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Cultura Organizacional
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Sumário
Cultura Organizacional
Objetivos .......................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. Conceito de Cultura Organizacional ........................................ 06
2. Elementos que Compõem a Cultura Organizacional .................. 08
3. Criação e Preservação da Cultura Organizacional ...................... 10
4. Desvendando a Cultura Organizacional ................................... 10
5. Traços da Cultura Organizacional Brasileira .............................. 13
Síntese ............................................................................................ 14
Referências Bibliográficas ................................................................... 15
4 Comportamento Organizacional
Objetivos
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 \u25aa Compreender o significado de cultura organizacional;
 \u25aa Analisar os impactos da cultura nas organizações e em seus membros;
 \u25aa Identificar os principais elementos da cultura organizacional.
5Comportamento Organizacional
Introdução
A cultura histórica é definida por Martins (2007) como uma 
articulação prática eficaz operada pela consciência histórica na vida de uma 
sociedade. Ela requer subjetividade humana e se constitui pela cadeia da 
memória \u2013 tanto a pessoal quanto a constituída pelo conjunto da evolução 
temporal da sociedade e dos vestígios conservados \u2014, contribuindo para a 
construção da identidade dos indivíduos e de suas comunidades.
Dessa forma, ficam as questões: Cultura organizacional tem mesmo 
um significado? A cultura de uma organização pode ser mudada? Até que 
ponto a cultura influencia ou determina o comportamento individual?
Ao longo desta unidade, veremos as respostas para essas perguntas.
1. Conceito de Cultura Organizacional
A afirmação de Martins (2007) pode servir como base para começarmos 
a estudar a cultura organizacional. \u201cA sociedade humana somente está apta a 
lidar com o elemento humano de comunidade à medida que concebe cultura 
simultaneamente como algo intrinsecamente particular e necessariamente coletivo.\u201d
O mesmo autor compara essa visão de cultura a um mosaico: cada 
componente tem identidade própria e é irredutível. Além disso, cada 
identidade tem componentes análogos e comparáveis com os das demais 
identidades, compondo um mosaico.
Robbins (2012, p.501) conceitua cultura como \u201cum sistema de valores 
compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das 
demais.\u201d O autor apresenta sete características que capturam a essência da 
cultura de uma organização. São elas:
1. Inovação: Até que ponto os funcionários são incentivados a inovar 
e assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes: Grau em que se espera precisão, análise e 
atenção aos detalhes por parte dos funcionários.
3. Orientação para resultados: Nível exigido de foco em resultados, 
dando a eles uma importância maior do que a dada às técnicas e aos 
processos para o seu atingimento.
4. Foco na pessoa: Grau em que se considera o efeito dos resultados 
sobre as pessoas da organização.
5. Foco na equipe: Atividades de trabalho são mais organizadas em 
torno de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: Grau em que as pessoas são competitivas e agressivas.
7. Estabilidade: As atividades que priorizam a manutenção do status 
quo em vez do crescimento.
Veja, no Quadro 1, como as diferentes combinações dessas características 
podem resultar em organizações totalmente distintas:
6 Comportamento Organizacional
Organização A
Essa organização é uma indústria manufatureira. Espera-se que os gestores documentem todas as suas 
decisões. Os \u201cbons administradores\u201d são aqueles capazes de oferecer dados detalhados que deem sustentação 
às suas recomendações. As decisões criativas, que incorrem em mudanças significativas ou em riscos, não são 
encorajadas. Como os responsáveis por projetos fracassados são criticados abertamente e punidos, os gestores 
procuram não implementar ideias que desviem muito do status quo. Um gerente de nível hierárquico mais 
baixo cita uma expressão frequentemente usada na empresa: \u201cSe não estiver quebrado, não tente consertar.\u201d
Existem vários regulamentos e regras que devem ser obedecidos pelos funcionários. Os chefes supervisionam os 
subordinados de perto, para garantir que não haja desvios. Os dirigentes estão preocupados com a produtividade 
independentemente do impacto que isso tenha sobre os funcionários ou sobre o índice de rotatividade. As atividades 
de trabalho são planejadas para os indivíduos. Existem departamentos distintos e linhas de autoridade, e espera-se 
que os funcionários tenham pouco contato com colegas que ficam fora de sua área funcional ou linha de comando. 
A avaliação de desempenho e as recompensas enfatizam o esforço individual, entretanto, a antiguidade na empresa 
tende a ser o fator básico na determinação de aumentos salariais e promoções.
Organização B
Essa organização também é uma indústria manufatureira, entretanto, os dirigentes estimulam e recompensam 
a mudança e a assunção de riscos. As decisões baseadas na intuição têm o mesmo valor que aquelas 
consideradas totalmente racionais. Os dirigentes se orgulham de sua história de experimentação de novas 
tecnologias e de seu sucesso no lançamento regular de produtos inovadores. Executivos ou funcionários 
que têm uma boa ideia são encorajados a levá-la adiante. Os fracassos são tratados como experiências 
de aprendizagem. A empresa se orgulha de ser orientada para o mercado e de responder rapidamente às 
mudanças nas necessidades de seus consumidores.
Existem poucas regras e regulamentos a serem seguidos, e a supervisão é livre, pois os executivos acreditam 
que seus funcionários são esforçados e confiáveis. Os dirigentes se preocupam com a alta produtividade, mas 
acreditam que ela é obtida por meio do correto tratamento dispensado ao seu pessoal. A empresa se orgulha 
de sua reputação como um bom lugar para se trabalhar.
As atividades são planejadas em torno de grupos, seus membros são estimulados a interagir com pessoas de 
outras funções e em níveis de autoridade diferentes, e os funcionários falam positivamente sobre a competição 
saudável entre as equipes. Além disso, as pessoas e as equipes possuem suas metas, e os bônus são baseados 
na realização desses resultados. Os funcionários desfrutam de considerável autonomia para escolher a maneira 
de atingir seus objetivos.
Quadro 1: Comparando culturas organizacionais.
7Comportamento Organizacional
Para Wagner e Hollenbeck (2012), uma organização informal é uma 
organização de regras, procedimentos e interligações não oficiais. Isto é, a 
maneira informal e compartilhada de perceber a vida, bem como a participação 
na organização mantêm seus membros unidos, influenciando o que eles 
pensam sobre o trabalho e sobre si mesmos.
Antes de conhecermos os elementos que representam a cultura de 
uma organização, é importante frisarmos alguns conceitos:
 \u25aa Cultura dominante: Expressa os valores essenciais compartilhados