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aula 3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E ORÇAMENTÁRIA 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Francisco Luiz Elache 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Nesta terceira aula, abordaremos temas que dizem respeito à gestão 
do capital de giro das empresas. Como sabemos, a necessidade recorrente de 
fazer empréstimos de curto prazo para cobertura do caixa é sinal de que a gestão 
do capital de giro não vai bem. 
A boa administração do capital de giro é resultado de políticas adequadas 
‒ tanto de curto quanto de longo prazo ‒, as quais se refletem na situação 
financeira do caixa. Assim, embora o foco de nosso estudo seja a gestão do 
capital de giro, perceberemos que isso tem a ver também com outras decisões, 
como aquelas que envolvem políticas de financiamento do imobilizado e de 
distribuição de dividendos. 
Esperamos que o conteúdo desta aula desperte o seu interesse com 
relação a esse assunto. 
CONTEXTUALIZANDO 
As principais obras escritas sobre a área de administração financeira 
referenciadas ao final desta aula tratam, separadamente, do estudo sobre: 
 decisões de finanças de curto prazo; 
 decisões de finanças de longo prazo. 
Mas como distinguir as decisões de finanças de curto prazo daquelas de 
longo prazo? Sobre essa questão, Ross et al. (2015) nos auxiliam a elencar 
alguns exemplos: 
Quadro 1 ‒ Diferenças entre decisões de finanças de curto prazo e decisões de 
finanças de longo prazo 
Decisões de finanças de curto prazo: Decisões de finanças de longo prazo: 
I. Estoques mínimos de segurança. I. Estrutura de capital adequada. 
II. Valores a manter no caixa para 
pagamento das obrigações de curto prazo. 
II. Política de distribuição de dividendos aos 
acionistas. 
III. Prazos médios de recebimento das 
vendas (PMRV) e prazos médios de 
pagamento das compras (PMPC). 
III. Investimentos no ativo imobilizado com 
foco na redução dos custos operacionais para 
o próximo quinquênio. 
IV. Valores a tomar nos bancos para 
cumprir obrigações de curto prazo. 
IV. Ativação ou desativação de projetos de 
produção. 
V. Pagamentos à vista para a obtenção de 
ganhos financeiros. 
V. Aumento do capital social; recompra de 
ações da empresa. 
Fonte: Ross et al., 2015, p. 929-930. 
 
 
3 
Não é o nosso propósito nesta aula tratar das decisões de finanças de 
longo prazo, pois veremos esse assunto na próxima aula. 
Assim, neste momento, daremos ênfase ao estudo das decisões de 
finanças de curto prazo com foco no estudo da necessidade de capital de giro 
(NCG), capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST). Veremos também o 
conceito de capital circulante líquido (CCL). 
TEMA 1 – GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO E DE CAIXA 
1.1 Capital circulante líquido (CCL) e capital de giro (CDG) 
Ross et al. (2015, p. 929, grifo do original) definem capital circulante 
líquido (CCL) e capital de giro (CDG) da seguinte maneira: 
Com frequência, o termo capital circulante líquido está associado à 
tomada de decisões financeiras de curto prazo. [...] o capital circulante 
líquido é a diferença entre os ativos e os passivos circulantes. Também 
é comum a gestão financeira de curto prazo ser chamada de 
administração do capital de giro ou administração do circulante; esses 
termos são sinônimos, entretanto capital circulante líquido e capital de 
giro são conceitos distintos [...]. 
Observe no Quadro 2 um representativo do balanço patrimonial (BP) de 
uma determinada empresa para entender os significados de capital circulante 
líquido (CCL) e capital de giro (CDG). 
Quadro 2 ‒ Balanço patrimonial (BP) (em milhões ‒ R$) 
Ativo circulante (AC) 
Caixa 
Bancos conta movimento 
Títulos e valores mobiliários 
Contas a receber de clientes 
Estoques 
Impostos a recuperar 
 
Ativo não circulante (ANC) 
Realizável de longo prazo 
Debêntures 
Imobilizado 
Máquinas e equipamentos 
Móveis e utensílios 
Veículos 
Imóveis 
 
Ativo total 
200 
10 
20 
20 
70 
60 
20 
 
100 
20 
20 
80 
30 
15 
5 
30 
 
300 
Passivo Circulante (PC) 
Empréstimos e financiamentos 
Fornecedores 
Salários e contribuições 
Impostos a pagar 
 
Passivo Não Circulante (PNC) 
Empréstimos e financiamentos 
 
Patrimônio Líquido (PL) 
Capital Social 
Lucros acumulados 
Reserva legal 
Reservas de contingências 
Reservas estatutárias 
 
 
Passivo e PL 
130 
20 
55 
30 
25 
 
90 
90 
 
80 
50 
10 
8 
2 
10 
 
 
300 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933. 
 
 
4 
Lembre-se do significado de empréstimos e financiamentos (do 
passivo) concedidos pelos bancos: o primeiro é de uso livre pela empresa; o 
segundo está condicionado à comprovação do objeto (bem) do financiamento. 
Com base nos dados contábeis do Quadro 2, temos que: 
Quadro 3 ‒ Capital circulante líquido (CCL) 
𝑭ó𝒓𝒎𝒖𝒍𝒂: 
 
𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶 
 
𝐶𝐶𝐿 = 200 − 130 
 
𝐶𝐶𝐿 = 70 
 
𝑵𝒐𝒎𝒆𝒏𝒄𝒍𝒂𝒕𝒖𝒓𝒂: 
 
𝐶𝐶𝐿 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 
 
𝐴𝐶 = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 
 
𝑃𝐶 = 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 
 
Quadro 4 ‒ Capital de giro (CDG) 
𝑭ó𝒓𝒎𝒖𝒍𝒂: 
 
𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 
 
𝐶𝐷𝐺 = (90 + 80) − 100 
 
𝐶𝐷𝐺 = 70 
 
 
𝑵𝒐𝒎𝒆𝒏𝒄𝒍𝒂𝒕𝒖𝒓𝒂: 
 
𝐶𝐷𝐺 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜 
 
𝑃𝑁𝐶 = 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 
 
𝑃𝐿 = 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚ô𝑛𝑖𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 
 
𝐴𝑁𝐶 = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 
 
Percebemos que os resultados tanto do capital circulante líquido (CCL) 
quanto do capital de giro (CDG) é R$ 70,00. 
No entanto, o capital circulante líquido (CCL) corresponde à parcela dos 
usos de recursos circulantes ‒ ou aplicações de recursos no ativo circulante ‒ 
que não é financiada (coberta) pelo passivo circulante. Logo: 
𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶 
𝐶𝐶𝐿 = 200 − 130 ∴ 𝐶𝐶𝐿 = 70 
Por outro lado, o capital de giro (CDG) corresponde à parcela disponível 
das fontes não circulantes (passivo não circulante e patrimônio líquido) para a 
cobertura do giro das operações. Logo: 
𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 
𝐶𝐷𝐺 = (90 + 80) − 100 ∴ 𝐶𝐷𝐺 = 70 
 
 
5 
Ross et al. (2015, p. 932, grifo nosso) resumem CCL e CDG da seguinte 
maneira: “o capital circulante líquido (CCL) – o uso de recursos não 
financiados pelo passivo circulante – e o capital de giro (CDG) – fonte de 
recursos para o giro das operações”. 
Ainda sobre o capital de giro (CDG), Ross et al. (2015, p. 932) dizem que: 
[...] os recursos aportados pelos sócios (patrimônio líquido) e os 
recursos captados por empréstimos e financiamentos de longo prazo 
(passivo não circulante) – que não estejam comprometidos com o 
financiamento do ativo não circulante – estão disponíveis para financiar 
o giro das operações. São esses recursos que constituem o capital de 
giro. O capital de giro financia os estoques e as contas a receber que 
não têm financiamento suficiente dos fornecedores e de outras contas 
operacionais do passivo circulante. 
Para reforçar essa ideia, consideremos as informações contábeis a 
seguir: 
 Ativo circulante (AC) = R$ 600 mil 
 Ativo não circulante (ANC) = R$ 800 mil 
 Passivo circulante (PC) = R$ 400 mil 
 Passivo não circulante (PNC) = R$ 300 mil 
 Patrimônio líquido (PL) = R$ 700 mil 
Assim, teremos: 
𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶 → 𝐶𝐶𝐿 = 600 − 400 → 𝐶𝐶𝐿 = 200 𝑀𝐼𝐿 
𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 → 𝐶𝐷𝐺 = (300 + 700) − 800 → 𝐶𝐷𝐺 = 200 𝑚𝑖𝑙 
Podemos notar que o capital circulante líquido (CCL) e o capital de giro 
(CDG) apresentam o mesmo valor (R$ 200 mil), mas a forma com que esses 
valores foram obtidos é contabilmente diferente. 
1.2 Overtrade ou efeito tesoura 
O estudo do capitalde giro é importante para a análise da situação 
financeira das empresas. A situação financeira está relacionada com a evolução 
do saldo de tesouraria (ST) da empresa, cujo conceito veremos a seguir, 
utilizando os mesmos dados contábeis do balanço patrimonial (BP) do Quadro 2 
reproduzido no Quadro 5. 
 
 
6 
Quadro 5 ‒ Balanço patrimonial (BP) ajustado para o estudo do capital de giro 
(em milhões ‒ R$) 
Ativo circulante (AC) 
Caixa 
Bancos conta movimento 
Títulos e valores mobiliários 
Contas a receber de clientes 
Estoques 
Impostos a recuperar 
 
Ativo não circulante (ANC) 
Realizável de longo prazo 
Debêntures 
Imobilizado 
Máquinas e equipamentos 
Móveis e utensílios 
Veículos 
Imóveis 
 
Ativo total 
200 
10 
20 
20 
70 
60 
20 
 
100 
20 
20 
80 
30 
15 
5 
30 
 
300 
Passivo circulante (PC) 
Empréstimos e financiamentos 
Fornecedores 
Salários e contribuições 
Impostos a pagar 
 
Passivo não circulante (PNC) 
Empréstimos e financiamentos 
 
Patrimônio líquido (PL) 
Capital Social 
Lucros acumulados 
Reserva legal 
Reservas de contingências 
Reservas estatutárias 
 
 
Passivo e PL 
130 
20 
55 
30 
25 
 
90 
90 
 
80 
50 
10 
8 
2 
10 
 
 
300 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933. 
Primeiro passo 
Ajustar o balanço patrimonial (BP) da seguinte forma: 
Quadro 6 ‒ Balanço patrimonial (BP) ajustado para o estudo do capital de giro 
(em milhões ‒ R$) 
Ativo circulante financeiro (ACF) 
Caixa 
Bancos conta movimento 
Títulos e valores mobiliários 
 
Ativo circulante cíclico (ACC) 
Contas a receber de clientes 
Estoques 
Impostos a recuperar 
 
Ativo não circulante (ANC) 
Debêntures 
Máquinas e equipamentos 
Móveis e utensílios 
Veículos 
Imóveis 
 
Ativo total 
50 
10 
20 
20 
 
150 
70 
60 
20 
 
100 
20 
30 
15 
5 
30 
 
300 
Passivo circulante financeiro (PCF) 
Empréstimos e financiamentos 
 
Passivo circulante cíclico (PCC) 
Fornecedores 
Salários e contribuições 
Impostos a pagar 
 
Passivo não circulante + PL 
Empréstimos e financiamentos 
Capital social 
Lucros acumulados 
Reserva legal 
Reservas de contingências 
Reservas estatutárias 
 
 
Passivo + PL 
20 
20 
 
110 
55 
30 
25 
 
170 
90 
50 
10 
8 
2 
10 
 
 
300 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933. 
O novo formato do Quadro 6 nos mostra que: 
a. O ativo circulante (AC) foi desmembrado em ativo circulante financeiro 
(ACF) e ativo circulante cíclico (ACC). As contas do ativo circulante 
financeiro (ACF) apresentam o conceito de tesouraria, enquanto as contas 
do ativo circulante cíclico (ACC) têm o conceito de operacional. 
 
 
7 
b. O passivo circulante (PC) foi desmembrado em passivo circulante 
financeiro (PCF) e passivo circulante cíclico (PCC). As contas do passivo 
circulante financeiro (PCF) apresentam o conceito de tesouraria, 
enquanto as contas do passivo circulante cíclico (PCC) têm o conceito de 
operacional. 
c. As contas dos subgrupos do ativo não circulante (ANC) foram agrupadas, 
omitindo-se o nome desses subgrupos; 
d. As contas do passivo não circulante (PNC) e do patrimônio líquido (PL) 
foram agrupadas. 
Segundo passo 
Demonstrar o balanço patrimonial (BP) ajustado na forma de diagrama, 
conforme mostra a Figura 1. 
Figura 1 ‒ Diagrama do balanço patrimonial (BP) ajustado (em milhões ‒ R$) 
 
Terceiro passo 
Determinar a necessidade de capital de giro (NCG). 
𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶 ∴ 𝑁𝐶𝐺 = 150 − 110 ∴ 𝑁𝐶𝐺 = 40 
Sendo: 
ACF = 50 
ACC = 150 
ANC = 100 
PCF = 20 
PNC + PL = 170 
PCC = 110 
 
 
8 
 NCG = necessidade de capital de giro 
 ACC = ativo circulante cíclico 
 PCC = passivo circulante cíclico 
Quarto passo 
Determinar o capital de giro (CDG). 
𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 ∴ 𝐶𝐷𝐺 = 170 − 100 ∴ 𝐶𝐷𝐺 = 70 
Sendo: 
 CDG = capital de giro 
 PNC = passivo não circulante 
 PL = patrimônio líquido 
 ANC = ativo não circulante 
Quinto passo 
Determinar o saldo de tesouraria (ST). 
𝑆𝑇 = 𝐴𝐶𝐹 − 𝑃𝐶𝐹 ∴ 𝑆𝑇 = 50 − 20 ∴ 𝑆𝑇 = 30 
Sendo: 
 ST = saldo de tesouraria 
 ACF = ativo circulante financeiro 
 PCF = passivo circulante financeiro 
O saldo de tesouraria pode ainda ser determinado da seguinte maneira: 
𝑆𝑇 = 𝐶𝐷𝐺 − 𝑁𝐶𝐺 ∴ 𝑆𝑇 = 70 − 40 ∴ 𝑆𝑇 = 30 
Vamos entender melhor o significado dos termos encontrados? 
NCG = R$ 40,00 
 O passivo circulante cíclico (ou operacional) não cobre (ou não financia) 
integralmente as aplicações (ou usos) de recursos do ativo circulante 
cíclico. Assim, existe uma necessidade complementar de cobertura 
(financiamento) de giro na ordem de R$ 40. 
CDG = R$ 70,00 
 O passivo não circulante mais o patrimônio líquido cobrem (financiam) 
integralmente as aplicações (usos) de recursos do ativo não circulante, 
 
 
9 
havendo sobra de fontes (financiamento) de longo prazo na ordem de R$ 
70 para a cobertura (financiamento) complementar de giro. 
ST = R$ 70,00 
 O saldo de tesouraria corresponde à diferença entre os usos considerados 
de tesouraria (caixa, bancos, conta, movimento títulos e valores 
mobiliários), alocados no ativo circulante financeiro, e as fontes de 
financiamento consideradas de tesouraria, alocadas no passivo circulante 
financeiro. 
 O saldo de tesouraria corresponde ainda à diferença entre o capital de 
giro (CDG) e a necessidade de capital de giro (NCG). 
O overtrade, ou efeito tesoura, ocorre quando o saldo de tesouraria cresce 
negativamente período após período. Observe o gráfico a seguir: 
Gráfico 1 ‒ Demonstração de overtrade ou efeito tesoura 
 Ano 1 Ano 2 Ano 3 
CDG 100 130 160 
NCG 120 180 240 
ST -20 -50 -80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Analisando o gráfico, chegamos ao seguinte resultado: a necessidade de 
capital de giro (NCG) cresce acima do capital de giro (CDG) a cada ano. Com 
isso, o saldo de tesouraria (ST) cresce negativamente a cada ano. 
Essa situação é caracterizada como overtrade ou efeito tesoura. Como o 
capital de giro (CDG) não é suficiente para cobrir (financiar) a necessidade de 
capital de giro (NCG), a empresa recorre sucessivamente a financiamento 
-100
-50
0
50
100
150
200
250
300
Ano 1 Ano 2 Ano 3
V
a
lo
re
s
 e
m
 R
$
 m
il
Períodos - anos
Overtrade ou efeito tesoura
CDG NCG ST
 
 
10 
complementar de bancos, aumentando o seu passivo circulante financeiro (PCF) 
e comprometendo o saldo de tesouraria (ST). 
O termo “efeito tesoura” vem do fato de as linhas da necessidade de 
capital de giro (NCG) e do capital de giro (CDG) formarem o desenho de uma 
tesoura (se alongadas, essas linhas seguem justamente em direção ao eixo dos 
valores). 
1.3 A gestão do caixa 
1.3.1 Capital circulante líquido (CLL) 
Observemos o Quadro 7 a seguir e façamos algumas considerações 
importantes com relação a caixa e equivalentes de caixa: 
Quadro 7 ‒ Ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) (em milhões ‒ R$) 
Ativo circulante (AC) 
Caixa 
Bancos conta movimento 
Títulos e valores mobiliários 
Contas a receber de clientes 
Estoques 
 
200 
10 
30 
40 
70 
50 
 
Passivo circulante (PC) 
Empréstimos e financiamentos 
Fornecedores 
Salários e contribuições 
Tributos a pagar 
 
 
130 
20 
55 
30 
25 
 
 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933. 
𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶 
𝐶𝐶𝐿 = 200 − 130 → 𝐶𝐶𝐿 = 70 
Com base nos dados que vemos noQuadro 7, podemos dizer que o 
capital circulante líquido (CCL), que corresponde à diferença entre o ativo 
circulante (AC) e o passivo circulante (PC), revela que a empresa dispõe de 
recursos (de curto prazo) suficientes para pagar as suas obrigações vincendas 
no curto prazo. Isso significa dizer que ao somarmos o montante em dinheiro no 
caixa e nos bancos com os recursos que podem ser transformados em dinheiro 
(títulos e valores mobiliários, contas a receber de clientes e estoques), 
obteremos um valor maior do que o montante das obrigações a serem pagas no 
curto prazo (empréstimos e financiamentos, fornecedores, salários e 
contribuições, tributos). 
Boa parte do ativo circulante (40%) é composto por contas caixa, banco 
conta movimento e títulos e valores mobiliários. E é desejável que seja assim, já 
que os estoques precisam ser vendidos primeiro para depois serem convertidos 
 
 
11 
em caixa na medida em que os clientes efetuarem os pagamentos das parcelas 
do financiamento. 
Assim, algumas políticas de boa gestão de caixa devem ser monitoradas 
por quem cuida das finanças de curto prazo da empresa, tais como: 
 financiamento dos investimentos do ativo imobilizado (ANC) utilizando 
como fontes de recursos capital de terceiros de longo prazo (PNC); 
 adoção de uma política de distribuição de lucros (dividendos) adequada à 
necessidade de formação de recursos próprios (PL), que possam ser 
utilizados na cobertura (financiamento) dos investimentos feitos pela 
empresa, evitando sucessivos empréstimos de curto prazo; 
 redução do prazo médio de permanência dos estoques com o aumento 
do giro; 
 compatibilização do prazo médio de recebimento das vendas 
(financiamento aos clientes) com o prazo médio de pagamento das 
compras (financiamento do fornecedor); 
 ajuste do alongamento das dívidas de acordo com as disponibilidades 
futuras de caixa, considerando o custo do capital contratado. 
1.3.2 Ciclo de conversão de caixa (CCC) ou ciclo financeiro (CF) 
Gitman (2010, p. 548) diz que entender o ciclo de conversão de caixa 
(CCC) de uma empresa é essencial para a administração financeira de curto 
prazo. O ciclo de conversão de caixa (CCC) representa o prazo pelo qual os 
recursos da empresa ficam aplicados. 
O que o autor chama de ciclo de conversão de caixa (CCC) é o que 
chamaremos, em nosso estudo, de ciclo financeiro (CF). 
Portanto: 𝑪𝑪𝑪 = 𝑪𝑭 
Agora, aplicaremos o conceito à prática, apresentando uma proposta de 
Gitman (2010, p. 549). 
Determinada empresa de pratos descartáveis tem vendas anuais de R$ 
10 milhões, custo de mercadorias vendidas de 75% das vendas e compras que 
correspondem a 65% do custo das mercadorias vendidas. A idade média dos 
estoques (PMRE) é de 60 dias, o prazo médio de recebimento das vendas 
(PMRV), 40 dias, e o prazo médio de pagamento das compras (PMPC), 35 dias. 
 
 
12 
Logo, o ciclo de conversão de caixa da empresa é de 65 dias (ver Quadro 8). 
Demonstraremos os passos a seguir para determinar o valor dos recursos 
aplicados, dado por [estoques + clientes – fornecedores]: 
Primeiro passo 
Determinar o ciclo de conversão de caixa (CCC) ou o ciclo financeiro 
(CF). 
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜 = 𝑃𝑀𝑅𝐸 + 𝑃𝑀𝑅𝑉 − 𝑃𝑀𝑃𝐶 ∴ 𝐶𝐹 = 60 + 40 − 35 = 65 𝑑𝑖𝑎𝑠 
Segundo passo 
Apresentar o diagrama com os prazos. 
Quadro 8 ‒ Prazos médios, ciclo operacional (CO) e ciclo financeiro (CF) 
Compra Paga Vende Recebe 
 
PMRE = 60 dias PMRV = 40 dias 
PMPC = 35 dias CF = 65 dias 
Ciclo operacional (CO) = 100 dias 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 549. 
Terceiro passo 
Determinar, a partir dos prazos, os valores correspondentes das contas 
(estoques, clientes e fornecedores) com base em um ano de 365 dias. 
Agora, calcule o valor da conta estoques: 
→ 𝑃𝑀𝑅𝐸 = 
𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠
𝐶𝑀𝑉
× 365 ∴ 60 =
𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠
7.500.000
× 365 
 → 450.000.000 = 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 × 365 ∴ 
→ 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 =
450.000.000
365
∴ 
→ 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = 𝑅$ 1.232.877 
Obs.: Note que o valor do CMV é: R$ 10 milhões (vendas) x 75% = R$ 
7.500.000. 
Calcule o valor de contas a receber (clientes): 
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
× 365 ∴ 40 =
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
10.000.000
× 365 
 
 
13 
→ 40 = 
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
10.000.000
× 365 ∴ 40 × 10.000.000 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 365 
→ 400.000.000 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 365 ∴ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 
400.000.000
365
 
→ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑅$ 1.095.890 
Calcule o valor de contas a pagar (fornecedores): 
𝑃𝑀𝑃𝐶 =
𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
× 365 ∴ 35 =
𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
4.875.000
× 365 
35 × 4.875.000 = 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 365 ∴ 170.625.000 = 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 365 
𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
170.625.000
365
 
𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 467.466 
Obs.: Note que o valor das compras é: R$ 7.500.000 (CMV) x 65% = 
R$ 4.875.000. 
Assim, temos o total dos recursos aplicados: 
Quadro 9 ‒ Recursos aplicados de acordo com os prazos médios 
 (R$) 
Estoques 1.232.877 
(+) Clientes 1.095.890 
(-) Fornecedores 467.466 
Recursos aplicados 1.861.301 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 550. 
Analisando os resultados do Quadro 9, percebemos que o valor dos 
recursos aplicados (R$ 1.861.301) é o resultado da soma das contas “estoques” 
e “clientes”, menos a conta “fornecedores”. Isso significa dizer que o valor da 
conta “fornecedores” refere-se ao financiamento de parte dos recursos aplicados 
no ativo circulante (estoques e clientes). O que verificamos aqui é o que se 
chama de necessidade de capital de giro (NCG) ‒ que vimos no terceiro passo 
do item 1.2 ‒, que é dado por: 
𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶 
Sendo: 
 
 
14 
 ACC = Ativo circulante cíclico (ou ativo circulante operacional) 
 PCC = Passivo circulante cíclico (ou passivo circulante operacional) 
Alguns autores utilizam o termo investimento operacional em giro (IOG) 
em vez de necessidade de capital de giro (NCG). No entanto, o conceito é o 
mesmo. 
Quaisquer alterações nos prazos médios alterariam o valor dos recursos 
aplicados, como nos exemplos a seguir: 
 Uma diminuição do PMRE, mantidos os demais prazos constantes, 
reduziria o valor dos recursos aplicados. 
 Uma diminuição do PMRV, mantidos os demais prazos constantes, 
reduziria o valor dos recursos aplicados. 
 Um aumento no prazo médio de pagamento das compras (PMPC), 
mantidos os demais prazos constantes, reduziria o valor dos recursos 
aplicados. Lembre-se de que o valor dos recursos aplicados é dado por: 
[estoques + clientes – fornecedores]. Portanto, um prazo maior do 
fornecedor implicaria um aumento da conta “fornecedores”, o que faria 
diminuir o valor dos recursos aplicados. 
TEMA 2 – GESTÃO DE VALORES A RECEBER 
O propósito deste tema é tratar de valores a receber do passivo circulante 
(PC), e, portanto, de curto prazo. 
2.1 Medidas de controle 
Segundo Assaf (2014, p. 671), “a preocupação maior da administração de 
valores a receber, sequencialmente da política de crédito mais atraente para a 
empresa, é manter um eficiente controle sobre o desempenho de sua carteira de 
duplicatas a receber”. 
Dando continuidade à citação anterior, Assaf (2014, p. 671) diz ainda que 
esse processo de controle, que deve assumir um caráter de atividade 
permanente na administração financeira da empresa, procura, entre outras 
informações gerenciais importantes: 
 apurar o nível de atraso com que os clientes estão pagando; 
 
 
15 
 processar uma análise dos clientes de forma a identificar a pontualidade 
com que saldam seus compromissos; identificar as razões de determinada variação na carteira de valores a 
receber. Por exemplo, um aumento no valor de duplicatas a receber pode 
ser devido a maiores vendas, dilatação do prazo de cobrança ou maior 
volume de atrasos nos pagamentos. 
2.2 Aging de valores a receber 
Assaf (2014, p. 671) define aging como 
[...] uma medida de estudo cronológico dos valores a receber (ou a 
pagar) mantidos por uma empresa. Nessa análise são evidenciadas as 
proporções das duplicatas a receber [ou outros recebíveis] em relação 
aos seus respectivos vencimentos, indicando a porcentagem daquelas 
que se encontram vencidas e a vencer. 
Assaf (2014, p. 671) ainda sugere um problema para exemplificar o 
conceito de aging descrito na citação anterior. Para isso, informamos alguns 
dados sobre duplicatas a vencer e vencidas no Quadro 10. 
Quadro 10 ‒ Demonstração de uma carteira de duplicatas a receber (ou outros 
recebíveis) 
 Valor (R$) (%) 
A vencer em janeiro de 2018 153.000 51% 
A vencer em fevereiro de 2018 99.000 33% 
 Total de duplicatas a vencer 252.000 84% 
Vencidas em dez./2017 (até 30 dias de atraso) 33.000 11% 
Vencidas em nov./2017 (de 31 a 60 dias de atraso) 15.000 5% 
 Total de duplicatas vencidas 48.000 16% 
 Total geral da carteira 300.000 100% 
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 671. 
Ao analisarmos os dados do Quadro 10, constatamos que as duplicatas a 
receber em atraso correspondem a 16% do total da carteira. Assaf (2014, p. 672) 
sugere que, para avaliar esse resultado, a empresa deve: 
 compará-lo com séries temporais [séries históricas]; 
 compará-lo com o resultado de empresas do mesmo setor de atividade. 
2.3 Dias de venda a receber (DVR) 
Como foi dito por Assaf (2014, p. 671) no item anterior, o aging é um 
controle importante da indicação do tempo em que as duplicatas a receber 
 
 
16 
encontram-se realizáveis. No entanto, ele não fornece maiores explicações com 
relação a alterações no volume de vendas. Os valores a receber de uma 
empresa sofrem alterações não somente pelas condições de pagamentos 
(prazos), mas também por variações no volume de vendas. 
Assim, Assaf (2014, p. 672) sugere o estudo do DVR (dias de venda a 
receber), conceituando esse termo como “uma medida de controle que permite, 
pela relação entre os valores a receber e as vendas médias diárias, apurar o 
número médio de dias necessário para realizar financeiramente [transformar em 
dinheiro] as vendas a prazo”. 
O DVR pode ser assim representado: 
𝐷𝑉𝑅 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
 
Por exemplo, as vendas anuais de uma empresa atingiram R$ 
108.000.000 no último exercício, e as duplicatas a receber registradas pela 
contabilidade chegaram a R$ 10.200.000 ao final do mesmo período. Apure o 
DVR. 
𝐷𝑉𝑅 =
10.200.000
108.000.000/360 
→ 𝐷𝑉𝑅 =
10.200.000
300.000 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
→ 𝐷𝑉𝑅 = 34 𝑑𝑖𝑎𝑠 
Esse resultado indica que, em média, 34 dias de vendas realizadas no 
último exercício ainda não foram recebidos, ou seja, encontram-se inseridos em 
duplicatas a receber 34 dias das vendas anuais da empresa. 
2.4 Integração entre aging e DVR 
Admitamos as situações de duas empresas conforme apresentadas no 
Quadro 11 a seguir, apuradas em determinado mês. 
Quadro 11 ‒ Integração entre o aging e o DVR 
 
Empresa I 
Clientes (R$) 
Empresa II 
Clientes (R$) 
Vencidas no mês passado 1.000.000 10% 1.000.000 10% 
A vencer no mês 2.500.000 25% 2.500.000 25% 
A vencer em 1 mês 4.500.000 45% 2.000.000 20% 
A vencer em 2 meses 2.000.000 20% 2.500.000 25% 
A vencer em 3 meses - - 2.000.000 20% 
 
 
17 
Total 10.000.000 100% 10.000.000 100% 
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 673. 
Considerando que as duas empresas tiveram um faturamento de R$ 
7.500.000 ao mês, o DVR de ambas seria de 40 dias, como segue: 
𝐷𝑉𝑅 =
10.000.000
7.500.000/30 
→ 𝐷𝑉𝑅 =
10.000.000
250.000 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
→ 𝐷𝑉𝑅 = 40 𝑑𝑖𝑎𝑠 
Podemos notar que, embora as duas empresas apresentem o mesmo 
DVR, o nível de risco assumido pela Empresa II é maior em razão da política de 
prazos aos clientes e ao tempo maior para a realização financeira (transformar 
em dinheiro) dos valores a receber. 
2.5 Prazo médio de recebimento das vendas (PMRV) 
Gitman (2010, p. 564) diz que o prazo médio de recebimento é o segundo 
componente do ciclo de conversão de caixa (ou ciclo financeiro). Trata-se do 
número médio de dias durante o qual as vendas a crédito (a prazo) ficam em 
aberto. 
O prazo médio de recebimento das vendas (PMRV) é muito usado em 
finanças para a análise do ciclo operacional (CO) da empresa. O resultado 
numérico obtido ao utilizar-se a fórmula do PMRV é o mesmo se, 
alternativamente, utilizar-se a fórmula do DVR (dias de vendas a receber). No 
entanto, usa-se uma ou outra terminologia (PMRV ou DVR), a depender do tema 
em finanças que se deseja demonstrar. 
Considere o Quadro 12 a seguir para determinar o PMRV. 
Quadro 12 ‒ Demonstração das vendas e da conta clientes 
Apuração em 31/12/2017 Valor (R$) 
Vendas no ano (DR) 500.000 
Saldo da conta clientes (BP) 100.000 
Aqui, adotaremos a conta “clientes”, em vez de “duplicatas a receber”, por 
abranger outros recebíveis. 
Primeiro passo 
Calcular o índice de giro da conta “clientes” (IGC). 
𝐼𝐺𝐶 =
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
→ 𝐼𝐺𝐶 =
500.000
100.000
→ 𝐼𝐺𝐶 = 5 𝑣𝑒𝑧𝑒𝑠 
 
 
18 
Onde: 
 IGC = índice de giro de clientes 
O resultado demonstra que a empresa recebe de seus clientes cinco (5) 
vezes ao ano, em média, por conta das vendas a prazo. Se considerarmos que 
os clientes efetuam os seus pagamentos na própria loja em que fazem a compra, 
então eles retornam à loja cinco (5) vezes ao ano para o pagamento das 
parcelas. 
Segundo passo 
Calcular o prazo médio de recebimento das vendas (PMRV). 
Agora, transformamos o índice de giro da conta clientes (IGC) em prazo 
médio de recebimento das vendas (PMRV), em dias: 
𝑃𝑀𝑅𝑉 =
360 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝐼𝐺𝐶
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 =
360 𝑑𝑖𝑎𝑠
5
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 72 𝑑𝑖𝑎𝑠 
Onde: 
 PMRV = prazo médio de recebimento das vendas 
O resultado demonstra que a empresa recebe de seus clientes a cada 72 
dias, em média. 
É possível obter, de forma direta, o prazo médio de recebimento das 
vendas (PMRV) utilizando a fórmula a seguir, sem a necessidade do cálculo do 
índice de giro da conta clientes (IGC): 
𝑃𝑀𝑅𝑉 =
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
× 360 𝑑𝑖𝑎𝑠 → 𝑃𝑀𝑅𝑉 =
100.000
500.000
× 360 
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 0,20 × 360 
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 72 𝑑𝑖𝑎𝑠 
A origem dessa fórmula pode ser demonstrada a partir da fórmula utilizada 
no segundo passo: 
𝑃𝑀𝑅𝑉 =
360
𝐼𝐺𝐶
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 =
360
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
 → 𝑃𝑀𝑅𝑉 =
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
× 360 
 
 
 
19 
Atenção! 
Alguns autores sugerem que se utilize os valores médios das contas, 
considerando-se os dois últimos exercícios sociais. Se assim fosse, a conta 
“vendas” corresponderia à média da demonstração do resultado (DR) dos dois 
últimos anos; a conta “clientes” corresponderia à média do balanço patrimonial 
(BP) dos dois últimos anos. 
Caso o exercício social da apuração das vendas e da conta clientes fosse 
semestral, então a número de dias a ser informado na fórmula seria de 180 dias; 
para períodos trimestrais, 90 dias; bimestrais, 60 dias. 
2.6 Demonstração do ciclo operacional (CO) e do ciclo financeiro (CF) 
O ciclo operacional (CO) é o tempo, em dias, que a empresa leva para 
vender o seu estoque e realizar financeiramente (transformar em dinheiro) as 
suas vendas a prazo. Ou seja,o ciclo operacional (CO) vai do momento da 
compra do estoque até o momento do recebimento das vendas. 
Observe o Quadro 13 a seguir: 
Quadro 13 ‒ Demonstração do ciclo operacional (CO) e do ciclo financeiro (CF) 
Quadro 8 ‒ Prazos médios, ciclo operacional (CO) e ciclo financeiro (CF) 
Compra Vende Paga Recebe 
 
PMRE = 30 dias PMRV = 60 dias 
PMPC = 60 dias CF = 30 dias 
Ciclo operacional (CO) = 90 dias 
Onde: 
 PMRE = prazo médio de rotação dos estoques 
 PMRV = prazo médio de recebimento das vendas 
 PMPC = prazo médio de pagamento das compras 
 CO = ciclo operacional 
 CF = ciclo financeiro 
O Quadro 13 mostra que a empresa leva, em média, 60 dias para realizar 
financeiramente (transformar em dinheiro) as suas vendas. Se considerarmos 
também o prazo médio de rotação dos estoques (PMRE), concluímos que o seu 
ciclo operacional (CO) é de 90 dias: 
 
 
20 
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (𝐶𝑂) = 𝑃𝑀𝑅𝐸 + 𝑃𝑀𝑅𝑉 → 𝐶𝑂 = 30 + 60 → 𝐶𝑂 = 90 𝑑𝑖𝑎𝑠 
O ciclo financeiro (CF) também foi demonstrado no Quadro 13 para que 
todos os prazos médios ficassem evidenciados. O ciclo financeiro (CF) é dado 
por: 
𝐶𝐹 = 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 − 𝑃𝑀𝑃𝐶 ∴ 𝐶𝐹 = 90 − 60 ∴ 𝐶𝐹 = 30 𝑑𝑖𝑎𝑠 
Logo, o ciclo financeiro (CF) é o tempo que vai do momento da compra da 
mercadoria até o momento do recebimento da venda (ou ciclo operacional), 
menos o tempo que vai da compra da mercadoria até o pagamento da compra. 
É bom lembrar que a indústria possui um processo a mais em relação à 
empresa comercial – o processo de fabricação ‒, o que pode alongar o seu ciclo 
operacional (CO), pois precisa fabricar o produto antes de efetuar a venda. 
2.7 Uso do DVR, ou do PMVR, como medida de cálculo do investimento 
em valores a receber (conta clientes ou duplicatas a receber) 
Ross et al. (2015, p. 1004) dizem que “o investimento de qualquer 
empresa em suas contas a receber depende do montante das vendas a prazo e 
do prazo médio de recebimento ‒ PMR [podemos chamar também de PMRV ou 
DVR]. Se o PMR é de 30 dias, em uma data qualquer, haverá 30 dias de vendas 
pendentes de recebimento [conta clientes]”. 
Para exemplificar, uma empresa que venda R$ 360 mil no ano terá uma 
venda média diária de R$ 1 mil por dia (360 mil/360 dias). Considerando-se que 
o prazo médio de recebimento das vendas (PMRV) da empresa seja de 30 dias, 
tem-se que o investimento em valores a receber (conta clientes) é de R$ 30 mil. 
Utilizando as fórmulas demonstradas até aqui, temos: 
𝑃𝑀𝑅𝑉 =
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
× 360 𝑑𝑖𝑎𝑠 ∴ 30 =
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 360
360.000
∴ 10.800.000,00 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 360 
→ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =
10.800.000,00
360
∴ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑅$ 30.000,00 
O mesmo resultado poderá ser obtido utilizando-se a fórmula: 
𝐷𝑉𝑅 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
 
 
 
21 
Basta substituir DVR por 30 (dias) e vendas médias diárias do período por 
1 mil (360 mil / 360 dias). 
30 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
1.000,00
∴ 
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 (𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠) = 𝑅$ 30.000,00 
TEMA 3 – ADMINISTRAÇÃO DE CRÉDITO 
3.1 Relaxamento dos padrões de crédito 
Os padrões de crédito dizem respeito à política adotada pela empresa 
com relação aos controles de crédito. Por exemplo, ampliar os prazos de 
recebimento das vendas significa relaxar os padrões de crédito, pois o tempo de 
entrada de dinheiro no caixa ficará alongado, além de poder ocorrer aumento de 
perdas com créditos incobráveis. Portanto, o relaxamento dos padrões de crédito 
pode aumentar o risco de liquidez da empresa. 
Veja a seguir um exemplo prático sugerido por Gitman (2010, p. 559) 
(lembre-se de que quando tratamos do lucro da empresa, devemos considerar 
o conceito de “gastos”, que inclui “custos” e “despesas”. Neste caso, como é 
comum nas obras de finanças, o autor se refere a custos variáveis e custos fixos 
como se fossem gastos [custos e despesas]): o produto fabricado por uma 
empresa industrial é vendido ao preço de R$ 10,00 por unidade. A política da 
empresa é que toda a sua venda seja feita a prazo. No ano passado, a empresa 
vendeu 60.000 unidades. Os custos da empresa foram: R$ 6,00 de custo variável 
unitário e R$ 120.000,00 de custo fixo total no ano. 
Essa empresa pretende implementar um relaxamento dos padrões de 
crédito de acordo com os seguintes parâmetros: (I) um aumento de 5% na 
quantidade vendida do produto em relação ao ano anterior, o que equivale a uma 
quantidade vendida de 63.000 unidades para o novo ano; (II) o prazo médio de 
recebimento das vendas (PMRV) passará de 30 dias ‒ ano anterior ‒ 
para 45 dias no novo ano; (III) as perdas referentes a créditos incobráveis 
passarão de 1% ‒ ano anterior ‒ para 2% no novo ano; (IV) o custo de 
oportunidade dos recursos alocados nas contas a receber é de 15%, ou seja, a 
empresa desejará obter o mesmo retorno (15%) que teria caso optasse por um 
investimento alternativo de mesmo risco. 
 
 
22 
Perguntamos: a empresa deve ou não relaxar os seus padrões de crédito? 
Ou seja, ela deve adotar a nova política de crédito, aumentando o prazo para 
seus clientes? 
O que define se a empresa deve ou não relaxar os seus padrões de 
crédito é o lucro líquido da empresa obtido com o plano proposto, ou seja, 
aumento de 5% na quantidade vendida ‒ para 63.000 unidades – e ampliação 
do prazo de recebimento das vendas ‒ para 45 dias. E para obter o lucro líquido 
será necessário calcular: (I) o efeito da contribuição das vendas adicionais ao 
lucro da empresa; (II) o custo do investimento marginal em contas a receber; (III) 
as perdas marginais com créditos incobráveis. 
Logo, o lucro líquido pode ser representado da seguinte forma: 
Contribuição das vendas adicionais ao lucro da empresa 
(-) Custo do investimento marginal em valores a receber 
(-) Perdas marginais com créditos incobráveis 
(=) Lucro líquido 
Mostraremos agora como Gitman (2010, p. 559) propõe a solução do 
caso. 
Primeiro passo 
Calcular a contribuição das vendas adicionais ao lucro. 
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 = 3.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × 𝑅$ 4,00 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ∴ 
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 = 𝑅$ 12.000,00 
Sendo: 
> 3.000 → 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑛𝑜𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜(∗) 
(∗) 60.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × 5% (𝑎𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜) ∴ 
 3.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑛𝑜𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) 
> 𝑅$ 4,00 → 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎(∗) 
(∗) 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖 = 𝑝𝑟𝑒ç𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 − 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 
 
 
23 
 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎 = 𝑅$ 10,00 − 𝑅$ 6,00 
 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎 = 𝑅$ 4,00 
Comentários: 
 Podemos notar que o valor dos custos fixos, mencionado no enunciado 
do problema, não foi considerado no cálculo da contribuição das vendas 
adicionais em razão de não sofrer alteração com a variação da 
quantidade de um período para o outro – variação de 3.000 unidades. 
Portanto, somente os custos variáveis foram considerados. 
 Neste exemplo, o autor nos apresenta a margem de contribuição unitária 
como o resultado do preço de venda unitário menos o custo variável 
unitário. No entanto, é possível encontrarobras na área de administração 
financeira e orçamentária em que a margem de contribuição unitária é o 
resultado do preço de venda unitário menos o gasto variável unitário. O 
termo gasto variável refere-se também a despesas variáveis, além dos 
custos variáveis. Contudo, respeitamos a forma apresentada pelo autor. 
O Quadro 14 nos mostra os cálculos da contribuição das vendas 
adicionais, ou margem de contribuição (MC) incremental: 
Quadro 14 – Contribuição das vendas adicionais ao lucro 
A) Vendas de 60.000 unidades (plano anterior): (R$) 
Receita (10,00 x 60.000 unidades) 
(-) Custo Variável (6,00 x 60.000 unidades) 
Margem de Contribuição (MC) 
600.000 
360.000 
240.000 
 
B) Vendas de 63.000 unidades (plano proposto): (R$) 
Receita (10,00 x 63.000 unidades) 
(-) Custo Variável (6,00 x 63.000 unidades) 
Margem de Contribuição (MC) 
630.000 
378.000 
252.000 
 
Margem de contribuição (MC) incremental 
com o plano proposto: 
(R$) 
(MC unitária x variação na quantidade) 
(4,00 x 3.000 unidades) 
12.000 
 
Margem de contribuição (MC) incremental 
com o plano proposto: 
(R$) 
[B – A] (252.000 – 240.000) 12.000 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 559. 
Os passos a seguir são necessários para determinar: (I) o custo do 
investimento marginal em contas a receber; (II) as perdas marginais com créditos 
Métodos alternativos 
para o cálculo da 
margem de 
contribuição 
incremental. 
 
 
24 
incobráveis; (III) o lucro líquido com a implementação do novo plano de 
relaxamento dos padrões de crédito. O último passo, traz a análise dos 
resultados. 
Segundo passo 
Calcular o investimento médio de contas a receber. 
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠
𝑔𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟
 
Onde: 
𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
365
𝑝𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
 
Lembramos que os custos fixos não serão considerados em razão de seu 
valor manter-se o mesmo independentemente da variação da quantidade 
vendida (ou do valor das vendas), sendo, portanto, irrelevantes para o cálculo 
proposto. 
𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
365
30
→ 12,2 (𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟) 
𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
365
45
→ 8,1 (𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜) 
Assim, substituindo os valores nas fórmulas, teremos: 
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠
𝑔𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟
 
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
360.000
12,2
→ 29.508 (𝒑𝒍𝒂𝒏𝒐 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓) 
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
378.000
8,1
→ 46.667 (𝒑𝒍𝒂𝒏𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒐𝒔𝒕𝒐) 
Terceiro passo 
Calcular o investimento marginal em contas a receber e seu custo. 
 Investimento marginal em contas a receber e custo do investimento 
marginal 
 
 
25 
Quadro 15 – Investimento marginal em contas a receber 
 (R$) 
(A) Investimento médio no plano proposto 46.667 
(B) Investimento médio no plano anterior 29.508 
(A - B) Investimento marginal em contas a receber 17.159 
Retorno requerido sobre o investimento (custo de oportunidade) (15%) 
(C) Custo do investimento marginal 2.574 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 559. 
O valor resultante de R$ 2.574 é considerado um custo porque representa 
o valor máximo a ser obtido sobre os R$17.159 se aplicados em um investimento 
alternativo de risco equivalente. 
Quarto passo 
Calcular a perda marginal com créditos incobráveis 
Encontraremos as perdas marginais com créditos incobráveis como a 
diferença entre os níveis de perda antes e depois do relaxamento proposto dos 
padrões de crédito. 
 Perdas marginais com créditos incobráveis: 
Quadro 16 – Perdas marginais com créditos incobráveis 
 (R$) 
(A) Com o plano proposto (0,02 x R$ 10,00 p/unidade x 63.000 unidades) 12.600 
(B) Com o plano anterior (0,01 x R$ 10,00 p/unidade x 60.000 unidades) 6.000 
(A - B) Perdas marginais com créditos incobráveis 6.600 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 560. 
Quinto passo 
Analisar os resultados, fazendo a comparação entre a contribuição das 
vendas adicionais ao lucro e o custo adicional do investimento marginal 
em contas a receber somados às perdas marginais com créditos 
incobráveis. Se a contribuição adicional ao lucro for maior do que a soma do 
custo marginal e das perdas marginais, então os padrões de crédito devem ser 
relaxados. 
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑜 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜 > 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 + 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑖𝑠 
 Análise do resultado: 
Quadro 17 – Análise do resultado 
 (R$) 
(A) Contribuições das vendas adicionais ao lucro (Quadro 14) 12.000 
(B) Custo do investimento marginal em valores a receber (Quadro 15) (2.574) 
 
 
26 
(C) Perdas marginais com créditos incobráveis (Quadro 16) (6.600) 
(D) Lucro líquido com a implementação do projeto (novo plano) 2.826 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 561. 
O resultado do Quadro 17 demonstra que os padrões de crédito devem 
ser relaxados. O Quadro 18 mostra de maneira mais completa os resultados 
encontrados. 
Quadro 18 – Lucro líquido com a implementação do plano de relaxamento dos 
padrões de crédito 
Resumo para análise dos resultados: (R$) (R$) 
A) Contribuição das vendas adicionais ao lucro 
[3.000 unidades x (R$ 10,00 - R$ 6,00)] 
 
 12.000 
B) Custo do investimento marginal em valores a receber: 
 
Investimento médio de acordo com o plano proposto: 
 
 
𝑅$ 6,00 𝑋 63.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
8,1
→
378.000
8,1
 
 
Investimento médio de acordo com o plano anterior: 
 
𝑅$ 6,00 𝑋 60.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
12,2
→
360.000
12,2
 
 
Investimento marginal em valores a receber: 
 
Custo do investimento marginal em valores a receber: 
(0,15 x R$ 17.159) 
 
 
C) Perdas marginais com créditos incobráveis: 
 
 Perdas com créditos incobráveis sob o plano proposto: 
 (0,02 x R$ 10,00 x 63.000) 
 
 Perdas com créditos incobráveis sob o plano anterior: 
 (0,01 x R$ 10,00 x 60.000) 
 
 Perdas marginais com créditos incobráveis: 
 
D) Lucro líquido com a implementação do plano proposto: 
 
 
 
 
 
46.667 
 
 
 
 
29.508 
 
 
17.159 
 
 
 
 
 
 
 
12.600 
 
 
6.000 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(2.574) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(6.600) 
 
2.826 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 561. 
 
 
 
27 
TEMA 4 – GESTÃO DE ESTOQUES 
Gitman (2010, p. 552) diz que “o primeiro componente do ciclo de 
conversão de caixa [ou ciclo financeiro] é a idade média dos estoques. O objetivo 
da administração de estoques é girá-los o mais rapidamente possível, sem 
causar perda de vendas decorrentes de faltas”. 
A administração dos estoques é um ponto vital para as empresas. Nesse 
sentido, a escolha dos fornecedores é importante para garantir o recebimento 
dos estoques em quantidades e prazos desejados. Outro aspecto relevante diz 
respeito ao correto planejamento dos níveis de estoque, de modo a ajustá-los às 
expectativas de demandas futuras. Este tema tem o propósito de apresentar 
duas das técnicas mais utilizadas pelas empresas na gestão de seus estoques. 
4.1 Curva ABC 
Segundo Assaf (2014, p. 697), 
Uma das técnicas mais utilizadas de auxílio ao administrador na tarefa 
de definir uma política mais adequada de compra dos estoques, com 
ênfase especial para os itens mais representativosem termos de 
volume, é a conhecida curva ABC. [...] A importância dos estoques é 
medida em relação ao volume físico demandado e a sua participação 
no total dos investimentos efetuados. 
O Quadro 19 relaciona os investimentos feitos no estoque no ano. 
Quadro 19 – Curva ABC dos investimentos em estoque 
Número 
do 
item 
 
(%) 
Código 
do 
item 
Valor do 
investimento 
em ordem 
decrescente 
(R$) 
Valor do 
investimento 
acumulado 
(R$) 
Porcentagem 
do valor 
acumulado 
1 10% A 55.000,00 55.000,00 39% 
2 20% B 45.000,00 100.000,00 71% 
3 30% C 15.000,00 115.000,00 82% 
4 40% D 5.500,00 120.500,00 86% 
5 50% E 4.500,00 125.000,00 89% 
6 60% F 4.000,00 129.000,00 92% 
7 70% G 3.500,00 132.500,00 95% 
8 80% H 3.000,00 135.500,00 97% 
9 90% I 2.500,00 138.000,00 99% 
10 100% J 2.000,00 140.000,00 100% 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2014, p. 699. 
 
 
28 
A segunda coluna corresponde à porcentagem (%) de cada item em 
relação ao total de todo o estoque. O valor do investimento de cada item deve 
ser colocado em ordem decrescente de valor. 
Para Assaf (2014, p. 699), “o valor do investimento apurado representa a 
média anual de cada item estocado multiplicado por seu respectivo valor unitário. 
Em ambientes inflacionários, é recomendado trabalhar-se com valores 
corrigidos”. 
A análise do Quadro 19 nos mostra que os dois primeiros itens (A e B) 
correspondem a 71% do valor total dos investimentos em estoque. Portanto, 
esses dois itens (A e B) devem ter a atenção especial da administração para que 
o volume de seu estoque não fique demasiadamente elevado, o que poderia 
consumir recursos desnecessários da empresa e provocar reflexos no caixa. 
O Gráfico 2 mostra que 20% dos itens (formados por A e B) correspondem 
a 71% do total dos investimentos em estoque. 
Gráfico 2 – Curva ABC 
 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2014, p. 699. 
4.2 Custo dos estoques 
O termo custo, utilizado neste estudo, não se refere ao custo propriamente 
dito dos estoques (custos de aquisição com o fornecedor), mas, sim, ao custo 
de manutenção dos estoques e ao custo de compra (ou custo do pedido ou 
preparação). 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
P
a
rt
ic
ip
a
ç
ã
o
 n
o
 i
n
v
e
s
ti
m
e
n
to
 e
m
 
e
s
to
q
u
e
 (
%
)
Itens (%)
Curva ABC
 
 
29 
O custo de compra representa todos os gastos resultantes das 
necessidades de adquirir materiais ou de autorizar uma ordem de 
produção, sendo excluído o valor de compra (ou de produção) efetivo 
do bem. Dessa maneira, no custo de compra são considerados os 
gastos adicionais oriundos da emissão de pedidos (ou de ordens de 
produção), tais como despesas oriundas do departamento de compra, 
despesas de transporte, despesas associadas ao recebimento e 
inspeção dos materiais, despesas com manutenção e ajustes de 
máquinas de produção, etc. (Assaf, 2014, p. 701, grifo do autor). 
O custo de compra (ou custo do pedido ou preparação) apresenta 
algumas características, a saber: 
 Possui um valor fixo por pedido feito; esse valor não se altera em razão 
da variação na quantidade de estoque requisitada. Assim, dois pedidos 
com quantidades de estoque distintas terão o mesmo custo. 
 Em determinado período, pode ser reduzido se o volume físico dos 
pedidos ‒ ou tamanho do pedido ‒ aumentar. Isso porque o custo de 
compra do período é medido pelo número de pedidos feitos. Ora, um 
volume físico maior de pedidos (tamanho) reduz a frequência de pedidos 
e, portanto, o custo de compra do período. 
 Os estoques médios no período mantêm relação direta com o volume 
físico (tamanho) dos pedidos no período. 
Assim: 
Volume físico (tamanho) maior dos pedidos no período 
 
Menor frequência dos pedidos no período 
 
Menor custo de compra no período 
 
Estoques médios maiores no período 
Outro custo que compõe o custo total dos estoques é o custo de 
manutenção. Assim, ao resultado da soma de custo de compra e custo de 
manutenção dá-se o nome de custo total dos estoques. 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 + 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 
O cálculo do custo de manutenção dependerá do tempo (prazo) de 
estocagem dos itens. 
Os custos de manutenção são geralmente os custos variáveis 
associados à decisão de se manterem determinados itens estocados. 
São incluídos nesses custos todos os gastos incorridos pela empresa 
no armazenamento (manutenção) de seus produtos e mercadorias 
durante certo período de tempo. Como exemplos, podem ser citados 
 
 
30 
custo de oportunidade (retorno de uma alternativa não aproveitada pela 
empresa por optar em investir em estoque); custos de armazenagem, 
despesas com seguros, eventuais perdas, deterioração e 
obsolescência, impostos e taxas, etc. (Assaf, 2014, p. 701, grifo do 
autor). 
4.3 Lote econômico 
Para Assaf (2014, p. 703) “o modelo de lote econômico, também 
denominado de EOQ (Economic Ordering Quantity), tem por finalidade básica 
definir o volume de compra de um pedido, de forma que o custo total controlável 
do estoque da empresa seja minimizado”. E o autor ainda complementa, dizendo 
que: 
É sabido que uma quantidade maior de pedido de estoque permite que 
a empresa reduza a sua frequência de solicitações, diminuindo em 
consequência os custos associados aos pedidos. Contudo, essa 
decisão acarreta elevação no volume dos estoques e, 
consequentemente, em seus custos de manutenção (armazenagem). 
Em suma, a técnica do lote econômico envolve determinado equilíbrio 
entre o custo de manter estoques e custo do pedido (Assaf, 2014, p. 
703). 
Assaf (2014, p.703) propõe o seguinte caso: suponha que uma empresa 
preveja utilizar 10.000 unidades de determinada matéria-prima no próximo 
exercício social. Cálculos indicam que o custo de compra (pedido) é de R$ 
400,00 por pedido e o custo de manutenção, de R$ 50,00 por unidade para o 
pedido. Diante dessas informações, é possível descrever o comportamento 
desses custos para diferentes quantidades de compras, conforme é apresentado 
no Quadro 20. 
Quadro 20 – Demonstração do lote econômico 
1 2 3 4 5 
Quantidade do 
pedido (Q) 
(unidade) 
Frequências dos 
pedidos 
Custo de pedido 
(R$) 
Custo de 
manutenção 
(R$) 
Custo total (R$) 
100 100,00 40.000 2.500 42.500 
200 50,00 20.000 5.000 25.000 
300 33,33 13.333 7.500 20.833 
LE = 400 25,00 10.000 10.000 20.000 
500 20,00 8.000 12.500 20.500 
600 16,67 6.667 15.000 21.667 
700 14,28 5.714 17.500 23.214 
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 703. 
 
 
31 
A avaliação do Quadro 20 nos leva a concluir que a minimização dos 
custos totais exige a emissão de 25 pedidos de 400 unidades cada um no ano 
(lote econômico). 
Que tal apresentarmos alguns cálculos sobre os dados do Quadro 20? 
Demonstraremos os cálculos separadamente somente para a primeira 
linha do Quadro 20 ‒ considerando 100 unidades para a quantidade do pedido 
(Q) na coluna 1. A dinâmica dos cálculos será a mesma para as demais 
quantidades do pedido (Q). 
Para isso, utilizaremos as expressões matemáticas sugeridas por Assaf 
(2014, p.705). 
Admitindo-se que: 
 D = demanda 
 Cp (p) = custo de pedido (por pedido) no período 
 Cm (m) = custo de manutenção por unidade no período 
 Cr (r) = custo total dos estoques no período → (Cr = Cp + Cm) 
 Q = quantidade de cada pedido (em unidades) 
 Temos as seguintes expressões básicas de cálculo: 
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 = 𝐷 𝑄⁄ 
(𝑜𝑢 𝑓𝑟𝑒𝑞𝑢ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠) 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜= 𝐶𝑝 × 𝐷 𝑄⁄ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 𝐶𝑚 × 𝑄 2⁄ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐶𝑝 × 𝐷 𝑄⁄ ) + (𝐶𝑚 × 𝑄 2⁄ ) 
 Coluna 2: número total dos pedidos (ou frequência dos pedidos) 
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
 
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 =
10.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 𝟏𝟎𝟎, 𝟎𝟎 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 
 Coluna 3: custo de pedido 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝐶𝑝 × 𝐷 𝑄 ∴⁄ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 400,00 ×
10.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 400,00 × 100 ∴ 
 
 
32 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝑅$ 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎 
 Coluna 4: custo de manutenção 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 𝐶𝑚 × 𝑄 2 (𝒗𝒆𝒓 𝒊𝒍𝒖𝒔𝒕𝒓𝒂çã𝒐 𝒅𝒂 𝑭𝒊𝒈𝒖𝒓𝒂 𝟐) ∴⁄ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 50,00 ×
100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 
2
∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 50,00 × 50 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 𝑅$ 2.500,00 
 Ilustração do estoque médio por período, considerando-se uma 
quantidade de 100 unidades de estoque no pedido (primeira linha do 
Quadro 20). Para uma quantidade de 200 unidades de estoque no pedido 
(segunda linha do Quadro 20), o estoque médio a ser considerado na 
fórmula seria 100 unidades. Note que os períodos referem-se à frequência 
dos pedidos. 
Figura 2 – Número médio de estoque (quantidades) por pedido 
 
 
 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) 
 
𝑄
2⁄ = 50 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 
 
 
 
 t0 t1 t2 t3 Tempo 
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 704. 
A Figura 2 mostra que os estoques de 100 unidades em “t0” são totalmente 
consumidos ao final desse período e são renovados em 100 unidades no início 
do período “t1”. Ao final do período "t1”, os estoques zeram novamente e são 
renovados em 100 unidades no início do período "t2”. Esse processo se repete 
nos demais períodos. Por isso, o estoque médio do pedido por período é dado 
por: (𝑄 2⁄ ). 
Q=50 
Q=100 
 
 
33 
Percebemos que o exemplo dado não prevê a manutenção de um estoque 
mínimo de segurança, o que seria recomendável em razão de o fornecedor poder 
atrasar as entregas. 
 Coluna 5: custo total dos estoques no período 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 + 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐶𝑝 × 𝐷 𝑄⁄ ) + (𝐶𝑚 × 𝑄 2⁄ ) ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (400,00 ×
10.000
100
) + (50,00 ×
100
2
) ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (40.000,00) + (2.500,00) ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 42.500,00 
Demonstração do cálculo para o lote econômico (400 unidades de 
estoque): 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐶𝑝 × 𝐷 𝑄⁄ ) + (𝐶𝑚 × 𝑄 2⁄ ) ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (400,00 × 10.000,00 400 𝑢𝑛𝑖𝑑⁄ ) + (50,00 × 400 𝑢𝑛𝑖𝑑 2⁄ ) ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (400,00 × 25) + (50,00 × 200) ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 10.000,00 + 10.000,00 ∴ 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 20.000,00 
Demonstração da quantidade ótima de cada pedido (lote econômico): a 
quantidade ótima de cada pedido ocorre quando os custos de pedido e custos 
de manutenção se igualam. Logo, igualando as expressões dos dois custos dos 
estoques, podemos obter a fórmula de cálculo do lote econômico, ou seja: 
𝐶𝑝 ×
𝐷
𝑄
= 𝐶𝑚 ×
𝑄
2
 
Multiplicando-se por Q: 
 𝐶𝑝 ×
𝐷
𝑄
× 𝑄 = 𝐶𝑚 ×
𝑄
2
× 𝑄 ∴ 
 
 
34 
𝐶𝑝 × 𝐷 = 𝐶𝑚 ×
𝑄2
2
 ∴ 
Multiplicando-se por 2: 
2 × 𝐶𝑝 × 𝐷 = 2 × 𝐶𝑚 ×
𝑄2
2
 ∴ 
 2 × 𝐶𝑝 × 𝐷 = 𝐶𝑚 × 𝑄
2 ∴ 
𝐶𝑚 × 𝑄
2 = 2 × 𝐶𝑝 × 𝐷 ∴ 
𝑄2 =
2 × 𝐶𝑝 × 𝐷
𝐶𝑚
 
Logo: 
𝑄∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = √
2 × 𝐶𝑝 × 𝐷
𝐶𝑚
 
Substituindo os valores na fórmula: 
𝑄∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = √
2 × 400,00 × 10.000
50,00
∴ 
𝑄∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = √160.000,00 ∴ 
𝑄∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = 400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 
TEMA 5 – GESTÃO DE PASSIVOS CIRCULANTES 
5.1 Empréstimos bancários para capital de giro e overtrade (efeito 
tesoura) 
Quais razões levam as empresas a buscar empréstimos bancários de 
curto prazo (passivo circulante) para financiar a falta de dinheiro em seu caixa? 
A falta de dinheiro no caixa pode ocorrer por diversas razões, como, por 
exemplo: orçamentos mal elaborados; gastos descontrolados; volume de 
estoques mantidos acima do necessário; imobilizações desnecessárias; 
aplicações no ativo não circulante (imobilizado), utilizando demasiadamente 
financiamentos de curto prazo de bancos (passivo circulante); prazos de 
 
 
35 
financiamento de vendas incompatíveis com os prazos de pagamento ao 
fornecedor; política de distribuição de dividendos agressiva com prejuízo à 
manutenção de recursos próprios (patrimônio líquido) para financiar o giro da 
empresa. 
Como vimos no Tema 1 (item 1.2), o saldo de tesouraria (ST) negativo, 
em um ou mais períodos, revela que a empresa precisou recorrer a empréstimos 
bancários de curto prazo para fechar o seu caixa. 
Ross et al. (2015, p.954) propõem o caso da Metalúrgica da Serra S/A 
para demonstrar essa situação: 
Primeiro passo 
Apresentar o “ativo” e o “passivo + patrimônio líquido”. 
Quadro 21 ‒ Ativo 
Metalúrgica da Serra S/A (em mil ‒ R$) 
Balanço patrimonial 
ATIVO 
 2014 2015 2016 
Ativo circulante (AC) 164.000 239.000 506.000 
Caixa e bancos 4.000 2.000 3.000 
Aplicações financeiras 9.000 4.000 13.000 
Contas a receber 73.000 148.000 348.000 
Impostos a recuperar 11.000 12.000 32.000 
Adiantamentos a fornecedores 16.000 11.000 22.000 
Estoques 51.000 62.000 88.000 
 
Ativo não circulante (ANC) 144.000 142.000 163.000 
Imobilizado 225.000 248.000 301.000 
(-) Depreciação (81.000) (106.000) (138.000) 
 
Ativo total 308.000 381.000 669.000 
Fonte: Adaptado de Ross et al. 2015, p. 954. 
Quadro 22 ‒ Passivo total + PL 
 Metalúrgica da Serra S/A (em mil ‒ R$) 
Balanço patrimonial 
PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 2014 2015 2016 
Passivo circulante (PC) 145.000 176.000 374.000 
Fornecedores 51.000 53.000 66.000 
Salários e encargos 15.000 12.000 15.000 
Obrigações sociais e trabalhistas 7.000 9.000 11.000 
Obrigações tributárias 15.000 17.000 18.000 
Imposto de renda 1.000 2.000 1.000 
Empréstimos e financiamentos 42.000 35.000 96.000 
Duplicatas descontadas 10.000 45.000 162.000 
Adiantamentos de clientes 4.000 3.000 5.000 
 
Passivo não circulante (PNC) 17.000 10.000 32.000 
 
 
36 
Empréstimos e financiamentos 17.000 10.000 32.000 
 
Patrimônio líquido (PL) 146.000 195.000 263.000 
Capital integralizado 165.000 165.000 165.000 
Reserva de lucros (prejuízo) * (19.000) 30.000 98.000 
 
Passivo total e patrimônio líquido 308.000 381.000 669.000 
(*) O comitê de pronunciamentos contábeis CPC) define que as sociedades anônimas (S/A) 
devem manter lucros acumulados em reservas de lucros. 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 954. 
Segundo passo 
Ajustar o ativo e o passivo para fins de análise da necessidade de capital 
de giro (NCG), capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST), conforme 
demonstram os quadros 23 e 24. 
Quadro 23 ‒ Ativo ajustado para fins de estudo de NCG, CDG e ST 
Metalúrgica da Serra S/A (em milhões ‒ R$) 
Balanço patrimonial 
ATIVO (ajustado) 
 2014 2015 2016 
Ativo circulante financeiro (ACF) 13.000 6.000 16.000 
Caixa e bancos 4.000 2.000 3.000 
Aplicações financeiras 9.000 4.00013.000 
 
Ativo circulante cíclico (ACC) 151.000 233.000 490.000 
Contas a receber 73.000 148.000 348.000 
Impostos a recuperar 11.000 12.000 32.000 
Adiantamentos a fornecedores 16.000 11.000 22.000 
Estoques 51.000 62.000 88.000 
 
Ativo não circulante (ANC) 144.000 142.000 163.000 
Imobilizado 225.000 248.000 301.000 
(-) Depreciação (81.000) (106.000) (138.000) 
 
Ativo total 308.000 381.000 669.000 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 954. 
Quadro 24 ‒ Passivo total + PL ajustados para fins de estudo da NCG, CDG e 
ST 
 Metalúrgica da Serra S/A – (em milhões ‒ R$) 
Balanço patrimonial 
PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO (ajustado) 
 2014 2015 2016 
Passivo circulante financeiro (PCF) 52.000 80.000 258.000 
Empréstimos e financiamentos 42.000 35.000 96.000 
Duplicatas descontadas 10.000 45.000 162.000 
 
Passivo circulante cíclico (PCC) 93.000 96.000 116.000 
Fornecedores 51.000 53.000 66.000 
Salários e encargos 15.000 12.000 15.000 
Obrigações sociais e trabalhistas 7.000 9.000 11.000 
 
 
37 
Obrigações tributárias 15.000 17.000 18.000 
Imposto de renda 1.000 2.000 1.000 
Adiantamentos de clientes 4.000 3.000 5.000 
 
Passivo não circulante (PNC) + PL 163.000 205.000 295.000 
Empréstimos e financiamentos 17.000 10.000 32.000 
Capital integralizado 165.000 165.000 165.000 
Reserva de lucros (prejuízo) (19.000) 30.000 98.000 
 
Passivo total e patrimônio líquido 308.000 381.000 669.000 
Fonte: adaptado de Ross et al. (2015, p. 954). 
Terceiro passo 
Calcular a necessidade de capital de giro (NCG), capital de giro (CDG) e 
saldo de tesouraria (ST) 
Quadro 25 – NCG, CDG e ST 
 2014 2015 2016 
Necessidade de capital de giro (NCG) 58.000 137.000 374.000 
Capital de giro (CDG) 19.000 63.000 132.000 
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000) 
Quadro 26 – Fórmulas e nomenclaturas para NCG, CDG e ST 
𝑭Ó𝑹𝑴𝑼𝑳𝑨𝑺: 
𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶 
𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 
𝑆𝑇 = 𝐴𝐶𝐹 − 𝑃𝐶𝐹 
𝑆𝑇 = 𝐶𝐷𝐺 − 𝑁𝐶𝐺 
 
𝑵𝑶𝑴𝑬𝑵𝑪𝑳𝑨𝑻𝑼𝑹𝑨𝑺: 
𝑁𝐶𝐺 = 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜 
𝐴𝐶𝐶 = 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜 
𝑃𝐶𝐶 = 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜 
𝐶𝐷𝐺 = 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜 
𝑃𝑁𝐶 = 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 
𝑃𝐿 = 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚ô𝑛𝑖𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 
𝐴𝑁𝐶 = 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 
𝑆𝑇 = 𝑠𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑠𝑜𝑢𝑟𝑎𝑟𝑖𝑎 
𝐴𝐶𝐹 = 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜 
𝑃𝐶𝐹 = 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜 
 
 
 
 
38 
Quarto passo 
Demonstrar o gráfico com as curvas representativas da NCG, CDG e ST. 
Gráfico 3 – Análise de overtrade ou efeito tesoura 
 
Quinto passo 
Analisar os resultados. 
Segundo Ross et al. (2015, p. 956), o saldo de tesouraria (ST) da 
Metalúrgica da Serra S/A indica a necessidade de aporte financeiro (NAF), e 
pode ser analisado sob três aspectos: 
 Saldo de tesouraria (ST) com foco no capital de giro: o cálculo da 
diferença entre CDG e NCG evidencia o hiato entre o uso de recursos nas 
operações e as disponibilidades da empresa em financiar esse nível de 
operações. Esse hiato exige aportes financeiros. Para a Metalúrgica da 
Serra S/A, as necessidades de aportes financeiros são crescentes 
(evidenciadas pelos saldos de tesouraria negativos e crescentes 
negativamente a cada período). 
Quadro 27 ‒ NCG, CDG e ST 
 2014 2015 2016 
Necessidade de capital de giro (NCG) 58.000 137.000 374.000 
Capital de giro (CDG) 19.000 63.000 132.000 
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000) 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 956. 
 Saldo de tesouraria (ST) com foco no financiamento de curto prazo: 
a diferença entre as contas não operacionais – não cíclicas ‒ do circulante 
-300.000
-200.000
-100.000
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
1 2 3
V
a
lo
re
s
 (
R
$
 m
il)
Anos
Análise de overtrade ou efeito tesoura
CDG NCG ST
 
 
39 
(o autor se refere ao ativo circulante financeiro e passivo circulante 
financeiro) é outra forma de calcular a necessidade de aporte financeiro 
(NAF) como saldo de tesouraria. 
Quadro 28 ‒ Demonstração de ACF, PCF e ST 
 2014 2015 2016 
Ativo circulante financeiro (ACF) 13.000 6.000 16.000 
Passivo circulante financeiro (PCF) 52.000 80.000 258.000 
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000) 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 956. 
 Saldo de tesouraria (ST) com foco na estrutura de capital: as fontes 
de longo prazo (o autor as chama de fontes permanentes – FP), quais 
sejam o passivo não circulante (PNC) e o patrimônio líquido (PL), devem 
financiar permanentemente não somente o ativo não circulante (ANC) 
como também a parcela do ativo circulante cíclico (ACC) que não é 
coberta (financiada) pelo passivo circulante cíclico (PCC). Desse modo, o 
planejamento financeiro deve prever que as fontes permanentes (FP) 
sejam capazes de financiar as necessidades totais de financiamentos 
permanentes (NTFP), o que evidentemente não ocorreu com a 
Metalúrgica da Serra S/A. 
Quadro 29 ‒ FP, NTFP e ST 
 2014 2015 2016 
Financiamentos permanentes (FP) 163.000 205.000 295.000 
Necessidade total de financiamentos permanentes 
(NTFP) 
202.000 279.000 537.000 
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000) 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 957. 
Demonstraremos como foram encontrados os valores do ano 2014 do 
Quadro 29: 
𝑭𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 (𝑭𝑷) → 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒗𝒂𝒍𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒂𝒐 𝑷𝑵𝑪 + 𝑷𝑳: 
 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 (𝐹𝑃) = 163.000 (𝑄𝑢𝑎𝑑𝑟𝑜 24) 
𝑵𝒆𝒄𝒆𝒔𝒔𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 (𝑵𝑻𝑭𝑷) = 𝑨𝑵𝑪 +
𝑵𝑪𝑮, 𝑠𝑒𝑛𝑑𝑜: 
 𝐴𝑁𝐶 → 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 
 
 
40 
 𝑁𝐶𝐺 → 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜 
𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝑁𝑇𝐹𝑃) = 144.000 + 58.000 
𝑞𝑢𝑎𝑑𝑟𝑜𝑠 23 𝑒 25 
𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝑁𝑇𝐹𝑃) = 202.000 
𝑺𝑻 = 𝑭𝑷 − 𝑵𝑻𝑭𝑷, 𝑠𝑒𝑛𝑑𝑜: 
 𝐹𝑃 → 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 
 𝑁𝑇𝐹𝑃 → 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 
𝑆𝑇 = 163.000 − 202.000 
𝑆𝑇 = (39.000) 
Podemos concluir que a Metalúrgica da Serra S/A se encontra na situação 
de overtrade ou efeito tesoura. O overtrade ocorre quando a empresa apresenta 
saldos de tesouraria negativos e crescentes negativamente a cada período. 
TROCANDO IDEIAS 
Então, o que você achou dos temas apresentados nesta aula? 
A área de crédito dos bancos faz uso do estudo da necessidade de capital 
de giro (NCG), capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST) para definir o 
risco de crédito das empresas. O risco de crédito de uma empresa determina o 
seu “limite de crédito” e a “taxa de juros” das operações com o banco. A análise 
do limite de crédito define também as garantias que serão exigidas da empresa 
pelo banco. As empresas, de modo geral, podem utilizar esse estudo para avaliar 
o risco de empresas clientes para as quais concederão crédito. 
Que tal você discutir esse tema com seus colegas por meio do fórum 
disponibilizado no ambiente virtual de aprendizagem (AVA)? Além do uso do 
fórum, sugerimos que você assista às aulas interativas da disciplina e envie 
perguntas durante a apresentação. A tutoria de seu curso também estádisponível para ajudá-lo a tirar dúvidas. 
 
 
41 
NA PRÁTICA 
1. Com base na análise do balanço patrimonial ajustado a seguir, assinale a 
alternativa que corresponde à necessidade de capital de giro (NCG), 
capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST), respectivamente. Utilize 
as fórmulas dadas. 
Quadro 30 ‒ Balanço patrimonial ajustado para estudo de NCG, CDG e ST 
Ativo circulante financeiro (ACF) 
Caixa 
Bancos conta movimento 
Títulos e valores mobiliários 
 
Ativo circulante cíclico (ACC) 
Contas a receber de clientes 
Estoques 
Impostos a pagar 
 
Ativo não circulante (ANC) 
Debêntures 
Máquinas e equipamentos 
Móveis e utensílios 
Veículos 
Imóveis 
 
Ativo total 
100 
20 
40 
40 
 
300 
140 
120 
40 
 
200 
40 
60 
30 
10 
60 
 
600 
Passivo circulante financeiro (PCF) 
Empréstimos e financiamentos 
 
Passivo circulante cíclico (PCC) 
Fornecedores 
Salários e contribuições 
Impostos a pagar 
 
Passivo não circulante + PL 
Empréstimos e financiamentos 
Capital social 
Lucros acumulados 
Reserva legal 
Reservas de contingências 
Reservas estatutárias 
 
 
Passivo + PL 
40 
40 
 
220 
110 
60 
50 
 
340 
180 
100 
20 
16 
4 
20 
 
 
600 
Fórmulas: 
𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶 
𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 
𝑆𝑇 = 𝐴𝐶𝐹 − 𝑃𝐶𝐹 𝑜𝑢 𝑆𝑇 = 𝐶𝐷𝐺 − 𝑁𝐶𝐺 
Alternativas: 
a) 80; 140; 60 
b) 60; 140; 80 
c) 140; 80; 60 
d) 140; 60; 80 
e) 60; 80; 140 
2. Sabemos que o capital circulante líquido (CCL) e o capital de giro (CDG) 
são iguais em valores. No entanto, contabilmente há diferença no conceito 
entre eles. Ross et al. (2015, p. 932) resumem CCL e CDG da seguinte 
maneira: “o capital circulante líquido (CCL) – o uso de recursos não 
 
 
42 
financiados pelo passivo circulante – e o capital de giro (CDG) – fonte de 
recursos para o giro das operações”. Com base na análise do balanço 
patrimonial a seguir, assinale a alternativa que corresponde ao valor do 
CCL e do CDG. Utilize as fórmulas: CCL = AC - PC e CDG = (PNC + PL) 
- ANC. 
Quadro 31 ‒ Balanço patrimonial ajustado para NCG, CDG e ST 
Ativo circulante (AC) 
Caixa 
Bancos conta movimento 
Títulos e valores mobiliários 
Contas a receber de clientes 
Estoques 
Impostos a recuperar 
 
Ativo não circulante (ANC) 
Realizável de longo prazo 
Debêntures 
Imobilizado 
Máquinas e equipamentos 
Móveis e utensílios 
Veículos 
Imóveis 
 
Ativo total 
600 
30 
60 
60 
210 
180 
60 
 
300 
60 
60 
240 
90 
45 
15 
90 
 
900 
Passivo circulante (PC) 
Empréstimos e financiamentos 
Fornecedores 
Salários e contribuições 
Impostos a pagar 
 
Passivo não circulante (PNC) 
Empréstimos e financiamentos 
 
Patrimônio líquido (PL) 
Capital social 
Lucros acumulados 
Reserva legal 
Reservas de contingências 
Reservas estatutárias 
 
 
Passivo e PL 
390 
60 
165 
90 
75 
 
270 
270 
 
240 
150 
30 
24 
6 
30 
 
 
900 
Alternativas: 
a) 600 
b) 210 
c) 510 
d) 420 
e) 350 
3. Questão 3 – Determinada empresa apresenta os prazos médios a seguir. 
Assinale a alternativa que corresponde ao ciclo financeiro (CF) ou ciclo de 
conversão de caixa (CCC). 
 Prazo médio de rotação dos estoques (PMRE) = 40 dias 
 Prazo médio de recebimento das vendas (PMRV) = 60 dias 
 Prazo médio de pagamento das compras (PMPC) = 70 dias 
Alternativas: 
a) 100 dias 
b) 65 dias 
c) 45 dias 
 
 
43 
d) 30 dias 
e) 50 dias 
FINALIZANDO 
Assim, chegamos ao final desta terceira aula. Embora a administração do 
capital de giro não se esgote com o conteúdo proposto, procuramos aqui abordar 
os seus temas principais. Esperamos que o material elaborado possa auxiliá-lo 
a ampliar os conhecimentos nessa área. Desejamos a você um ótimo estudo! 
 
 
 
44 
REFERÊNCIAS 
ASSAF, A. N. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: 
Pearson, 2010. 
ROSS, S. A. et al. Administração financeira. 10. ed. Porto Alegre: McGraw Hill, 
2015. 
 
 
 
45 
GABARITO 
1. A resposta correta é a letra “A”. 
NCG = 300 – 220 ∴ NCG = 80 
CDG = 340 - 200 ∴ CDG = 140 
ST = 100 - 40 ∴ ST = 60 
2. A resposta correta é a letra "B". 
CCL = AC - PC ∴ CCL = 600 - 390 ∴ 
CCL = 210 
CDG = (PNC + PL) - ANC ∴ CDG = (270 + 240) - 300 ∴ CDG = 510 - 300 ∴ 
CDG = 210 
3. A resposta correta é a letra "D". 
Ciclo financeiro = PMRE + PMRV - PMPC ∴ 
Ciclo financeiro = 40 + 60 - 0 ∴ 
Ciclo financeiro = 30 dias

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