COMPORTAMENTO-ORGANIZACIONAL-1

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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3 
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................ 4 
1.1 Conceito de Comportamento Organizacional .............................. 7 
1.2 Disciplinas que Contribuem Para o Estudo do Comportamento 
Organizacional ................................................................................................ 9 
1.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa ............. 10 
1.4 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional ... 11 
2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE 
INFLUENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 12 
2.1 Comunicação ............................................................................ 13 
2.2 Motivação .................................................................................. 14 
3 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 16 
4 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 19 
4.1 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional.......... 22 
5 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO: 
PERSONALIDADE, PAPÉIS E VALORES ....................................................... 24 
5.1 Atitudes ..................................................................................... 26 
5.2 Personalidade ........................................................................... 27 
5.3 Valores ...................................................................................... 30 
6 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................ 31 
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................. 36 
8 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................... 37 
8.1 Conceito de competência .......................................................... 40 
8.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais ................ 42 
8.3 O caráter dinâmico das competências ...................................... 43 
8.4 Origens da Gestão Baseada nas Competências ....................... 45 
 
 
 
 
2 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 48 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 52 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase 
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao 
professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre 
o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para 
todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. 
Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo 
de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O comportamento organizacional está diretamente relacionado com o 
capital intelectual, sendo considerado um sinônimo de existência organizacional. 
Os investimentos no capital intelectual têm sido de grande valia para o alcance 
dos objetivos da organização, promovendo lucro organizacional e pessoal. De 
acordo com Wagner III e Hollenbeck (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 
2), o comportamento organizacional é o estudo das ações humanas, que podem 
ser observadas e analisadas por meio de estados internos, como o modo de 
pensar, acompanhadas de ações visíveis. 
Segundo Bergue (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), o 
comportamento organizacional pode ser conceituado como um campo de estudo 
que objetiva prever, explicar e compreender o comportamento humano nas 
empresas. Para compreender melhor essa conduta dentro das organizações é 
necessário entender o comportamento individual, conhecendo os estímulos de 
cada pessoa. 
Na opinião de Schermerhorn, Hunt e Osborn (2007 apud REICHERT, 
BOSCO, 2016, p. 2), o comportamento organizacional é definido como um 
estudo de indivíduos e grupos em organizações, aplicado em qualquer ramo de 
atividade, ao qual auxilia na compreensão da atividade e expansão do sucesso 
na carreira profissional. 
Miles e Snow (1978 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), afirmam que 
o comportamento está ligado diretamente com as condições ambientais e as 
decisões que os gestores tomam dentro da organização, com o objetivo de 
melhorar estrategicamente o processo como um todo. Esse conjunto de atitudes 
fazem parte dos componentes básicos da teoria de gestão, acrescentando-se 
também as políticas e ações consistentes e as expectativas do empregado sobre 
a sua performance. 
Robbins, Judge e Sobral (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), 
destacam que o comportamento organizacional reflete na investigação do 
impacto que os colaboradores e a estrutura da empresa têm sobre a conduta 
organizacional, com o objetivo de aprimorar a eficácia, sendo em termos de 
qualidade e de competitividade. O comportamento unilateral e as funções diretas 
 
 
 
 
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do relacionamento, conforme Luiz, Monteiro e Moura (2014 apud REICHERT, 
BOSCO, 2016, p. 3), tem um impacto direto com a confiança, satisfação e 
comprometimento na relação, gerando resultados na qualidade do processo. 
Na gestão de pessoas das organizações, deve-se buscar atrair e reter 
indivíduos com valores condizentes e apresentar com clareza os objetivos, 
valores, cultura organizacional e aplicar testes capazes de avaliar os estilos 
comportamentais e a personalidade dos participantes do processo seletivo. A 
partir desses resultados são analisados os traços de personalidade para 
identificar assim qual o comportamento mais adequado no exercício de 
determinadas funções na organização, alocando o funcionário ao setor em que 
mais se encaixa. 
Menegon (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3) cita quatro atitudes 
principais apresentadas pelos funcionários que influenciam o seu desempenho 
nas organizações, dentre elas estão à produtividade, o absenteísmo, a 
rotatividade e a cidadania organizacional, essas ações formam um conjunto 
relevante para a conquista da melhoria contínua e a produção com qualidade. 
Outro fator importante é citado por Paiva, Gomes e Helal (2015 apud REICHERT, 
BOSCO, 2016, p. 3), com base em seu estudo, apontando que trabalhadores 
estressados têm uma tendência muito forte em diminuir seu desempenho e 
aumentar os custos das organizações através de possíveis problemas de saúde, 
refletindo num elevado grau de absenteísmo e uma maior rotatividade. 
Um meio para a melhoria da performance, destacada pelos autores 
Moura-Paula e Ferraz (2015 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), é o silêncio 
organizacional, além de reter informações relevantes, essa característica faz 
parte da natureza humana, buscando compreensão pessoal do ambiente em que 
está inserido. O comprometimento afetivo é um reflexo positivo nas 
organizações, trazendo assim vivências agradáveis e prazerosas. 
Ao avaliar o comportamento organizacional, é imprescindível observar 
que a satisfação no trabalho vem de diversos fatores e perspectivas ao meio em 
que cada indivíduo está inserido, dentre eles está o envolvimento com colegas 
de trabalho e seus subordinados, satisfação com o salário e com o ambiente 
organizacional. Outro fator importante a ser consideradoé o vínculo afetivo entre 
o empregado e o seu empregador, o que se refere aos sentimentos positivos e 
 
 
 
 
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negativos em relação à organização empreendedora. Esse elo passa a ser 
estabelecido por meio de treinamentos voltados à interação e liderança entre os 
funcionários, que além de desenvolver competências, contribui para o aumento 
da satisfação no ambiente organizacional. Todavia, é necessário esclarecer a 
função e os objetivos que cada colaborador exerce na empresa, servindo de 
estímulo ao crescimento profissional. 
Deste modo destaca-se o papel do líder, que além de gerir e dirigir deve 
repassar conhecimentos sobre a cultura organizacional aos colaboradores, 
fazendo com que, em conjunto, alcancem os objetivos da organização. Outro 
ponto crucial é a inovação e mudança de produtos, que decorrem do estímulo 
dado à produção em equipe de larga escala, levando sempre em consideração 
a qualidade do produto. 
As mudanças organizacionais desafiam a convivência em cenários 
dinâmicos de mutações constantes, sendo necessário o alinhamento e 
adequação dos comportamentos e procedimentos desenvolvidos pelos 
empregados frente as estratégias da empresa. Diversos estudos avaliam o 
comportamento e sua reação, observando que ambos podem determinar 
aspectos importantes no processo, como o fracasso ou o sucesso desses 
processos de mudanças. As mudanças organizacionais não ocorrem somente 
com inovações e ajustes estruturais, exige ajustes principalmente voltados ao 
comportamento humano. 
O mercado de trabalho vem passando por diversas mudanças que 
demandam a capacidade de adaptação. Para obter o sucesso organizacional é 
importante perceber as condições do ambiente e as decisões tomadas a partir 
dessas condições, lidando com três fatores relevantes: o problema 
empreendedor, administrativo e de engenharia. O processo adaptativo dá início 
na fase empreendedora, acompanhada pela engenharia e por fim a 
administrativa, esses fatores estão conectados entre si, as atitudes tomadas 
voltadas para a adaptabilidade da empresa solidificam a estrutura 
organizacional. 
 
 
 
 
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1.1 Conceito de Comportamento Organizacional 
O comportamento organizacional pode ser definido, de modo geral, como 
o estudo sistemático dos comportamentos e das atitudes que as pessoas 
expressam nas organizações. É um campo de estudos que investiga o impacto 
que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das 
organizações, com o objetivo de utilizar este conhecimento para melhorar a 
eficácia organizacional. Uma definição mais específica de comportamento 
organizacional é a proposta por Gibson, Ivancevich e Donnelly (1991, p.6 apud 
ALMEIDA, RAMOS, 2015, p. 13): "o estudo do comportamento, as atitudes e o 
rendimento humano no âmbito da organização; toma elementos das teorias, dos 
métodos e dos pressupostos de disciplinas tais como a Psicologia, a Sociologia 
ou a Antropologia Cultural, para poder compreender as percepções, os valores, 
as capacidades da aprendizagem e os comportamentos dos indivíduos quando 
trabalham em equipe no seio de uma organização; e analisa o efeito envolvente 
sobre a organização, isto é, sobre os seus recursos humanos, a sua missão, os 
seus objetivos e as suas estratégias". 
É um campo de estudos especializado com um tronco comum de 
conhecimentos relativos a três determinantes do comportamento nas 
organizações: o indivíduo, o grupo e a estrutura organizacional. Todos os 
conhecimentos obtidos sobre indivíduos, grupos e organização são utilizados no 
comportamento organizacional para que as organizações sejam mais eficazes e 
eficientes. A eficácia e eficiência das organizações implicam que na abordagem 
do comportamento organizacional se dê ênfase aos comportamentos relativos 
às funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho 
humano e administração 
Desde uma perspectiva mais analítica, Peiró (1990 apud ALMEIDA, 
RAMOS, 2015, p. 13) indica quais as características básicas do comportamento 
humano nas organizações: 
• São comportamentos globais e com significado; 
• São comportamentos flexíveis, adaptáveis e modificáveis através 
da aprendizagem; 
 
 
 
 
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• São comportamentos intencionados com objetivos claros, 
baseados em expectativas; 
• É um comportamento em parte consciente, simbólico e subjetivo, 
resultado da interpretação do indivíduo, das informações e do 
contexto imediato; 
• É um comportamento resultado dum processamento cognitivo 
limitado, base para a tomada de decisões; 
• É um comportamento idiossincrásico, com diferenças individuais 
de tipo biológico, psicológico e de traços de personalidade; 
• É um comportamento condicionado por processos motivacionais 
complexos; 
• É um comportamento social, desenvolvido num contexto social 
estruturado, hierarquizado, caracterizado por elemento relativos à 
autoridade, liderança e grupos formais e informais. 
 
Resumindo, o comportamento organizacional implica reconhecer como as 
características das organizações (estrutura, tecnologia, missão, cultura, etc.) têm 
influência nos comportamentos, nas atitudes, nos valores, nas expectativas, na 
motivação e nos resultados organizacionais, sempre que os indivíduos provocam 
mudanças na própria organização. Além disso, para compreender o 
comportamento é preciso considerar que as organizações são sistemas sociais 
complexos, onde estão presentes processos relevantes como as relações 
interpessoais e os processos de conformidade e influência social. Finalmente, as 
organizações estão inseridas num contexto social, econômico e cultural 
determinado, que é preciso analisar para compreender o comportamento 
organizacional. 
Existe uma concordância crescente sobre os componentes ou tópicos que 
constituem a área do estudo do comportamento organizacional. Embora 
havendo alguma controvérsia sobre a importância relativa a cada um dos 
tópicos, há consenso em torno dos seus componentes básicos: motivação, 
comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e 
processos de grupo, aprendizagem, desenvolvimento de atitudes e percepção, 
processos de mudanças, conflitos, planeamento e estresse no trabalho. 
 
 
 
 
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1.2 Disciplinas que Contribuem Para o Estudo do Comportamento 
Organizacional 
Segundo Robbins (Robbins et al., 2010; Robbins, 2005 apud ALMEIDA, 
RAMOS, 2015, p. 13), o estudo do comportamento organizacional é uma ciência 
aplicada que se apoia na contribuição de outras disciplinas comportamentais. As 
áreas predominantes são a Psicologia, a Psicologia Social, a Sociologia, a 
Antropologia e a Ciência Política. A Psicologia tem contribuído, principalmente, 
para a análise do comportamento organizacional ao nível individual, enquanto 
as demais têm contribuído para a compreensão de elementos e processos 
grupais e organizacionais. 
Psicologia: é a ciência que pretende explicar e predizer o comportamento 
dos seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e ao 
esforço de compreender o comportamento individual em diversos contextos 
sociais e profissionais, como nas organizações. Os investigadores em psicologia 
industrial e das organizações desenvolvem teorias e métodos relativos aos 
processos de aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, liderança, 
motivação, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisão, 
recrutamento e seleção de pessoal e estresse profissional, entre outras 
temáticas. 
Psicologia Social: é uma área dentro da Psicologia cujo foco é a influência 
de um indivíduo sobre outro. Os psicólogos sociais estão interessados nos 
processos grupais tais como a conformidade, a influência social, a tomada de 
decisões em grupo ou os conflitos entre indivíduos. Um dos temas mais 
investigados pela Psicologia Social é a mudança: como implementá-la e como 
reduzir as barreiras para a sua aceitação. Além disso, os investigadoresem 
Psicologia Social também fazem contribuições significativas nas áreas de 
medição, entendimento e mudança de atitudes, padrões de comunicação e as 
formas em que as atividades em grupos podem satisfazer as necessidades dos 
seus membros. 
Sociologia: enquanto a Psicologia se interessa sobre o indivíduo e o seu 
comportamento, a Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos 
desempenham os seus papéis. Uma das maiores contribuições dos sociólogos 
foi o estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, 
 
 
 
 
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especialmente os formais e complexos. Algumas das áreas de estudo do 
comportamento organizacional que mais receberam contribuições da Sociologia 
foram as dinâmicas de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura 
organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, e aspetos como 
poder e comunicação nas organizações. 
Antropologia: é o estudo das sociedades para compreender os seres 
humanos e as suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e 
ambientes ajuda a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e 
comportamentos entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes 
organizações. 
Ciência Política: embora sejam frequentemente subestimadas, as 
contribuições dos investigadores em Ciência Política para o estudo do 
comportamento organizacional têm sido significativas. A Ciência Política estuda 
o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. 
Alguns dos tópicos específicos desta área são a estruturação de conflitos, a 
alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para a satisfação das 
suas próprias necessidades. 
1.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa 
Compreender o comportamento organizacional é essencial para a 
manutenção de um ambiente saudável e produtivo dentro da empresa. Reforçar 
a cultura empresarial e fortalecer laços entre os colaboradores é uma função 
fundamental da gestão de pessoas. A prática norteia o trabalho dos líderes, 
dando-lhes a capacidade de antecipar e evitar atritos e problemas individuais ou 
coletivos entre os funcionários. 
Além disso, com um estudo cuidadoso do comportamento organizacional, 
gestores podem elaborar e estruturar métodos de liderança e estratégias de 
gestão adequadas para atingir as metas e os resultados desejados. 
Por fim, avaliar continuamente o ambiente da empresa e o 
comportamento organizacional também oferece uma vasta gama de informações 
aos responsáveis pelas diversas áreas. Estas informações podem ser usadas 
 
 
 
 
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para atrair e reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento, 
produtividade e harmonia entre os colaboradores. 
1.4 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional 
O comportamento organizacional pode ser visto, em um primeiro 
momento, como uma preocupação secundária para as empresas. No entanto, 
ele é responsável por inúmeras vantagens relacionadas aos recursos humanos. 
Confira alguns dos benefícios de se desenvolver o comportamento 
organizacional. 
 
• Mantém os funcionários motivados 
Determinar quais devem ser as regras para uma melhor convivência no 
ambiente de trabalho é um fator de motivação para os funcionários. Quando as 
normas são estabelecidas e fazem parte de uma política da empresa, os 
profissionais se sentem mais seguros e produzem melhor, considerando que a 
organização é bem estruturada e pode oferecer-lhe um plano de carreira, por 
exemplo. A conduta bem vista dentro da empresa é considerada também para 
que os funcionários alcancem cargos de liderança. 
 
• Atrai e retém talentos 
O clima organizacional é a chave para que talentos sejam atraídos e 
retidos na empresa. O profissional que tem a opção entre duas empresas 
semelhantes, com certeza escolhe aquela em que ele se sente melhor, em que 
os colegas são de boa convivência, em que os líderes são compreensivos. É por 
isso que, ao investir em comportamento organizacional, é preciso levar em 
consideração o clima, já que ele será responsável por manter bons profissionais 
na empresa. 
 
• Evita o turnover 
O turnover é um problema enfrentado pela maioria das grandes 
empresas. Grande volume da força de trabalho vem da chamada Geração Y, ou 
Millennials, formada por jovens profissionais que, desde a infância, convivem 
 
 
 
 
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com a internet e a agilidade das informações. Essas circunstâncias fizeram deles 
profissionais ansiosos, que esperam um rápido avanço na carreira e que não 
têm paciência para aguardar oportunidades. Sendo assim, qualquer 
contrariedade dentro da empresa é suficiente para pedirem demissão, 
desocupando uma vaga que logo é preenchida por outro profissional de mesmo 
perfil. 
Portanto, investir em treinamentos que melhorem a convivência e 
instruam quanto ao comportamento organizacional desejado pela empresa é 
essencial para evitar essa rotatividade de pessoal. Os profissionais dessa 
geração precisam de orientação, já que estão ingressando no mercado de 
trabalho e não entendem ainda como são os processos em uma organização. 
 
• Promove harmonia entre os stakeholders 
O comportamento organizacional é parte responsável de como a empresa 
é vista pela sociedade. Portanto, é preciso mostrar aos profissionais como a 
conduta deles é importante não apenas dentro da empresa, mas fora dela 
também. Se a organização se preocupa em manter um bom clima no ambiente 
interno, o relacionamento com os demais stakeholders também se torna 
harmonioso. 
Os treinamentos realizados com os talentos da empresa devem 
considerar, portanto, o comportamento além dos muros da estrutura física. É 
importante que o funcionário compreenda que até mesmo o que ele posta nas 
redes sociais pessoais deve ser observado para uma imagem positiva da 
empresa. 
2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR 
O CLIMA ORGANIZACIONAL 
O termo comportamento organizacional relaciona-se de modo particular 
com questões sobre cultura organizacional, liderança, personalidade e emoções, 
percepção e tomada de decisão, valores, atitudes, satisfação com o trabalho, 
poder e política, conflito e negociação, mudança organizacional, comunicação, 
motivação, entre outros estudos que podem afetar os envolvidos (ROBBINS, 
 
 
 
 
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2006 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181). O interesse é analisar como 
esses fatores podem contribuir para o bom comportamento de um indivíduo na 
organização, influenciando de forma positiva o clima organizacional. 
Todos estes temas têm uma ligação com escolas de pensamento que 
permite considerar o estudo do comportamento organizacional viável. A relação 
está na escola da psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência 
política. Todas as teorias que envolvem estas escolas, que desde os primórdios 
já era percebido como um ramo complexo. Com o auxílio dessas disciplinas o 
comportamento organizacional ocupa um lugar importante dentro de uma 
empresa. Sendo assim é necessário que os gestores de R.H. dominem os 
conceitos de comportamento organizacional e como eles podem afetar uma 
organização. 
“Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o 
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro 
da organização com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a 
eficácia organizacional” (ROBBINS 2006, p.6 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 
2009, p. 181). 
Os autores Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999 apud ESPINDOLA, 
OLIVEIRA, 2009, p. 181), acreditam que o comportamento organizacional é o 
estudo de indivíduos e grupos em organizações. Já os autores Davis e Newstrom 
(1992 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181) dizem que é o estudo e a 
aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das 
organizações. 
Os autores relacionados defendem conceitos semelhantes. Robbins, 
porém aborda de forma perspicaz, pois ele acredita que o comportamentoorganizacional pode influenciar também, a eficácia organizacional. Enquanto os 
outros dois autores definem somente como um estudo do indivíduo e suas 
atitudes dentro da organização. 
2.1 Comunicação 
Comunicação é o diálogo ou troca de informação de duas ou mais 
pessoas, incluindo a compreensão da mensagem. 
 
 
 
 
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“A comunicação é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo 
então compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação é 
necessário que o destinatário da informação a receba e compreenda” 
(CHIAVENATO, 1998, p.92 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182). 
De acordo com Chiavenato (2004 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 
182), as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois podem ser 
alteradas ao longo do processo fazendo com que o receptor receba algo 
diferente daquilo que lhe foi enviado. 
A comunicação é considerada um fator essencial e muito importante para 
a eficácia de uma empresa. As falhas da comunicação podem ser consideradas 
uma das principais forças que impedem o bom desenvolvimento de um grupo. 
“O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento” (BOWDITCH; 
BUONO, 1999, p. 84 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182). Há diversas 
barreiras físicas, interpessoais e intrapessoais que podem interferir no objetivo 
da comunicação eficaz, atrapalhando o entendimento do receptor. 
A superação da barreira à comunicação organizacional exige que os 
funcionários reconheçam as dificuldades inerentes ao processo de comunicação 
e busquem soluções para que as mesmas não voltem a ocorrer. 
A utilização do feedback pode ajudar bastante na comunicação 
organizacional. Essa ferramenta é capaz de direcionar os envolvidos eliminando 
as possíveis barreiras que podem surgir, além de contribuir para que a eficácia 
da comunicação seja atingida. 
2.2 Motivação 
Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 209) um 
dos fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas é a 
motivação. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada 
forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento 
específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo, 
provindo do ambiente, e pode também ser gerado internamente nos processos 
mentais do indivíduo. 
 
 
 
 
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Para este autor as pessoas são diferentes no que tange à motivação, ou 
seja, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes 
padrões de comportamento, assim como os valores sociais, os objetivos também 
são diferentes para cada um. Porém, embora os padrões de comportamento 
variem, o processo do qual eles resultam é basicamente o mesmo para todos. 
Dessa forma, existem três premissas que explicam o comportamento humano: 
• O comportamento é causado, ou seja, existem estímulos internos 
e externos. 
• O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo 
comportamento humano. 
• O comportamento é orientado por objetivos, ou seja, em todo 
comportamento existem expressões que servem para designar os 
motivos do comportamento. 
 
Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento 
profissionais, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que 
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Trata-se de uma 
espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações 
mais importantes. 
Nesse sentido, assevera Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA, 
2009, p. 210) que: 
Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria 
fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação 
muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma 
forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais 
interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais 
capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias 
pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não 
percam a sua sinergia motivacional. (BERGAMINI, 1997, p.23 apud 
TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 210) 
Entende-se que a motivação é, portanto, como um motor em ação, é uma 
pessoa em movimento. A motivação faz a diferença e separa as pessoas que 
dão certo na vida daquelas que estão sempre reclamando de alguma coisa e 
ficando para trás. Motivação é atitude, é comportamento. 
 
 
 
 
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Ressalte-se que, para Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, 
p. 210), a motivação humana caracteriza-se por um conjunto de fatores 
dinâmicos existentes na personalidade, que determina a conduta de cada um. 
3 CULTURA ORGANIZACIONAL 
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, 
que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação 
externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado 
válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta 
de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Alguns autores 
veem a cultura organizacional como a maneira costumeira ou tradicional de 
pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos 
os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar. 
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e 
não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização 
no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos 
organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o 
nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa 
ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da 
organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se 
possa conhecer melhor a organização. 
Cada organização tem a sua cultura própria, que denominamos cultura 
organizacional ou cultura corporativa e que ela mantém e cultiva. É por essa 
razão que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades 
próprias. Assim, a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que 
foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são 
compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a 
mentalidade que predomina em uma organização. 
Pode-se perceber mais facilmente alguns aspectos da cultura 
organizacional, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. É 
como se estivéssemos observando um iceberg, a sua parte superior é 
perfeitamente visível, pois se encontraria na superfície acima das águas, 
 
 
 
 
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contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as águas e totalmente fora da visão 
das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos 
formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, os métodos e 
os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia 
adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, tais como as percepções, 
os sentimentos, as atitudes, os valores, as interações informais, as normas 
grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis 
não somente de compreender e interpretar, como também de mudar ou de sofrer 
transformações. 
A cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar 
com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, 
comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, consideradas 
juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e 
trabalhar. Na verdade, toda cultura existe em três diferentes níveis de 
apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 
• Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem 
uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Fazem 
parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e 
perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouvee sente 
quando se depara com uma organização. São compostos por 
produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de 
uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma 
organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como 
elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as 
coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos 
são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou 
auditivamente, como é a cultura da organização. Os símbolos, as 
histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias anuais são também 
exemplos de artefatos. 
• Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tomam 
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais 
elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por 
todos os membros. Constituem o segundo nível da cultura. 
 
 
 
 
18 
 
• Pressuposições básicas: são as crenças inconscientes, as 
percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes e nas 
quais os membros da organização acreditam. Constituem o terceiro 
nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. A 
cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na 
organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não 
escritas e nem sequer faladas. 
 
Existem culturas e culturas. Algumas culturas são conservadoras; 
mantêm ideias, valores, tradições e costumes arraigados, retrógrados e que não 
mudam com o tempo. O perigo é que o mundo muda, assim como o contexto em 
que a organização está contida, mas ela se mantém imutável como se nada 
houvesse mudado. Outras culturas são adaptativas e flexíveis e a organização 
se caracteriza pela adoção de novos hábitos e costumes para manter sua 
maleabilidade e flexibilidade em um mundo mutável e dinâmico. A sobrevivência 
e o crescimento da organização ocorrem à medida que ela consegue 
ajustamento e adaptabilidade à mudança que ocorre no seu ambiente. Todavia, 
a organização deve possuir uma certa dose de estabilidade como complemento 
ou suplemento à mudança. Mudanças seguidas e sem estabilidade alguma 
podem gerar caos e tensão entre os membros da organização. 
A cultura é o conjunto de valores, crenças, atitudes, premissas, 
interpretações, hábitos, costumes, práticas, conhecimento e comportamento 
partilhados por um grupo de pessoas que mantêm sua coesão. Os 
pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura 
em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda 
maior sobre o desempenho e os resultados que o aspecto físico das estruturas, 
sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa 
pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo 
prazo de uma empresa. Collins e Porras mostraram que a ideologia que existe 
no íntimo de uma empresa cumpre um papel central na determinação de como 
será o seu desempenho. São as empresas que ambos consideram visionárias: 
em vez de se deixarem conduzir por lucro e números, essas empresas são 
guiadas por uma ideologia central composta por valores centrais e uma missão 
 
 
 
 
19 
 
(as razões fundamentais a que uma empresa deve sua existência) de tal maneira 
que os negócios transcendem considerações econômicas. 
Algumas organizações já ultrapassaram de longe a velha cultura de 
comando e obediência e a substituíram por uma nova cultura de liderança e 
compromisso. Em outras palavras, a tradicional gerência está cedendo lugar a 
uma liderança renovadora, democrática e participativa. 
Com isso, as relações entre chefes e subordinados passam a ser cada 
vez mais diretas, igualitárias e menos burocráticas e formais. Cada pessoa - em 
qualquer nível da organização - precisa estar preparada para solucionar 
problemas na medida em que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer 
à hierarquia para obter aprovação de suas ideias e sugestões. 
4 CLIMA ORGANIZACIONAL 
Existe um quase perfeito acordo entre os autores de que o clima 
organizacional é um conceito significativo, o qual tem importantes implicações 
para entender o comportamento humano nas organizações. 
Uma das formas de se obter melhor compreensão do conceito de clima 
organizacional é considerar algumas de suas propriedades. 
Forehand e Gilmer apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, 
p. 212) definem clima organizacional como sendo o conjunto de características 
que descrevem uma organização e que: 
• distingue uma organização da outra; 
• mantém-se de certa forma permanente; 
• influencia o comportamento dos indivíduos na organização. 
 
Já Tagiuri apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 212) 
define clima organizacional como sendo o conjunto de características que 
descreve uma organização que: 
• é percebido pelos seus membros; 
• influência seu comportamento; 
• pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de 
características da organização. 
 
 
 
 
20 
 
 
Para Campbell et al. apud Bergamini (1982 apud TANIGUCHI, COSTA, 
2009, p. 212), clima organizacional é visto como um conjunto de atributos 
específicos de uma organização em particular, que pode ser influenciado pela 
forma como esta organização lida com seus membros e seu ambiente. 
Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de 
um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a organização em termos 
tanto de características estatísticas (tal como o grau de autonomia), como de 
variáveis comportamentais de resultado ou eventos de saída. 
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades 
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da 
empresa. Esse clima apresenta variáveis que provocam nas pessoas diferentes 
espécies de satisfação que auxiliam na motivação, podendo ser afetado por atos 
positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho como conflitos que 
podem gerar disputas, tensões, podendo chegar, em casos extremos, a estado 
de agressividade, tumulto, inconformidade e outros. 
Toledo e Milioni (1986 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213) conceitua 
o clima organizacional como o conjunto de valores, atitudes e padrões de 
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. 
Chiavenato (2002 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213) entende que 
o clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os 
participantes da empresa, ou seja, a atmosfera psicológica e característica 
existente em cada organização. Está intimamente relacionado com o grau de 
motivação dos seus participantes. Assim, o clima organizacional é o ambiente 
humano no qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos. 
O clima organizacional pode ser classificado como alto e baixo. Alto 
quando há elevada motivação entre os participantes, proporcionando relações 
de satisfação, de animação, de interesse e colaboração entre os seus 
participantes. Baixo, quando há baixa motivação entre os membros por 
frustrações ou barreiras à satisfação das necessidades individuais. Entre esses 
dois níveis existe o clima neutro, que é o ponto intermediário, ou seja, é 
indefinido. Com isso, o clima organizacional representa o ambiente interno 
 
 
 
 
21 
 
existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com 
o grau de motivação existente. 
Em termos mais práticos, o clima depende das várias condições como, 
por exemplo, condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, 
das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das 
características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio 
e do estágio de vida da empresa. É interessante observar que estes fatores 
determinantes do clima organizacional influenciam a motivação das pessoas, 
estimulando os seus componentes em níveis diferentes de satisfação e de 
produtividade. 
Percebe-se que um clima organizacional é saudávelquando os 
funcionários se envolvem mais com o trabalho, através da integração do grupo, 
da participação dos mesmos em eventos promovidos pela empresa, de 
cooperação entre setores da organização, do entusiasmo e satisfação dos 
funcionários demonstrada, no dia a dia, que é perceptível através da expressão 
e dos atos dos seus funcionários. 
O clima organizacional é de suma importância na obtenção de um bom 
nível de motivação entre seus colaboradores. Além disso, é necessário estar 
atento ao cultivo de um clima propício para o desenvolvimento de boas relações 
que promovam comunicação, qualidade e produtividade. 
Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), 
este conceito envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental 
sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional 
que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia 
no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as 
pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de 
motivação de seus participantes. 
Litwin e Stinger apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 
214), ao estudarem o clima organizacional, utilizaram um questionário baseado 
em nove dimensões que explicariam o clima organizacional existente numa 
determinada empresa e cada uma dessas dimensões se relaciona com certas 
propriedades da organização, tais como: estrutura, responsabilidade, 
recompensa, desafio, relações, cooperação, padrões, conflito e identidade. 
 
 
 
 
22 
 
Para Souza (1978 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), clima 
organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura 
organizacional, é uma consequência do peso de cada um dos elementos 
culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada à 
tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a 
aceitação dos afeitos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de 
tranquilidade e confiança. 
É importante destacar que quando o bom clima organizacional é mantido, 
pode- se identificar a autoestima da empresa. Quando se adota um programa de 
autoestima o resultado sempre será a obtenção de um bom clima organizacional, 
a satisfação mais eficaz das necessidades do cliente, uma maior produtividade 
e consequentemente a superioridade sobre os concorrentes. 
4.1 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional 
Não se trata de sinônimos mas existe uma estreita relação entre o 
conceito de clima e o conceito de cultura organizacional, tanto que é 
recomendável desvendar os principais elementos culturais de uma organização 
antes de se partir para o levantamento e a análise de clima. 
A Cultura pode ser considerado como um conjunto de valores em vigor 
numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de 
comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais 
importantes da administração. É evidenciada na maneira com que as pessoas 
se relacionam e que seus líderes se organizam e atuam perante os 
colaboradores. 
Cultura organizacional se refere à estrutura profunda da organização, 
fundamentada nos valores, crenças e suposições dos membros da empresa. Os 
significados são estabelecidos através da socialização de uma variedade de 
identidades grupais que convergem nos locais de trabalho. A interação reproduz 
um mundo simbólico que dá à cultura, ao mesmo tempo, estabilidade e uma 
base frágil devido à dependência do sistema de ações e cognições individuais. 
A Cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho da 
organização, sendo sua personalidade, seu comportamento e sua mentalidade, 
 
 
 
 
23 
 
ou seja, sua cultura organizacional um fator de reconhecimento das empresas 
(CHIAVENATO, 2010 apud WILBERT, CRUZ, 2014, p. 3). Dessa forma, também 
individualiza a organização perante as demais. 
Em se tratando de clima organizacional é o que retrata o ambiente 
organizacional como sendo fundamentado no sistema de valores da 
organização, mas tende a apresentar esse ambiente social em termos estáticos, 
como um conjunto de dimensões fixas. Por isso, o clima é considerado 
relativamente temporário, sujeito ao controle direto, e amplamente limitado pelos 
aspectos do ambiente social que são conscientemente percebidos pelos 
profissionais da empresa. O clima se refere a uma situação e suas conexões 
com pensamentos, sentimentos e comportamento organizacional. Ele é 
temporário, subjetivo e normalmente sujeito à manipulação por pessoas de 
poder e influência. 
A eficácia empresarial está na dependência de adequar os padrões 
culturais aos desafios que a empresa vive numa determinada época. Todas as 
organizações possuem um propósito que originou a sua criação, sendo a cultura 
um elemento importante para o alcance desse propósito. A cultura 
organizacional constitui-se de um mecanismo de padronização e previsibilidade 
do comportamento das pessoas, por se caracterizar como um conjunto de 
valores que as pessoas cultivam e acreditam. Isso revela a importância dos 
papéis dos colaboradores no reforço da cultura da empresa. 
Os valores organizacionais podem ser utilizados, juntamente com outras 
medidas, para avaliar a cultura organizacional, podendo determinar a percepção 
que os colaboradores e gerentes têm. Dessa maneira, esta abordagem torna-se 
relevante tanto em nível macro (ou institucional) quanto em nível micro (ou 
individual). 
Segundo Chiavenato (2010 apud WILBERT; CRUZ, 2014, p. 3) cultura 
organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, 
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da 
organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos 
os membros e que distingue uma organização das demais. 
Nessa linha, o estudo da cultura organizacional é importante para 
compreender divergentes visões da realidade da empresa. O diagnóstico cultural 
 
 
 
 
24 
 
das organizações possibilita identificar inúmeras situações para que se 
descubram os limites e desejos de uma empresa. Por isso, a cultura típica seria 
aquela que pudesse enquadrar-se às exigências e às limitações impostas pelo 
ambiente à organização. Sendo assim, uma cultura inadequada produz conflitos 
entre a organização e seus membros. 
5 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO: PERSONALIDADE, 
PAPÉIS E VALORES 
O comportamento organizacional tem por objetivo estudar as relações 
humanas dentro das organizações. Desse modo, trata da relação do indivíduo 
com o desempenho organizacional, com a produtividade, com a qualidade do 
trabalho, com os produtos e serviços oferecidos e também com a qualidade de 
vida dos colaboradores dentro de uma organização. Para entender essas 
relações humanas, precisamos primeiramente entender o indivíduo, suas 
atitudes, suas percepções, seus comportamentos, sua personalidade, seus 
valores e a maneira como ele lida com as pessoas e grupos. Afinal, a maneira 
como o indivíduo se posiciona na sociedade e na organização tende a ser similar. 
É, então, fundamental entender como as pessoas desenvolvem suas relações 
humanas, que irão definir também suas relações interpessoais na organização 
onde estão inseridas e ajudando a formar o comportamento organizacional. 
Todo indivíduo ao nascer é cercado por outros indivíduos. Inicialmente, 
convivemos apenas com a família e amigos muito próximos, o que já vai 
modelando nosso comportamento de acordo com as características deste grupo 
social ao qual estamos inseridos. Durante o nosso desenvolvimento, nosso 
grupo de convivência social vai sendo ampliado e nosso aprendizado também. 
No entanto, apesar de todos os estímulos que recebemos do ambiente externo 
que vão aos poucos moldando nossas atitudes e personalidade, cada indivíduo 
é único e sem um padrão de percepção, emoção, motivação e comportamento 
também é singular.Cada pessoa possui um conjunto próprio de características 
que a define e norteia suas atitudes e comportamentos. 
O comportamento define como a pessoa reage aos estímulos que 
encontra no ambiente, de acordo com suas percepções, valores, estado 
 
 
 
 
25 
 
emocional, personalidade e a visão que ela tem de si mesmo. Por exemplo, o 
copo de água pode estar meio cheio ou meio vazio; depende de quem o está 
vendo. As diferenças individuais fazem com que os comportamentos de cada 
indivíduo sejam distintos, uma vez que cada um teve suas experiências de vida 
e sua personalidade e valores moldados de maneira única. Por isso, torna-se tão 
importante conhecermos o campo das atitudes, personalidades e valores. 
A sociedade é outro ponto de estudo importante, pois os estímulos que 
recebemos do meio social onde estamos inseridos e os papéis sociais que 
desempenhamos ao longo da vida são importantes no desenvolvimento da 
nossa personalidade e acabam definindo nosso padrão de comportamento tanto 
pessoal quanto profissional. Cada grupo social tem suas características próprias, 
de acordo com seus valores e normas. São estes estímulos que recebemos dos 
grupos sociais aos quais pertencemos que vão moldando nossa personalidade 
e, consequentemente, nosso comportamento. Podemos citar como exemplo uma 
empresa com uma unidade no Brasil e outra unidade na Alemanha, onde os 
valores, os hábitos, o clima e a cultura são diferentes. Com certeza, os estímulos 
também não serão os mesmos. As características pessoais das pessoas que 
compõem as duas unidades dessa mesma empresa certamente serão muito 
diferentes. 
De acordo com Chiavenato (2014 apud SILVA, 2018, p. 4), as 
organizações nada mais são do que um conjunto de pessoas que combinam 
seus esforços para alcançar um objetivo comum e chegarem a resultados que 
não teriam condições de conquistar individualmente. Por esse motivo, torna-se 
essencial compreender as pessoas e os grupos nas organizações como 
determinantes do comportamento organizacional. O sucesso organizacional 
depende, muitas vezes, do empenho de muitas pessoas, sejam indivíduos ou 
grupos, que são os responsáveis em transformar a matéria-prima em produto 
final, seja esse produto um bem ou um serviço. 
Ao conhecer o modo como uma organização se comporta, tornamo-nos 
líderes mais eficazes, aprendendo a nos relacionar melhor com as pessoas 
dentro das organizações e a perceber quais são as melhores maneiras de 
motivar cada equipe de trabalho e como conduzir as negociações em tomadas 
de decisões e resoluções de conflitos com cada equipe de trabalho. Além de 
 
 
 
 
26 
 
trazer benefícios para os gestores e para os colaboradores nas relações 
humanas, o investimento em comportamento organizacional também pode trazer 
retorno financeiro para a organização, uma vez que a produtividade tende a 
aumentar e a qualidade dos produtos e/ou serviços também melhora, já que os 
colaboradores passam a trabalhar de forma mais eficaz e autogerida. 
Quando investimos em comportamento organizacional, estamos 
investindo na organização. Entender e aprimorar o comportamento 
organizacional traz investimento no desenvolvimento das habilidades pessoais 
e profissionais apropriadas para cada equipe de trabalho. Ao investirmos no 
crescimento pessoal de cada colaborador, acabamos por motivá-lo através de 
sua realização pessoal no trabalho, por exemplo, melhorando, assim, seu 
desempenho dentro da organização. A melhoria da eficácia organizacional é um 
dos principais benefícios alcançados quando investimos no campo do 
comportamento organizacional, pois compreender os comportamentos e as 
atitudes dos indivíduos e grupos com os quais estamos trabalhando é 
fundamental para assumir o papel de liderança que seja adequado para motivar 
e estimular o crescimento contínuo. Assim, tanto o colaborador consegue 
alcançar seu crescimento profissional quanto a organização continua crescendo 
e se desenvolvendo no mercado. 
5.1 Atitudes 
Podemos definir atitude como a forma de agir ou reagir de uma pessoa 
frente a um estímulo, que pode tanto ser uma pessoa ou objeto, uma ideia ou 
uma situação. As atitudes de um indivíduo estão diretamente ligadas à sua 
percepção, sua personalidade e suas motivações, e influenciam seu 
comportamento e seus relacionamentos no ambiente organizacional. 
As atitudes possuem três componentes: cognitivo, afetivo e 
comportamental. Ou seja, antes que a ação seja colocada em prática, deve-se 
pensar sobre o assunto utilizando os conhecimentos que já possui, sentimentos 
positivos ou negativos se refletem sobre este pensamento, que acabam se 
manifestando em forma de comportamento, que é a ação propriamente dita, ou 
seja, a atitude em si. É fundamental destacar que esses três componentes estão 
 
 
 
 
27 
 
diretamente interligados, como exemplifica a figura a seguir, utilizada por 
Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 12) para exemplificar 
os componentes da atitude. 
 
 
 
5.2 Personalidade 
Personalidade pode ser definida como a forma de pensar, sentir, se 
expressar e agir, que combinados transformam-se em padrões únicos de 
comportamentos de cada pessoa, tornando cada indivíduo em único. Esses 
processos geralmente são estáveis e são determinantes das características das 
tendências comportamentais de cada pessoa ao longo da sua vida. 
Vários estudos já foram realizados com o objetivo de compreender os 
determinantes da personalidade, mas a maioria dos especialistas concorda que 
a personalidade é formada tanto por fatores genéticos ou hereditários quanto por 
fatores ambientais ou educacionais. Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; 
DALBEM, 2016, p. 13) e McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 
2016, p. 13) citam estudos realizados com irmãos gêmeos que foram separados 
com apenas algumas semanas de vida por 39 anos e tinham muitos 
comportamentos semelhantes, como fumar a mesma marca de cigarro, ter cães 
com o mesmo nome, passar férias no mesmo lugar, ter hobby igual, carros da 
mesma marca e cor. 
 
 
 
 
28 
 
Porém, apesar da personalidade ser profundamente influenciada pela 
hereditariedade, os fatores ambientais também são responsáveis pelo seu 
desenvolvimento. As experiências de vida, de socialização e todas as interações 
que a pessoa tem com o ambiente, principalmente nos primeiros anos de sua 
vida, também são responsáveis pelo desenvolvimento da personalidade. Os 
valores culturais, éticos, sociais e econômicos dos grupos (família, escola, bairro, 
cidade, estado, país etc.) aos quais pertencemos durante o nosso 
desenvolvimento exercem forte influência na formação da nossa personalidade. 
Outro importante fator que influencia nossa personalidade é a situação 
onde estamos inseridos, pois, embora a personalidade seja coerente e estável, 
ela pode mudar de acordo com a situação na qual estamos inseridos. Se uma 
pessoa é do tipo falante, extrovertida e risonha, mas está em uma biblioteca que 
exige silêncio, certamente irá se comportar de acordo com a norma exigida pelo 
local e fará silêncio. 
As características mais duradouras que definem a nossa personalidade 
são chamadas de traços de personalidade, que descrevem nossas principais 
qualidades e particularidades, que acabam por definir nosso comportamento, 
tais como, agressividade, timidez, preguiça, ambição, submissão, lealdade, 
espontaneidade, dentre outras. 
Um dos modelos de tipologia de personalidade mais utilizados nas 
organizações por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13), 
McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13), Robbins 
(2005 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13) e DuBrin (2006 apud CINTRA; 
DALBEM, 2016, p. 13) é a Classificação Tipológica Myers-Briggs (MBTI), que 
classifica a personalidade das pessoas baseada em indicadores de tipologias 
definidas pelo psiquiatra Carl Jung como: 
• introvertidas: pessoas mais reservadas,tímidas e quietas; ou 
extrovertidas: pessoas mais expansivas, sociáveis, comunicativas 
e assertivas; 
• sensoriais: são adeptas da rotina, práticas, concretas, realistas; ou 
intuitivas: imaginativas, abstratas, com foco no futuro, possuem 
visão mais ampliada das situações; 
 
 
 
 
29 
 
• racionalistas: com raciocínio lógico e objetivo, são impessoais; ou 
sentimentais: empáticas e solidárias, utilizam as emoções e os 
valores pessoais; 
• julgadoras: organizadas, estruturadas, controladoras, orientadas 
por cronogramas; ou perceptivas: espontâneas, adaptáveis, 
flexíveis, focadas em oportunidades. 
 
A combinação desses traços de personalidade compreende tipos de 
personalidade diferentes, que podem ser classificadas como: idealistas, 
administradores, pesquisadores e ativos. 
Há também o modelo dos cinco fatores da personalidade, também 
conhecido como Big Five. Esse modelo foi amplamente pesquisado e resultou 
em cinco principais fatores, descritos por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; 
DALBEM, 2016, p. 14) e McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 
2016, p. 14), que são: 
• extroversão: caracteriza indivíduos expansivos, sociáveis, 
enérgicos, falantes, assertivos, sendo que seu oposto é a 
introversão; 
• sociabilidade: caracteriza indivíduos afetuosos, simpáticos, 
carismáticos, prestativos, tolerantes, flexíveis, altruístas, sendo 
que seu oposto tende a ser pouco colaborativo e pouco sociável, 
desconfiado e autocentrado; 
• escrupulosidade: caracteriza indivíduos persistentes, confiáveis, 
responsáveis, organizados, detalhistas e metódicos, focados em 
metas, sendo seu oposto as pessoas irresponsáveis, 
desorganizadas, que se distraem com facilidade e pouco 
confiáveis; 
• abertura à experiência: caracteriza indivíduos criativos, curiosos, 
com sensibilidade artística e intelectual e abertos para novidades. 
Seu oposto são as pessoas mais convencionais e que se sentem 
seguras com as coisas que lhe são familiares; 
• estabilidade emocional: caracteriza indivíduos seguros, calmos, 
autoconfiantes e com boa habilidade para enfrentar o estresse. Seu 
 
 
 
 
30 
 
oposto, também conhecido como neuroticismo, caracteriza-se por 
indivíduos ansiosos, tensos, inseguros, deprimidos. 
5.3 Valores 
Os valores pessoais de um indivíduo começam a ser aprendidos na 
infância, e vão se moldando de acordo com os valores dos grupos sociais em 
que ele está inserido, que são aqueles mesmos grupos que moldaram sua 
personalidade. Em geral, esses valores são aprendidos com base em pessoas 
próximas ou personalidades que admiramos e tomamos como modelo e 
passamos a nos identificar. Esses valores pessoais dizem respeito às crenças 
que são importantes para que o indivíduo oriente sua vida, guiando sua conduta. 
Podemos afirmar que nossos valores guiam nossas decisões no 
cotidiano, orientando-nos a agir de acordo com a moral e a ética aprendida 
durante a nossa vida. A maneira como organizamos nossos valores em escala 
de importância compõe nosso sistema de valores. 
Cada pessoa possui sua escala de valores de acordo com o que aprendeu 
em sua vida e o que considera importante. Essa escala de valores norteia todas 
as decisões que cada pessoa toma na sua vida, sejam elas decisões pessoais 
ou profissionais. Por isso, torna-se fundamental entendermos os valores de uma 
pessoa, já que eles são os motivadores das atitudes e comportamentos das 
pessoas e acabam por influenciar suas percepções. 
Os valores podem ser classificados em dois tipos, segundo pesquisa 
realizada por Rokeach, como podemos observar na literatura. Rokeach criou 
dois conjuntos de valores denominados valores terminais, que se referem aos 
objetivos finais desejáveis, e valores instrumentais, que dizem respeito aos 
meios para alcançar estes objetivos finais, ou seja, como atingir os valores 
terminais. 
Podemos citar como exemplos de valores terminais a prosperidade, a 
liberdade, o reconhecimento social, saúde e bem-estar, respeito e admiração, a 
fraternidade, a paz mundial, dentre outros. Já como exemplos de valores 
instrumentais, podemos falar de competência, mente aberta, disciplina pessoal, 
 
 
 
 
31 
 
ambição, bondade, defesa de seus ideais, trabalhar pelo bem-estar dos outros, 
e assim por diante. 
Certamente, os valores entre as pessoas e as organizações variam. Para 
haver conforto e bom relacionamento entre indivíduo e organização, precisamos 
buscar a congruência de valores entre eles, que é simplesmente uma hierarquia 
na escala de valores pessoais do indivíduo e da organização que sejam 
semelhantes. Quando existe essa congruência de valores, a probabilidade de 
que os colaboradores estejam mais satisfeitos no ambiente de trabalho é maior, 
aumentando também a lealdade com a organização, o comprometimento com o 
trabalho e diminuindo o estresse e o turnover. No entanto, também pode ser 
positivo para a organização contratar colaboradores que não sejam tão 
congruentes com os valores da organização, a fim de estimular a criatividade e 
a flexibilidade organizacional, buscando crescimento constante da organização 
através de novas ideias. 
A congruência de valores deve existir sempre em relação às normas de 
conduta, principalmente no que diz respeito à conduta ética e moral vigente nas 
relações existentes entre a organização e os colaboradores, e da organização 
para com a sociedade e comunidade na localidade onde está inserida. Quando 
os valores da organização e do colaborador não se assemelham, o 
comprometimento com a organização diminui e a relação entre eles se desgasta 
rapidamente, o que faz com que o colaborador acabe deixando a organização. 
Portanto, para temos comportamentos éticos nas organizações, 
precisamos implantar em nosso código de conduta valores éticos para guiar o 
comportamento dos colaboradores e da organização como um todo. 
6 RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
Desenvolvimento interpessoal é parte essencial das discussões sobre o 
comportamento organizacional, pois diz respeito às relações humanas e trata do 
processo de desenvolvimento de habilidades e competências que possibilitam o 
relacionamento saudável e produtivo entre pessoas, considerando o contexto em 
que estão inseridas. Pode ser definido como: “a capacidade de estabelecer e 
manter interações sociais simultaneamente produtivas e satisfatórias diante de 
 
 
 
 
32 
 
diferentes interlocutores, situações e demandas” (DEL PRETTE, DEL PRETTE, 
1998, p. 205-206 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 108). 
No contexto organizacional, o desenvolvimento interpessoal assume 
importância significativa, tendo em vista que, mesmo em atividades isoladas e 
individuais, as pessoas precisam relacionar-se umas com as outras para realizar 
seu trabalho. Dessa forma, podemos entender que os resultados do trabalho de 
uma pessoa ou de uma equipe dependem em grande parte da qualidade das 
relações interpessoais que desenvolve. O contexto atual mostra uma grande 
complexidade, em que a mudança é uma constante e se reflete na 
competitividade entre as organizações, nos processos produtivos e nas relações 
de trabalho e pessoais. Essa realidade nos coloca continuamente frente a novos 
desafios e à necessidade de inovar e de rever conceitos e posturas. Em outras 
palavras, exige o desenvolvimento de novas competências. 
Um conceito de competência bastante aceito no meio acadêmico foi 
proposto por Le Boterf (2003 apud SILVA; TEIXEIRA, 2012, p. 199 apud 
CINTRA; DALBEM, 2016, p. 108): “competência pode ser entendida, em sentido 
amplo, como um saber em ação”. Seguindo essa definição, alguns autores 
propõem, ainda, que uma determinada competência é composta por três 
elementos, que compõem o modelo chamado de CHA: 
• Conhecimentos: dizem respeito às informações adquiridas por 
meio de cursos de formação, capacitação, leituras, entre outros. 
Esse conjunto de informações compõe o “saber, saber o que fazer”. 
• Habilidades:são desenvolvidas por meio da experiência, de 
colocar em prática aquilo de se sabe. Elas compõem o “saber fazer, 
saber como fazer”. 
• Atitudes: são definidas a partir do conjunto de valores, crenças e 
princípios que adquirimos com a convivência social. São elas que 
motivam e acionam o comportamento. Refletem, portanto, o 
“querer ser, querer fazer, estar motivado para”. 
 
Esses elementos atuam de forma combinada na geração de 
comportamentos. Dentro dessa perspectiva, para que um profissional seja 
considerado competente em determinada situação, já não basta que possua 
 
 
 
 
33 
 
conhecimentos específicos de sua área de atuação profissional, é necessário 
que também desenvolva habilidades diversificada e tenha atitudes coerentes a 
cada situação. 
Há algum tempo, as organizações vêm se dedicando a compreender e 
desenvolver competências técnicas de seus colaboradores, especialmente no 
acesso a informações qualificadas e programas de capacitação e de formação 
que possibilitam o aumento do conhecimento e habilidades necessários à 
execução de tarefas inerentes a sua função. No entanto, mais recentemente, 
pode-se dizer que há um consenso entre os estudiosos do comportamento 
humano no trabalho sobre a importância do desenvolvimento de competências 
comportamentais, aquelas que possibilitam o aprimoramento de 
comportamentos adequados a cada situação. 
Pesquisas focadas na área de gestão de pessoas mostram que grande 
parte dos profissionais, embora tenha alto desempenho técnico, mostra 
dificuldade de evoluir profissionalmente ou mesmo manter-se empregada por 
falhas decorrentes da falta de competências comportamentais. Isso significa 
que, por exemplo, um profissional experiente e tecnicamente eficaz pode ter 
dificuldades no relacionamento com os colegas (sejam pares, líderes ou 
subordinados), o que pode prejudicar o seu desempenho geral e o 
desenvolvimento de trabalhos em equipe. 
Dentre as competências comportamentais mais destacadas nas 
pesquisas está a competência interpessoal, que refere-se à “habilidade de lidar 
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma 
adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação” 
(MOSCOVICI, 1997, p. 35 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 109). Essa 
competência, então, diz respeito à forma como nos comunicamos, nos 
relacionamos e trabalhamos com as outras pessoas no dia a dia. Ela depende, 
portanto, da nossa maneira de ser, pensar e agir. 
Um dos elementos essenciais da competência interpessoal é a 
percepção. A forma como percebemos o mundo, os outros e os fatos afeta 
diretamente a forma como agimos, ou seja, a ação parte de “dentro para fora”. 
Assim, é preciso ter um bom nível de autoconhecimento para que tenhamos uma 
visão apurada das situações que vivemos e possamos nos colocar de forma 
 
 
 
 
34 
 
adequada e realista a cada situação. O autoconhecimento é desenvolvido por 
meio da reflexão, do feedback ou, até mesmo, de treinamentos vivenciais ou 
processos terapêuticos; ele envolve a auto percepção, autoconscientização e a 
auto aceitação. Dessa forma, podemos conhecer nossas qualidades e 
potenciais, bem como nossas limitações e dificuldades, buscando adequar a 
nossa percepção a realidade e ao contexto. 
Outro componente importante da competência interpessoal é a habilidade 
em si: ter flexibilidade para ver a mesma situação de formas diferentes, por 
outros ângulos (por exemplo: o do outro), além de ter criatividade para buscar 
soluções alternativas e não usuais para as diferentes situações que se 
apresentam. E o terceiro elemento importante é o relacionamento em si. Os 
relacionamentos ocorrem na dimensão cognitiva e na dimensão 
afetiva/emocional. É preciso considerar ambas para que os relacionamentos se 
fortaleçam e sejam duradouros. 
Uma maneira diferente e interessante de entender a competência 
interpessoal é o modelo, chamado de “Inteligência Emocional”. Inteligência 
emocional significa “a capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e 
os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro 
de nós e em nossos relacionamentos” (GOLEMAN, 1999, p. 337 apud CINTRA; 
DALBEM, 2016, p. 110). Esse modelo foi proposto por Daniel Goleman, a partir 
do trabalho de outros pesquisadores, visando a sua aplicação direta ao mundo 
do trabalho, diferenciando-a da capacidade intelectual. Em sua compreensão, a 
Inteligência Emocional é tão ou mais importante que a intelectual, pela forma 
como pode potencializar resultados positivos nos relacionamentos pessoais e 
profissionais. 
O modelo de Inteligência Emocional de Goleman compreende cinco 
competências emocionais básicas: auto percepção, autor regulação, motivação, 
habilidades sociais e empatia. 
Inicialmente, é importante diferenciar que, para Goleman, auto percepção, 
auto regulação e motivação fazem parte de um subconjunto, que ele denomina 
de competência pessoal ou a maneira que uma lida consigo mesmo. Já a 
empatia e as aptidões sociais formam o subconjunto de competências sociais, 
que definem como lidamos com o relacionamento com “os outros”. 
 
 
 
 
35 
 
O que faz essa proposta interessante é que Goleman também 
desenvolveu um mapeamento dessas competências, detalhando cada uma 
delas em comportamentos que podem ser desenvolvidos. 
É possível compreender que os relacionamentos interpessoais são 
essenciais, parte de nossa vida e que praticamente não há como vivermos ou 
trabalharmos sozinhos. No entanto, criar e manter relacionamentos saudáveis 
pode se tornar uma tarefa complexa, pois além de buscarmos desenvolver nossa 
competência interpessoal, temos que fazer isso de forma interdependente com 
os “outros”. Nesse contexto, é natural que surjam divergências ou conflitos, então 
vamos tentar entender conceitualmente como isso funciona. 
Os conflitos podem ter como fonte ou causa a comunicação, com suas 
barreiras ou ruídos, os problemas relativos à estrutura, como tamanho e tipo de 
grupos, e estilos de liderança ou variáveis pessoais, como personalidade, 
emoções e valores. A visão sobre conflitos no ambiente de trabalho vem 
mudando: na “visão tradicional”, todo conflito era essencialmente negativo e 
deveria ser evitado. A partir da percepção de que algum nível de conflito é 
inevitável e, por vezes saudável, surge a “visão interacionista” que os classifica 
da seguinte forma: Construtivos ou Funcionais x Destrutivos ou Disfuncionais. 
Essa classificação diz respeito às consequências de um conflito. 
Um conflito pode ser considerado construtivo ou funcional quando traz 
benefícios para as pessoas, grupos e organizações. Isso é possível quando, por 
exemplo, um problema de discordância inicial gera uma discussão produtiva que 
leva a soluções criativas, inovadoras, gerando mudanças positivas. Por outro 
lado, o conflito pode ser visto como destrutivo ou disfuncional quando as 
consequências acarretam problemas, ou seja, não há consenso na solução das 
discordâncias e há prejuízo para os envolvidos, queda de produtividade e não 
cumprimento de objetivos. 
O que determina a possibilidade de um conflito ser funcional ou não é a 
sua natureza. Eles podem ser: conflitos de tarefa, quando o desacordo se refere 
a questões do trabalho, conteúdo e objetivos; conflitos de relacionamento, que 
envolvem as relações entre as pessoas, trazendo à tona as diferenças 
individuais, sentimentos, emoções e percepções; conflitos de processo, 
discordância quanto à forma como as tarefas são desenvolvidas ou os meios de 
 
 
 
 
36 
 
atingir os objetivos; entre outros. Na prática, esses diferentes tipos de conflito 
podem não ser totalmente distintos ou mesmo ocorrer simultaneamente. 
Finalmente, a visão mais atual sobre conflitos, chamada de “visão 
centrada na resolução do conflito”, sintetiza as discussões anteriores, 
reconhecendo que apenas em casos específicos o conflito pode serbenéfico e 
foca na gestão ou gerenciamento de conflitos produtivos, minimizando os efeitos 
negativos e potencializando os efeitos positivos dessa ocorrência. 
Existem outras maneiras de classificar os conflitos e, essa nomenclatura 
pode sofrer alterações. Da mesma forma, há diversas visões sobre como 
podemos lidar com os conflitos. 
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Em um contexto em que ameaças e oportunidades exigem das 
organizações mudanças adaptativas às transformações ambientais, Kaplan e 
Norton (2000 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500) 
ressaltam que as estratégias devem refletir essas transformações. E para que 
as estratégias logrem êxito faz-se necessário um planejamento. 
O planejamento estratégico, como modelo de construção e consolidação 
das estratégias organizacionais, consiste num processo contínuo baseado em 
etapas onde são consideradas as variáveis de ambiente da organização, as 
diretrizes organizacionais e a formulação, a implementação e o controle da 
estratégia (CERTO; PETER, 2010 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, 
MENDONÇA, 2018, p. 1500). 
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011 apud SILVA, OLIVEIRA, 
PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500), o planejamento estratégico 
compreende a combinação de compromissos, decisões e ações que irão nortear 
a organização na obtenção de vantagem competitiva. Nesse processo, 
acrescentam os autores, devem ser considerados a análise de fatores internos 
e externos à organização de modo que possibilite a definição da visão e missão 
organizacional. 
Oliveira (2007 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 
1500), acrescenta que o processo decisório deve ocorrer antes, durante e após 
 
 
 
 
37 
 
a elaboração e implementação do planejamento estratégico na empresa. 
Ressalta que os processos decisórios devem levar em conta aspectos 
individuais e organizacionais fazendo com que os dois fatores possam confluir 
seus interesses em prol da estratégia organizacional. 
De modo geral, na visão de Kaplan e Norton (2000) as organizações estão 
cada vez mais percebendo a importância de investir em conhecimento, 
capacidades e relacionamentos estabelecidos por seus colaboradores. Para os 
autores, trata-se de investir em recursos intangíveis como forma de estabelecer 
bases para vantagem competitiva por meio de um planejamento estratégico 
organizacional, de modo que a consecução da estratégia exige, sobretudo, o 
alinhamento entre as variáveis de elementos intangíveis da organização. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2014 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, 
MENDONÇA, 2018, p. 1500) defendem um modelo de gestão estratégica 
baseada na aprendizagem estratégica organizacional onde a estratégia é 
formada dinamicamente por qualquer pessoa na organização. Assim, estes 
autores compreendem que a aprendizagem estratégica, cujo processo de 
criação acontece de forma coletiva na organização, ajuda a criar e fortalecer a 
gestão e a cultura estratégica da organização. 
Os estudos de Silveira Junior (1995 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, 
MENDONÇA, 2018, p. 1500), concluíram que a construção do planejamento 
estratégico participativo, envolvendo todos os indivíduos dos diversos níveis da 
organização, torna-se um processo de mudança organizacional. Neste sentido, 
este processo deve ser caracterizado por um canal aberto de comunicação entre 
todos da organização, pois, embora a estratégia seja de responsabilidade do 
nível institucional, o melhor planejador é o indivíduo que está no dia a dia da 
organização, que conhece as áreas de atuação e coloca em prática as 
estratégias para o alcance das metas traçadas (CHIAVENATO, 2016 apud 
SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500). 
8 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que 
devem ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, 
 
 
 
 
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novos e múltiplos desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças 
no ambiente organizacional, que são originadas da globalização de mercados 
emergentes, evolução e intensificação do uso de tecnologias da informação de 
comunicação. 
As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente 
heterodoxo das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto 
maior a complexidade mais recursos são necessários à sua sobrevivência e seu 
crescimento. Bem antes de todas essas transformações, a Administração de 
Recursos Humanos vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância 
dos fatores psicológicos e sociais nas organizações. O primeiro a dar a base 
desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu uma experiência no campo 
do comportamento humano no trabalho. A Administração de Recursos Humanos 
veio para contribuir no meio organizacional e parte do princípio de que as 
pessoas devem ser planejadas e administradas. As pessoas não são recursos 
que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as 
pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o 
mercado e a tecnologia. 
Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão 
de que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência 
principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitação e 
desenvolvimento das pessoas, cuja nova denominação pode ser atribuída como 
“talentos humanos” a serem estimulados e desenvolvidos e não simplesmente 
recursos humanos com disponibilidade inercial. 
Partindo desta premissa de Recursos Humanos, tem-se falado muito hoje 
em habilidades e competências na organização. Toda organização deve ter uma 
equipe cujos participantes tenham capacidade de contribuir com essas 
habilidades e competências necessárias ao alcance dos objetivos. 
Como cada participante não é extremamente dotado de habilidades e 
competências em sua individualidade, é importante que a equipe as tenha 
distribuídas em seus participantes. Isso contribui para que os problemas e as 
diversas situações do cotidiano possam ser abordados por vários ângulos e 
decisão correta possa ser tomada. 
 
 
 
 
39 
 
Os estudos relacionados às competências não são recentes, mas o 
interesse por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos 
meios acadêmicos e empresariais. Segundo Taylor (1970 apud RIBEIRO, 2005, 
p. 25) no início do século XIX havia preocupação das organizações em buscar 
pessoas capacitadas para desempenhar determinada função e a procura pelos 
competentes excedia a oferta. 
O que se observa nos dias de hoje é que as organizações têm sido 
levadas à modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um 
esforço voltado à eficácia na utilização dos recursos produtivos, visando a melhor 
adequação das pessoas do trabalho. 
Pode-se dizer que uma competência permite mobilizar conhecimentos a 
fim de se enfrentar uma determinada situação. A competência não é o uso 
estático de regras aprendidas, mas uma capacidade de lançar mão dos mais 
variados recursos, de forma criativa e inovadora, no momento e do modo 
necessário. 
O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas, 
para Brandão e Guimarães (2001 apud SILVA, 2018) é o reconhecimento social 
sobre a capacidade de alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de 
forma geral utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado 
trabalho. Para Chiavenato (2014, p. 166 apud SILVA, 2018) “competências são 
aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e 
que diferenciam o desempenho das pessoas”. 
No que concerne às competências básicas, podemos dizer que tudo 
começa com conhecimento e este para ser útil, precisa ser aplicado, 
transformado em ação. Isso leva à habilidade, que nada mais é que a capacidade 
de utilizar o conhecimento para agregar valor. As habilidades são consideradas 
como algo menos amplo do que as competências. Assim a competência estaria