Projeto Integrado em Gestao da Qualidade

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Projeto Integrado em 
Gestão da Qualidade I
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Elaine Aparecida de Araújo
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Alessandra Fabiana Cavalcanti
Levantamento dos Principais Conceitos de Qualidade, Diferenciando 
Produtos de Serviços
• Conceitos de Qualidade pelos Gurus da Qualidade;
• Qualidade de Produtos versus Serviços.
 · Compreender os diversos conceitos de qualidade descritos por espe-
cialista da área e a aplicabilidade tanto nos produtos como nos servi-
ços, para que o alunado tenha capacidade de escolher o melhor nicho 
para atuar em seu projeto.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Levantamento dos principais conceitos de 
Qualidade, diferenciando Produtos de Serviços
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
Conceitos de Qualidade pelos 
Gurus da Qualidade
Neste capítulo serão descritos diferentes conceitos da qualidade relatados por 
profissionais distintos e ambos com sua experiência organizacional, para contribuir 
com a construção do conceito da qualidade.
Dominar esses conceitos será fundamental para o desenvolvimento do seu pro-
jeto, de maneira a alinhar as teorias adequadas para embasar o projeto que será 
desenvolvido nesta disciplina.
No decorrer dessa unidade, será importante um olhar para obter conteúdo e 
aplicar na empresa escolhida para desenvolvimento do projeto. O detalhamento 
do processo será melhor apresentado em outras unidades.
É importante entender em qual momento surgiu a qualidade como fator fun-
damental para o crescimento da organização e, principalmente, a construção de 
produtos ou serviços para melhorar os processos da linha de produção.
A qualidade Pós-Taylorista, descrita por Joseph M. Juran, traz duas definições. 
São elas:
1. Qualidade é a característica dos produtos que atende às necessidades dos 
clientes e, portanto, promove a satisfação com os produtos;
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências.
Quando falamos de ausência de deficiência, é importante colocar para o gestor/
administrador que as consequências de um retrabalho são muito maiores que apli-
car processos como os descritos, para atingir a qualidade total. Os custos da não 
qualidade estão relacionados ao:
• Custos das Falhas: podemos incluir nesta etapa de erro: ocorrências antes 
de o produto chegar ao cliente; custos para reivindicar garantia; reclamações 
de clientes; perdas das negociações;
• Custos de Avaliação: nesta etapa, podemos incluir os custos das inspeções 
como testes em processos; auditorias e não-conformidades;
• Custos da Prevenção: nesta etapa devem ser considerados os custos com 
planejamento, controles, avaliação de fornecedores, treinamentos em técni-
cas da qualidade.
Para aplicar a qualidade em uma organização, é fundamental saber que temos uma 
trilogia que deve ser seguida rigorosamente para garantir o sucesso da aplicabilidade. 
Segundo Juran (1987), a qualidade não acontece por acidente, ela deve ser planejada. 
Veremos como:
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1. Planejamento da Qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos para 
a qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos;
2. Controle de Qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal operacio-
nal como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em três passos: 
(1) avaliar o desempenho operacional atual; (2) comparar com os objetivos e 
(3) agir nas diferenças;
3. Melhoramento da Qualidade: tem o objetivo de melhorar os níveis atuais de 
desempenho da qualidade, sendo o terceiro membro da trilogia.
Juran (1987) ainda completa que, para elaborar a qualidade, é necessário 
realizar um plano de elaboração para a real qualidade da operação, portanto 
os 8 (oito) passos que serão descritos abaixo irão apoiar os gestores/adminis-
tradores para as tomadas de decisões, vejamos:
1. Identificar os clientes;
2. Identificar as necessidades dos clientes;
3. Traduzir as necessidades dos clientes em especificações;
4. Desenvolver os produtos que atendam às necessidades dos clientes;
5. Otimizar as características dos produtos;
6. Desenvolver as capacidades dos processos para produzir o produto;
7. Testar os processos;
8. Operacionalizar os processos.
As ideias de William E. Deming estabelecem que as causas de variações nos pro-
cessos eram divididas em causas naturais e causas especiais. O plano desenvolvido 
por Deming é constituído por 14 pontos. Vejamos:
1. Crie na organização uma constância de propósitos no sentido da melhoria 
dos produtos e dos serviços, de forma que se torna competitivo. Mantenha-
-se no negócio e gere trabalho;
2. Adote a nova filosofia e assuma a liderança da mudança. Os competidores 
estão fazendo isso e os consumidores têm expectativas crescentes;
3. Abandone a inspeção como meio de obtenção da qualidade. A qualida-
de deve ser construída, por meio da redução das variações no processo. 
Se as variações nos processos forem diminuídas, não haverá necessida-
de de inspecionar para separar os defeitos;
4. Abandone a prática de privilegiar negócios com base somente nos preços. 
Caminhe no sentido de ter um fornecedor preferencial para cada item e es-
tabeleça com ele um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança 
e na fidelidade;
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UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
5. Melhore sempre e constantemente cada processo de produção e de prestação 
de serviços, reduzindo suas variações. Assim, os custos reduzem suas variações 
e os custos cairão constantemente;
6. Introduza o treinamento nos postos de trabalho, já que pessoas sem treina-
mento adequado produzirão maiores variações. Faça os colaboradores en-
tenderem os conceitos de variações. Treine com base em técnicas estatísticas 
para a identificação de problemas e de oportunidades de melhoramentos;
7. Institua a liderança no lugar da chefia no papel da supervisão. O objetivo deve 
ser o de coordenar e de dar suporte;
8. Elimine o medo. As pessoas não realizarão um bom trabalho se não se senti-
rem seguras. Na melhor das hipóteses, atingirão níveis mínimos de desempe-
nho, mas nunca atingirão a qualidade;
9. Elimine as barreirasentre os departamentos, promovendo a visibilidade entre 
as várias áreas. As pessoas, nas várias atividades, deverão atuar como uma 
equipe. Somente assim, as necessidades e as expectativas dos clientes poderão 
ser conduzidas rapidamente aos pontos onde as ações poderão ser tomadas;
10. Elimine os slogans, que muitas vezes nada significam e criam clima de adversá-
rios. Lembre-se de que a maioria das causas da má qualidade reside em varia-
ções dos processos que estão além do poder da força de trabalho;
11. Elimine a gestão por objetivos com base em indicadores de qualidade. Esse pon-
to é controverso, a menos que seja interpretado com entendimento das viações 
naturais. O estabelecimento de quotas para variações devidas a causas naturais 
evidentemente careceria de significado;
12. Renova as barreiras que impedem os colaboradores, em geral, de sentirem 
orgulho por seu trabalho. Objetivos conflitantes, decisões arbitrárias, não-re-
conhecimento dos esforços arbitrárias, não-reconhecimento dos esforços e 
informações insuficientes estão entre os exemplos dessas barreiras;
13. Crie um vigoroso programa de educação e de auto melhoramento. Embora 
este seja o 13º. ponto, normalmente é um ponto de partida, e deve ser apli-
cado imediatamente após o ponto 1;
14. Caracterize a mudança como sendo responsabilidade de todos e crie na orga-
nização uma estrutura capaz de dar suporte a todos os pontos.
As ideias de Armand Feigenbaum estabeleceram os princípios do Controle Total 
da Qualidade, em 1951, em seu livro Total Quality Control, quando ainda era 
estudante de doutorado. Ele define o Controle Total da Qualidade como um sistema 
efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentre de uma organização, no 
desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da 
qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com 
os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente.
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Segundo Feigenbaum, a atividade de controle da qualidade tem quatro passos como:
1. Estabelecimento de Padrões: determinar os padrões requeridos para custo, 
desempenho segurança e confiabilidade;
2. Avaliação da Conformidade: comparar a conformidade do produto manu-
faturado ou do serviço oferecido com esses padrões;
3. Ação quando necessário: corrigir os problemas e suas causas, por meio da 
gama completa de fatores de marketing, de projeto, de engenharia, de produ-
ção e de manutenção, que influenciam a satisfação do usuário;
4. Planejamento para o Melhoramento: desenvolver um esforço contínuo para 
melhorar os padrões de custo, de desempenho, de segurança e de confiabilidade.
Kaoru Ishikawa é de uma família com tradição industrial, iniciou o movimento 
com o CWQC – Company Wide Quality Control (Controle Total da Qualidade 
para Toda a Empresa). Os pontos a seguir detalham a filosofia de gestão de 
Ishikawa. Vejamos:
• A qualidade começa e termina com a educação;
• O primeiro passo é conhecer os requisitos do cliente;
• O estado ideal é aquele em que a inspeção não é mais necessária;
• As causas-raízes devem ser removidas, não os sintomas dos problemas;
• A qualidade é responsabilidade de todos;
• Não confunda meios com objetivos;
• A qualidade deve ser colocada em primeiro lugar, para atingir lucros de 
longo prazo;
• O marketing é a entrada e a saída da qualidade;
• O próximo processo é seu cliente;
• A alta gerência não deveria irritar-se com os fatos apresentados pelos subordinados;
• 95% dos problemas podem ser resolvidos com ferramentas simples;
• Use fatos e dados numa apresentação;
• Um dado sem a informação de sua variabilidade é um dado falso;
• A gerência deve conduzir seus programas com a crença no gênero humano.
Os métodos de Ishikawa são indicados para serem aplicados a qualquer tipo de 
problemas enfrentados pelas organizações; outra ferramenta importante utilizada 
por Ishikawa, na programação do envolvimento das pessoas com o CWQC, são os 
círculos de Controle de Qualidade. Trata-se de um movimento iniciado em 1962 no 
Japão e, atualmente, disseminado pelo mundo.
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UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
Os Círculos de Controle da qualidade, também chamados de CCQ, são grupos 
compostos por cinco a dez voluntários da mesma área de trabalho, que se reúnem 
regularmente, coordenados por um líder. Os objetivos desses grupos são:
1. Contribuir para o melhoramento e o desenvolvimento da empresa;
2. Respeitar as relações humanas e construir um local alegre que ofereça satis-
fação no trabalho.
3. Desenvolver completamente as capacidades humanas e delas extrair o 
potencial infinito.
Considerado um engenheiro industrial brilhante, Shigeo Shingo fez distinção para 
o método de qualidade, a partir dos erros e dos defeitos. Erros que ele buscava 
descrever para que não houvesse uma recorrência e sobre os defeitos criou uma no-
menclatura do ZQC – Zero Quality Control – (Zero Defeito). Este sistema contaria 
com uma inspeção 100% feita, a partir do que o autor intitula como Poka Yoke, 
expressão japonesa que traduzida com certa liberdade quer dizer: A Prova de Erros. 
Os conceitos do Poka Yoke envolvem:
• Controle ou características do produto ou de seu processo de obtenção, que 
evite minimizar a ocorrência dos erros;
• Dispositivos ou ações simples (geralmente de pouco custo) ao final das ope-
rações sucessivas, de modo a detectar e a corrigir os erros em sua fonte.
Para adotar este método, o autor ressalta que a organização deve cumprir algu-
mas etapas, como:
• Detecção do erro antes que ele se torne um defeito;
• Minimização na busca de minimizar o defeito do erro;
• Facilitação da adoção de técnicas que facilitem a execução das tarefas 
nos processos;
• Prevenção focada em impedir que o erro ocorra;
• Substituição de processos ou de sistemas por outros mais consistentes;
• Eliminação da busca da possibilidade de ocorrência de erros pelo redesenho 
do produto, do processo de obtenção ou da prestação de um serviço.
Genichi Taguchi (1979) define a qualidade de um produto por meio das perdas 
que ele impõe à sociedade. Taguchi chama de ruídos as variações que causam 
perturbação nas funções de um produto, e classifica-os como:
• Ruídos Externos: são variados como temperatura, umidade, tensão de 
alimentação, sujeira entre outros. Às quais os produtos estão sujeitos 
durante seu uso;
• Ruídos Internos: pertencem a esta categoria as variações ou mudanças 
que ocorrem nos produtos e seus componentes durante o uso.
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• Ruídos Variacionais ou entre Produtos: pertencem a essa categoria as 
possíveis variações entre produtos fabricados sob as mesmas especificações 
e processos.
O autor afirma que os processos robustos gerarão produtos pouco sensíveis aos 
vários ruídos.
O Projeto das tolerâncias é um estágio que visa ao ajuste fino dos resultados 
obtidos no Projeto dos Parâmetros, ou ainda busca minimizar as variabilidades dos 
parâmetros para que as perdas sejam minimizadas. Aqui se busca, por meio de ações 
de processo, a redução das tolerâncias naqueles parâmetros com influência, ainda, 
significativa nas funções do produto.
A abordagem de David A. Garvin traz duas contribuições importantes à gestão 
estratégica da qualidade:
• Considera a qualidade como um “pacote” que engloba oito dimensões;
• Considera o nível de qualidade a ser entregue e que deve ser definido pela 
importância dada pelo cliente as oito dimensões e pelo desempenho desejado 
da operação frente à concorrência.
As implicações das considerações de Garvin, na gestão estratégica da qualidade, 
serão vistas a seguir, por meio das oito dimensões da qualidade:
• Desempenho: são características operacionais principais de um produto. Por 
exemplo, a potência e a fidelidade de som de um aparelho de som, a veloci-
dade de atendimento de um serviço de resgate etc;
• Característica: são os aspectos extras que suplementam o desempenho. 
Por exemplo, a possibilidade deo aparelho de som acomodar quatro CDs; 
a disponibilidade de um aparelho de TV num quarto de hospital etc;
• Confiabilidade: indica quão frequentemente o produto fica fora da operação. 
Por exemplo quão frequentemente um veículo necessita de assistência técni-
ca; o quão frequentemente o provedor de internet não permite conexão etc;
• Conformidade: indica o quanto um produto se aproxima de sua especifica-
ção ou da experiência anterior do cliente. Por exemplo, o quanto a velocida-
de real de um sistema de transmissão de dados de banda larga se aproxima 
da velocidade nominal declarada; o quanto a espessura de um tratamento 
galvânico se aproxima de sua especificação entre outros. Por vezes, o termo 
não conformidade é substituído por consistência quando essa dimensão se 
refere à comparação entre o produto real e a experiência anterior do cliente 
e não propriamente a um padrão especificado ou declarado. Por exemplo, 
a consistência na rapidez de atendimento de um restaurante fast food;
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UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
• Durabilidade: apresenta o tempo de vida, a resistência no uso, a frequência 
de manutenção etc. Por exemplo, o quanto duram as pastilhas de freio ou os 
amortecedores de um veículo; quanto tempo uma dedetização manterá um 
ambiente livre de insetos; quanto tempo a manutenção feita num elevador o 
manterá funcionando etc;
• Manutenção: indica o quanto a manutenção do produto é fácil, de baixo 
custo ou amigável. Por exemplo, o quanto de dificuldade tem o cliente para 
corrigir um lançamento errado numa fatura do cartão de crédito; o quanto é 
fácil trocar o cartucho de tinta de uma impressora: quanto custa a reposição 
de um cartucho de tinta de uma impressora entre outros;
• Estética: são as características relativas à aparência e à impressão. Por exemplo, 
as linhas estéticas de um veículo, de um móvel; a cor; o modelo ou a estampa 
de uma roupa; a fragrância de um perfume; a aparência do maître e do próprio 
restaurante; a limpeza e a organização de uma oficina mecânica entre outras;
• Qualidade Percebida: o sentimento e a maneira como o cliente é tratado. Por 
exemplo, a cortesia do maître; a educação e o polimento num teleatendimen-
to. Nesta dimensão, incluem-se ainda os componentes subjetivos da qualidade, 
muitas vezes resultantes de associações que o cliente realiza em suas avaliações. 
Se a Rolls-Royce passasse a fabricar também bicicletas, você diria que elas 
teriam qualidade?
De acordo com Garvin (1988), quando o cliente considera o “pacote” qualidade, 
raramente considera todas as dimensões e, se considerasse, por certo, não daria 
a todas o mesmo peso na formação de sua decisão de compra. Isso significa que 
a operação deve entender quais as dimensões são consideradas na formação da 
decisão da compra e a importância relativa dada pelo cliente a cada uma delas.
A abordagem de Garvin, para o planejamento da qualidade, segue quatro passos, 
dados aproximadamente por:
1. Definição da qualidade: o objetivo deste passo é entender as dimensões 
da qualidade consideradas importantes pelo cliente e avaliar a importância 
relativa de cada uma delas. Esse entendimento, sempre que possível, deve 
contar com pesquisas junto aos próprios clientes;
2. Comparação com a concorrência: um ambiente de mercado competitivo 
é caracterizado pela presença de concorrentes. Estrategicamente uma 
ação de melhoramento em determinada dimensão da qualidade, somente 
teria sentido se representasse uma necessidade ou uma oportunidade de 
melhoria no desempenho estratégico da operação. Seria uma necessidade 
se na comparação com a concorrência, o cliente considerasse a operação 
como tendo um desempenho pior que o da concorrência numa dimensão 
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considerada importante para ele. Por outro lado, seria uma oportunidade se 
a operação identificasse dimensões da qualidade importantes para o cliente, 
em que o desempenho da concorrência fosse insatisfatório, e então envidasse 
esforços de melhoramento;
3. Definição das Alavancas Internas para o Melhoramento: as dimensões 
a serem melhoradas deverão ser traduzidas em termos de requisitos para o 
projeto e especificações ou procedimentos para os processos de geração do 
produto. Digamos, por exemplo, que a consistência no atendimento de um 
hotel tenha sido identificada como uma necessidade de melhoramento, para 
a recepção, essa dimensão seria traduzida, por exemplo, num procedimento 
padrão para o check-out; para o serviço de quarto, seria traduzida numa 
especificação para o tempo de atendimento, e assim por diante.
4. Plano de Ações: ao fim do passo 3, a operação terá uma série de especificações 
e de procedimentos que refletem as dimensões da qualidade que são importantes 
para o cliente e, ao mesmo tempo, representam necessidades ou oportunidades 
estratégicas de melhoramento da qualidade. A comparação dessas especificações 
e dos procedimentos com os atuais vigentes definirá os gaps que, através de 
ações de melhoramento, deverão ser preenchidos. O objetivo deste passo 4 é a 
elaboração de um plano de ações.
Qualidade de Produtos versus Serviços 
Para iniciar este tópico, vamos primeiramente descrever características de produ-
tos e consequentemente as de serviços.
• Produto: considerado como o resultado de qualquer processo. Pode ser um 
bem físico, uma informação ou um serviço. Alguns definem como a con-
formidade com padrões como: especificações, procedimentos ou requisitos. 
Segundo Juran (1987), esses padrões são necessários para definir as respon-
sabilidades dos participantes do processo em termos de qualidade, mas não 
as responsabilidades da empresa, que deveriam sempre ser definidas com as 
respectivas características de:
1. Atingir as necessidades do cliente;
2. Garantir a ausência de deficiências.
E como o cliente é um fator decisivo para o sucesso de qualquer produto, precisa-
mos compreender que temos dois tipos de clientes:
• Cliente interno;
• Cliente externo.
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UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
Cliente interno é considerado membro da empresa, prestadores de serviços, 
fornecedores; é por meio deste cliente que toda a qualidade do produto é cobrada. 
São eles os executores dos processos.
Cliente externo é o consumidor de nossos produtos, são aqueles impactados pela 
qualidade oferecida e é através destes clientes que conseguimos capitar a necessi-
dade e assim realizar todas as adequações para que o produto consiga atender a 
necessidade do mercado.
O cliente externo é um fator fundamental para a satisfação total do produto, já 
que é por meio deste cliente que conseguimos abordar as deficiências dos produtos. 
Conhecer suas reclamações é tão importante nas organizações para o sucesso e 
para a competitividade dos canais como: Serviços de Atendimento ao Consumidor, 
Pós-Vendas e outros como 0800 e ainda o Acompanhamento do Cliente, conhecido 
como a sigla CRM (Customer Relationship Management).
E para alinhar os processos relacionados aos produtos, devemos seguir fases 
para este desenvolvimento, como veremos na Figura 1.
Início
do projeto
Aprovação do 
programa
Primeiro protótipo
completo Liberação �nalda engenharia
Introdução no 
mercado
Crescimento
de produção
Produção piloto
Produto
Processo
Projeto/
planejamento
36 27 18 9 0
Meses antes da 
introdução no 
mercado
Introdução no 
mercado
Figura 1 – Fases típicas do desenvolvimento de um produto complexo
Fonte: Adaptado de WHEELWRIGHT; CLARK, 1993
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Desenvolvimento do Conceito
• Arquitetura do produto;
• Projeto conceitual;
• Mercado-alvo.
Planejamento do Produto
• Construção do mercado;
• Teste em pequena escala;
• Investimentos/finanças.
Engenharia do Produto/Processo
• Projeto detalhado do produto e ferramental;
• Construção e teste de protótipos.
Produção Piloto/Crescimento
• Teste de produção em volume;
• Início da produção na fábrica;
• Volume aumenta para níveis comerciais.Após o desenvolvimento do produto, vamos abordar o ciclo de vida do produto. 
Segundo Kotler (1991), o ciclo de vida do produto está descrito em quatro fases: 
introdução no mercado; crescimento de volume, maturidade e declínio.
• Introdução no Mercado: um período de vendas baixas, na medida em que 
o produto está sendo introduzido no mercado. Lucros são praticamente não-
-existentes neste estágio porque altos investimentos foram feitos durante o 
estágio de desenvolvimento do produto. Esta é uma fase em que o projeto 
do produto está sofrendo sucessivas reavaliações e o projeto de engenharia 
está sendo modificado rapidamente com base na realimentação das infor-
mações dos primeiros clientes, que compararão o produto e na informação 
dos níveis de sucesso e características de projeto das ofertas concorrentes;
• Crescimento de Volume: um período de rápido crescimento de vendas 
(caso o produto tenha tido sucesso e aceitação no mercado) e de crescimento 
de lucratividade;
• Maturidade: um período de desaceleração das taxas de crescimento de ven-
das porque o produto atingiu aceitação pela maioria de seus clientes poten-
ciais. Lucros estabilizam-se ou começam a declinar porque reduções do preço 
em geral têm de ser feitas para proteger o produto da concorrência; que a 
esta altura já terá sido capaz de aproximar o projeto do seu produto ao proje-
to de sucesso do produto da empresa em análise. Os produtos concorrentes, 
portanto, toram-se mais semelhantes entre si;
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UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
• Declínio: estágio durante o qual as vendas começam a diminuir e a lucrativi-
dade tende a piorar, com volumes diminuídos e a necessidade de alterações 
no projeto do produto e oferta de eventuais acessórios e extras na tentativa de 
prolongar os períodos de vendas em volumes altos.
Desenvolvimento
e projeto
Crescimento
de volume
Introdução
Vendas
Maturidade Declínio Tempo
Figura 2 – Ilustração do Ciclo de Vida do Produto, p. 331
Fonte: Adaptado de CORREA, H. L, 2006
Qualidade de serviços: Matriz Produto – 
Processo e Operações de Serviços
Para entender o processo de matriz produto-processo em operação de serviço, 
vejamos a Figura 3.
Processos
por tarefa
Processos
intermediários
Processos em 
�uxo contínuo
Volumes baixos,
baixa padronização,
alta variedade
Volumes altos,
alta padronização,
baixa variedade
Te
cn
ol
og
ia
Serviços
de massa
Serviços
de massa 
customizados
Loja de
serviço
Serviços
pro�ssionais 
de massa
Serviços
pro�ssionais
Figura 3 – Ilustração do Ciclo de Vida do Produto, p. 339
Fonte: CORREA, H. L, 2006
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Vamos detalhar os tópicos abordados na Figura 3.
• Serviços Profissionais: prestados de forma completamente customizada, 
personalizando o atendimento e o pacote de serviços às necessidades e aos 
desejos de cada cliente em particular, sendo para isso forçado a atender a um 
número limitado de clientes por dia. São exemplos: a medicina e as cirurgias 
especializadas; os serviços pessoais, como salões sofisticados beleza; consul-
toria especializada; serviços jurídicos especiais; quiropraxia; alguns hotéis com 
altíssimo grau de satisfação, entre outros.
• Serviços Profissionais de Massa: correspondentemente ao anterior, há uma 
região do contínuo de volumes, próxima à região de serviços profissionais, que, 
embora tratando de serviços que, por sua própria natureza requerem persona-
lização, procuram aumentar seus ganhos de escala no sentido de atender a um 
número maior de clientes por dia em suas unidades de maior operação. Um 
exemplo é um hospital canadense chamado Shouldice Hospital, altamente 
especializado no tratamento de hérnia inguinais (e só) para pacientes de quadro 
geral saudável. Controlando o insumo “pacientes” (um tipo só de problemas e 
boa saúde geral), reduz tremendamente a variabilidade de suas operações.
Shouldice Hospital - https://goo.gl/Zg8bDU
Ex
pl
or
• Loja de Serviços: é onde se encontra, talvez, a maioria das operações de 
serviços. São operações que tratam de um volume intermediário de clientes 
por dia em suas unidades de operação típicas, estão a meio caminho quanto 
às variáveis de customização, de front office versus back office, ênfase 
em pessoas versus equipamentos e intensidade de contato. São as lojas de 
varejo, a maioria dos hotéis, dos restaurantes, dos hospitais, dos laboratórios 
de análise, entre outros.
• Serviços de Massa Customizados: serviços que criam participação mais ativa 
dos sistemas tecnológicos, principalmente das mais avançadas tecnologias de 
informação, criam no cliente de forma automatizada uma sensação de serviço 
customizado. Um exemplo é a maior livraria virtual do mundo, a Amazon, 
Uma vez que alguém se torna cliente, o sistema da empresa, baseado em seu 
endereço eletrônico (e-mail), já faz a saudação de forma personalizada. Ofe-
rece então sugestões ao cliente de livros que possam interessá-lo. Com isso 
é possível padronizar suas operações, conseguindo índices de produtividades 
altíssimos de seus recursos.
Amazon - https://goo.gl/DDQ2rd
Ex
pl
or
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UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
• Serviços de Massa: serviços em que um grande número de clientes é aten-
dido por dia numa unidade típica, de forma padronizada, visando a ganhos 
de escala: os transportes de massa, por exemplo, como o metrô e os ônibus 
suburbanos que possuem roteiros absolutamente fixos; não se pode customizar 
praticamente nada. A grande ênfase está nas atividades de controle, feitas em 
back office. Outros exemplos são chamadas “utilidades”, como fornecimento 
de energia elétrica, água e gás; no mercado de entretenimento, os estádios de 
futebol, os grandes shows de rock; em alimentação, os grandes refeitórios in-
dustriais, do tipo bandejão em serviços financeiros, os grandes bancos de varejo 
com seu atendimento automatizado por internet, entre outros exemplos.
20
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Múltiplos Modelos de Referência: A Relação entre Excelência em Gestão e Certificação de Qualidade
https://goo.gl/JdbnrN
 Livros
Controle da Qualidade Total
FEIGENBAUM, A. Controle da Qualidade Total. v.1. Editora Makron Books, 1994.
Administração da Produção e Operações
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2006. p. 231.
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UNIDADE Levantamento dos principais conceitos de Qualidade, 
diferenciando Produtos de Serviços
Referências
CORREA, H.L.; CAON, M. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
FEIGENBAUN, A. V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill, 1987.
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