Apostila de Racionalização

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
Racionalização do Trabalho 
João Paulo do Carmo 
 
 
 
 
 2 
Fases da Racionalização 
 
Nos EUA, o engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915) iniciou os estudos para 
aplicar nas fábricas uma organização do trabalho baseada em princípios que 
resultam de uma investigação com carácter científico. Este modelo conhecido por 
taylorismo foi exposto na sua obra Princípios de Direção Científica da Empresa, 
publicada em 1911. 
O taylorismo consiste na divisão do trabalho em tarefas simples executadas com 
precisão por gestos simples e repetitivos. Pretendia deste modo, eliminar os tempos 
mortos e os gestos desnecessários, alcançar a especialização do operário mediante 
um automatismo rigoroso, a fim de aumentar a produtividade. 
Henry Ford, em 1913, aplicou o taylorismo à indústria automóvel (produção do 
Modelo T), introduzindo nas suas fábricas a linha de montagem para, segundo o 
próprio, “levar o trabalho ao operário, em vez de levar o operário ao trabalho”. 
Tapetes rolantes faziam chegar às peças aos operários que, sem se deslocarem, 
trabalhavam como uma autêntica máquina humana, segundo a cadência imposta 
pelas engrenagens. Deste modo, poupavam-se todos os gestos inúteis ou lentos, o 
que resultou num extraordinário aumento da produtividade. Obtinha-se assim a 
produção em massa que caminhou no sentido da uniformização e da padronização 
de certos artigos ou peças, produzidas em série e em grande quantidade. A este 
processo deu-se o nome de estandardização (uniformização dos artigos produzidos 
através do fábrico em série). Embora eficazes do ponto de vista do patronato, os 
métodos taylorizados foram muito contestados pelas federações de trabalhadores e 
também por numerosos intelectuais, tanto nos EUA como na Europa, onde se 
difundiram rapidamente. Criticavam-lhes a racionalização excessiva, que retirava 
toda a dignidade ao trabalho, transformando-o operário num mero autómato, escravo 
de uma cadeia de máquinas. 
 
 
 
 
 
 3 
Evolução histórica - teorias racionais 
 
Em uma perspectiva histórica, as ciências humanas são marcadas por três 
concepções de mundo e de homem que apresentam características distintas: a 
cosmocêntrica, a teocêntrica e a antropocêntrica (FREITAS, 2000). Na primeira 
concepção, a cosmocêntrica, os homens eram meros expectadores assujeitados aos 
imperativos do Cosmo que tudo regia. Trata-se de uma visão de homem abstrato, a-
histórico e subjugado a uma moral de caráter metafísico. Na segunda concepção, a 
teocêntrica, os fundamentos que explicam todas as coisas, incluindo a produção do 
conhecimento, permaneciam situados externamente ao homem, entretanto, 
deslocando-se dos imperativos do Cosmo foram incorporados pelos desígnios de 
uma ordem divina, de um Deus criador, que a tudo regia. 
A terceira concepção, a antropocêntrica, emerge no Renascimento, época em que 
se verificam transformações radicais no mundo europeu decorrentes do 
mercantilismo, movimento que levou à descoberta de novas terras e à acumulação 
de riquezas pelas nações em formação (França, Itália, Espanha e Inglaterra), 
caracterizando uma transição para o capitalismo e para a formação de uma nova 
organização econômica e social. A burguesia que emergia como uma nova classe 
social, visando a alcançar a sua própria emancipação, reivindica a libertação do 
homem da sua condição de assujeitado à imutabilidade das leis do universo e 
defende a possibilidade de desvendar a Natureza. 
A administração científica é um modelo de administração criado pelo americano 
Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia 
na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o 
melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. 
Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o 
trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. 
Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta 
de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos 
administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram 
as principais falhas estudadas por Taylor. 
 
 4 
Assim, em 1903, ele publica o livro “Administração de Oficinas” onde expõe pela 
primeira vez suas teorias. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do 
estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e 
testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por 
todos os operários com a padronização do método e das ferramentas. 
Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas aptidões para a realização 
de determinadas tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que executem 
da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que a 
remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois 
desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. 
 
Teoria da Administração Científica 
 
A Teoria da Administração Científica surgiu no final do século XIX, com Taylor, em 
decorrência do desenvolvimento industrial, e a partir da visão dos administradores 
da necessidade de intensificar e melhorar a produção. 
Esta teoria tem como objetivo o aumento da eficiência, através da eliminação de 
todo desperdício do esforço humano; adaptação dos trabalhadores à própria tarefa; 
treinamento para que respondam às exigências de seus respectivos trabalhos; 
melhor especialização de atividades e estabelecimento de normas bem detalhadas 
de atuação no trabalho, isto é, predominava a atenção para o método de trabalho, 
para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão 
determinado de sua execução, que constituem a chamada Organização Racional do 
Trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 1983). 
A principal característica da Administração Científica é a "ênfase nas tarefas e 
técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos", 
que se preocupava em racionalizar a produção, numa visão extremamente 
mecanicista e microscópica do homem (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 
1983; TEIGER, 1985). 
 
 5 
Princípios da Administração Científica 
Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de 
Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém 
com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os quatro princípios fundamentais da 
administração científica: 
• Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos 
científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser 
planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar 
sua execução. 
• Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as 
suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de 
acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida. 
• Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar 
de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da 
meta. 
• Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o 
trabalho seja o mais disciplinado possível. 
A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revolução no sistema 
produtivo seguiu sendo aperfeiçoada ao longo dos anos apesar das críticas e é sem 
dúvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contribuíram para o 
desenvolvimento da administração científica: Frank e Lilian Gilbreth que se 
aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga 
propondo princípios relativos à economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou 
o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu os doze 
princípios da eficiência; Morris Cooke que estendeu a aplicação daadministração 
científica à educação e às administrações públicas; e Henry Ford que criou a linha 
de montagem aplicando e aperfeiçoando o princípio da racionalização proposto por 
Taylor. 
As principais críticas à administração científica (AC) de Taylor são: 
 
 6 
• Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado 
como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de 
tomar iniciativas. 
• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma 
de racionalizar o trabalho; 
• A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, 
porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do 
processo; 
• A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu 
desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção; 
• A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela 
mesma carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no 
conhecimento empírico; 
• A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo, 
por exemplo, o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais; 
• A AC trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências 
externas. 
 
Teoria das Relações Humanas 
 
1. Origem 
Essa escola foi basicamente um movimento em oposição Teoria Clássica de 
Administração. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendência à desumanização 
do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos 
quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela época, num país 
eminentemente democrático como os EUA, já se observava a reação dos 
trabalhadores e seus sindicatos contrária a Administração Científica que era 
interpretada como um meio sofisticado de exploração dos empregados em favor de 
interesses patronais. Nesta abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como uma 
 
 7 
peça da máquina e passa a ser considerado como um todo, isto é um ser humano, 
com os seus objetivos e inserção social própria. 
As investigações nas relações humanas incluíram psicólogos, sociólogos, 
antropólogos, cientistas políticos, professores e praticantes de administração. A 
abrangência de seus assuntos foi extensa, mas poucas áreas foram evidenciadas. 
Grande ênfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfação do empregado, 
tomada de decisão do grupo e estilos de liderança. Apesar das descobertas dos 
psicólogos sobre a natureza da percepção e motivação e sua introdução na literatura 
organizacional, o foco do movimento de relações humanas recai mais sobre o grupo 
do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderança 
autocrática. Relativamente pouca atenção foi dada a estrutura organizacional. 
A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação 
humana para a produtividade. Questões como sentimentos, atitudes e relações 
interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta 
com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a 
ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A 
partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse 
a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos 
organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das 
pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da 
organização. 
A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos, 
observou-se que as características do líder taylorista e do líder de relações humanas 
permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. Há certos líderes que se 
inserem mais na primeira situação e há outros que se identificam mais com a 
segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientação para a produção e o de 
orientação para o empregado. Os líderes orientados para a produção tendem a ser 
autoritários e enxergam as pessoas como recursos para a organização. Os líderes 
orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as 
pessoas como seres humanos na organização. 
 
 8 
Tentando reagir ao tradicionalismo da organização científica do trabalho, que 
considerava o homem de um ponto de vista atomístico e simplista, como apêndice 
da máquina ou mero ocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, a 
partir das experiências de Elton Mayo, a escola das relações humanas. A nova teoria 
deu ênfase ao homem e ao clima psicológico de trabalho, enfatizando a necessidade 
do trabalhador pertencer a um grupo. Consideraram principalmente as expectativas 
dos trabalhadores, a organização e liderança informais e a rede não convencional de 
comunicações (Chiavenato apud Proença, 1983). 
Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola são 
considerados incompletos na medida em que não alteram, de forma alguma, o modo 
como o trabalho é organizado na organização taylorista, são mudanças periféricas. 
Noulin (1992) salienta que estas mudanças referem-se ao aumento das vantagens 
materiais: melhorias das condições físicas do trabalho, aumento do número de 
pausas, direito de falar durante o trabalho, redução dos horários e sobre a função da 
hierarquia como estimuladora. Desta forma, as mudanças foram encaradas mais 
como uma compensação ou complemento do que como uma contradição ao 
taylorismo. 
A Escola das relações humanas desenvolve uma abordagem mecanista, a exemplo 
de Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organização. Mas com 
ela, é o grupo que se torna a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas. 
Ë possível conhecer cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido 
favorável à produção. Considerava o indivíduo e o grupo como um elemento de um 
conjunto, que precisaria ser conhecido, mas ao qual não era conferido nenhum tipo 
de decisão (Proença, 1993). 
Enfatizando, a teoria das relações humanas surgiu com o objetivo de "corrigir a forte 
tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos 
rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se". 
Esta teoria apresentou duas etapas de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1983): 
a. Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: nesta etapa era feita 
a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante 
e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Tendo como 
 
 9 
temas de estudos a seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de 
aprendizagem e de trabalho, fisiologia do trabalho e o estudo dos acidentes e da 
fadiga; 
b. Adaptação do trabalho ao trabalhador: esta etapa caracteriza-se pela crescente 
atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa 
predominância desses aspectos sobre o produtivo. Esta etapa tem como temas de 
estudos a personalidade do trabalhador e do chefe, a motivação e os incentivos do 
trabalho, a liderança, as comunicações, relações interpessoais e sociais dentro da 
organização. 
 
Principais Autores 
 
Elton Mayo 
 
Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o 
fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relações Humanas. Como 
professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de 
Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western 
Eletric, em Chicago de 1927 à 1932. Mayo escreveu três livros, baseados nas 
descobertas das experiências realizadas em Hawthorne, e que deram origem à 
teoria das Relações Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization 
(1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political 
Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraramcom Mayo nas pesquisas 
em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relações Humanas em Harvard 
e Willian J. Dickson funcionário do Departamento de Pessoal de Hawthorne. 
 
Experiência da Hawthorne 
 
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo 
e seus colaboradores em uma fábrica da Western Electric Company, situada em 
 
 10 
Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos 
relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos 
operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se 
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do 
efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários. 
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram 
prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram 
eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo 
qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 
1929. A fábrica da Western Electric Company, já desenvolvia uma política de pessoal 
voltada para o bem estar dos seus operários e com a experiência pretendia, não o 
aumento da produção, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A 
experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir: 
 
Primeira Fase 
 
Na primeira fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito da iluminação sobre o 
rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos de operários em salas 
diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo um grupo 
experimental, ou de referência, que trabalhava sob luz variável e o outro grupo, o de 
controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo. 
Para surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas 
variáveis, (iluminação e rendimento dos operários) mas sim a existência de outras 
variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os 
operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação 
aumentava, já quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A 
prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a 
produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de 
mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o 
rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham 
trabalhar. 
 
 11 
Segunda Fase 
 
A Segunda fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível 
médio constituindo o grupo de experimental ou de referência separadas do restante 
do departamento apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento 
constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. 
A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, onde foram observadas as 
variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas. 
As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam 
submetidas (aumento de salários, intervalos de descanso de diversas durações, 
redução de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos 
resultados alcançados. Nos dozes períodos experimentais a produção apresentou 
pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados 
esperados. O que se pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia 
ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na 
experiência sobre iluminação. As conclusões a que os pesquisadores chegaram 
foram que: 
� Um grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade. 
� Havia um ambiente amistoso e sem pressões. 
� Não havia temor ao supervisor. 
� Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. 
� O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. 
 
Terceira Fase 
 
Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência 
tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se 
afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a 
estudar as relações humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal 
aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em 
relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa. 
 
 12 
A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de 
inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. 
A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores 
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como 
receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a 
boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para 
absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fábrica, 
entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. 
O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alteração, isto é, passou-se a adotar a 
técnica da entrevista não diretiva na qual o operário se expressava livremente sem 
que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em 
que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma 
organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam 
ameaças da Administração ao seu bem estar. 
 
Quarta Fase 
 
A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo 
como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado 
um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois 
inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados 
esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. 
Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que 
julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de 
forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de 
excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, 
foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operários. 
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a Quarta fase 
permitiu o estudo das relações entre a organização formal de fábrica e a 
organização informal das operários. 
 
 
 13 
Conclusão da Experiência 
 
O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade 
física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo 
(agem como parte do grupo). 
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais 
(agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais). 
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja 
estrutura nem sempre coincide com a organização formal. 
A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro 
da empresa. 
A moral do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho. 
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior 
atenção. 
 
KURT LEWIN 
 
Linha do tempo 
• 09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prússia 
• 1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim 
• 1926 - Primeira \Obra A investigação em psicologia sobre comportamento e 
emoção. 
• 1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim 
• 1933 - Estatuto acadêmico tomado por poder nazista 
• 1933 - Foge da Alemanha 
• 1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na 
Universidade de Stanford (Califórnia) 
• 1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell –Nova York Cátedra 
de psicologia de da criança na Universidade de Iowa direção de um Centro de14 
Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center" 
Publicação de dois trabalhos Ä dynamic theory of personality" e "Principles of 
topological psycology" 
• 1939 - Volta a Universidade de Stanford 
• 1939 - Orientações das pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que 
seja dinâmica e guestiltica 
• 1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard 
• 1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinâmica de grupo, 
que se torna o mais célebre nos EUA 
• 1947 ( 12 de fevereiro) – Com 56 anos morre Kurt Lewin 
 
Kurt Lewin foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento 
das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas 
para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores 
dedicados à Administração e à Psicologia Industrial de década de 1960. Com 
Gordon Allport, Lewin foi a maior influência para a introdução da Psicologia. 
Se situarmos em 1921 o início da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin, 
verificou que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida 
universitária, de 1939 a 1946, à exploração psicológica dos fenômenos de grupo. E 
estes oito anos constituem um marco decisivo na evolução da psicologia social. E tal 
modo que, vinte anos após sua morte, a pesquisa em psicologia social continua 
inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin. 
Por sua modéstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de 
experimentação e pelo realismo científico de experimentação, conduziu a psicologia 
social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía para Lewin 
uma opção estratégica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisível, 
esclarecer e tornar inteligível a psicologia dos fenômenos de grupo. Foi neste 
sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientação que transformou a psicologia 
social numa ciência experimental; autônoma. 
 
 
 
 15 
Suas contribuições 
• Criação da Teoria de Campo 
• Criação da Pesquisa Ação 
• Considerado o fundador de Dinâmica de Grupo 
• A partir dele houve uma gradativa diversificação das ciências sociais. 
Kurt Lewin é citado como o "pai" da pesquisa ação. Ele tinha muito interesse na 
relação da justiça social e a investigação rigorosa. (especialmente após perder sua 
família na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudança social positiva. 
• Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hábitos 
alimentares na guerra. 
• Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente 
aplicável e útil. 
• Estava interessado nas forças (valências como chamava): o que instiga ou 
desanima alguém a ir para ação ou a ter determinado comportamento? 
• Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como 
percebemos o que esta acontecendo ao redor de nós e dentro de nós?) 
• Queria desenvolver modelos úteis de investigação – modelos úteis para fazer e 
responder perguntas. 
Baseado em seus interesses e trabalho de investigação prévia, conduziu com seus 
estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigação chamada 
pesquisa-ação. A pesquisa-ação tem enfoque na informação, interação, colaboração. 
Constitui-se de múltiplos passos para investigação e solução de problemas. É uma 
forma de comprovar as ideias na prática como meio de melhorar e incrementar o 
conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ação, 
Observação e Reflexão. É um processo colaborativo no qual os membros os 
membros de uma equipe de pesquisa-ação trabalham juntos para solucionar um 
problema refletindo criticamente sobre suas ações e suposições. Recompilam a 
informação acerca de seus comportamentos, ações, resultados e julgamentos. 
Os participantes são ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experiência. Seus 
experimentos demonstraram que as atitudes de liderança têm correlação direta com 
a moral e produtividade dos funcionários. Essas descobertas foram, no entanto, mais 
 
 16 
populares entre os funcionários que os empregadores. Considerado o precursor da 
dinâmica de grupo, suas ideias são até hoje estudadas e aplicadas como grandes 
forças propulsoras da administração. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos, 
analisando as variáveis de coesão, padrões grupais, motivação, participação, 
processo decisório, produtividade, preconceitos, tensões, pressões e formas de 
coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo é baseado na mesma teoria de 
Chester Barnard de que a empresa é composta de pequenos grupos estabelecidos 
formal e informalmente. 
Segundo Lewin, a dinâmica de grupo é o estudo das forças que agem no seio dos 
grupos, suas origens, consequências e condições modificadoras do comportamento 
do grupo. Sua importância para organização é a de que, considerando os grupos 
responsáveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variação no 
comportamento do grupo é de conhecimento vital para o administrador. A formação 
do grupo fundamenta-se na ideia de consenso nas relações interpessoais, ou seja, 
concordância comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcança-los, resultando 
a solidariedade grupal. 
Esses fatores psicológicos possuem autonomia, uma vez que o grupo não funciona 
num vácuo, mas é formado a partir de uma organização mais ampla. Isso dá a ideia 
genérica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo, 
país, igreja. Outro fator que influencia a agregação de grupos são suas condições de 
igualdade quer socioeconômica, de religião, cor, raça, quer mesmo de ideias. 
 
Teoria de Campo Lewin 
Para Kurt Lewin "O comportamento é produto de um campo de determinantes 
interdependentes (conhecidos como "espaço de vida" ou "campo social" ). As 
características estruturais dessa campo são representadas por conceitos extraídos 
da topologia e da teoria de conjuntos e as características dinâmicas são 
representadas através de conceitos de forças psicológicas e sociais" (Zander, 1967), 
Em 1935 Kurt Lewin já referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao 
importante papel da motivação. Para melhor explicar a motivação do 
comportamento, elaborou a teoria de campo que se baseia em duas suposições 
 
 17 
fundamentais: comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu 
redor; Esses fatos tem u caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do 
campo depende de uma interação-relação com as demais outras partes. 
O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do 
campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o "espaço de vida que 
contém a pessoa e seu ambiente psicológico". 
A teoria de campo segundo a definição de Lewin, não é uma teoria no sentido 
habitual, mas um "método de análise das relações causais e de elaboração dos 
construtos científicos”. Está intimamente ligada à teoria da Gestalt, sobre tudo no 
que se refere à interdependência das diferentes relações causais entre o parcial e o 
global na experiência do comportamento. Entre os conceitos de base da teoria de 
campo figuram: 
� espaço de vida: todos os fatos que existem para o indivíduo ou grupo num dado 
momento; 
� a tensão a energia, a necessidade, a valência e o vetor, que constituem conceitos 
dinâmicos essenciais para analisar o comportamento; 
� processos como a percepção, a ação e a recordação, meios pelos quais as 
tensões de um sistema se igualam; 
� a aprendizagem que provoca mudanças várias, por exemplo da motivação 
(adquirir novos gostos ou aversões), ou a mudança do grau de pertença ao 
grupo, por exemplo assimilar uma nova cultura. 
 
Necessidades Humanas Básicas 
 
Pode-se definir como necessidade a força consciente ou inconsciente que leva um 
indivíduo a determinado comportamento. Essas necessidades motivam o 
comportamento humano, dando-lhe direção e conteúdo. Ao longode sua vida, o 
indivíduo evolui por três níveis de motivação: à medida que vai crescendo e 
amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo 
necessidades de níveis gradativamente mais elevados. Os três níveis de motivação 
correspondem às 
 
 18 
� Necessidades fisiológicas ou vegetativas - São as necessidades vitais do ser 
humano. São inatas e instintivas. As principais necessidades vegetativas são as 
de alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, abrigo e proteção contra 
os elementos e de segurança física contra os perigos; 
� Necessidades psicológicas - São exclusivas do ser humano. São aprendidas e 
adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e 
complexo de necessidades. Raramente são satisfeitas em sua plenitude. 
Podemos citar: necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, 
necessidade de autoconfiança, necessidade de afeição; 
� Necessidades de auto-realização e de expressão criativa - São produtos da 
educação e da cultura. Também são raramente satisfeitas em sua plenitude. 
Segunda a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar 
satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos 
feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, 
porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação das 
necessidades individuais com o propósito de motivar o comportamento. 
 
Ciclo Motivacional 
 
Todo o comportamento do indivíduo é motivado. O ciclo motivacional pode ser 
explicado através de seis variáveis. O corpo humano permanece em estado de 
equilíbrio até que um estímulo o invada, surgindo assim uma necessidade. Essa 
necessidade gera uma tensão no indivíduo a qual conduz para um comportamento 
ou ação que provoque a satisfação daquela necessidade. Se a necessidade é 
satisfeita, o indivíduo retorna ao equilíbrio psicológico. 
 
 
Frustração 
 
A satisfação de necessidades nem sempre é obtida. Sempre que alguma satisfação 
 
 19 
é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração e, consequentemente, a tensão 
existente não é liberada pelo indivíduo, ocasionando um estado de desequilíbrio. De 
outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução, que é denominada 
compensação ou transferência. A compensação ocorre quando o indivíduo tenta 
satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de 
outra necessidade complementar ou substitutiva. 
 
Taylorismo e Fordismo 
 
É denominado taylorismo o movimento de racionalização do trabalho que se inicia 
no final do século passado e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo 
no início deste século. 
Segundo Proença (1993), no início do século XX, o engenheiro americano F. W. 
Taylor foi um dos primeiros a utilizar um método de organização objetiva do trabalho, 
conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organização Científica do Trabalho 
(OCT), ou simplesmente Taylorismo, obtendo grande repercussão na 
industrialização nascente. Muito jovem, preocupou-se com o esbanjamento de 
tempo, que significava para ele o tempo morto na produção. Assim sendo, ele iniciou 
uma análise racional do tipo cartesiana por meio da cronometragem de cada fase do 
trabalho, eliminado os movimentos muito longos e inúteis. Desta forma, conseguiu 
dobrar a produção. Infelizmente, este método, bastante lógico do ponto de vista 
técnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicológicos e 
fisiológicos, das condições de trabalho. 
A cronometragem definiu para cada operário, um trabalho elementar, 
desinteressante, uma vez que era parcelado, e que deveria ser realizado dentro de 
um tempo previsto pelos engenheiros (Bart, 1976). 
Taylor observava existir uma grande variedade de modos de operação e de 
ferramentas para cada atividade, considerando que os trabalhadores eram 
incapazes de determinar os melhores, por falta de instrução e/ou capacidade mental. 
Ao mesmo tempo, acreditava que os mesmos tinham uma certa indolência, natural 
 
 20 
ou premeditada, na execução de suas tarefas. Enfatizava, assim, ser de vital 
importância à gerência exercer um controle real sobre o processo de trabalho, o que 
só poderia ser feito na medida em que a mesma dominasse o seu conteúdo, o 
procedimento do trabalhador no ato de produzir. 
Fleury apud Proença (1993), a partir dos textos de Taylor, relaciona as hipóteses 
operativas para a estruturação do trabalho dentro do esquema citado anteriormente 
como sendo: 
"Existe uma maneira ótima de realizar uma tarefa, para obtê-la deve-se 
examinar a realidade de uma forma científica". 
"É necessário separar o planejamento da execução do trabalho". 
"Deve-se promover a seleção do melhor operário para cada tarefa, 
promovendo-se o seu treinamento e o seu desenvolvimento, substituindo-
se o hábito corrente de deixá-lo escolher o seu próprio trabalho e de 
treinar da maneira que for capaz". 
"Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetários". 
"Deve-se evitar a formação de grupos de trabalho". 
Enfim, Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de 
desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, 
funcionava como uma máquina. O homem, para Taylor, podia ser programado, sem 
possibilidades de alterações, em função da experiência, das condicionantes 
ambientais, técnicas e organizacionais (Noulin, 1992). A redução do trabalho mental 
também é enfatizada na medida em que a superespecialização da tarefa levou a 
simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de sua 
capacidade pensante (Dallagnelo, 1994). 
Visando obter maior intensidade no processo de trabalho, Henry Ford retoma e 
desenvolve o taylorismo através de dois princípios complementares. Os mesmos são 
definidos pela integração, por meio de esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do 
processo de trabalho, assegurando o deslocamento das matérias primas em 
transformação; e pela fixação dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste 
modo, é garantida que a cadência de trabalho passa a ser regulada de maneira 
 
 21 
mecânica e externa ao trabalhador, é a regulação do trabalho coletivo (Ruas apud 
Proença 1993). 
No Fordismo, a segmentação dos gestos do taylorismo torna-se a segmentação das 
tarefas, o número dos postos de trabalho é multiplicado, cada um recobrindo o 
menor número de atividades possíveis. Fala-se, então, de uma parcelização do 
trabalho que se desenvolverá igualmente no setor administrativo. 
O sistema taylorista-fordista percebe as organizações como máquinas e administrá-
las significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma 
racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar, 
controlar. (Wood apud Dellagnelo 1994). 
Enfim, quase na mesma época do desenvolvimento da organização taylorista do 
trabalho, estabelecia-se na França, por Henry Fayol, uma doutrina de estruturação 
administrativa da empresa (rigidez militar da via hierárquica), sempre com o objetivo 
de obter o máximo rendimento. Contudo, os trabalhadores conservavam um papel 
passivo e deveriam obedecer a ordens, cujas razões eles mal compreendiam. 
 
Enriquecimento de Cargos 
O Enriquecimento de Cargos é uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a 
partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores 
consideraram a motivação do trabalhador, ao analisar a relação entre a 
personalidade dos mesmos e o conteúdo do trabalho. 
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as 
necessidades humanas a uma pirâmide. Esta teoria salientava que homem se sentia 
satisfeito quando alcançava as suas necessidades: fisiológicas, de segurança, 
sociais, de estima e de autorrealização. 
Relacionando essas ideias com os princípios da organização taylorista, pode-seafirmar que são satisfeitas somente as necessidades fisiológicas e de segurança, 
não tendo o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas 
mais no topo da pirâmide. 
 
 22 
Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene colocando que os fatores 
determinantes da satisfação profissional não os mesmos que levam a insatisfação 
profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higiênicos são 
extrínsecos ao trabalho, ou seja, não estão ligados diretamente ao trabalho 
desenvolvido, tais como, condições de trabalho e salário, política e práticas 
administrativas, supervisão e relações interpessoais. Já os fatores motivacionais são 
os que possibilitam o crescimento psicológico das pessoas e são intrínsecos ao 
trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realização, reconhecimento, 
responsabilidade e promoção. Qualquer melhoria nos mesmos poderá motivar 
melhor desempenho. 
Segundo Noulin (1992), Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas 
capacidades e as desenvolver se o conteúdo do trabalho que é proposto a ele o 
motive. 
Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois 
tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro). 
(Moro, 1997). 
Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos é concebido 
"como uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades 
para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as 
características de personalidade de pessoas maduras". 
A solução para as questões colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias 
para organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se, 
fundamentalmente, pela ampliação do conteúdo do trabalho, seja por Rotação de 
Cargos (rodízio), Ampliação Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num 
único cargo), Ampliação Vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo), ou 
pela combinação dessas alternativas (Fleury apud Proença, 1993). 
Fleury (1985) considera que este método apresenta-se como uma espécie de 
corretivo para as técnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicação 
desse último para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupõe que exista alguma 
coisa não enriquecida". Ressalta, ainda, que o cargo é enriquecido para o 
 
 23 
trabalhador sem que o mesmo participe do processo não ocorrendo assim, grandes 
modificações na distribuição de poder na empresa (Proença, 1993). 
Assim, enriquecimento de cargos, significa a reorganização e ampliação do cargo 
para proporcionar a adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação 
intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, 
identidades com as tarefas e retroação. 
Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante. Aumentar deliberada e 
gradativamente os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. 
 
Tipos de Enriquecimento de Cargos: 
� Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e maiores 
responsabilidades. 
� Enriquecimento lateral/horizontal: busca várias tarefas de igual complexidade e 
responsabilidade. 
 
Vantagens de adequar o cargo ao ocupante: 
� Melhorar o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho. 
� Inclui novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na 
cultura organizacional. 
� Melhora a qualidade de vida no trabalho. 
� Aumenta a produtividade. 
� Reduz taxas de absenteísmo e rotatividade. 
� Eleva a motivação intrínseca do trabalho, como também a sua satisfação. 
 
Consequências indesejáveis e negativas do enriquecimento do trabalho. 
� Provoca uma sensação de ansiedade e de angústia nas pessoas e até o 
sentimento de exploração pela organização. 
� Ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas. 
� Resistência a mudanças das tarefas e a insegurança quanto à possibilidade de 
não aprender o novo trabalho. 
 
Aspectos motivacionais do desenho de cargo 
 
 24 
� Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o ocupante sente que seu 
trabalho é importante e que atribui para a organização. 
� Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: é o grau em que o 
ocupante sente-se pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados 
dependem dele. 
� Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante toma 
conhecimento do seu trabalho e autoavalia o seu desempenho. 
 
O enriquecimento de tarefas ou cargos para CHIAVENATO (1983) consiste "em uma 
constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas 
mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, 
oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo". 
Deste modelo surgiram três teorias, a de Maslow ou Teoria da Hierarquia das 
Necessidades, em que comparava as necessidades do ser humano a uma pirâmide, 
onde na base encontravam-se as necessidades fisiológicas e no topo as 
necessidades de autorrealização. Esta teoria preconizava que o indivíduo 
encontrava-se satisfeito quando alcançadas as suas necessidades, surgindo desta 
forma o comportamento do nível acima, assim sucessivamente, até chegar ao 
comportamento do nível mais elevado da pirâmide. 
Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois 
tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro). 
Para ARGYRIS (1973), o enriquecimento de cargos é concebido "como uma 
ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que 
os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características 
de personalidade de pessoas maduras" (apud FLEURY e VARGAS, 1983). 
E a terceira teoria foi apresentada por Herzberg, na qual se apresentam os fatores 
motivacionais ou motivadores e os fatores higiênicos. Os fatores motivacionais 
proporcionam uma satisfação, isto é, numa situação de trabalho existem os fatores 
que estão presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas também podem 
estar ausentes e que não levam o trabalhador à insatisfação. E proporcionam ao 
trabalhador o crescimento psicológico individual, reconhecimento profissional e sua 
 
 25 
autorrealização dependem das tarefas que realiza no trabalho, isto é, estão 
relacionados com a organização do trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e 
VARGAS, 1983). 
Ao contrário dos fatores motivacionais, os fatores higiênicos quando não presentes 
levam os trabalhadores à insatisfação, porém quando presentes, não levam 
necessariamente à satisfação. Estes fatores estão relacionados com as condições 
de trabalho, isto é, condições físicas e ambientais de trabalho, benefícios oferecidos 
pela empresa, salário, entre outros, e estão voltados para evitar o sofrimento do 
trabalhador (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e VARGAS, 1983). 
 
Corrente Sociotécnica 
A corrente Sociotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto 
Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenação de E. Trist e de F. Emery 
(Noulin, 1992). 
Segundo Fleury, apud Proença (1993), coloca que as técnicas de organização do 
trabalho, acima analisadas, originaram-se de diferentes hipóteses sobre a questão 
da produtividade. A Organização Científica do Trabalho parte da concepção 
eminentemente técnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema 
social, praticamente desconsiderando as condicionantes técnicas da produção. 
Surge então a corrente sociotécnica que, tendo como base a teoria geral dos 
sistemas, classifica as empresas como sistemas abertos sociotécnicos. 
O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada, 
processamento e saída. Assim, a organização enquanto sistema de produção recebe 
(importa) matérias-primas (energia, informação, recursos) do meio ambiente, 
processa essas matérias-primas, através de uma conversão, em energia,informações, produtos acabados ou semiacabados e serviços, que são exportados 
conforme exigências do meio ambiente (Santos et al, 1997). 
Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sociotécnico, 
estruturado em dois subsistemas: 
 
 26 
 
subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características
fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação: formação e experiência, as
relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do
trabalho. 
 
subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as
condições técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as
instalações, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos
e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada
operação (Santos et al, 1997). 
 
A abordagem sociotécnica fundamenta-se nos seguintes princípios: 
1. a organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente: 
A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor 
combinação entre os sistemas técnico e social, a inter-relação entre a empresa e o 
seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu 
ambiente, às condicionantes da concorrência, etc. 
2. a organização tem uma capacidade de autorregulação; 
3. a organização pode alcançar é um sistema aberto que interage com o meio 
ambiente; 
4. a organização pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e 
utilizando diferentes recursos. 
A abordagem sociotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser 
pensadas independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação 
determinística entre elas: uma técnica não determina um único modo de 
organização; mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e 
inversamente. A empresa é um sistema sociotécnico no qual toda modificação de um 
elemento reflete no sistema inteiro. 
 
 27 
No modelo básico adotado pela abordagem sociotécnica envolve as seguintes 
etapas (Garcia, 1980): 
 
 
Avaliação inicial: nesta etapa os atributos básicos do sistema de produção são
identificados e as principais características do meio ambiente são determinadas; 
 
Identificação das unidades de operação: nesta etapa são identificadas as operações
fundamentais que caracterizam e descrevem as transformações ocorridas no processo
produtivo; 
 
Análise do sistema social: nesta etapa são analisadas as relações sociais dentro da
organização; 
 
Análise do sistema técnico: nesta etapa são analisados os aspectos técnicos do
sistema de produção, em particular as instalações, as máquinas, as ferramenta, os
procedimentos técnicos de controle e os sistemas de apoio à decisão; 
 
Especificação do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa é especificada a rede de
clientes-fornecedores, para a elaboração de políticas e estratégias da organização; 
 
Avaliação: nesta etapa são avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais; 
 
Recomendações: nesta etapa são elaboradas as propostas de mudança da organização. 
 
Nesse ponto considera-se importante a colocação de alguns aspectos da 
denominada Teoria das Contingências que confirmam e complementam o tópico aqui 
exposto. Segundo Chiavenato (apud Proença, 1993) a abordagem contingencial 
salienta que a estrutura e o funcionamento de uma organização são dependentes da 
sua interface com o ambiente externo. Consequentemente, não se atinge a eficácia 
seguindo um único e exclusivo modelo, ou seja, não há uma única melhor maneira 
 
 28 
(the best way) de se organizar. Tudo depende da consideração das características 
ambientais e tecnológicas relevantes para cada organização. Assim, as duas 
variáveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organização são o 
ambiente e a tecnologia. 
 
Grupos Semiautônomos. 
Os Grupos Semiautônomos surgiram a partir das questões levantadas pela corrente 
sociotécnica. Fleury, apud Proença (1993), define este esquema como sendo "uma 
equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são 
designadas ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os seus 
membros". Suas características básicas são a autorregulação, a cooperação mútua 
entre os membros do grupo e o uso de habilidades múltiplas dos mesmos. 
Bresciani, apud Proença (1993), salienta que não existe uma sistemática para a 
implantação de um GSA, uma vez que sua formação dependerá do tipo de trabalho 
e pessoas que compõem o sistema sócio técnico. As formas básicas preveem 
grupos funcionando em série, paralelo ou independente, cooperação progressiva, 
individual completa ou cooperativa. A sua implantação tem os principais obstáculos 
provenientes das limitações tecnológicas preexistentes e da resistência geral à 
mudanças. 
Os grupos semiautônomos surgiram da concepção sociotécnica para análise das 
organizações, da concepção técnica, da administração científica e do sistema social, 
do enriquecimento de cargos, para a analise da organização, porém também 
levando em conta o sistema produtivo. Isto é, o sistema produtivo só atingirá o seu 
máximo de produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema 
técnico e social (FLEURY e VARGAS, 1983). 
O grupo semiautônomo caracteriza-se pela formação de uma equipe de 
trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são determinadas ao 
grupo, sem que haja, portanto, uma predefinição de funções para os membros. 
Apresentando como pontos mais positivos em sua formação, no aspecto social, a 
cooperação exigida entre os trabalhadores, e no aspecto técnico, é a aquisição da 
 
 29 
autorregulação, permitindo ao sistema de produção uma grande flexibilidade 
(FLEURY e VARGAS, 1983). 
Com todas as transformações sofridas nos processos de organização do trabalho, 
verifica-se que a organização moderna do trabalho caracteriza-se por uma relação 
capital-trabalho muitas vezes atrasada, em que muitas empresas ainda utilizam a 
racionalização das tarefas, jornadas de trabalho desgastantes e longas, ritmos 
acelerados, repetitividade e condições ambientais desfavoráveis que geram 
acidentes do trabalho típicos e provocam doenças ocupacionais, além de deflagrar 
fadiga mental e patológica, aguda e crônica. Fazendo-se necessário um estudo da 
organização do trabalho sob o prisma de mudanças para que se proporcione ao 
trabalhador a possibilidade de participação nas mudanças e decisões para a 
melhoria das condições de trabalho e, consequentemente, no resgate de sua 
integridade física e psíquica. 
 
Pontos de convergência e divergência entre a ergonomia e organização do 
trabalho. 
Segundo Santos et al (1997), a organização do trabalho comporta, ao mesmo 
tempo, um aspecto que visa obter a eficácia no trabalho e outro que materializa a 
divisão técnica do trabalho, entre aqueles trabalhadores que projetam e aqueles que 
executam o trabalho. 
A definição pela ergonomia, de critérios em matéria de organização do trabalho não 
é assim tão simples: 
 
Os critérios exclusivos de eficácia do sistema de produção, colocados pela organização
do trabalho, não são aceitáveis em ergonomia, porque certas formas de organização do
trabalho, julgadas "eficazes" num determinado momento, se traduzem por efeitos
desfavoráveis à saúde do trabalhador; 
 
Os critérios de "consenso social" são de extrema fragilidade, e não devem ser
superestimados. 
 
 30 
 
 
A definição da organização do trabalho em uma determinada situação 
Há muitos debates sobre a questão das determinantes da organização do trabalho. 
Por exemplo, em que medida a organização do trabalho é determinada pelos 
procedimentos técnicos (determinismo tecnológico), ou, ao contrário, a organização 
do trabalho é totalmente definida pelas relações sociais existentes na empresa 
(determinismo sociológico). 
A teoria contingencial das organizações considera que existe,de fato, em cada 
situação particular, um conjunto específico de vários fatores, que conduz, à escolha 
de uma determinada forma de organização do trabalho. Dentre estes fatores pode-
se citar: 
 
Os procedimentos técnicos de produção; 
 
As características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os
gerentes); 
 
Os grupos sociais existentes, as relações que existem entre eles e suas estratégias. 
 
Estes fatores, normalmente, não são objetos de uma descrição explícita. As 
diferentes possibilidades em matéria de organização do trabalho são raramente 
explicitadas, a fim de se estabelecer um debate na empresa, sobre as vantagens e 
os inconvenientes, de cada solução proposta. Durante a implantação de um sistema 
de produção, é frequente que a organização do trabalho seja definida pela simples 
recondução de formas existentes, anteriormente ao projeto, ou de outras soluções. 
A posição da Ergonomia é que um novo investimento, um projeto industrial, é a 
ocasião de uma reflexão de fundo sobre os sistemas organizacionais existentes e 
sobre as modificações que são possíveis de ser introduzidas. Como visto 
anteriormente, o interesse da Ergonomia é o enriquecimento dos objetivos iniciais do 
 
 31 
empreendedor. Neste sentido, é necessário definir que assegurará a gestão do 
projeto, no que diz respeito à organização do trabalho. 
 
A ampliação e o enriquecimento das tarefas 
O enriquecimento de cargos foi proposto como uma forma de tornar o trabalho 
sempre novo e desafiador, com isso satisfazendo às necessidades dos indivíduos e 
proporcionando uma melhora na produtividade (Fleury & Vargas, 1983). Mas isto 
nem sempre é aplicado, na realidade ocorre uma ampliação da tarefa, mas dentro de 
um esquema extremamente rígido e formalizado. A única mudança visível foi em 
relação ao parcelamento das tarefas, ou seja, não mais era entregue a um 
trabalhador uma parcela elementar do trabalho, mas um conjunto de tarefas, embora 
as tarefas em si continuavam sendo planejadas minuciosamente. 
Ainda reforça Fleury apud Santos et al (1997), esta ampliação pode ocorrer no 
sentido horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num único cargo) ou 
vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo). Assim, a ampliação vertical 
de tarefas consiste em confiar a um trabalhador tarefas suplementares, de natureza 
diferente aquelas que ele já efetuava sobre o posto de trabalho. Ex.: um operador de 
produção é encarregado de executar tarefas de manutenção, de controle, etc. 
Vantagens para o trabalhador: 
 1. controle sobre o ritmo; 
 2. diversidade de tarefas; 
 3. desenvolvimento das competências do operador e 
 4. identificação do produto final, etc. 
Outros aspectos devem ser considerados: 
 
1. interesse dessa ampliação – melhor consideração do conjunto dos fatores que
contribuem para a qualidade da produção; 
 
2. riscos de um aumento da carga de trabalho se os meios apropriados não são
empregados; 
 
3. risco que o operador seja levado a interiorizar conflitos que existiam
anteriormente entre dos serviços: conflitos "qualidade/quantidade" ou conflitos
 
 32 
"continuação da produção /parada para manutenção". 
4. Necessidade de apoio a decisão do operador (critérios) e possibilidade de
recursos se for preciso. 
 
 
As qualificações profissionais 
Várias disciplinas abordam esta questão, sendo o sentido dado a esta palavra 
também é bastante variada. 
A Ergonomia coloca em evidência a "qualificação operativa" empregada numa 
determinada atividade de trabalho. A qualificação operativa representa apenas uma 
parte da qualificação pessoal do trabalhador, adquirida de sua história, de sua 
formação, de sua experiência, de suas atividades fora do trabalho. A qualificação 
operativa não tem relação direta com a classificação profissional (remuneração). 
Durante o desenvolvimento de um projeto industrial, é importante caracterizar não 
somente as qualificações operativas, mas também as potencialidades que 
representam as qualificações pessoais reais, que não são investidos na organização 
atual. 
Segundo Berbaum apud Santos et al (1997), "a aprendizagem é um processo de 
construção e de assimilação de uma nova resposta em relação a uma nova situação 
de problema". 
A primeira vez que a pessoa realiza uma tarefa senti mais dificuldade do que quando 
já está acostumada, tendo mais probabilidade para erros e fadiga. Com o tempo a 
coordenação motora e muscular vai melhorando, o consumo de energia se reduz, a 
fadiga diminui e sua produtividade aumenta. 
 
Organização do Trabalho 
 
A evolução e mudanças do modo de produção e dos tipos de organização sempre 
estiveram atreladas ao desenvolvimento e às exigências de modificações nas formas 
do trabalho, mas foi precisamente a partir de 1780, com o início do período da 
 
 33 
Revolução Industrial, que surgiu uma forma mais organizada do trabalho, em 
decorrência da ruptura das estruturas corporativistas da Idade Média; com o 
desenvolvimento técnico, com o aperfeiçoamento das máquinas e com a descoberta 
de novas tecnologias; e a substituição do tipo artesanal de produção por um tipo 
industrial. E como consequência das transformações ocorridas aconteceu um 
desenvolvimento acelerado da industrialização e consequentemente do trabalho 
assalariado. 
Devido a estas transformações ocorridas na sociedade econômica, do trabalho de 
subsistência ao trabalho assalariado e das pressões exercidas sobre os patrões no 
final do século XVIII e início do XIX em relação às condições de trabalho e a formas 
de organização do trabalho, começaram a surgir novas propostas de organização do 
trabalho que foram se adaptando ao longo do tempo de acordo com as mudanças 
socioeconômicas, evoluindo do trabalho artesanal para o trabalho industrial, 
passando inicialmente por modelos como o taylorismo e fordismo, chegando aos 
dias atuais com situações de neotaylorismo e modelos com formas mais 
democráticas, tais como, o enriquecimento de cargos e os grupos semiautônomos. 
FLEURY (1987) classifica os modelos de organização do trabalho em dois grandes 
grupos: o primeiro denominado como Modelo Clássico, que é representado pela 
administração científica, surgido em decorrência de um período conflituoso da 
sociedade norte-americana, especialmente em se tratando das relações de trabalho 
e que segundo o autor "permitiu um desbalanceamento total das relações de forças, 
provendo o patronato de um esquema extremamente autoritário". E no segundo 
grupo encontram-se os Novos Modelos de Organização do Trabalho "que rompem 
basicamente com os princípios e técnicas tayloristas, dentre os quais o autor inclui 
as propostas de enriquecimento de cargos e os grupos semiautônomos, ambos 
assentados em premissas implícitas sobre as necessidades humanas (em geral com 
a relação do trabalho), e o modelo japonês de organização do trabalho, como um 
modelo integrado à lógica organizacional e à cultura japonesa" (apud GUIMARÃES, 
1995). 
 
 34 
GUIMARÃES (1995) cita outro autor que faz diversas classificações das correntes 
da organização do trabalho, ORSTMAN (1984) que as divide em três grupos, por ele 
denominados: 
1. Abordagens tecnocráticas: nestas abordagens incluem-se, o próprio taylorismo e 
as correntes dele derivadas; a corrente ou Escola de Relações Humanas; e o 
enriquecimento de cargos. 
2. Abordagens liberais: incluem-se os grupos de auto formação ("T-Groups"), 
baseados em técnicas de dinâmica de grupos e a do Desenvolvimento 
Organizacional. 
3. Abordagem sociotécnica: esta abordagem corresponde à única tentativa de 
superar o taylorismo, tendo como proposta a inovação organizacional do trabalho, 
através dos grupos autônomos de produção. 
As teorias organizacionais podem ser apresentadas em cinco grupos de acordo com 
as abordagens apresentadas por ORSTMAN (1984) e FLEURY (1987): 
 
Modelo Clássico ou abordagenstecnocráticas 
 
Dentro das abordagens tecnocráticas, classificada por ORSTMAN (1984) ou do 
Modelo Clássico apresentado por FLEURY (1987) pode-se considerar as teorias da 
Administração Científica, a Clássica e a das Relações Humanas. 
 
Teoria Clássica da Administração 
 
Quase na mesma época em que Taylor desenvolvia a Administração Científica, 
desenvolvia-se na França, por Henri Fayol, em 1916, a Teoria Clássica que se 
caracterizava pela "ênfase na tarefa realizada pelo trabalhador", isto é, tendo como 
princípios: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando 
e direção; centralização e hierarquia ou cadeia escalar. 
 
Este processo se dá em decorrência de uma gestão participativa, que de acordo 
com SILVA FILHO (1995) "os processos participativos possibilitam ao homem 
 
 35 
exercer suas capacidades intelectuais, proporciona melhores ambientes de trabalho 
e, consequentemente, uma melhor condição de vida". 
 
Modelos japoneses 
 
O Japão após Segunda Guerra Mundial precisou reconstruir a sua indústria, partindo 
de uma estrutura transfigurada e arrasada pela guerra, para a necessidade se 
recuperar, e com isto evoluiu mais rapidamente que os outros países. Com isto, 
começou a emergir como uma potência industrial, com um novo modelo de 
organização, denominado "Modelo Japonês de organização" (FLEURY e FLEURY, 
1995). 
Para FLEURY e FLEURY (1995), a organização industrial japonesa trouxe várias 
inovações, por se manifestar em praticamente todas as dimensões do processo 
organizacional. E os princípios que nortearam este processo foram: "raciocínio 
sistêmico; orientação estratégica; colaboração na competição; uso inteligente e 
objetivo da informação; integração dos processos de decisão na empresa; e 
aprendizagem e inovação". 
Segundo WOOD (1993), este modelo japonês de organização recebeu alguns 
termos, tais como, toyotismo, japonização, ohnoismo e sonyismo que entraram para 
o mundo do trabalho. Estes termos referem-se a um modelo de administração da 
organização do trabalho que proporcionou inovações no sistema de produção, como 
just-in-time, kanban, circulo de controle de qualidade (CCQ), controle de qualidade 
total (TQC) e gestão participativa entre outros (VIEIRA, 1996 e WOOD, 1993). 
Just-in-time: corresponde a um processo de produção que é capaz de responder 
instantaneamente à demanda, sem necessidade de estoque adicional, isto é, 
produz-se o necessário, nas quantidades requeridas e dentro de um tempo 
necessário, mantendo-se os estoques em níveis mínimos (HALL, 1988; HUTCHINS, 
1993; e VIEIRA, 1996). Segundo HUTCHINS (1993) o just-in-time é uma meta ou um 
objetivo que se traça e para atingi-lo é necessário envolver, desenvolver e integrar 
muitos conceitos e técnicas e que se deve começar pela mudança cultural da 
empresa. 
 
 36 
Kanban: "é um sistema de controle da produção comandado através do uso de 
cartões onde quem determina a fabricação de um novo lote é o consumo das peças 
realizado pelo setor seguinte" (RIBEIRO, 1989). Para o autor o kanban elimina os 
controles burocráticos. 
Circulo de controle de qualidade (CCQ): são pequenos grupos de trabalhadores, 
que atuam na mesma área, que se reúnem regularmente para analisar problemas 
operacionais de seu local de trabalho e a seu nível de decisão, visando à 
implantação de soluções, sendo considerado como a melhor abordagem para a 
motivação do trabalhador (CAMPOS, 1994; HUTCHINS, 1993; e RIBEIRO, 1989). 
Para RIBEIRO (1989) o "CCQ parte da premissa de que a melhor maneira de 
resolver problemas operacionais é utilizar a experiência, o conhecimento e a 
criatividade de quem produz, inspeciona e testa o produto." 
Controle de qualidade total (TQC): segundo CAMPOS (1994) "TQC é o controle 
exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as 
pessoas", isto é, para satisfazer as necessidades das pessoas e para garantirem a 
sua sobrevivência as empresas passaram a ter a qualidade como um objetivo básico 
a ser atingido em todas as etapas do processo de produção. 
VIEIRA (1996) escreve que: 
"o controle da qualidade total (TQC) busca embasamento na escola da 
Administração Científica no momento em que emprega o "melhor método" de 
trabalho, treinando os trabalhadores para que possam dele utilizar-se; busca 
embasamento na escola de Relações Humanas, adotando conceitos e práticas 
sobre o comportamento humano (desenvolvidas por Mayo, Maslow, Herzberg e 
McGregor), a fim de minimizar os conflitos da relação capital/trabalho e gerar maior 
motivação nos empregados, apoia-se nas descobertas da Teoria dos Sistemas, 
quando considera as organizações como sistemas abertos que devem encontrar 
uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência e apoia-se 
na teoria da Contingência, quando correlaciona o ambiente e as características 
organizacionais. Por fim utiliza-se do controle estatístico de processos, do 
planejamento e da administração estratégicos, e todo conhecimento ocidental sobre 
a qualidade, principalmente o trabalho de Juran". 
 
 37 
Para CORIAT (1993) estes modelos propiciaram um conjunto de inovações 
organizacionais relativas à gestão do trabalho, mantendo conexão com os métodos 
de ordenação das fabricações (just-in-time), na liberalização das oficinas e no 
princípio do trabalho em tempos flexíveis e "tempos partilhados". 
Segundo RIBEIRO (1989) além do descrito pelos outros autores os modelos 
japoneses visam obter a plena utilização dos recursos humanos, por meio da 
exploração de sua capacidade, estimulando participação ativa na produção. Tendo 
como consequência do envolvimento dos trabalhadores nas soluções de problemas 
e a ampliação de suas habilidades e motivação. 
 
Processos participativos 
Da mesma forma que ocorreram as mudanças dos modelos organizacionais de 
acordo com o processo evolutivo do modo de produção, as formas de participação 
do trabalhador no processo de trabalho também evoluíram, de acordo com a 
necessidade de adequar melhor a produtividade em relação ao trabalhador. 
GUIMARÃES (1995) e SILVA FILHO (1995) escrevem em seus trabalhos que é 
quase impossível estabelecer um conceito de participação, mas que existem formas 
e propostas de interpretar a participação do trabalhador no processo de trabalho, 
porém ambos objetivam a participação como um instrumento de conquista, de forma 
que possibilitem ampliar o controle dos trabalhadores sobre as decisões e o 
processo de trabalho. 
Para GUIMARÃES (1995) quatro são as diferentes correntes e ideologias que 
conferem às origens dos referenciais teórico conceituais e as bases ideológicas que 
estão associadas à participação, sendo elas: 
a. Gerencialista: que tem como base teórica a Escola de Relações Humanas, tendo 
como estratégia organizacional a administração participativa, isto é, esta corrente 
considera a participação dos trabalhadores como um meio de atingir a eficácia 
organizacional, em que as pessoas são instrumentos para a consecução desta 
eficácia. E a participação é utilizada como um meio de aumentar a satisfação do 
 
 38 
empregado e reduzir a resistência à mudança, também visando à eficácia 
organizacional. 
b. Psicólogos humanistas: têm como base as Teorias Psicológicas da Motivação 
Humana (Maslow, Argyris, McGregor), associada à ideologia dos recursos humanos, 
esta corrente preocupa-se essencialmente com os efeitos do trabalho sobre o 
desenvolvimento pessoal e a saúde do trabalhador e tendo como objetivo central a 
eficácia máxima dos resultados organizacionais. 
GUIMARÃES (1995) destaca que esta corrente não difere da anterior, pois as duas 
tendem para "a manipulação do trabalhador para atingir a eficácia máxima dos 
resultados organizacionais". 
c. Democratas clássicos: têm como base teórica as Teorias Democráticas Clássicas 
(Rosseau, Tacqueville, S. Mill) e está associada à ideologia democrática, esta 
correntepropõe novas relações de trabalho cooperativo e de igualdade, através da 
pratica continua da participação. 
Segundo GUIMARÃES (1995) nesta corrente "há uma espécie de sabedoria coletiva 
que predomina na sociedade: as pessoas são capazes de tomar decisões 
inteligentes e eficazes e, individualmente, têm interesse e responsabilidade pelo 
bem-estar pessoal e coletivo". 
d. Esquerda participativa: baseia-se nas Correntes Marxistas não leninistas (Gramsci 
e seguidores) e está associada à ideologia socialista, esta corrente defende que a 
participação não se restringe somente às questões relacionadas diretamente com as 
situações de trabalho, mas também deve ser ampliada a todas as esferas da vida 
pessoal. 
A partir dos referenciais teórico conceituais que originaram as diversas bases e tipos 
de participação, GUIMARÃES (1995) descreve que os mesmos estão sintetizados 
em três propostas, que são a de democracia industrial, administração participativa e 
qualidade de vida no trabalho. 
 
 
 
 
 39 
Eras da qualidade 
Para entendermos a importância das ferramentas da qualidade, sua eficiência e 
eficácia, é importante entendermos primeiramente a abrangência do conceito de 
qualidade e sua aplicação nas organizações e na vida das pessoas. 
A qualidade não deve ser mais concebida como um ato isolado ou “departamento 
específico”, mas deve ser uma concepção de pensamento e atitude a ser praticada 
em todos os processos organizacionais. 
Não podemos atuar com qualidade sem falar da renovação dos valores pessoais e 
da organização, do alinhamento com a estratégia, do desenvolvimento da liderança, 
do alinhamento com modelos organizacionais, da geração de resultados em curto, 
médio e longo prazo, da adequação à realidade emergente, da participação de todos 
os níveis organizacionais, da política ganha- ganha, da realização pessoal e busca 
incansável de propósito em todas as ações, da contribuição com a sociedade, da 
quebra de paradigmas, do enfoque técnico para o enfoque holístico, das medições 
de desempenho, do estabelecimento de objetivos e metas, da sua relação com a 
cultura corporativa e de tantas outras relações. A qualidade não é mais somente uma 
questão de técnica, é uma questão de princípios que renovam o pensamento 
organizacional por meio dos indivíduos. 
Portanto, as ferramentas da qualidade podem ser úteis ou não, tudo vai depender, 
resumidamente, de quem, como, em que contexto e com qual propósito será 
utilizada. 
 
História e evolução 
A noção de administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em 
1957. Mas recentemente tem sido desenvolvida por meio de várias abordagens 
amplamente conhecidas, introduzidas por vários estudiosos da qualidade como 
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. 
A seguir algumas das características de cada fase de evolução: 
 
 40 
• Inspeção: o objetivo desta fase era a constatação e a retificação de erros. O 
funcionário inspecionava o produto um a um; 
• Controle de Qualidade: métodos estatísticos, desempenho do processo e padrões 
de Qualidade são estabelecidos. Inspeção em determinadas peças ou lotes; 
• Garantia da qualidade: sistemas de qualidade, custo da qualidade, solução de 
problemas e planejamento da qualidade; 
• Gestão da qualidade total: envolve a organização, estratégia da qualidade, trabalho 
em equipe, empowerment dos funcionários, clientes e fornecedores. 
Observando os aspectos de cada fase da evolução da qualidade podemos concluir 
que o aparecimento do controle estatístico do processo ocorreu na fase do controle 
de qualidade e as ferramentas da qualidade na fase da garantia da qualidade. 
 
O controle estatístico do processo e as ferramentas da qualidade 
 
O controle estatístico do processo e as ferramentas da qualidade têm um papel 
importantíssimo no gerenciamento da rotina do dia-a-dia das organizações. Ela 
possibilita uma ação eficaz contra problemas e dificuldades que as organizações 
apresentam durante todo o processo de concepção de um produto ou serviço. 
Para conciliar as diferentes visões de qualidade podemos admitir que a qualidade 
seja a adequação do produto ou serviço ao uso pretendido e às expectativas dos 
clientes. Assim, o uso da expressão “adequação ao uso e às expectativas dos 
clientes” indica que há um processo com entradas e saídas em que estão envolvidas 
as necessidades dos clientes, regulatórias e de produto/operação. 
Segundo Slack et al (1996), o propósito de descrever a qualidade percebida pela 
adequação ao uso e às expectativas dos clientes é podermos identificar lacunas 
para diagnosticar problemas de qualidade e, assim, aplicar as ferramentas de 
qualidade para seu monitoramento, melhoria e análise para solução de problemas. 
 
 41 
Portanto, pode-se definir quatro lacunas de qualidade sendo: 
• Lacuna 1: a lacuna entre as especificações do consumidor e as especificações das 
operações: A qualidade percebida pode ser pobre pelo desalinhamento entre as 
especificações de qualidade internas do produto e as especificações que são 
esperadas pelos consumidores. Para o fechamento desta lacuna é necessário maior 
consistência entre especificação do produto com especificações esperadas do 
consumidor por meio de uma ação, principalmente, das competências de marketing, 
operações e desenvolvimento de produtos/serviços; 
• Lacuna 2: a lacuna conceito-especificação pode ser percebida porque há um 
desalinhamento entre o conceito do produto ou serviço e a forma como a 
organização especificou a qualidade do produto ou do serviço internamente. Por 
exemplo, um produto alimentício barato e eficiente em sua ação nutricional, mas a 
inclusão de um tipo específico de processo ou matéria-prima pode ter agregado 
custos e ter tornado o produto menos eficiente em termos do próprio conceito de 
alimento barato. Para o fechamento desta lacuna é necessário um alinhamento entre 
conceito/projeto e especificação internas por meio de uma ação, principalmente, das 
competências de marketing, operações e desenvolvimento de produtos/serviços; 
• Lacuna 3: a lacuna especificação de qualidade – qualidade real consiste em uma 
diferença perceptível entre a qualidade real do produto ou serviço prestado e suas 
especificações. Para o fechamento desta lacuna é necessário garantir que o produto 
real seja igual ao especificado internamente por meio de uma ação, principalmente, 
da competência de operações; 
• Lacuna 4: a lacuna qualidade real - imagem comunicada é uma distorção entre a 
comunicação externa da organização ou entre a imagem de mercado e a qualidade 
real dos serviços ou produtos entregues ao consumidor. Isso pode ser o resultado de 
a função de marketing estabelecer expectativas inatingíveis nas mentes dos 
consumidores ou de as operações não proporcionarem o nível de qualidade 
esperado pelos consumidores. 
 
 42 
Para o fechamento desta lacuna é necessário que as promessas feitas aos clientes 
possam ser cumpridas pelo pessoal da operação por meio de uma ação, 
principalmente, da competência de marketing. A existência de qualquer dessas 
lacunas é provável que resulte em uma qualidade percebida pobre, portanto é 
importante que os executivos, gestores e líderes das organizações utilizem técnicas 
e ferramentas da qualidade para auxiliá-los nesta incansável busca da excelência. 
 
O controle estatístico do processo 
 
O controle estatístico do processo tem como ideia base que um processo, para ser 
“excelente”, deve respeitar uma variação controlada e dentro de padrões, 
possibilitando a garantia da qualidade do produto por meio do controle de seu 
processo produtivo, possibilitando que a inspeção por atributos tenha maior eficácia 
e que a qualidade possa ser monitorada, principalmente, durante a produção. 
Estaremos abordando a importância e alguns conceitos fundamentais deste método 
de controle de processo. 
Cada vez mais se torna importante o controle estatístico