4 
apresentam problemas.
Esse valor foi definido a partir de 
um estudo envolvendo algumas 
empresas referência na área de 
qualidade, nas quais constatou-se 
que elas possuíam em torno de 3,4 
defeitos para cada milhão produzido.
O nível sigma também pode ser 
definido para outros valores, 
como mostra a tabela do slide.
Também é importante relativizar 
essesvalores em função das 
características de cada indústria.
níveL 
SIgma
Não competitivo
Competitivo
Classe mundial
1 691.460 30,85%
2 308.540 69,14%
3 66.807 93,32%
4 6.210 99,38%
5 233 99,98%
6 3,4 99,99966%
ppm rendImento
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
14 • Slide 6
roteiro 
dmaIC
Para ajudar os times de melhoria a 
organizar um projeto Seis-Sigma, 
existe uma ferramenta de cinco 
etapas, conhecida como roteiro 
dmAIC. Nesse caso, o objetivo é 
facilitar e organizar a utilização das 
técnicas durante o projeto, servindo 
como um guia para o time. Com o 
roteiro, a equipe tem um método 
de trabalho seguro e eficiente para 
organizar as atividades.
Assim como é útil utilizar um GPS 
quando estamos em uma cidade 
que não conhecemos muito bem, 
é importante utilizarmos o roteiro 
DMAIC para estruturarmos nosso 
projeto Seis-Sigma. 
Afinal, seguindo um método temos 
uma maior chance de sucesso.
deFIne
. Contrato
. SIPOC
meaSure
. Mapear o processo atual
. Quantificar o desempenho do processo
. Avaliar o SM
anaLyze
. Criticar o processo atual
. Identificar e analisar as causas
Improve
. Desenvolver e testar mudanças
. Analisar os riscos
. Selecionar mudanças
ControL
. Implementar mudanças
. Documentar
. Monitorar
. Treinar
Introdução
15Slide 7 •
roteiro 
dmaIC
1. 
Define 
Process
2. 
Map 
Process
3. Define 
Process 
Meas.
4. 
Se
t P
ro
ce
ss
 
Ta
rg
et
s
7. M
anage 
the Process 
5. Analyze 
the Process
6. 
Im
pr
ov
e 
th
e P
ro
ce
ss
Entender Desenvolver Testar Implementar
StepS
Toyota: 8 Steps for Problem Solving
Clarification of Problem
Target setting
Stting up the countermeasures
Checking result
Grasping the present situation
Cause analysis
Setting
Standardization and 
Establishment of control8
5
7
4
2
6
3
1
Além do DMAIC existem diversos 
outros roteiros para se realizar 
melhorias. O objetivo de todos eles 
é estruturar os passos do projeto. 
No Seis-Sigma, o roteiro DMAIC 
ficou estabelecido como padrão.
Define and Contain 
the Problem
Assess Effectiveness 
of Improvement
Measure the 
Problem
Standardize 
and Control
Perform Root 
Cause Analysis
Realize and 
Reflect
Plan and Implement 
Improvement
1
2
3
4
5
6
7
define
measure
analyze
Improve
Control
2. Mesure
3. Analyze
4. Improve5. Check
6. Control
7. Standardise
8. Close
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
16 • Slide 8
papéis e funções 
dentro do Lean Six 
Sigma - os BeLtS
Como o método Seis-Sigma é 
utilizada geralmente em projetos 
de melhoria, com começo, meio e 
fim, há a necessidade de um grupo 
de colaboradores qualificado 
para concretizar a iniciativa. Os 
profissionais envolvidos nesses 
projetos precisam ter algum nível 
de certificação, conforme o grau de 
dificuldade das tarefas assumidas.
Os níveis de certificação Six-Sigma 
são divididos em faixas (belts), com 
cores diferentes, assim como no judô. 
As certificações existentes são as 
seguintes: White Belt, Yellow Belt, 
Green Belt, Black Belt e Master Black 
Belt. Os conhecimentos exigidos para 
cada uma delas são os seguintes.
white Belt: entende os conceitos 
básicos de melhoria e auxilia times na 
execução desses projetos.
yellow Belt: pode ser integrante em 
projetos 6-Sigma e lidera esforços de 
baixa complexidade.
green Belt: lidera projetos de média 
complexidade. Geralmente recebe 
orientação de um Black Belt. Durante 
a execução dos projetos normalmente 
dedica-se a outras funções além de 
projetos de melhoria.
Black Belt: Orienta e treina times de 
melhoria. Pode liderar projetos de 
alta complexidade.
master Black Belt: treina e orienta 
BB e GB. Geralmente ajuda no 
desenvolvimento das estratégias 
dos projetos e funciona como um 
consultor (sensei) dos projetos.
patrocinador: traz a visão, a 
missão e as metas da companhia 
ajudando a alinhar e identificar 
projetos. Identifica recursos e ajuda 
na superação das dificuldades 
organizacionais.
GB, YB e especialistas
Líder: BB ou GB
Patrocinador Coaching: 
MBB ou BB
Introdução
17Slide 9 •
Conhecimentos 
para melhoria
Deming, na década de 1990, 
sintetizou os fundamentos da 
ciência da melhoria em quatro 
pilares que ele denominou 
de Sistema de Conhecimento 
Profundo, em que profundo denota 
a capacidade de desenvolver boas 
mudanças, as quais obtemos com 
a utilização desse sistema. 
vISão SIStêmICa
entendImento 
de varIação
pSICoLogIa
teorIa do 
ConheCImento
Observações e teorias 
(visões do mundo)
Visão estática Visão dinâmica
T1
T2
T3
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
18 • Slide 10
melhoria em 
4 pilares
Os 4 pilares da ciência da melhoria 
são os seguintes.
visão sistêmica: as empresas são 
sistemas formados por processos 
e pessoas interdependentes. Para 
melhorar os resultados em um 
nível global são necessárias a 
compreensão e também a gestão 
dessas interações.
psicologia (trabalho em 
equipe): normalmente, pessoas 
estão envolvidas na realização 
das atividades dentro das 
organizações e elas reagirão de 
diversas maneiras no momento 
da implementação das mudanças 
propostas. O ser humano tem 
uma grande tendência a reagir 
negativamente às mudanças. 
Precisamos de técnica para 
trabalhar com as pessoas e 
aumentar a chance de sucesso de 
uma implementação.
teoria do conhecimento (pdSa): 
boas mudanças vêm da aplicação 
de conhecimento no processo, e 
precisamos de uma estrutura que 
garanta que o aprendizado seja o 
mais eficiente possível.
entendimento de variação: 
invariavelmente, precisamos 
coletar dados sobre os 
processos para entendê-los. 
Os dados apresentam variação. 
Saber interpretar corretamente 
os dados ajudará o correto 
gerenciamento dos processos.
vISão 
SIStêmICa
pSICoLogIa
teorIa do 
ConheCImento
entendImento 
de varIação
Introdução
19Slide 11 •
Conhecimentos 
para melhoria
Para melhorar processos é 
necessário dominar dois tipos 
de conhecimento.
Conhecimento específico 
do assunto: 
Conhecimento básico das 
coisas que fazemos na vida. 
Conhecimento Profissional.
ConheCImento 
da CIênCIa da 
meLhorIa
ConheCImento 
eSpeCíFICo meLhorIa
Ciência da melhoria: 
A interação das teorias de 
sistemas, variação, conhecimento 
e psicologia. 
o modeLo de meLhorIa: 
3 queStõeS FundamentaIS
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
21 • Slide 13
mudança e 
melhoria
O primeiro passo para realizar 
melhorias é reconhecer que 
nem toda mudança resulta em 
melhoria. Apesar disso, para 
melhorar, precisaremos alterar o 
processo ou o sistema. Com isso 
em mente, levantamos a seguir 
três considerações:
• Para propor qualquer 
mudança, precisamos 
ter um OBJETIVO para o 
projeto claramente definido; 
precisamos saber o que 
queremos melhorar e por quê.
• Como nem toda mudança é 
uma melhoria, precisamos 
de INDICADORES para 
comprovarmos quando nossa 
ação foi efetiva; é preciso 
estabelecer critérios para 
saber quando uma mudança é 
uma melhoria para o propósito 
especificado.
• Como toda melhoria requer 
mudança, precisamos buscar 
por MUDANÇAS durante a 
execução da iniciativa de 
melhoria, desenvolvê-las, testá-
las e implementá-las.
ConCeIto FundamentaL
nem Sempre reSuLta em
mudança ≠ meLhorIa
requer
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
22Slide 14 •
modelo de melhoria: 
3 questões 
fundamentais
Cada consideração leva a 
formulação de uma questão que 
deve ser respondida pelo projeto 
de melhoria.
A primeira questão (Q1) do Modelo 
de Melhoria é: o que estamos 
tentando realizar? (OBJETIVO)
Todo esforço de melhoria deve 
ter um propósito bem definido. 
As pessoas se motivam e se 
O quE ESTAmOS 
TEnTAndO 
REAlIzAR?
COMO 
SABEREMOS SE 
UMA MUDANÇA É 
UMA MELHORIA?
QUE MUDANÇAS 
PODEMOS 
FAZER QUE 
RESULTARÃO EM 
MELHORIA?
q1. 
Q2. Q3. 
comprometem com uma iniciativa 
de melhoria se ela tem um foco 
claro. Além disso, as pessoas 
devem entender a importância do 
trabalho desenvolvido. 
A resposta à primeira questão 
estabelece objetivos parauma 
iniciativa de melhoria. Os objetivos 
devem ser declarados de forma 
breve e concisa, para orientar a 
iniciativa e para manter o foco.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
23 • Slide 14
modelo de melhoria: 
3 questões 
fundamentais
A segunda questão (Q2) do Modelo 
de Melhoria é: Como saberemos 
se uma mudança é uma melhoria? 
(INDICADORES)
Nem toda mudança resulta em 
melhoria. É preciso estabelecer 
critérios para saber quando 
atingimos o objetivo. 
Para saber se uma mudança é 
uma melhoria quase sempre 
necessitamos de dados, sejam 
eles observados ou formalmente 
coletados em pesquisa.
O QUE ESTAMOS 
TENTANDO 
REALIZAR?Q1. 
COmO 
SAbEREmOS SE 
umA mudAnÇA é 
umA mElhORIA?
QUE MUDANÇAS 
PODEMOS 
FAZER QUE 
RESULTARÃO EM 
MELHORIA?
q2. Q3. 
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
24Slide 14 •
modelo de melhoria: 
3 questões 
fundamentais
A terceira questão (Q3) do Modelo 
de Melhoria é: que mudanças 
podemos fazer que resultarão em 
melhoria? (MUDANÇAS)
Melhoria requer mudança. Se 
estamos interessados em obter 
melhoria precisamos alterar o 
processo/sistema. 
Esta questão chama à atenção 
para a necessidade de se 
desenvolver, testar e implementar 
mudanças para obter melhoria.
O QUE ESTAMOS 
TENTANDO 
REALIZAR?Q1. 
uso das três questões 
fundamentais
Em um projeto formal de melhoria, 
é apropriado responder às duas 
primeiras questões no início 
do projeto. A terceira questão é 
respondida durante a realização 
do projeto.
COMO 
SABEREMOS SE 
UMA MUDANÇA É 
UMA MELHORIA?
quE mudAnÇAS 
pOdEmOS 
FAzER quE 
RESulTARÃO Em 
mElhORIA?
Q2. q3. 
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
25 • Slide 15
exemplos de 
utilização das 3q
Considere o exemplo do slide, onde 
um time foi formado para melhorar 
o processo de compras.
Q1. O que estamos tentando 
realizar?
Reduzir o tempo para realizar 
compras.
Q2. Como saberemos se uma 
mudança é uma melhoria?
Quando o tempo para realizar 
compras for significativamente 
reduzido.
meLhorIa em um proCeSSo de CompraS
Uma empresa tem um departamento responsável por realizar 
compras (material permanente, material de consumo etc.) 
para a organização.
O departamento está recebendo uma grande quantidade de 
reclamações dos usuários, a maior parte delas relacionada 
com atrasos nas compras feitas por ele.
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para 
melhorar o desempenho do processo de compras.
Q3. Que mudanças podemos fazer 
que resultarão em melhoria?
Hoje, o tratamento das filas de 
pedidos segue a sequência por 
ordem de entrada. 
Poderíamos classificar os pedidos 
de compra na origem, conforme 
a complexidade e faixa de 
investimento, e simplificar o processo 
para compras de baixa complexidade 
e de baixo preço, otimizando a fila de 
entrada (exemplo).
exempLo 1
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
26Slide 16 •
atividade 
com as 3q
Q1. O que estamos 
tentando realizar?
Q2. Como saberemos se uma 
mudança é uma melhoria?
reSponda ÀS duaS prImeIraS queStõeS do 
modeLo para o Contexto deSCrIto aBaIxo
Em um banco há uma divisão chamada “Divisão Comercial 
para Empresas”. Essa divisão está enfrentando dificuldades 
em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes.
Dentro da divisão há uma área responsável pela 
implementação de produtos para os clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade de interações 
com o banco e com o tempo para completar a implementação 
dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de 
implementação devido a essa insatisfação, procurando 
satisfazer essa necessidade na concorrência.
A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para 
melhorar o desempenho do processo de implementação de 
produtos em empresas clientes.
Responda às duas primeiras questões do modelo para o contexto 
descrito no slide:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
27 • Slide 17
Como estruturar 
as 3q: q1
Ao lidar com a primeira questão (o 
que queremos realizar?) devemos 
ter em mente qual o objetivo da 
inciativa de melhoria.
Uma boa maneira de descrever o 
objetivo é utilizar o modelo verbo 
no infinitivo + o que + Onde + 
Quanto + Quando
Exemplo
reduzir o custo de entregas 
atrasadas no setor de eletrônicos 
em 70% (de $1.5M para $45K) até 
janeiro de 2008.
(verbo no infinitivo + o que + 
Onde + Quanto + Quando)
O quE ESTAmOS 
TEnTAndO 
REAlIzAR?q1. 
ao deSCrever o oBjetIvo, 
tente utILIzar o Formato:
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
28Slide 18 •
Como estruturar 
as 3q: q1
• Confundir objetivo do projeto 
com atividade do projeto. 
Exemplos: coletar dados, criar 
uma base de dados, mapear 
processos, fazer um diagrama 
de causa e efeito etc.
• Confundir objetivo do projeto 
com ideia de mudança. 
Exemplos: eliminar passos 
do processo, reduzir 
classificações de itens, 
implementar checklist, 
implementar dispositivo 
à prova de erro, aproximar 
passos do processo etc.
CuIdado:
Ao estabelecer objetivos 
é comum as pessoas 
confundirem:
ObJETIvO dO pROJETO 
COm ATIvIdAdE dO 
pROJETO
ObJETIvO dO pROJETO 
COm IdEIA dE 
mudAnÇA (SOluÇÃO)
!
Cuidado especial deve ser tomado no momento de definição do 
objetivo, pois pode haver confusões e mal direcionamento dos 
trabalhos dos envolvidos. Os principais cuidados são os seguintes:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
29 • Slide 19
Como estruturar 
as 3q: q2
Ao lidar com a segunda questão 
(Como saberemos que uma 
mudança é uma melhoria?), 
devemos ter em mente a 
construção de um critério claro e 
objetivo para o projeto, que será 
nosso indicador de projeto.
Esses indicadores formarão um 
sistema de feedback indicando 
como as mudanças influenciam 
nosso processo e servirão para 
comprovar os resultados obtidos 
com as mudanças.
COmO SAbEREmOS SE umA 
mudAnÇA é umA mElhORIA?q2. 
SIStemaS SImpLeS
No caso de sistemas simples, 
podemos discernir se uma 
mudança é uma melhoria apenas 
observando informalmente o 
que acontecia antes e o que 
aconteceu após a mudança.
SIStemaS CompLexoS
Em processos e sistemas 
mais complexos necessitamos 
mostrar se uma mudança é 
melhoria com evidências, em 
geral utilizando dados coletados 
formalmente nos processos.
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
30Slide 20 •
Como estruturar 
as 3q: q2
Suponha o exemplo do livro 
Modelo de Melhoria (2011), em 
que uma mudança foi projetada 
para reduzir o tempo de ciclo de 
uma operação. No planejamento 
do teste, estabeleceu-se que a 
mudança seria realizada entre a 
sétima e a oitava semana a partir 
do início do projeto. 
Uma medida do tempo de ciclo 
foi realizada na quarta semana, e 
o resultado obtido foi 8 minutos. 
Na décima primeira semana foi 
realizada uma nova medida, e o 
resultado obtido foi 3 minutos. A 
redução do tempo de ciclo de 8 
para 3 minutos foi considerada 
muito significante para o processo 
de interesse. 
Os dados obtidos estão no gráfico 
do slide. Qual é o grau de convicção 
de que a mudança é uma melhoria?
Objetivo: reduzir 
o tempo de ciclo
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
31 • Slide 21
Como estruturar 
as 3q: q2
Com os dados do exemplo 
anterior, poderíamos gerar seis 
cenários, conforme mostrado no 
slide. Em todos eles o tempo de 
Semana CenárIo 
1
CenárIo 
2
CenárIo 
3
CenárIo 
4
CenárIo 
5
CenárIo 
6
1 6 6 9 8 6 3
7 9 9 6 9 4 4
2 9 2 9 9 9 4
8 2 7 4 2 3 2
3 7 3 6 7 7 2
9 3 3 4 1 2 3
4 8 8 8 8 8 8
10 4 7 3 3 4 4
5 6 4 7 6 3 3
11 3 3 3 3 3 3
13 4 9 3 8 4 4
6 7 2 6 7 2 2
12 3 6 2 5 2 3
14 2 4 2 9 3 3
ciclo na semana 4 é de 8 min e de 
3 min na semana 11. Será que a 
convicção de melhoria é a mesma 
para o seis cenários?
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
32Slide 22 •
Como estruturar 
as 3q: q2
Quando analisamos um indicador, 
normalmente será necessário 
coletar uma quantidade de pontos 
antes e depois para decidirmos 
quando uma mudança foi umamelhoria. Geralmente, um ponto 
antes e um ponto depois será 
insuficiente.
• No cenário 1 a mudança é 
uma melhoria.
• No cenário 2 a mudança não é 
uma melhoria.
• No cenário 3 o indicador já vinha 
caindo. Não foi a nossa mudança 
que causou melhoria. Algo já 
estava acontecendo.
• No cenário 4 a mudança 
causou um impacto positivo e 
significativo, mas não duradouro, 
e a melhoria não foi obtida
• No cenário 5 a melhoria 
aconteceu antes da nossa 
mudança. Em projetos de 
melhoria um fator importante 
é o aprendizado de quanto 
atingimos nosso objetivo. Se 
descobrirmos como melhorar 
algum processo, podemos 
replicar o conhecimento para 
outras atividades da empresa.
• No cenário 6 agimos sobre uma 
causa especial, desperdiçando 
recursos. Nesses casos a ação 
deve ser pontual.
4
6
21
3
5
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
33 • Slide 23
definição 
operacional 
de melhoria
Da discussão anterior, podemos 
criar uma definição operacional 
de melhoria.
Melhoria é impacto positivo, 
relevante e duradouro produzido 
por mudanças realizadas de 
forma intencional em indicadores 
de projeto.
Em esforços de melhoria 
precisamos, ao final do projeto, 
apresentar um gráfico que 
apresente o indicador ao longo 
do tempo para comparar os 
resultados gerados pelo projeto.
Melhoria é
impacto positivo, 
relevante
e duradouro
anteS depoIS
produzido por mudanças 
realizadas de forma intencional
em indicadores 
de projeto
1
2
3
5
4
O Modelo de Melhoria: 3 questões fundamentais
34Slide 24 •
Como estruturar 
as 3q: q2
Indicadores de resultado:
Indicam se estamos atingindo 
nosso objetivo.
Os indicadores de projetos de melhoria podem ser de dois tipos. 
Veja, a seguir.
Indicadores de equilíbrio:
Indicam se estamos “piorando” 
outra parte do sistema para 
atingir nosso objetivo. Por 
exemplo, pode ser bastante 
fácil aumentar o nível de serviço 
de um distribuidor apenas 
aumentado o volume em estoque.
Cada tipo de indicador fornece 
um aprendizado diferente, 
portanto, pode ser útil incluir pelo 
menos um indicador de cada tipo 
em um projeto de melhoria.
TIpOS dE IndICAdORES
IndICadoreS de reSuLtado:
As mudanças estão 
levando à melhoria?
IndICadoreS de equILíBrIo:
Contraindicadores
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
35 • Slide 25
Como estruturar 
as 3q: q3
Ao lidar com a terceira questão 
(quais mudanças podemos fazer 
que resultarão em melhoria), 
devemos ter em mente que é 
preciso de mudanças no processo 
se desejamos melhorá-lo.
Um bom processo é aquele em que 
as pessoas têm facilidade de fazer 
as coisas certas e dificuldade de 
cometer erros. Isto também vale 
para produtos. 
As ideias para obtermos boas 
mudanças nos produtos e processos 
podem vir de cinco meios:
• Análise crítica sobre processo/
produto atual;
• Benchmark;
• Uso de novas tecnologias;
• Pensamento criativo;
• Uso de conceitos de mudança.
q3. quE mudAnÇAS pOdEmOS FAzER 
quE RESulTARÃO Em mElhORIA?
AS IdEIAS pARA ObTERmOS bOAS mudAnÇAS nOS 
pROduTOS E nOS pROCESSOS pOdEm vIR dE 5 mEIOS:
...
...
...
...
...
Análise crítica sobre processo/produto atual;
Benchmark;
Uso de novas tecnologias;
Pensamento criativo;
Uso de conceitos de mudança.
modeLo de meLhorIa: 
pdSa
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
37 • Slide 27
modelo de 
melhoria: pdSa
Lembre-se da relação entre 
mudança e melhoria: fazer melhoria 
é a busca de boas mudanças. 
Boas mudanças resultam da 
aplicação de conhecimento sobre o 
processo, e o conhecimento é fruto 
de aprendizado. 
O aprendizado das pessoas sobre 
os processos é realizado de forma 
mais eficiente e eficaz pelo uso 
do Método Científico. 
O Ciclo PDSA é o componente 
do Modelo de Melhoria que guia 
o aprendizado.
mudança
meLhorIa
Modelo de Melhoria: PDSA
38Slide 28 •
Em projetos de melhoria é 
importante aprendermos de 
maneira rápida, e uma boa maneira 
de fazer isso acontecer é utilizar 
o método científico. Mas como 
funciona o método científico?
1. Tudo começa (e termina!) com 
questões
2. O cientista sempre tem uma 
hipótese a respeito de qual vai ser 
a resposta (predição)
3. Então o cientista faz um estudo
4. Analisa os resultados e....
5. Publica
Nas organizações podemos usar o 
mesmo método:
1. Tudo TAMBÉM começa (e 
termina!) com questões: 
- Quais são as causas deste problema?
- Será que a minha ideia vai funcionar?
- Conseguiremos atingir os 
resultados esperados?
2. Também somos capazes de fazer 
“predições” – baseados no que 
sabemos hoje, o que acontecerá?
3. Fazemos então uma coleta de 
dados, um teste ou implementação
4. Analisamos os resultados e....
5. AGIMOS sobre o processo!
Podemos resumir esse processo como 
a. Observar dados
B. Criar uma teoria
C. Testar a teoria
melhoria x 
Conhecimento
ObSERvA dAdOS
CRIA TEORIASTESTA TEORIAS
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
39 • Slide 29
Ciclo pdSa
Para ajudar as pessoas a organizar 
essas etapas nos estudos de 
melhoria dentro das organizações, é 
importante utilizar o ciclo PDSA.
Em cada fase do ciclo temos 
tarefas que nos levam na direção do 
aprendizado. Essas tarefas estão 
descritas no ciclo PDSA do slide. O 
uso de dados em um ciclo facilita 
o aprendizado e a ação – isso é um 
aspecto fundamental do PDSA.
pLan
doStudy
aCt
. Executar ações em 
função dos resultados
. Outro ciclo?
. Objetivo
. Questões e predições
. Plano para coletar dados 
[o que, onde, quando]
. Completar a análise dos 
resultados
. Comparar resultados com 
as predições
. Resumir o aprendizado
. Executar o Plano
. Observar e anotar eventos 
não planejados
. Iniciar análise dos dados
Adaptado do livro “Modelo de Melhoria”
Modelo de Melhoria: PDSA
40Slide 30 •
As formas mais comuns de se usar 
um ciclo PDSA como parte de um 
esforço de melhoria são:
• Coletar dados para construir 
conhecimento para ajudar a 
responder qualquer uma das 
três questões fundamentais 
quando usar um 
pdSa?
rascunho de deming do 
Ciclo de Shewart - 1985
O ciclo PDSA é baseado no ciclo 
Shewhart e no ciclo de Deming. A 
figura do slide mostra um rascunho 
de ciclo de Shewhart elaborado por 
Deming em 1985.
(Atenção: neste caso garanta 
que a etapa A do ciclo seja feita. 
É preciso que alguma ação 
concreta ocorra após o ganho de 
conhecimento).
• Testar uma mudança.
• Implementar uma mudança.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
41 • Slide 31
a abordagem 
científica
Em uma iniciativa de melhoria, 
ciclos PDSA são utilizados para 
entender a situação atual de um 
processo, além de desenvolver, 
testar e implementar mudanças – 
um ciclo “puxa” o outro.
Esse conceito é chamado de rampa 
de PDSAs. Conforme os PDSAs 
são realizados, o conhecimento 
aumenta em direção às mudanças 
que resultam em melhoria. A figura 
a seguir ilustra esse conceito.
experImentoS pequenoS e rápIdoS 
aCeLeram a aquISIção de ConheCImento
Situação 
atual
Situação 
desejada
Zona cinzenta
Ferramentas básicas para Melhoria
• Formulário de coleta de dados
• Definição operacional
• Histograma
• Gráfico de Pareto
• Gráfico de tendência
• Gráfico de Controle
• Mapeamento de Processos
• Diagrama de causa e efeito
• Planejamento de Experimentos
Suposições
Teorias
Intuições
Mudanças que 
resultam em 
Melhoria
Tempo
Ap
re
nd
iz
ad
o
Modelo de Melhoria: PDSA
42Slide 32 •
pdSa: exemplo
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
questões
plano de coleta de dados
predições
1. Como é a distribuição dos 
valores das compras?
2. Quais os tipos de compras são 
mais frequentes?
De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses, 
anotar o valor e o tipo de compras.
O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como 
amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha.
A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das 
compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra.A equipe deve se reunir para analisar os gráficos.
Coletar os dados.
Observar e anotar as anomalias durante o processo de coleta dos dados.
1. A maior parte das compras está 
entre R$ 2.000 e R$ 3.000.
2. O tipo de compra mais frequente 
é o “menor preço”. Poucas compras 
são do tipo “reservado”.
pLan
do
Considere um projeto de melhoria 
com o objetivo de reduzir o tempo 
para realizar compras. Existiam 
dois tipos principais de compras:
• Reservado: o solicitante já havia 
reservado o produto e bastava 
executar a compra, o que sugere 
uma compra rápida
• Menor preço: a compra seria 
realizada por meio de 3 
orçamentos, em que o de menor 
preço ganharia.
Com relação aos valores, produtos 
com valor abaixo de R$ 2.000,00 
não precisavam de 3 orçamentos, 
o que sugere um processo mais 
rápido para eles.
O PDSA do slide mostra um 
estudo da equipe de melhoria 
para entender a distribuição dos 
pedidos de compras.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
43 • Slide 33
pdSa: exemplo
Uma amostra dos dados coletados 
(24 primeiras linhas).
amoStra nº proCeSSo StatuS protoCoLo emISSão oF totaL (dIaS) vaLor
1 05/06463
2 05/06463
3 05/06464
4 05/06465
5 05/06479
6 05/06483
7 05/06484
8 05/06485
9 05/06486
10 05/06487
11 05/06503
12 05/06529
13 05/06540
14 05/06542
15 05/06544
16 05/06545
17 05/06546
18 05/06548
19 05/06562
20 05/06565
21 05/06566
22 05/06583
23 05/06584
24 05/06586
menor preço 8/26/05 9/6/05 7 R$ 333,90
menor preço 8/25/05 8/30/05 3 R$ 612,00
menor preço 8/24/05 8/31/05 5 R$ 384,79
menor preço 8/26/05 9/27/05 21 R$ 58,05
reservado 8/24/05 8/31/05 5 R$ 2.880,00
reservado 8/26/05 9/8/05 8 R$ 629,10
reservado 8/26/05 8/31/05 3 R$ 7.980,00
reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 8.343,31
reservado 8/26/05 9/1/05 4 R$ 892,00
reservado 8/26/05 9/9/05 9 R$ 4.990,50
reservado 8/4/05 9/12/05 28 R$ 48,00
reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 1.046,00
reservado 8/30/05 9/15/05 11 R$ 428,91
reservado 8/29/05 9/9/05 8 R$ 122,50
reservado 8/29/05 9/6/05 6 R$ 7.024,00
reservado 8/31/05 9/1/05 1 R$ 20.563,75
reservado 8/29/05 9/30/05 23 R$ 17.000,00
reservado 8/30/05 11/7/05 48 R$ 800,00
reservado 9/1/05 9/5/05 2 R$ 300,00
reservado 8/31/05 9/22/05 15 R$ 2.048,80
reservado 8/31/05 9/20/05 13 R$ 7.600,00
reservado 8/30/05 9/8/05 6 R$ 2.300,00
menor preço 8/30/05 9/14/05 10 R$ 1.600,00
menor preço 8/30/05 9/13/05 9 R$ 1.667,00
Modelo de Melhoria: PDSA
44Slide 34 •
1. Entrevistar os compradores para 
entender as causas de demora em 
aquisições abaixo de R$ 2K.
Foi possível perceber que a maioria dos pedidos tinha preço baixo e era do 
tipo reservado, o que sugeria que eles deveriam ser executados com rapidez 
e isso não vinha acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte os compradores foram entrevistados. Eles 
disseram que, mesmo para compras do tipo reservado, cotavam com 
outros fornecedores, o que atrasava a compra. Essa descoberta fez com 
que a gerente suspendesse as cotações para compras do tipo reservado, 
reduzindo significativamente o tempo para realização das compras.
pdSa: exemplo
Mais de 80% dos 
valores estão abaixo 
de R$ 2K, sugerindo 
que um processo 
mais simples pode 
ser desenvolvido para 
essas compras.
50% das compras são 
do tipo “Reservado”, 
contradizendo a 
predição inicial.
Study
aCt
2. Iniciar um novo ciclo PDSA para 
avaliar se existem diferenças no 
tempo médio de aquisição entre 
“Reservado” e “Menor preço”. 
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
45 • Slide 35
Formulário para 
documentação de 
pdSa em projeto
Pode ser útil em um projeto 
de melhoria documentar os 
PDSAs que forem realizados 
de maneira resumida, para 
rápida construção da “memória” 
das atividades. O slide mostra 
um exemplo de planilha para 
documentação de PDSAs.
pdSa pergunta(S) 
a Ser(em) 
reSpondIda(S)
dadoS que preCI-
So CoLetar para 
reSponder À(S) 
pergunta(S)
reSponSáveL 
(quem) e quando 
tereI oS dadoS
aprendIzadoS
Modelo de Melhoria: PDSA
46Slide 36 •
Devido à grande popularização 
do ciclo PDCA, existem dúvidas 
em relação ao ciclo PDSA. O ciclo 
PDSA é utilizado para organizar as 
atividades (coleta de dados, teste e 
implementação de mudanças).
Já o ciclo PDCA é um roteiro 
de melhoria, algumas vezes 
utilizado como alternativo ao 
DMAIC. Geralmente o ciclo PDCA 
é utilizado em um tipo de projeto 
chamado solução de problemas 
(problemas focados, impacto de 
curto prazo), enquanto o DMAIC é 
utilizado em projetos de melhoria 
(mudanças sistêmicas, médio/
longo prazo).
As etapas do PDCA são as seguintes:
pdSa x pdCa
FaSe edtI dmaIC pdCa
plan: Defina um problema e 
levante possíveis hipóteses para 
as causas e as soluções.
do: implemente a solução.
Check: avalie os resultados
act: volte à etapa de 
planejamento se os resultados 
forem insatisfatórios ou 
padronize a solução se os 
resultados forem satisfatórios.
Muitas pessoas atribuem o 
desenvolvimento do PDCA ao 
Deming, mas ele fazia questão de 
diferenciá-lo do PDSA. Em uma 
carta a Ronal Moen, Deming disse 
“não se esqueça de chamá-lo 
PDSA, não o corrompido PDCA” 
(Moen & Norman, 2010).
1 Entender
Desenvolver
Testar
Implementar
Define
Mesaure
Plan
Analyze
Improve
Control
Do
Check
Act
2
3
4
• O PDCA é um 
roteiro de projeto, 
alternativo ao 
DMAIC e útil em 
projetos de baixa 
complexidade 
(solução de 
problemas).
• O PDSA é roteiro 
de aprendizado.
• Vários PDSA 
são realizados 
durante um 
projeto.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
47 • Slide 37
modelo de 
melhoria
O Modelo de Melhoria é 
um método eficiente e 
eficaz de realizar melhorias 
nas organizações. Ele é 
composto pelas três questões 
fundamentais e pelo ciclo PDSA.
Flexibilidade do modelo de 
melhoria:
É adaptável para diferentes 
níveis de formalidade.
É útil tanto para melhoria de 
produtos e serviços quanto para 
melhoria de processo.
É aplicável em qualquer tipo de 
organização.
É aplicável em quaisquer 
processos ou sistemas de uma 
organização.
pLan
doStudy
aCt
modeLo de meLhorIa
Adaptado do “Modelo de Melhoria”
O quE ESTAmOS 
TEnTAndO REAlIzAR?
COmO SAbEREmOS SE umA 
mudAnÇA é umA mElhORIA?
quE mudAnÇAS pOdEmOS FAzER 
quE RESulTARÃO Em mElhORIA?
Modelo de Melhoria: PDSA
48Slide 38•
Um dos objetivos centrais de 
programas de melhoria é aumentar 
o valor dos produtos e serviços 
oferecidos pela organização. 
Valor = qualidade / custo total. 
Qualidade é a medida de como um 
produto ou serviço corresponde a 
uma necessidade, já custo total é 
a soma do custo de etiqueta mais 
custo de uso.
Para desenvolver uma abordagem 
efetiva de melhoria e aumentar 
o valor dos produtos ou dos 
serviços, os líderes devem 
equilibrar os esforços de melhoria 
em três categorias:
as três 
categorias de 
melhoria
• Reduzir ou eliminar problemas 
que surgem devido ao não 
atendimento das expectativas 
dos clientes;
• Reduzir significativamente os 
custos, ao mesmo tempo em 
que a qualidade é mantida ou 
melhorada;
• Aumentar as expectativas dos 
clientes, fornecendo produtos 
e serviços que os clientes 
percebam como tendo alto valor.
 O Modelo de Melhoria que vimos 
anteriormente e as ferramentas 
que aprenderemos ao longo do 
curso podem ser aplicados em 
cada uma dessas categorias.
REduzIR Ou ElImInAR pROblEmAS, SEm 
AumEnTAR CuSTOS
REduzIR SIgnIFICAmEnTE OS CuSTOS, AO 
mESmO TEmpO Em quE A quAlIdAdE é 
mAnTIdA Ou mElhORAdA
AumEnTAR AS ExpECTATIvAS dOS ClIEnTES
Programa Lean Six-Sigma: Certificação White Belt
49
referências
Langley, g.; moen, r.; nolan, k.; 
nolan, t.; norman, C.; provost, 
L. (2005) The improvement 
Handbook: Models, Methods and 
Tools for Improvement. API
Langley, gerald j.; moen, ronald 
d.; nolan, kevin m.; nolan, thomas 
w.; norman, Clifford L.; provost, 
Lloyd p. (2011) Modelo de 
Melhoria. Mercado de Letras.
hines, p.; taylor, d. (2000) Going 
Lean. A guide to implementation. 
Lean Enterprise Research Center. 
Cardiff, UK. 
moen, ronald d.; norman, CliffordL. (2010) Circling Back: Clarifying 
up myths about Deming Cicle 
and see how it keeps evolving. 
Basic Quality
moen, ronald d.; nolan, thomas 
w.; provost, Lloyd p. (1999) 
Quality Improvent through 
Planned Experimentation. 
McGraw Hill.
Scholtes, p.; joiner, B.; Streibel, 
B. (2003). The Team Handbook. 
Oriel.
wheeler, donald j (2000) 
Understanding Variation: The Key 
to Managing Chaos. SPC Press.
Os ícones utilizados nessa 
apostila foram adquiridos 
através do site nounproject.com, 
e produzidos por: Gan Khoon Lay, 
Il Capitano, TS Graphics, Xicons.
co, Thomas Helbig, Barracuda, 
Gautam Krishnan, Shmidt Sergey, 
Gregor Cresnar, Martin Smith, 
Hea Poh Lin e Josh Sorosky
“bater metas sem aprendizado tem pouca utilidade. 
Somente o aprendizado é replicável e escalável” 
marcelo petenate
“Os processos nos enviam sinais o tempo todo. Se não 
os escutamos é pela falta dos receptores adequados” 
Ademir petenate
A Escola EdTI, com base em uma longa experiência de 
trabalho de consultoria em diversas indústrias, está 
plenamente capacitada para treinar e orientar equipes em 
atividades de melhoria e dar suporte à análise de dados 
(inteligência analítica) para subsidiar decisões de negócios.
nós acreditamos que a formação sólida de nossos 
consultores e professores, aliada à experiência e 
conhecimento do mercado, são fundamentais para ajudar 
pessoas e empresas na exploração de oportunidades de 
crescimento e melhoria de processos.