Planejamento e Programação da Manutenção

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO 
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS 
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA 
 
 
 
 
 
ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO 
PORTUÁRIA - CVRD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Luís 
2006 
 1
ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO 
PORTUÁRIA – CVRD 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Engenharia Mecânica da Universidade 
Estadual do Maranhão, para obtenção do grau 
de Bacharel em Engenharia Mecânica. 
 
Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Luís 
2006 
 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Campos Júnior, Estevam Elpídio 
 
Reestruturação da área de planejamento, programação e 
controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam 
Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006. 
 
74 f. 
 
Monografia (Graduação em Engenharia Mecânica) 
Universidade Estadual do Maranhão, 2006. 
 
1. Planejamento 2. manutenção. I. Título 
CDU: 627: 658.012.2 
 
 3
ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR 
 
 
REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO 
PORTUÁRIA – CVRD 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Engenharia Mecânica da Universidade 
Estadual do Maranhão, para obtenção do grau 
de Bacharel em Engenharia Mecânica. 
 
 
 
Aprovada em / / 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
_________________________________________ 
Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva (Orientador) 
 
 
_________________________________________ 
Prof. Ivan Braga 
 
 
_________________________________________ 
Prof. M. Sc. Wellinton de Assunção 
 
 
 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus, fonte da vida e inspiração. 
À minha mãe, pelo incentivo e apoio em 
todos os momentos. 
Ao meu pai, Estevam Campos (in 
memoriam) pelos ensinamentos deixados. 
Aos meus irmãos pela compreensão e 
incentivo nos momentos difíceis. 
 
 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este 
trabalho. 
À minha mãe, pelo auxílio e dedicação constante. 
Aos meus irmãos e amigos, pela compreensão por eventuais ausências 
para a elaboração deste trabalho. 
À Caroline Santos, pelo companheirismo em todos os momentos. 
Ao Professor Antonio Pereira, pela orientação e compromisso durante a 
elaboração deste trabalho. 
Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração 
durante a elaboração deste trabalho. 
Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes, pelo apóio e 
incentivo constantes. 
 
 
 
 
 
 
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“Perseverar é um dos grandes segredos 
do êxito. Muitas coisas na vida dependem 
da continuidade da perseverança que tudo 
alcança”. 
Roque Schneider 
 
 
 
 
 7
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Planejamento, programação e controle da manutenção. Apresentam-se as etapas 
realizadas para estruturar a área de planejamento, programação e controle da 
manutenção em uma empresa de grande porte. Enfatizam-se as atividades 
realizadas em cada uma dessas etapas. Apresentam-se os cargos necessários para 
essa estrutura, indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução 
de cada atividade dentro desta área. Apresentam-se as fases necessárias para a 
elaboração de um mapa de 52 semanas, bem como sua importância dentro de uma 
estrutura de planejamento de manutenção. Enfatiza-se um sistema informatizado de 
manutenção, capaz de dar suporte à área de planejamento, programação e controle 
da manutenção. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de 
garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 8
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Planning, Programming and maintenance control. Are presented the stages realized 
to structuralize the area of plannig, programming and maintenance control in a big 
company. Are emphasized the activities realized in each one of the stages. Are 
presented the necessary employments to that structure, indicating the activities and 
flows to be followed to the execution of each activity of this area. Are presented the 
necessary stages to elaboration of a 52-week´s map, as well as your importance 
inside a Planning of maintenance structure. A maintenance’s software, able to give 
support to the Planning programming and control area is emphasized. Is presented a 
maintenance control structure, able to guarantee the availability of trustworthy datas 
to the maintenance management. 
 
 
 
 
 
 
 
 9
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 8.1 – Organograma CVRD...........................................................................30 
Figura 8.2 – Organograma GEPON ....................................................................... 31 
Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo........................................ 35 
Figura 8.4 – Pirâmide do SGM................................................................................36 
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM..................................... 37 
Figura 8.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação................................. 41 
Figura 8.7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos.................. 45 
Figura 8.8 – Critérios de criticidade A,B e C........................................................... 46 
Figura 8.9 – Planilha de criticidade ProAtivo.......................................................... 48 
Figura 8.10 – Planilha de criticidade dos equipamentos.......................................... 49 
Figura 8.11 – Estratégias de manutenção............................................................... 50 
Figura 8.12 – Mapa de 52 semanas......................................................................... 52 
Figura 8.13 – Tela de apresentação do MÁXIMO.................................................... 54 
Figura 8.14 – O.S. encerrada no MÁXIMO...............................................................54 
Figura 8.15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção............................. 55 
Figura 8.16 – Indicadores de desempenho da manutenção ................................... 63 
Figura 8.17 – Indicadores de desempenho dos ativos............................................. 64 
Figura 8.18 – Planilha de aderência ao planejamento..............................................65 
 
 
 
 10
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
CCO – Centro de Controle Operacional 
CVRD – Companhia Vale do Rio Doce 
DIFN – Departamento de Ferrosos Norte 
DF – Disponibilidade Física 
FDM – Ficha de Devolução de Materiais 
GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária 
GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias 
LIC – Lista de Ítens Críticos 
MTBF – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) 
MTTR - Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) 
O.S. – Ordem de Serviço 
PPC – Área de Planejamento, Programação e Controle da Manutenção 
SGM – Sistema de Gerenciamento da Manutenção 
TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira 
 
 
 
 
 
 
 
 11
SUMÁRIO 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .....................................................................................................9 
LISTA DE SIGLAS.................................................................................................................10 
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................14 
2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO....................................................................................16 
3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ..................................................................................164 TIPOS DE MANUTENÇÃO ..............................................................................................17 
4.1 Manutenção Corretiva .................................................................................................18 
4.1.1 Manutenção corretiva não planejada .......................................................................18 
4.1.2 Manutenção corretiva planejada ...............................................................................19 
4.2 Manutenção Preventiva...............................................................................................20 
4.3 Manutenção Preditiva ..................................................................................................21 
4.4 Engenharia de Manutenção .......................................................................................22 
5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO..............................................................................23 
6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO......................................................25 
7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO .........................................................................26 
7.1 Considerações Gerais .................................................................................................26 
7.2 Conceitos ........................................................................................................................27 
7.3 Objetivos do Planejamento ........................................................................................28 
7.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção .......................................29 
8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM 
NA CVRD ................................................................................................................................30 
8.1 Visão Geral da CVRD ...................................................................................................33 
8.2 Visão Geral da GAPUN ................................................................................................33 
8.3 A manutenção como Função Estratégica ..............................................................34 
 12
8.4 Criação do Proativo......................................................................................................35 
8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD.....................................................................36 
8.4.2 Plano de implantação..................................................................................................38 
8.5 Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e Controle da 
Manutenção ...........................................................................................................................39 
8.5.1 Situação atual da área de planejamento, programação e controle da 
manutenção ............................................................................................................................40 
8.5.2 Elaboração da nova estrutura de PPC.....................................................................42 
8.5.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) ................................43 
8.5.4 Mapa de 52 semanas..................................................................................................44 
8.5.4.1 Definição da criticidade dos equipamentos..........................................................45 
8.5.4.2 Definição da estratégia de manutenção ...............................................................50 
8.5.4.3 Elaboração dos planos de manutenção ...............................................................52 
8.5.4.4 Elaboração do mapa de 52 semanas ...................................................................53 
8.5.5 Sistema informatizado.................................................................................................54 
8.5.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC ................................................56 
8.5.6.1 Planejador de manutenção .....................................................................................57 
8.5.6.2 Aprovisionador de materiais ...................................................................................58 
8.5.6.3 Programador de manutenção.................................................................................59 
8.5.6.4 Programador de turno (Help Desk) .......................................................................61 
8.5.6.5 Técnico de gestão de sobressalentes...................................................................62 
8.5.6.6 Controladores............................................................................................................63 
8.5.7 Reestruturação da área de controle da manutenção.............................................63 
8.5.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN ..............................................66 
9 CONCLUSÃO .....................................................................................................................68 
 13
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................70 
GLOSSÁRIO............................................................................................................................71 
ANEXOS..................................................................................................................................72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
1 INTRODUÇÃO 
 
A manutenção deixou de ser, nas últimas décadas, uma simples atividade 
de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da 
organização. Coloca-se, estrategicamente, como parte fundamental do processo 
produtivo em um ambiente onde, cada vez mais, se utilizam equipamentos de última 
geração, com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos, de maior 
grau de complexidade, alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da 
manutenção. 
A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos 
fez da manutenção uma função igualmente complexa, levando ao desenvolvimento 
de novas técnicas, modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras 
quanto à organização e estratégia de manutenção. 
Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige 
conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao 
mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. Equipamentos parados em 
momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas 
irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. 
Diante desse cenário, a estrutura de planejamento, programação e 
controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a 
manutenção trabalhe de forma planejada, para que os recursos sejam aplicados de 
forma correta, no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos 
equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade. 
Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de 
uma nova estrutura na área de planejamento, programação e controle da 
 15
manutenção na Gerência de Manutenção Portuária, enfatizando a organização da 
mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de 
manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da 
companhia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16
2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO 
 
Até 1914, inexistência de manutenção, as empresas reparavam seus 
equipamentos com o efetivo disponível. 
De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial), aparece a manutenção corretiva 
como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção). 
De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial), aparece a manutenção preventiva 
atuando junto à corretiva. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de 
supervisão de manutenção do mesmo níveldo de produção. 
De 1940 a 1950, surge a Engenharia de Manutenção em nível 
departamental, subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do 
órgão de execução de manutenção. 
De 1950 a 1966, o órgão de Engenharia de manutenção assume posição 
mais destacada, passando a desenvolver controle de manutenção a processo de 
análise, visando a redução de custos de manutenção. 
De 1966 à época atual, o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de 
processos sofisticados de controle, usando o computador e programas para análise 
de resultados, passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos 
mesmos. (VIANA, 2002) 
 
3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO 
 
“Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as 
de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual 
 17
possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 
2004, p. 103). 
“Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de 
modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente, 
com confiabilidade, segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER, 1999, p.16). 
 
4 TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção, nada mais são do que as 
formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção, ou 
seja, nos equipamentos que compõem uma determinada planta. Neste sentido 
observamos que existe um consenso, salvo algumas variações irrelevantes, quanto 
aos tipos de manutenção. 
Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999), são estes os principais 
tipos de manutenção: 
 Manutenção Corretiva 
 Manutenção Preventiva 
 Manutenção Preditiva 
 Engenharia de Manutenção 
Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva, por entender que 
se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva. 
 
 
 
 
 18
4.1 Manutenção Corretiva 
 
“Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a 
colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 
apud DRUMOND, 2004, p. 103). 
“É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o 
esperado” (PINTO e XAVIER, 1999, p. 32). 
Segundo Pinto e Xavier (1999), é importante lembrar que a manutenção 
corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta 
um desempenho abaixo do esperado, apontado pelo monitoramento do 
equipamento; ou quando ocorre a falha do equipamento. 
Dessa forma, podemos verificar que a principal função da manutenção 
corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado 
equipamento ou sistema. E baseado nisto, a manutenção corretiva se divide em: 
Planejada ou Não Planejada. 
 
4.1.1 Manutenção corretiva não planejada 
 
“É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER, 1999, p. 
32). 
Este tipo de manutenção, segundo Pinto e Xavier (1999), acontece após a 
falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a 
preparação dos serviços, trazendo prejuízos enormes para as empresas, pois 
implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos 
 19
custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da 
atividade da empresa, perda da qualidade do produto. 
Segundo Pinto e Xavier (1999), um dos grandes desafios da manutenção 
é conseguir evitar esse tipo de manutenção, que apesar de todos os transtornos, 
ainda é muito praticada nos dias de hoje. 
 
4.1.2 Manutenção corretiva planejada 
 
“É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por 
decisão gerencial, isto é, pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou 
pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER, 1999, p. 34). 
Segundo Pinto e Xavier (1999), este tipo de manutenção depende da 
qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um 
planejamento para a execução das tarefas, de forma que os custos podem ser 
minimizados, uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do 
equipamento. 
A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a 
falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações; 
possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de 
produção; garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas 
necessárias à execução da manutenção; existência de recursos humanos 
necessários à execução da atividade. 
 
 
 
 20
4.2 Manutenção Preventiva 
 
“Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com 
critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do 
funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 2004, p. 104). 
“É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no 
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em 
intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER, 1999, P. 35). 
Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva, ao contrário da 
corretiva, visa evitar a falha do equipamento. Este tipo de manutenção é realizado 
em equipamentos que não estejam em falha, ou seja, estejam operando em 
perfeitas condições. Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes 
quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos 
o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo; a 
segunda situação é a falha do equipamento, por termos estimado o período de 
reparo do mesmo de maneira incorreta. 
Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do 
período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes, ou 
seja, que conheçam bem o equipamento a ser manutenido, baseando-se em 
informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições 
climáticas que estes se encontram, pois um mesmo equipamento pode se comportar 
de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes. 
Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção preventiva tem um lado 
negativo, pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: 
falhas humanas, falhas nos componentes sobressalentes, contaminações em 
 21
sistemas de óleo dos equipamentos, falhas ocasionadas durante partidas e paradas 
dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção. 
 
4.3 Manutenção Preditiva 
 
“Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com 
base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de 
meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao 
mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 
5462 (1994 apud DRUMOND 2004, p. 104). 
 
“É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de 
condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” 
(PINTO e XAVIER, 1999, p. 35). 
 
Na verdade este tipo de manutenção, nada mais é do que uma 
manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. Este tipo de 
manutenção é interessante, pois permite o acompanhamento do equipamento 
através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento, o que 
lhe possibilita uma maior disponibilidade, já que este vai sofrer intervenção, somente 
quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de 
manutenção. 
Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do 
equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo, o 
que acontece, é na verdade uma manutenção corretiva programada. 
 22
Segundo Pinto e Xavier (1999), as condições básicas para que seja 
estabelecido este tipo de manutenção, são as seguintes: 
a) o equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de 
monitoramento; 
b) o equipamento, sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo 
de manutenção justificada pelos custos envolvidos; 
c) as falhas devem ser originadasde causas que possam ser monitoradas 
e ter sua progressão acompanhada; 
e) adoção de um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, 
sistematizado. 
 
4.4 Engenharia de Manutenção 
 
A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção 
industrial. Segundo Pinto e Xavier (1999, p. 42), “Engenharia de Manutenção 
significa perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a 
manutenção de Primeiro Mundo”. 
Segundo Fabro (2003), quando a área de manutenção de uma empresa 
passa a praticar a engenharia de manutenção, ela começa a mudar sua cultura; 
passa a investigar as causas das quebras e interrupções, modificar situações 
crônicas, melhorar sistemáticas, enfim, almeja garantir maior disponibilidade à 
planta, utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis. Neste mesmo sentido, a 
engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção, 
procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo. 
 23
Dentre as atividades, que geralmente são atribuídas à Engenharia de 
Manutenção, podemos citar segundo Fabro (2003). 
a) arquivo técnico: documentação técnica em geral, elaboração de 
procedimentos; 
b) desenvolvimento de fornecedores; 
c) estudos, automações e melhorias de manutenção; 
d) apoio técnico a manutenção; 
e) normalizações: componentes, sobressalentes, treinamentos. 
 
5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO 
 
Segundo Menezes e Almeida (2002), a estratégia de manutenção para 
cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada 
para o equipamento, visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade 
através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR 
mínimo), maximização da vida útil e minimização dos custos. E essa escolha é 
fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos. 
Segundo Fabro (2003), para que possamos determinar corretamente 
quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão 
manutenidos, é importante a verificação de alguns fatores, como: 
 a) recomendações do fabricante; 
b) segurança; 
c) características do equipamento; 
d) meio ambiente; 
e) custos; 
 24
É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para 
que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento, 
como por exemplo: periodicidade de manutenção, procedimentos de correção de 
falhas, etc. 
O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano, para que não 
tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento. 
Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre 
existir. Para que isso ocorra, aspectos legais devem sempre ser observados e 
seguidos à risca. 
As características dos equipamentos não podem ser esquecidas, já que 
para a determinação da estratégia de manutenção, aspectos como tempo médio 
entre falhas, vida dos componentes, tempo médio do reparo, são muito importantes. 
O fator econômico, também é determinante para a definição da estratégia 
de manutenção e deve ser analisado com muita frieza, uma vez que é determinante 
para o sucesso de qualquer empresa. Devem ser observados, neste caso, todos os 
custos relacionados com a parada do equipamento, como por exemplo: quanto vai 
custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo 
para fazer manutenção em certo equipamento, ou quanto vai custar à quebra de um 
determinado equipamento que não parou para receber manutenção. Outro aspecto 
importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos, ferramentas e 
peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. 
Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada 
equipamento, devem ser elaborados os planos de manutenção. Através dos Planos 
de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos 
 25
equipamentos, estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções 
bem como os parâmetros de monitoramento. 
 
6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO 
 
Segundo Branco Filho (2005), um sistema de manutenção informatizado 
permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa, tornando o 
gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais ágil e seguro. O fator primordial 
da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e 
instalações, visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos 
equipamentos, o planejamento e programação de recursos para a manutenção, 
orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos. 
O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção 
segundo Dias (2002 apud Fabro 2003, p. 29), “é fundamental para a execução da 
política de manutenção, em razão do alto volume de informações manuseado pela 
equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”. 
Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção 
informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção, 
dinamizando o mesmo, através do fluxo rápido das informações, sendo utilizado 
como ferramenta para o gerenciamento, além de formar um banco de dados, 
permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para 
o rastreamento de problemas que já ocorreram. 
 
 
 
 26
7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO 
 
7.1 Considerações Gerais 
 
Segundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado 
de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do 
equipamento e conseqüentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade 
operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de 
produtividade. 
O processo de manutenção, cada vez mais tem importância no alcance 
dos objetivos globais da organização, principalmente aqueles relacionados com a 
estratégia de produção. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a 
produção consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas 
necessidades. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os 
objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção. 
De acordo com Fabro (2003), o planejamento de manutenção é resultante 
do processo de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias 
de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento 
estratégico da empresa. Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu 
processo de gestão, precisam ser constantemente revistos e readequados para o 
atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. 
Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento, 
corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa 
junto a seus clientes. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está 
com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e 
 27
comprometeu a produção diária. Esta empresa está correndo o risco de 
comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perder a 
credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. 
Segundo Barbosa (2002), a média de trabalho de funcionário de 
manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso mostra 
que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas 
atividades de manutenção. 
Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os 
tempos de reparo, segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a 
ferramentaria, falta de material no local de trabalho (esperando entrega do 
almoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão-de-
obra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc. 
Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito 
para as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira 
correta,o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil, as ferramentas sejam 
programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos 
serviços. 
 
7.2 Conceitos 
 
“Elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com 
objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA, 2002, p. 6). 
“Análise e decisões prévias das intervenções, seqüência, métodos de 
trabalho, materiais e sobressalentes, dispositivos e ferramentas, mão-de-obra e 
 28
tempo necessário para a reparação de um item, máquina e instalação” (BRANCO 
FILHO, 1996). 
O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que 
se planeja, levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e, 
assim, à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos. 
Segundo Viana (2002),todo plano tem duas características: 
a) tarefas: coisas a fazer; 
b) recursos: pessoas, máquinas, materiais - que serão utilizados para a 
realização das tarefas. 
 
7.3 Objetivos do Planejamento 
 
Segundo Fabro (2003) o planejamento visa proporcionar maior 
confiabilidade, manutenibilidade e conseqüentemente disponibilidade ao 
equipamento. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção, por isso sua 
elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção 
juntamente com os de manutenção. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar 
um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e 
execução de um plano de manutenção. Plano este que deve ser orientado em 
função da criticidade dos processos, e ou equipamentos, visando direcionar os 
esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos, e economizando 
os esforços para os menos críticos. 
 
 
 
 29
7.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção 
 
De acordo com Fabro (2003), a adoção de um bom planejamento pode 
trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. Abaixo estão 
listadas algumas vantagens importantes, como: 
a) possibilidade de planejamento de recursos humanos; 
b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente 
(possibilita o gerenciamento de sobressalente); 
c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com 
menor custo; 
d) através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e 
coordenados com planos de produção; 
e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados; 
f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado; 
g) evita-se o trabalho desnecessário; 
h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação 
do equipamento para preparações, falta de matéria-prima, ou outro 
fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a 
realização de manutenção); 
i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de 
manutenção e o custo de cada uma. 
 
 
 
 30
8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM 
NA CVRD 
 
Este estudo foi realizado na CVRD, no Terminal Marítimo de Ponta da 
Madeira, mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN), que 
está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON), Gerência esta que 
faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN). Na figura 1 é mostrado o 
organograma da CVRD até o nível da GEPON. 
Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON, situando a GAPUN 
bem como a área de planejamento, programação e controle da manutenção. 
 31
 
Figura 8.1 – Organograma CVRD. Fonte GAPUN. 
 
Conselho de 
Administração 
Auditoria Interna 
Diretor 
Presidente 
Secretaria 
de Apóio à 
Gov. e Ass. 
Corp. 
Depto de 
Gestão 
Ambiental e 
territorial 
Consultor 
Geral 
Depto de 
Relações 
Institucionais 
Nac. 
Fundação 
Vale do Rio 
Doce 
Depto de 
relações 
Internacionais 
Depto de 
serviços 
Jurídicos 
Depto 
Jurídico 
Corporativo 
Diretoria 
de 
Ferrosos 
Departamento 
de Ferrosos 
Norte (DIFN) 
Gerência 
Geral de 
Operações 
Portuárias 
(GEPON) 
 32
 
Figura 8.2 – Organograma GEPON. Fonte GAPUN. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GEPON
Gerência Geral de 
Operações Portuárias 
Coordenação de 
Estudos de Capacidade e 
Processos 
Coordenação de Gestão 
Integrada (Econômica, 
Contratos e Materiais) 
Coordenação de 
Qualidade, Segurança e 
Meio Ambiente 
GAPON 
Gerência de Operações 
Porto - Ferrosos 
GAPUN
Gerência de Manutenção 
GANOG 
Gerência de Operações 
Porto – Carga Geral 
Staff 
Facilitador SSO, Qualidade e Meio 
Ambiente. 
Gestão integrada de contratos 
Engenheiros de Manutenção 
Analista de Gestão de Manutenção 
 
PPC Inspeção Descarga & 
Peneiram. 
Embarque Máquinas 
de Pátio 
Transport. 
De correia 
Força e 
Energia 
Lubrificação Turno 
 33
 
8.1 Visão Geral da CVRD 
 
A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas. 
Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes, opera mais de 9 mil 
quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios. 
Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas, a Vale é 
a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas, além de maior 
prestadora de serviços de logística do Brasil. Maior exportadora global de minério de 
ferro e pelotas, comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo 
inteiro. No Brasil, o produto é explorado em três sistemas integrados, cada um 
formado por mina, ferrovia, usina de pelotização e terminal marítimo. 
No exterior, tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos, 
Argentina, Chile, Peru, França, Noruega e Bahrain, e escritórios em Nova York, 
Bruxelas, Gabão, Tóquio e Xangai (DRUMOND, 2004). 
 
8.2 Visão Geral da GAPUN 
 
No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal 
Marítimo de Ponta da Madeira, onde podemos verificar a grandeza da área com um 
uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia, 
empilhadeiras, carregadores de navios, etc. 
A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do 
TMPM, ou seja, é responsável pela garantia da disponibilidade desses 
equipamentos para a GEPON. Para tanto é imprescindível a existência de uma área 
 34
de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções 
realizadas pela execução. 
 
8.3 A manutenção como Função Estratégica 
 
Em 2003, ao analisar seus gastos, a CVRD observou que cerca de 40% 
do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. No segundo semestre 
de 2003, a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e 
Representações Ltda, com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade 
Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos 
equipamentos ou instalações da CVRD. 
Verificou-se o gerenciamento da rotina, o ciclo de vida dos equipamentos 
ou instalações, apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com 
as equipes, através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução, 
das atividades da rotina de manutenção na área, desde as suas diretrizes, passando 
pelo planejamento, inspeção, programação etc., até a avaliação do comportamento 
do sistema de gestão da manutenção, conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD 
no Manual de Manutenção Industrial, material elaborado por empregados da Vale. 
Em 2004, foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa 
pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. Foi 
constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa 
não estava contribuindo para esse objetivo. 
A partir de então, e com a oficialização do manual do SGM pelo 
presidente da CVRD, foram dados os primeiros passos em busca da excelência da 
 35
manutenção, ou seja, elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção 
Classe Mundial (DRUMOND, 2004). 
 
8.4 Criação do Proativo 
 
A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores 
mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND,2004). Para que esta meta fosse 
alcançada, foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis: 
a) aumento da capacidade produtiva; 
b) aquisição de outras empresas; 
c) produzir mais com os mesmos ativos. 
Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal 
motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na 
CVRD. Este passou a ser o foco da manutenção. Contudo, notou-se que somente a 
implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe 
Mundial, era necessário também dar atenção especial às pessoas, qualificando e 
capacitando a força de trabalho. Além disso, era necessário um sistema de 
manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse 
mais fácil o manuseio e geração de informações. Para isto, foi implantado em 
paralelo o projeto ELO, com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação 
da companhia. 
 36
Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11 
consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto 
ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e 
a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de 
2008 (DRUMOND, 2004). 
Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004. 
 
8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD 
 
Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores 
processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das 
áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos 
processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do 
SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é 
dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada 
estágio por ano. 
O
ProcessosProcessos TecnologiaTecnologiaPessoasPessoas
Práticas SGMEstrutura
Perfil
Capacitação
ELO -MAXIMO
Meta 2008
Manutenção 
de Classe 
Mundial
Meta 2008Meta 2008
Manutenção Manutenção 
de Classe de Classe 
MundialMundial
Objetivo Objetivo 
Longo PrazoLongo Prazo
Programa de Transformação da Manutenção ProAtivoPrograma de Transformação da Manutenção ProAtivoPrograma de Transformação da Manutenção ProAtivo
 37
Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004. 
 
Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que 
retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas 
diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em 
relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de 
funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas 
das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a 
realização das atividades da pirâmide. 
Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o 
benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a 
média CVRD. 
 
 
 
 38
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004. 
 
8.4.2 Plano de implantação 
 
Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades 
do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação, 
arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De 
posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram 
em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro 
estágio da pirâmide estivesse implantado. 
O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função 
Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da 
manutenção, para somente então partir para outros estágios. 
 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Implantatação SGM
Priorização
Planejamento
Manut.Preventiva
Sistematização PadrãoGer.Materiais e Contratos
Falhas
Sistema Padrão
Resultado de
Desempenho
Benchmark interno 
Média CVRD 
 39
Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados 
adequadamente, o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que 
trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação. 
A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as 
atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da 
pirâmide. Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus 
respectivos prazos e recursos necessários para realização, bem como os 
responsáveis pela execução das mesmas. 
 
 8.5 Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e Controle da 
Manutenção 
 
A atividade de reestruturação da área de planejamento, programação e 
controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da 
excelência (figura 8.4). 
O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide, 
mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma 
estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que 
quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial. 
Para reestruturar a área de planejamento, programação e controle da 
manutenção na GAPUN, fez-se necessária primeiramente uma avaliação da 
situação atual, ou seja, a real situação da área antes da implantação do projeto 
ProAtivo. 
 
 40
8.5.1 Situação atual da área de planejamento, programação e controle da 
manutenção 
 
Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo 
Supervisor de PPC, Anderson Souza, que foi contratado para juntar-se a equipe do 
ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento, 
programação e controle da manutenção, a situação não é muito confortável, pois 
atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização 
na estrutura do planejamento. A seguir são mostradas algumas das dificuldades 
enfrentadas pela área: 
a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da 
inspeção como parte desta área, ou seja, existe na verdade uma área 
de planejamento, programação, controle e Inspeção (PPCI). Isto até 
pode ser aceito, porém devido ao tamanho da área de manutenção no 
Porto de Ponta da Madeira, fica complicado para um único supervisor 
comandar duas equipes distintas, ou seja, trabalhar junto aos 
inspetores na inspeção e trabalhar junto aos planejadores, 
programadores e controladores no PPC. Ainda neste ponto, 
verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para 
atender todas as áreas da gerência. 
b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente. Isto 
se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos 
para cada função. 
c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas 
falhas devido à inserção incorreta de dados. A área não possui um 
 41
histórico confiável dos dados dos equipamentos. Outro problema é a 
falta de interação com os demais sistemas corporativos, prejudicando a 
realização das atividades de planejamento, programação e controle da 
manutenção. Um exemplo típico é que para verificar a existência de 
materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa 
diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades. 
d) falta de direcionamento na realização das atividades. Planejadores 
realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano 
anual de manutenção (mapa de 52 semanas). Isto faz com que o 
planejador execute suas atividades de maneira aleatória, não tendo 
condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma 
previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus 
ativos (equipamentos) durante o ano, o que acaba comprometendo o 
orçamento anual da gerência. 
e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção. Este 
problema tem como principal causa, a inserção incorreta de dados nosistema de manutenção (SISMAN), devido à falta de mão-de-obra 
dedicada á realização desta atividade. 
f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada 
nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de 
programação dos serviços. Isso faz com que a área tenha que parar o 
equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia 
está sendo utilizado, prejudicando às vezes a operação, porque não 
soube como aproveitar os espaços oferecidos. 
 42
Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura 
bem definida na área de planejamento, programação e controle na GAPUN. São 
elementos básicos, que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer 
área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial. Para a 
reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste 
trabalho, bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo – 
CVRD. 
 
8.5.2 Elaboração da nova estrutura de PPC 
 
Como foi verificado anteriormente, um dos problemas encontrados foi 
exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta 
estrutura à realidade da gerência. A figura 8.6 mostra este modelo de estrutura. 
 
Figura 8.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação. Fonte GAPUN. 
 
Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC, 
separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da 
gerência. 
PPCI
INSPEÇÃO. PPC 
DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC./ TRANSP. 
EQUIP.AUX. 
MECÂNICA ELÉTRICA ANÁLISE 
END 
01 Planejador 
01 Programador 
 
01 Planejador 
02 Programadores 
09 Técnicos 03 Técnicos 
11 Técnicos 14 Técnicos 
25 Técnicos 
CONTROLE 
02 Técnicos 
01 Planejador 
01 Programador 
 
03 Técnicos 
01 Planejador 
01 Programador 
 
 43
Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e 
da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de 
cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. O resultado pode 
ser verificado no anexo B, que mostra uma estrutura mais completa e capaz de 
abranger todas as áreas da GAPUN. 
 
8.5.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) 
 
Para solucionar o problema da não execução dos serviços de 
manutenção de oportunidade, seria necessária a existência de alguém focado nos 
horários de funcionamento dos equipamentos, para que a equipe de manutenção 
pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos. 
Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8.8), cujo principal 
objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar 
para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de 
manutenção. Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos 
equipamentos durante todo o dia, ou seja, esta equipe registra todas as 
manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia. Isso possibilita uma 
obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de 
manutenção corretiva. 
Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de 
turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO), onde podem 
obter informações de todos os equipamentos da planta, o que é essencial para a 
programação de serviços. 
 
 44
Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno: 
a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR); 
b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a 
priorização das O.S. planejadas; 
c) requisitar material de manutenção corretiva; 
d) encerrar as O.S. executadas de manutenção corretiva; 
e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das 
manutenções corretivas; 
f) solicitar ajuda extra. 
Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de 
falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas 
as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos 
responsáveis, permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção. 
 
8.5.4 Mapa de 52 semanas 
 
O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas 
as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta. Este 
planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos 
sofrerão manutenção preventiva, todos os recursos necessários para a realização 
destas manutenções, tais como: recursos financeiros, materiais e mão-de-obra. 
Porém, para a elaboração deste planejamento, é imprescindível que se 
conheça o plano de manutenção de cada equipamento, que por sua vez é 
determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo. 
Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento, por 
 45
isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo 
de reestruturação da área de PPC na GAPUN. 
 
8.5.4.1 Definição da criticidade dos equipamentos 
 
A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade, a maneira 
utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do 
processo produtivo, levando-se em conta aspectos importantes como: segurança, 
meio ambiente, custo, etc. Dentro deste conceito, um equipamento pode ser 
classificado como: A (equipamento crítico), B (equipamento importante) ou C 
(equipamento auxiliar). 
A criticidade dos equipamentos A, B ou C define qual a estratégia a ser 
aplicada no mesmo, visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a 
atuação das equipes de manutenção em cada equipamento; seu objetivo é orientar 
a abordagem de manutenção adotada, assim permitindo a focalização do esforço de 
manutenção, e a hierarquização das prioridades de atendimento. 
Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte 
metodologia: 
a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do 
projeto ProAtivo, que padronizou cinco critérios para a avaliação da 
criticidade dos equipamentos, como mostra a figura 8.7; 
 
 
 
 
 46
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos. Fonte: GAPUN. 
 
b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de 
implantação do projeto ProAtivo. Esta planilha foi confeccionada de 
acordo com os critérios citados na figura acima, e a criticidade de cada 
equipamento depende de uma combinação de resultados, que estão 
mostrados nas figura 8.8 (a) a 8.8 (f). Na figura 8.9 é apresentado o 
modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos 
equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de 
implantação do projeto ProAtivo - CVRD; 
 
 
 
 
 
 47
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (b) – Critérios de criticidade A 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.8 (f) – Critérios de criticidade C 
 
 
 48
Classificação A: 
1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (a). 
2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis 
assinalados da segunda coluna da figura 8.8 (b). 
 
Classificação B: 
1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (c) e os demais na segunda 
ou terceira coluna. 
2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura 
8.8 (d)e os demais na coluna 3. 
 
Classificação C: 
1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8.8 (e) e os 
demais na terceira coluna. 
2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna. 
 
 
 49
 
 
Figura 8.9 – Planilha de criticidade ProAtivo. Fonte: GAPUN. 
 
Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do 
mesmo na primeira coluna da tabela acima, a sua classe na segunda coluna, a 
descrição(nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5,6,7,8 
e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8.7. 
 
c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento, engenharia, 
operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios 
definidos e classificassem assim a criticidade de todos os 
equipamentos. 
 
 50
Na figura 8.10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a 
avaliação da criticidade, seguindo os critérios determinados. 
 
 
 
Figura 8.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos. Fonte: GAPUN. 
 
8.5.4.2 Definição da estratégia de manutenção 
 
A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada 
equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de 
racionalizar o esforço, a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades. 
As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade 
de equipamentos, definidas com a participação das áreas de PPC, engenharia e 
equipe ProAtivo – GAPUN, foram as seguintes: 
 51
Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do 
planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos, melhorias e 
monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição 
(preditiva). 
Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica 
baseada em limpeza, lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção 
Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema. 
Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação, inspeção com intervalos 
de freqüência maiores e manutenção preventiva. 
Na figura 8.11, mostramos algumas estratégias de manutenção definidas 
para cada classe de criticidade de equipamentos. 
 
 
 
Figura 8.11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade. Fonte: GAPUN. 
 
 
 52
8.5.4.3 Elaboração dos planos de manutenção 
 
Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas 
para criação do mapa de 52 semanas, não é de total responsabilidade da área de 
PPC a execução desta tarefa. A responsabilidade pela elaboração dos planos de 
manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção, ou seja, a área de 
PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de 
elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção. Após a elaboração dos 
planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente 
da área de PPC, que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do 
mapa de 52 semanas. 
Para a realização desta atividade, que depende da dedicação exclusiva 
de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade, foi 
contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela 
inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. 
Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é 
o conhecimento dos equipamentos, por partes dos elaboradores. Por isso todos as 
pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência 
na área e conhecimento profundo dos equipamentos. 
É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos 
elaborados, cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos. 
 
 
 
 
 53
8.5.4.4 Elaboração do mapa de 52 semanas 
 
Após a definição da criticidade dos equipamentos, a melhor estratégia de 
manutenção e os planos de manutenção, pode então ser elaborado o mapa de 52 
semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área, levando-se 
em consideração aspectos econômicos, mão-de-obra necessária para a realização 
das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada 
equipamento no seu respectivo plano de manutenção. 
Na figura 8.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas. 
Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo, como por 
exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua 
respectiva semana, valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de 
HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo 
programado, com seus respectivos valores. 
 
 
Figura 8.12 – Modelo de mapa de 52 semanas. Fonte: GAPUN. 
 
 54
8.5.5 Sistema informatizado 
 
O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma 
ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de 
melhorias, pois o histórico dos serviços executados, quando bem detalhado e 
cadastrado, possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção. 
A Ordem de Serviço, que é o principal documento da manutenção, deve 
ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que, ao 
mesmo tempo, seja de fácil interação com o usuário, simples, objetivo e possa gerar 
relatórios e indicadores confiáveis. 
A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção. E 
estes não tinham interface com outras áreas, tais como financeira, suprimentos, etc. 
Para resolver essas dificuldades, a empresa resolveu adotar um sistema único para 
a manutenção em todas as áreas. O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado 
de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão. O novo 
sistema veio através do projeto conhecido como ELO, que objetivou a unificação de 
vários sistemas, facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia. 
A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de 
representantes das Funções Manter. Isto possibilitou que as particularidades das 
diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto. Isso inclui a lista de 
indicadores gerados, que varia de acordo com a especialidade da área, como por 
exemplo: porto, ferrovia, mina. 
Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema, O 
MÁXIMO. 
 55
 
Figura 8.13 Tela de apresentação do MÁXIMO. Fonte: GAPUN. 
 
Fig 8.14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO. Fonte: GAPUN. 
 56
No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela 
manutenção com seus respectivos códigos. Estes tipos de serviços permitem 
planejar e programar as atividades de acordo com cada situação. Na figura 8.15 
pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos. 
Os programadores utilizam também para realizar as programações 
semanais e diárias o programa Ms Project, ferramenta importante capaz de gerar 
gráficos de Gantt, que permitem uma melhor visualização do início e término das 
atividades a serem executadas, permitindo assim uma programação de atividades 
mais segura e de fácil visualização. 
 
Código Tipo de Serviço 
MC Manutenção Corretiva de Emergência 
CP Manutenção Corretiva programada 
MP Manutenção Preventiva Sistemática 
PC Manutenção Condicional 
IP Inspeção / Preditiva 
MM Manutenção de Melhoria 
RR Reformas / Recuperações 
FR Fabricação / Recuperação 
AS Serviços de Apóio 
NI Novas Instalações 
AC Aferição / Calibração 
Figura 8.15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. Fonte: GAPUN. 
 
8.5.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC 
 
Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das 
atividades sem um fluxo definido. Isto acontece principalmente quando não temos 
papéis definidos para cada função, exatamente o problema da área de PPC da 
GAPUN. O resultado disso é desastroso, pois alguns empregados acabam 
 57
realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles, acumulando assim a 
função de um outro empregado, que por sua vez pode ficar com uma carga de 
trabalho reduzida em virtude disso. 
Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para 
cada cargo dentro da área de PPC. Este trabalho contou com a participação do 
supervisor de PPC, empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo 
GAPUN. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as 
suas atribuiçõesatuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas. 
Neste ponto foram identificados alguns problemas como, por exemplo: planejadores 
realizando atividades de programação, programadores realizando atividades de 
aprovisionamento, dentre outras. Em seguida foram definidas as atividades 
coerentes para cada cargo, utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD, 
e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos. A união desses 
fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC. 
Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos. 
 
8.5.6.1 Planejador de manutenção 
 
A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de 
manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos 
Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção. 
O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e 
QUANDO fazer, no sentido das freqüências ou periodicidades, o que é mostrado em 
um mapa de 52 semanas, conforme tratado na seção 8.8.4.4. Esse planejamento é 
realizado com base nos planos de manutenção. 
 58
Também é função do planejador, realizar o planejamento das atividades 
de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção, ou seja, 
quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento, ele 
abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. A partir 
desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para 
corrigir a anormalidade detectada, é do planejador de manutenção. 
 
8.5.6.2 Aprovisionador de materiais 
 
As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande 
para a manutenção dos equipamentos, pois a falha da mesma pode acarretar no 
atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos 
materiais necessários. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador 
de materiais. 
a) receber do planejamento as OS. Dependendo da complexidade da 
manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar 
ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. Isto 
ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende 
das condições de atendimentos da oficina; 
b) abrir OS para oficina. Os materiais utilizados na recuperação dos 
componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo 
aprovisionador (rolamentos, buchas, rodas, eixos); 
c) devolver material / componente para almoxarifado. Na devolução do 
material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de 
materiais (FDM), solicitar a autorização do gerente de área e 
 59
encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e 
verificação do item. Somente após esta verificação o material poderá 
ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado; 
d) informar gestor de estoque. Verificar no sistema informatizado os 
parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos, 
quando necessário; 
e) encaminhar OS para programação. Depois de disponibilizado todo o 
material, o aprovisionador deverá, no MÁXIMO, alterar o status da OS 
para aguardando programação. 
De acordo com a descrição das atividades, listamos abaixo os papéis e 
responsabilidades do aprovisionador de materiais. 
a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução 
dos serviços; 
b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina; 
c) acompanhar, junto ao técnico de gestão de sobressalentes, as 
recuperações externas; 
d) disponibilizar materiais para a equipe de execução; 
e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado; 
 
8.5.6.3 Programador de manutenção 
 
As atividades do programador estão listadas abaixo. 
a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal 
de O.S. pendentes e ordenar as O.S. por Prioridade (Urgência): 0 
(zero) = urgente - no máximo uma semana para executar. 1 (um) = 
 60
normal - acima de uma semana para executar; Verificar se as O.S. 
estão planejadas adequadamente e caso não estejam, reunir com o 
planejador e solicitar o replanejamento das O.S., informando os 
motivos do replanejamento; Mudar a situação das O.S. a serem 
replanejadas para "aguardando planejamento". 
b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e 
logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis, caso 
não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e 
solicitar o replanejamento. Não sendo possível, o Programador deverá 
acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. Se o 
Aprovisionador não conseguir os recursos, deverá solicitar apoio do 
Superior imediato. 
c) análise das condições físicas, operacionais e de segurança: verificar se 
há condições físicas, operacionais, de segurança e meio ambiente 
para execução do serviço, em caso positivo, programar os serviços 
observando as prioridades das O.S. Em caso negativo, providenciar as 
condições físicas, operacionais e de segurança necessárias. Isto deve 
ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de 
apoio. 
d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 
dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada 
equipe executante; estabelecer as O.S. a serem executadas, a 
seqüência de execução, as interferências, as especialidades, a 
quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O.S. 
 61
e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do 
cronograma para o programador negociar as paradas dos 
equipamentos com a Operação toda quarta-feira. 
f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos 
confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda 
quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os 
supervisores das equipes executantes. 
g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar 
com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção. 
 h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as 
O.S. fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI 
(indicadores) de manutenção. 
i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas 
deverão ser reprogramadas. Este retorno deverá ser dado pelo 
executante da tarefa, voltando a Ordem de Serviço para a condição de 
"Aguardando programação”. 
 
8.5.6.4 Programador de turno (Help Desk) 
 
Estas atividades foram definidas na seção 8.8.3 quando foi criada a 
equipe de programadores de turno. As atribuições desta equipe estão descritas 
abaixo. 
a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas 
(MTTR); 
 62
b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a 
priorização das O.S. planejadas; 
c) requisitar material de manutenção corretiva; 
d) encerrar as O.S. executadas de manutenção corretiva; 
e) reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das 
manutenções corretivas; 
f) solicitar ajuda extra 
 
8.5.6.5 Técnico de gestão de sobressalentes 
 
As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as 
seguintes: 
a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material 
realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao 
almoxarifado; 
b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado; 
c) acompanhar recuperação externa de componentes; 
d) acompanhar evolução do valor de estoque; 
e) controlar a lista de itens críticos (LIC); 
f) controlar as solicitações de materiais de rodízio; 
g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD. 
 
 
 
 
 63
8.5.6.6 Controladores 
 
Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois 
tipos de programadores. O primeiro tipo cuida do controle da O.S. que são 
executadas, ou seja, suas atribuições são as seguintes: 
a) verificar a consistência dos dados inseridos na O.S. durante a 
execução(H.H. executado, materiais utilizados, tempo de serviço, 
assinatura do supervisor na O.S., descrição das atividades realizadas); 
b) devolver a O.S. ao programador, caso os dados inseridos na mesma 
estejam incoerentes ou faltantes; 
c) encerrar a O.S. no sistema informatizado de Manutenção; 
d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos, 
no sistema de manutenção informatizado; 
O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições: 
a) controlar todos os indicadores de manutenção, por exemplo: MTBF, 
MTTR, Disponibilidade Física (DF), etc; 
b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de 
manutenção e também para o gerente de manutenção; 
c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de 
implantação do Projeto ProAtivo. 
 
8.5.7 Reestruturação da área de controle da manutenção 
 
Após a adequação da área de planejamento de manutenção, com a 
utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção, com uma equipe de 
 64
planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e 
programações de acordo com a realidade da área, com uma equipe completa dando 
suporte, é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. Para realizar essa 
medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma 
estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de 
base para as análises. 
Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da 
manutenção. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência: 
Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos. 
Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do 
projeto ProAtivo, que indicou os seguinte indicadores: 
 
Indicadores de desempenho da manutenção 
Índice de manutenção 
planejada (%) 
Relação entre as horas de manutenção planejada e as 
horas totais de manutenção no período 
Retrabalho (%) Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh executados no período. 
Aderência ao 
planejamento 
Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº 
de O.S. executadas. 
Cumprimento dos Planos 
(%) 
Percentual de horas executadas de planos periódicos em 
relação ao total de horas previstas no período 
Cumprimento da 
Programação (%) 
Percentual dos serviços realizados em relação aos 
serviços programados em um período determinado 
Cumprimento das Rotas 
de Inspeção (%) 
Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as 
rotas de inspeção programadas 
Backlog Total de dias necessários para atendimento de todas as ordens de serviço em carteira 
Utilização da mão-de-obra 
(%) 
Percentual de horas reais trabalhadas em relação às 
horas diretas totais 
Eficiência (%) Percentual de horas padrão produzidas em relação ao total de horas totais trabalhadas 
Produtividade (%) Percentual de horas padrão produzidas em relação às horas diretas totais 
Fig. 8.16 – Indicadores de desempenho da manutenção. Fonte: GAPUN. 
 
 
 
 65
Indicadores de desempenho dos Ativos 
Disponibilidade física (%) Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema esteve disponível para operar 
Disponibilidade Intrínseca 
(%) 
Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo 
médio para reparo 
Utilização Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo disponível 
Rendimento Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total de horas calendário 
Taxa de performance 
devido à manutenção (%) 
Percentual de tempo em que o sistema esteve operando 
sem perdas de produtividade devido a problemas de 
manutenção 
Produtividade Unidades de produção (ou movimentação) por hora trabalhada 
Tempo médio entre falhas 
- MTBF (h) 
Relação entre o tempo de operação e o número de falhas 
dos equipamentos 
Tempo médio para reparo 
- MTTR (h) 
Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e 
número de falhas 
Tempo médio entre ações 
de manutenção - MTBM 
Relação entre o tempo de operação e as ações de 
manutenção de qualquer natureza 
Tempo médio de 
intervenções preventivas 
e corretivas - MDT (Mean 
Downtime) 
Relação entre o tempo de interrupção de qualquer 
natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por 
motivos administrativos ou logísticos) 
Custo horário de 
manutenção 
Relação entre o tempo executado e o total de horas 
trabalhadas 
Custo unitário de 
manutenção 
Custo executado para realização das atividades de 
manutenção em relação ao total de produto gerado 
Fig. 8.17 – Indicadores de desempenho dos ativos. Fonte: GAPUN. 
 
Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores. 
Estas metas são estabelecidas a nível gerencial. 
Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada 
indicador, no programa Excel, que permite ao controlador inserir os dados fornecidos 
pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o 
indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida. Estas planilhas facilitam o a 
gestão por parte dos supervisores, porque permite uma visualização rápida dos 
dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção 
MÁXIMO. 
 66
Na figura 8.19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o 
indicador de cumprimento da programação. 
 
Figura 8.18 – Planilha de aderência ao planejamento. Fonte: GAPUN. 
 
8.5.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN 
 
Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura 
de planejamento, programação e controle da manutenção foi necessário uma 
preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo. Essa preparação 
aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC, 
divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem 
para que serve e como funciona essa ferramenta, e principalmente através dos 
cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema 
informatizado de manutenção MÁXIMO. 
 67
Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse 
implantada, pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas, ou 
seja, na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do 
sistema MÁXIMO para planejar, programar e controlar as atividades de manutenção. 
A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em 
novembro de 2005. Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação 
tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal 
Marítimo de Ponta da Madeira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 68
9 CONCLUSÃO 
 
Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da 
área de planejamento, programação e controle da manutenção na GAPUN, de 
acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção 
(ProAtivo). Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um 
mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área, dando suporte 
inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano. 
Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a 
interface entre diversas áreas, permitindo uma maior agilidade nas atividades da 
área de PPC e execução de manutenção. Foi evidenciada uma sistemática para 
controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos 
mesmos, possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em 
estudo. 
Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização 
das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da 
área de PPC, o que permitiu uma melhoria significativa na área, através do melhor 
planejamento das atividades; uma melhor gestão da manutenção, em virtude de um 
total controle dos indicadores; uma melhor interface com as áreas de manutenção 
devido a proximidade do PPC com as mesmas; e podemos destacar também uma 
melhor qualificação