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Edmarson Bacelar Mota
Planejamento Estratégico
2009
© 2006-2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autoriza-
ção por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
M917 Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratégico. / Edmar-
son Bacelar Mota. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
172 p.
ISBN: 978-85-7638-922-4
1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Ad-
ministração de empresas. 4. Cultura organizacional. 5. Gestão 
empresarial. I. Título. 
CDD 658.4012
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
Edmarson Bacelar Mota
Mestre em Engenharia e engenheiro eletrônico 
pela PUC-RJ. Professor e Consultor em diversos 
programas da Fundação Getúlio Vargas (FGV).
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io Evolução e revoluçãona Administração 1111 | Administração do planejamento13 | As escolas do planejamento Estratégia e planejamento 31 
estratégico – os referenciais de partida
31 | Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios
33 | Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico
34 | Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
36 | Hierarquização e integração do processo estratégico
37 | Princípios, missão e visão
Estruturação 
45
45 | Etapas do planejamento estratégico
47 | Informação externa – coleta, análise e síntese 
48 | Informação interna – coleta, análise e síntese
49 | Estabelecendo rumos e diretrizes gerais
51 | Planejando e organizando a condução das etapas do processo
Conceitos para refletir 
55
55 | O ciclo de vida de produtos
58 | Difusão da inovação
59 | Matriz BCG (Boston Consulting Group)
63 | Matriz de Shapiro
Conceitospara estruturar I 
71
71 | Brainstorming e variações
77 | Análise dos campos de força
79 | Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
81 | Matrizes decisórias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas
88 | Análise SWOT (pontos fortese fracos, oportunidades e ameaças)
Conceitos para estruturar II 
93
93 | Posicionamento estratégico(modelo Porter)
95 | As cinco forças do ambiente de negócios (modelo Porter)
99 | O mix de marketing (os 4 Ps) 
101 | Diagrama em árvore
102 | O Balanced Scorecard (BSC)
Planejamento estratégico – etapa I 
113
114 | Princípios, missão e visão
114 | Cenários
115 | Pesquisa, análise e “auditoria” da informação interna
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io 116 | Pesquisa, análise e “auditoria” da informação externa117 | Análise do ambiente de negócios e segmentos associados117 | Consolidação das informações e percepções relevantes117 | Principais aspectos e desafios – análise interna118 | Principais aspectos e desafios – análise externa
Planejamentoestratégico – etapa II 
123
124 | Análise SWOT – pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças
124 | Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
124 | Análise da concorrência (principais concorrentes)
125 | Resumo das informações relevantes
126 | Premissas relevantes
127 | Políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais
Planejamento estratégico – etapa III 
131
132 | Objetivos de marketing (produtos versus mercados)
133 | Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produção etc.)
133 | Estratégias
134 | Táticas (desdobramentos “setoriais” das estratégias)
135 | Projetos – estruturação e orçamento
135 | Orçamento geral
136 | Documentação estruturada do planejamento estratégico
136 | Divulgação e esclarecimentos
Exemplo de planejamento estratégico 
141
141 | Introdução
141 | Missão
142 | Visão
142 | Organograma
142 | Cursos e alunos por ano
144 | Análise do macro ambiente
145 | Análise do micro ambiente
146 | Análise da concorrência
156 | Objetivos
157 | Estratégias
157 | Matriz objetivos versus estratégias
160 | Ações táticas
161 | Orçamentos
162 | Conclusões
Referências 
169
Anotações 
171
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lanejam
ento E
stratégico
Apresentação
O “ritual” do planejamento estratégico existe em 
muitas organizações e empresas, dos mais dife-
rentes tamanhos e setores; no entanto, os proces-
sos e o grau de aderência entre o que é planejado 
e executado, os níveis hierárquicos ou funcio-
nais envolvidos, entre outros fatores, são muito 
variados.
Do mesmo modo, o ambiente de negócios não 
é o mesmo para todas as organizações. Algumas 
delas atuam em ambientes relativamente está-
veis, outras atuam em ambientes extremamente 
competitivos, inovadores e imprevisíveis.
Assim, para iniciar o processo de estratégia, é 
necessário que alguns referenciais ou elemen-
tos sejam claramente estabelecidos, ajudando 
a estruturar as linhas básicas do planejamento 
estratégico.
A proposta deste livro é oferecer ao leitor um 
conjunto de procedimentos, ferramentas e mé-
todos que tornam o processo de planejamento 
estratégico melhor estruturado e mais confiável 
em relação aos seus resultados.
Portanto, pensar e planejar estrategicamente 
auxilia na capacidade de adaptação a novos ce-
nários ou eventualidades, e torna-se um meio 
de sobreviver e prosperar.
Evolução e revolução 
na Administração
Administração do planejamento
O planejamento estratégico passou por quatro fases, que caracterizam o 
processo evolutivo. O quadro abaixo apresenta-as de acordo com o processo 
evolutivo. São elas: 
 Quadro 1
Análise estática Análise dinâmica
1. Planejamento financeiro
 – Cumprir o orçamento anual.
2. Planejamento com base em previsões
 – Prever o fututro.
1. Planejamento orientado externamente 
 – Pensar estrategicamente.
2. Administração estratégica
 – Criar o futuro.
Evolução do processo 
de planejamento estratégico 
As duas primeiras fases têm ênfase em uma análise predominantemente 
estática e as duas últimas, em análise dinâmica. Vamos analisar cada uma 
delas e algumas das suas peculiaridades.
Os modelos reais são híbridos, utilizando aspectos dos diversos modelos 
e combinando-os de acordo com as características do ambiente de negó-
cios, da cultura organizacional e de preferências dos principais executivos.
Planejamento financeiro
Nessa fase, o planejamento é quase exclusivamente apoiado por aspec-
tos do orçamento (budget) e fluxos de caixa previstos.
Em um mundo “estático”, com poucas variações nos hábitos e produtos 
disponibilizados, o desafio que se apresenta é avaliar e administrar os ativos 
financeiros que podem ser utilizados, por meio de alocação de investimen-
12
Planejamento Estratégico
tos oriundos de empréstimos, resultados operacionais, capitalização ou 
outras fontes; adicionalmente, é necessário estimar os resultados, as receitas 
e suas margens, de modo a prever retornos sobre o investimento e outros 
indicadores.
O planejamento financeiro ainda é utilizado, complementando as simula-
ções e análises baseadas em outros processos ou simulações de cenários.
Planejamento com base em previsões 
A partir da década de 1950, com a maior complexidade do ambiente de 
negócios e concorrência mais acirrada, começaram a surgir modelos que tra-
balhavam os aspectos pertinentes aos possíveis cenários e simulações com 
base em dados históricos.
Essa abordagem, quando utilizada isoladamente, tem muitas limitações, 
pois as crenças em modelos mecanicistas estão cada vez mais frágeis e os 
resultados obtidos não geram resultados confiáveis em ambientes mutantes 
ou instáveis.
Planejamento orientado externamente
Essa forma de planejamento, predominante nas metodologias contempo-
râneas, analisa basicamente os aspectos do ambiente externo, mas também 
do ambiente interno.
A análisedo ambiente externo engloba fatores diversos como: cenários, ten-
dências, concorrência, tecnologia, aspectos logísticos, entre outros.
A coleta, estruturação e análise sistemática das informações externas 
passou a ser muito relevante e foram criados efetivamente os departamen-
tos de marketing nos moldes que existem atualmente.
Essa forma de planejamento segue padrões lógicos e, pela compreensão 
do ambiente externo e também dos aspectos internos da organização, são 
estabelecidos o posicionamento estratégico básico, as principais linhas es-
tratégicas e os objetivos.
Muitos conceitos e ferramentas foram estruturados a partir da década de 
1970, especialmente os denominados modelos Porter (do especialista Mi-
chael Porter). 
Evolução e revolução na Administração
13
Administração estratégica
A partir da última década do século XX começaram a surgir modelos que 
destacavam a importância de criar o espaço estratégico por meio da “criação 
do futuro”. Essas idéias enfatizavam a importância de construir uma nova ar-
quitetura de negócios e mobilizar as energias rumo a esse novo espaço.
Conceitos como arquitetura, intenção e inovação estratégicas, compe-
tências essenciais etc., caracterizam essa nova forma de pensar estrategica-
mente. Gary Hamel e C. K. Prahalad são especialistas associados a essa fase, 
a mais recente de todas.
As escolas do planejamento 
Mintzberg, um autor clássico e dos mais respeitados no âmbito da estra-
tégia, em sua obra Safári de Estratégia classifica a formulação da estratégia 
em dez tipos, cada uma com suas peculiaridades. Na prática, os processos 
parecem utilizar várias delas e não apenas um dos modelos. Essa aborda-
gem facilita um melhor desenvolvimento do processo estratégico. O quadro 
apresenta a lista de escolas, de acordo com a classificação adotada por 
Mintzberg.
As dez escolas de pensamento 
sobre formulação de estratégia
(MINTZBERG, 2000)
A escola do design (concepção)
A escola do planejamento (formal)
A escola do posicionamento (analítico)
A escola empreendedora (visionário)
A escola cognitiva (mental)
A escola de aprendizado (emergente)
A escola do poder (negociação)
A escola cultural (coletivo)
14
Planejamento Estratégico
A escola ambiental (reativo)
A escola de configuração (transformação)
Vamos analisar sucintamente cada uma dessas “escolas”, caracterizando-
as e destacando os principais aspectos, conforme descrito na obra citada de 
Mintzberg.
A escola do design
A escola do design representa a visão mais influente do processo de for-
mação de estratégia. Seus conceitos-chave formam a base da maior parte 
dos cursos sobre estratégia e planejamento estratégico. Um dos conceitos 
mais conhecidos dessa escola é a análise SWOT1 (sigla em inglês de pontos 
fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças).
Essa escola propõe um modelo de formulação de estratégia que busca 
atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades 
externas.
Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plena-
mente evidentes, outras implícitas. Vejamos algumas delas:
 a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensa-
mento consciente;
 a responsabilidade por esse processo e controle deve ser do executivo 
principal, que nessa escola é o estrategista do processo;
 o modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e infor-
mal e sempre explicitado;
 as estratégias devem ser únicas – as melhores resultam de um proces-
so de design individual.
A escola do design não considera certos aspectos importantes da forma-
ção da estratégia, por exemplo, o desenvolvimento incremental, a estratégia 
emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena 
participação de outras pessoas, além do executivo principal.
Um aspecto relevante dessa escola, apesar de usualmente ser simplificado 
em excesso, é seu caráter informativo e objetivo. Um importante vocabulário 
1 SWOT: forças (Strengths); 
fraquezas (Weaknesses); 
oportunidades (Opportuni-
ties) e ameaças (Threats).
Evolução e revolução na Administração
15
e um repertório de ferramentas são características marcantes e estão entre 
as contribuições dessa escola. Um outro aspecto é a adequação e interação 
estabelecidas entre as oportunidades externas e as capacidades internas.
A escola do planejamento
Essa escola originou-se ao mesmo tempo que a escola do design, em 
meados da década de 1960.
Eis algumas premissas da escola do planejamento:
 as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente 
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma 
delineada por checklists e apoiada por técnicas;
 a responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o exe-
cutivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução é dos 
planejadores;
 as estratégias surgem prontas desse processo, devendo ser explicita-
das para que possam ser implementadas por meio da atenção deta-
lhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de 
vários tipos.
A escola do posicionamento
O ano divisor de águas foi 1980, quando Michael Porter publicou o livro 
Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, 
este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto 
com as escolas do design e de planejamento, bem como a necessidade por 
substância. Esse livro e conceitos associados uniram uma geração de acadê-
micos e consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividades, fazendo da 
escola do posicionamento, em pouco tempo, a escola dominante na área.
Na verdade, a escola do posicionamento não se afastou radicalmente 
das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola 
do design, mas as pequenas diferenças e os novos enfoques serviram para 
reorientar a literatura.
Os tópicos a seguir resumem os principais aspectos que caracterizam a 
escola de posicionamento:
16
Planejamento Estratégico
 estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identi-
ficáveis no mercado;
 o mercado (o contexto) é econômico e competitivo;
 o processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas 
posições genéricas com base em cálculos analíticos;
 os analistas desempenham um papel importante nesse processo, pas-
sando os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que oficialmente 
controlam as opções;
 as estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para 
serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado 
dirige as estratégias posicionais deliberadamente, as quais dirigem a 
estrutura organizacional.
Para que a escola do posicionamento focalize, de fato, a seleção de estra-
tégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela 
precisa ser reconhecida como mais antiga do que outra forma que se po-
deria supor. Na verdade, ela é de longe a escola mais antiga de formação de 
estratégia, uma vez que os primeiros registros escritos sobre estratégia, que 
datam de mais de dois mil anos, tratavam da seleção de ótimas estratégias 
para posições específicas no contexto de batalhas militares. Esses escritos 
codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das 
condições ideais para se atacar um inimigo e defender a própria posição.
O melhor desses escritos também está entre os mais antigos: o de Sun 
Tzu, que deve tê-los escrito por volta de 400 a.C. Mais recente é o trabalho 
de Von Clausewitz, feito no século XIX. De certa forma, esses autores fizeram 
o que os atuais autores dessa escola fazem: delinearam tipos de estratégias 
e os adaptaram às condições que pareciam mais convenientes. Mas esses 
trabalhos não eram sistematizados, ao menos no sentido contemporâneo 
de dados estatísticos, e assim suas conclusões tendiam a ser expressas em 
termos imperativose muitas vezes subjetivos.
A escola empreendedora
A escola empreendedora focaliza o processo de formação da estratégia 
exclusivamente ou primordialmente no líder da organização, enfatizando os 
processos de intuição, julgamento, sabedoria e experiência, entre outros.
Evolução e revolução na Administração
17
O conceito mais central dessa escola é a visão – uma representação mental 
da estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve 
como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito, uma 
idéia referencial.
A visão tende, com freqüência, a ser mais uma espécie de imagem do que 
um plano plenamente articulado, tanto em palavras como em números. Essa 
abordagem torna a visão mais flexível e adaptável a diversas circunstâncias 
ambientais, mantendo a essência.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão empreendedora 
da formação da estratégia.
 A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente 
um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização.
 O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, se-
miconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele 
conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu pró-
prio comportamento.
 O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, man-
tendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular 
aspectos específicos, caso necessário.
 A visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora 
tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão global e 
emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram.
 A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples, sensível 
às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa 
de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma or-
ganização grande e estabelecida. Muitos procedimentos e relaciona-
mentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma 
ampla liberdade de manobra.
 A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou 
mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de 
concorrência direta.
18
Planejamento Estratégico
A escola cognitiva
Os estrategistas são, em grande parte, autodidatas. Eles desenvolvem 
suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento principal-
mente através da experiência direta. Essa experiência dá forma àquilo que 
eles sabem, que, por sua vez, dá forma ao que eles fazem, moldando assim 
sua experiência subseqüente. Essa dualidade tem um papel central na escola 
cognitiva, dando origem a duas alas bastante diferentes.
Uma ala, mais positivista, trata o processamento e a estruturação do co-
nhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme “objetivo” do 
mundo. Assim, os olhos da mente são vistos como uma espécie de câmera; 
ela varre o mundo, aproximando-se e afastando-se em resposta à vontade 
do seu possuidor, embora as mensagens que ela capta sejam consideradas, 
nessa escola, um tanto distorcidas.
A outra ala vê tudo isso como “subjetivo”. A estratégia é uma espécie de 
interpretação do mundo. Aqui, os olhos da mente voltam-se para dentro, 
focalizando a maneira pela qual a mente faz sua “tomada” sobre aquilo que 
ela vê lá fora – os eventos, os símbolos, o comportamento dos clientes e 
assim por diante. Assim, enquanto a outra ala procura entender a cognição 
como uma espécie de recriação do mundo, essa ala acredita que a cognição 
cria o mundo.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão cognitiva da for-
mação da estratégia.
 A formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na 
mente do estrategista.
 As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, 
mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira pela qual as 
pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
 Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” dessa escola) fluem 
por todos os tipos e filtros deturpadores, antes de serem decodifica-
das pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são 
meramente interpretações de um mundo que existe somente como 
é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, 
pode ser emoldurado e pode ser construído.
Evolução e revolução na Administração
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A escola do aprendizado
Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo como diz a escola cog-
nitiva, esmagando assim as prescrições das escolas do design, planejamento 
e posicionamento, como então devem proceder os estrategistas? A escola do 
aprendizado sugere uma resposta – eles aprendem ao longo do tempo.
Vejamos uma estória (MINTZBERG, 2000, p. 135,) que ilustra o conceito 
central da escola do aprendizado.
Se você colocar em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número 
de moscas e deitar a garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela, 
irá constatar que as abelhas irão persistir, até morrerem por exaustão ou fome, 
na tentativa de descobrir uma abertura no vidro; ao passo que as moscas, em 
menos de dois minutos, já terão saído pelo gargalo no lado oposto [...] É o 
amor das abelhas pelo vôo, é sua própria inteligência, que acaba com elas 
neste experimento. Elas, evidentemente, imaginam que a saída para toda 
prisão deve estar onde a luz brilha mais; e agem de acordo com esse raciocínio 
lógico. Para as abelhas, o vidro é um mistério sobrenatural [...] e, quanto maior 
sua inteligência, mais inadmissível, mais incompreensível parecerá o estranho 
obstáculo. Ao passo que as imbecis das moscas, sem pensar na lógica [...] es-
voaçavam de um lado pra outro e têm a sorte que, muitas vezes, acompanha 
a simplicidade [...] e acabam necessariamente descobrindo a abertura que as 
leva de volta à liberdade.
Será que temos abelhas demais fazendo estratégia e poucas moscas?
Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola do apren-
dizado para a formação da estratégia.
 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, mui-
tas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias 
à estratégia, impede o controle deliberado; a formação de estratégia 
precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendiza-
do ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implementa-
ção tornam-se indistinguíveis.
 Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder ser o prin-
cipal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende – na maior 
parte das organizações há muitos estrategistas em potencial.
20
Planejamento Estratégico
 Esse aprendizado procede de forma emergente, por meio do compor-
tamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa 
compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem 
quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isso sig-
nifica que as estratégias podem surgir em todos os tipos de funções 
e de diversas maneiras. Algumas iniciativas são deixadas para que se 
desenvolvam por si mesmas, ao passo que outras são escolhidas por 
defensores gerenciais que as promovem pela organização e/ou à alta 
administração, dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as iniciativas 
bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir 
para padrões que se tornam estratégias emergentes. Uma vez reco-
nhecidas, estas podem se tornar formalmente deliberadas.
 O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deli-
beradas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pe-
los quais novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração 
estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento 
e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.
 As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tar-
de, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivaspara guiar o comportamento geral.
A escola do poder
A escola do poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como 
um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para 
negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola do 
poder.
 A formação da estratégia é moldada por poder e política, seja como 
um processo dentro da organização ou como o comportamento da 
própria organização em seu ambiente externo.
 As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emer-
gentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que 
de perspectiva.
Evolução e revolução na Administração
21
 O poder micro vê a formação da estratégia como a interação, por per-
suasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos po-
líticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que ne-
nhum predomina por um período significativo.
 O poder macro vê a organização promovendo seu próprio bem-estar 
por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso 
de manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em vá-
rias espécies de redes e alianças.
A escola cultural
Coloque o poder diante de um espelho e a imagem invertida que você vê 
é a cultura. O poder toma a entidade denominada organização e a fragmen-
ta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma entidade integrada 
chamada organização. De fato, o poder focaliza principalmente o interesse 
próprio e a cultura, o interesse comum.
Analogamente, a formação da estratégia como um processo enraizado 
na força social da cultura espelha a escola do poder. Enquanto uma lida com 
a influência de políticas internas na promoção de mudanças estratégicas, a 
outra preocupa-se em grande parte com influência da cultura na manuten-
ção da estabilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente às 
mudanças estratégicas.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola cultural.
 A formação da estratégia é um processo de interação social baseado nas 
crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.
 Um indivíduo adquire essas crenças com um processo de aculturação 
ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não-verbal, embora 
seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.
 Os membros de uma organização podem descrever apenas parcial-
mente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens 
e explicações podem permanecer obscuras.
 A estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, en-
raizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e 
22
Planejamento Estratégico
refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da or-
ganização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. 
Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que 
não seja plenamente consciente).
 A cultura e, em especial, a ideologia, não encorajam apenas as mudan-
ças estratégicas como também a perpetuação da estratégia existente; 
na melhor das hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posi-
ção dentro da perspectiva estratégica global da organização.
A escola ambiental
Os que são favoráveis a essa escola ou visão do processo estratégico tendem 
a considerar a organização como uma entidade passiva, reagindo a um am-
biente que estabelece a pauta e dita o ritmo. Isso reduz a geração da estratégia 
a uma espécie de processo de espelhamento e “adaptação”.
A escola ambiental provém da denominada Teoria da Contingência, a qual 
descreve as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos es-
pecíficos da organização. Por exemplo: quanto mais estável o ambiente externo, 
mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas idéias foram estendidas à 
geração da estratégia – por exemplo, quais ambientes estáveis favoreciam mais 
planejamento. Alguns postulavam que as condições externas forçavam as orga-
nizações para determinados nichos: a organização fazia aquilo que seu ambien-
te “mandava”, ou era eliminada. Essa opção era tirada da organização e de sua 
liderança e posta nas mãos daquilo que era chamado ambiente. Enquanto isso, 
outros afirmavam que as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambien-
te reduziam a opção estratégica, mas não a eliminavam.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola ambiental.
 O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de 
forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
 A organização deve responder a essas forças ou será “eliminada”.
 A liderança torna-se um elemento passivo para os fins de ler o ambien-
te e garantir uma adaptação adequada pela organização.
 As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo 
ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tor-
nem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
Evolução e revolução na Administração
23
A escola de configuração
A escola de configuração, na realidade, é de configuração e transforma-
ção. Há dois aspectos relevantes a considerar. O primeiro é como as diferen-
tes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condi-
ções para definir estados, modelos ou tipos ideais. Por exemplo: organizações 
recém-formadas, em especial em indústrias emergentes, tendem a depen-
der de líderes empreendedores e estratégias visionárias, operando em estru-
turas relativamente simples. O segundo é como esses diferentes estados são 
seqüenciados ao longo do tempo para definir estágios, períodos e ciclos de 
vida organizacionais. À medida que a organização empreendedora envelhe-
ce e seu ambiente de negócios se acomoda na maturidade, o estágio inicial 
dá lugar a uma estrutura mais formalizada sob os assim chamados gerentes 
profissionais, que dependem de processos de planejamento.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes à visão da escola de 
configuração.
 Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos 
de algum tipo de configuração estável de suas características – para um 
período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de 
estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com 
que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem 
a um conjunto específico de estratégias.
 Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por 
algum processo de transformação – um salto para outra configuração.
 Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transforma-
ção podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências padroniza-
das, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.
 A chave para a administração estratégica é, não apenas, sustentar a 
estabilidade ou, no mínimo, as mudanças estratégicas adaptáveis a 
maior parte do tempo, mas, também reconhecer periodicamente a 
necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esse processo 
de ruptura sem destruir a organização.
 O processo de geração de estratégia pode ser de concepção concei-
tual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégi-
ca, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizan-
do cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às 
24
Planejamento Estratégico
forças do ambiente; mas cada processo deve ser encontrado em seu 
próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de 
pensamento sobre formação de estratégia representam configura-
ções particulares.
 As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, po-
sições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada 
qual a seu tempo e adequado à sua situação.
Podemos concluir que o planejamento estratégico para ser mais efetivo 
não deve seguir apenas uma linha conceitual ou metodológica,mas adap-
tar-se a diferentes enfoques, culturas e circunstâncias do ambiente externo 
à organização e também do ambiente interno. Saber lidar com os diferentes 
enfoques e integrá-los em formato que contribua para a abordagem estra-
tégica, de sua concepção até a implementação de ações e controles associa-
dos, é, sem dúvida, um grande sinal de maturidade estratégica. 
Ampliando seus conhecimentos
Leitura do livro: 
MINTZBERG, Henry; AHL STRAWD, Burce; LAMPEL, Joseph. Safári de es-
tratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: 
Bookman, 2000.
Bom projeto garante só 10% do sucesso do 
negócio
Para a americana Poonam Sharma, autora de livros sobre empreendedores de 
Harvard, ter um bom projeto é apenas 10% do jogo. A questão é saber como trans-
formá-lo num negócio bem-sucedido. Nessa entrevista, ela dá algumas pistas
(SOMOGGI, 2003)
Mesmo antes de se formar em economia em Harvard em 1999, a ameri-
cana de origem indiana Poonam Sharma começou a promover o que chama 
de espírito empreendedor. Dos 20 aos 22 anos foi diretora do Clube dos Em-
Evolução e revolução na Administração
25
preendedores de Harvard, uma organização que reúne alunos que se interessam 
pelo assunto e que querem abrir a sua empresa. Na época, escreveu o livro The 
Harvard entrepreneurs club – guide to starting your own business (O clube dos empre-
endedores de Harvard – um guia para começar seu negócio próprio, sem tradução 
para o português). Nele discutia, entre outras coisas, como ter uma boa idéia e 
quais são os principais mitos de quem quer abrir um negócio próprio.
Desde então, Poonam trabalhou numa prestadora de serviços para star-
tups, num negócio de private equity e hoje, aos 25 anos, está numa empre-
sa de pesquisas de investimentos em Nova York. Nesta entrevista exclusiva a 
Novos Negócios, Poonam usa muito do que já ouviu para responder algumas 
das principais dúvidas de quem pensa em seguir vôo solo. 
Como ter uma boa idéia de negócio? 
Uma boa idéia é aquela que permite que se faça algo melhor ou de forma 
mais barata do que aquilo que já existe. Ou que atenda a um mercado es-
quecido ou ainda que satisfaça a uma necessidade que ninguém tinha antes. 
Curiosidade e capacidade de resolver problemas são as características mais 
fortes das pessoas que têm boas idéias. Para isso, é preciso ter a mente aberta 
para absorver tudo o que acontece ao seu redor, e não apenas no seu grupo. 
Quem está sempre em contato com gente diferente pode tirar proveito da di-
versidade e aprender a encarar situações do ponto de vista do outro. Também 
é importante tentar entender como as coisas funcionam e questionar por que 
não poderiam ser diferentes. Por último, pense que se para você algo é uma 
necessidade, para os outros também pode ser. 
Em seu livro, você mostra que há dois caminhos na busca pela idéia 
perfeita. No primeiro, a idéia nasce de dentro para fora. No outro, o mo-
vimento é con trário. Qual é o mais eficiente? 
A tática de dentro para fora envolve a identificação de quais são as suas 
habilidades e da procura de qual problema você pode resolver melhor com 
elas, trazer aquilo que você aprendeu no mercado e aplicar. Já na tática de 
fora para dentro, você seleciona um mercado-alvo, identifica um problema 
e encontra uma forma de resolvê-lo. Não dá para dizer qual das duas é mais 
eficiente. Por um lado, a expertise em determinado mercado facilita a identi-
ficação de problemas que precisam ser resolvidos e possibilita que se tenha 
idéias originais. Por outro, a perspectiva de quem está de fora pode resolver 
velhos problemas por meio de novas formas de pensar. 
26
Planejamento Estratégico
Por que é tão difícil fazer uma boa idéia se transformar num negócio 
bem-sucedido? 
Um dos maiores mitos do empreendedorismo é de que uma boa idéia é 
o que basta. Não é verdade. Ela é 10% apenas do jogo. A execução é a parte 
crucial. Há inúmeras novas tecnologias interessantes que nunca decolam, 
produtos que não são colocados no mercado de forma correta, negócios que 
falham porque as pessoas não os administraram da maneira certa. Conhecer 
as condições do mercado e ter estratégia são a chave. Além disso, a execução 
apropriada exige planejamento, acompanhamento, paciência e muito traba-
lho duro. 
Pesquisas mostram que a maioria dos novos negócios quebra no pri-
meiro ano. Como evitar que isso aconteça? 
Acho importante estudar os seus concorrentes bem-sucedidos, mas tam-
bém aqueles que falharam. Somos levados a acreditar que é fácil porque só 
temos notícias do que deu certo. Todos dizem que devemos aprender com os 
próprios erros. Acho que temos que aprender com os erros dos outros. E, de 
forma geral, a maioria dos empreendedores falham em três pontos. 
 Finanças: os empreendedores não investem dinheiro suficiente ou 
subestimam o tempo que o negócio vai demorar a dar lucro. No 
final, ficam sem dinheiro. 
 Timing: alguns ficam tão empolgados com a sua idéia ou com o 
seu produto, que deixam de considerar as condições do mercado. 
Ou, às vezes, ignoram as mudanças do mercado ao longo do tem-
po, o que altera a competitividade do seu negócio. 
 Pessoas: é comum que elas sejam avaliadas da maneira errada. 
Por que você aconselha que amigos nunca se tornem sócios? 
Amigos podem ser os melhores sócios se tiverem as melhores habilidades 
para assumir essa posição. O que eu defendo é que ninguém deve fazer uma 
sociedade com alguém só porque ele é seu amigo. Escolha seus sócios com 
base nas suas habilidades, na sua dedicação, na sua seriedade, e não na sua 
amizade. É claro que trabalhar com amigos parece divertido, mas também 
abre a possibilidade de que as pessoas abusem da amizade e esperem que 
não sejam responsabilizadas por suas ações. 
Evolução e revolução na Administração
27
Como definir o limite entre amizade e negócios? 
Honestidade é sempre importante, bondade não. Quando há necessidade 
de tomar decisões difíceis, a tendência deve sempre ser a de proteger os inte-
resses da empresa. Uma boa forma de não deixar a amizade influenciar as de-
cisões é pensar no que você faria se a pessoa envolvida não fosse sua amiga. 
Você afirma que a idade faz pouca diferença na hora de empreender. 
A experiência não continua a ser fundamental? 
A melhor hora para começar um negócio é quando você é jovem, porque o 
idealismo está mais forte do que nunca e porque as suas obrigações e respon-
sabilidades são menores. Mas não se pode negar que aos mais novos pode 
faltar a experiência do mundo dos negócios e a credibilidade que ela dá. Os 
jovens empreendedores precisam andar numa linha tênue entre concordar 
com conselheiros mais experientes e ter autoconfiança suficiente para manter 
as suas próprias convicções. Eles devem compensar a falta de experiência se 
cercando das pessoas certas. 
Você aponta como uma das características dos bons empreendedores 
a capacidade de se recuperar de um fracasso. Qual é a melhor forma de 
fazer isso? 
Acho que é fundamental separar as suas ações de você mesmo. O fracasso 
deve ser encarado apenas como uma lição para aprender e um outro proble-
ma para resolver. É assim que os empreendedores crescem. 
Muita gente acredita que os únicos que se dão bem são os filhos de 
bilionários ou de pessoas influentes. Isso é um mito? 
É claro que segurança financeira e conexões familiares ajudam na hora 
de abrir um negócio. Mas há muitos empreendedores que começaram sem 
nenhum suporte desse tipo. Acredito que a essência do empreendedor nada 
tem a ver com a sua origem e sim com o que vem de dentro dele. A falta de 
suportes externos não deve impedir que alguém aspire seus objetivos. 
O empreendedor deve ser necessariamente um líder? 
Um empreendedor começa do nada e constrói uma organização ao seu 
redor. Ainda que nem todo empreendedor seja um líder fantástico, ele pre-cisa ter habilidade para inspirar pelo menos algumas pessoas para que elas 
trabalhem na sua idéia, confiem na sua visão e o sigam, algo que pode até 
28
Planejamento Estratégico
fracassar. Se o empreendedor não for capaz de ganhar a confiança dos outros, 
possivelmente o negócio não sairá do chão. 
Qual é a hora de desistir? 
Ao embarcar num negócio novo é importante considerar os custos de 
oportunidade envolvidos. Meu conselho é perguntar a si mesmo quanto 
você está disposto a perder. E, então, parar para refletir quando você 
chegar nesse ponto.
Por que, na sua opinião, Madonna é um bom exemplo de espírito 
empreendedor? 
Empreendedorismo é uma arte, não uma ciência. Madonna é o seu próprio 
produto. Tem feito um marketing eficiente em muitos mercados por vários 
anos porque analisa o mercado da música pop, antecipa novas tendências e 
envolve seus consumidores (seus fãs) com uma versão melhorada dela mesma 
de tempos em tempos. 
Algumas pessoas têm dificuldades em dar o primeiro passo. Por quê? 
Seres humanos têm horror da rejeição. Ficam paralisados com o medo de 
que algo não vai dar certo. Com isso, em muitos casos, algumas pessoas nem 
tentam. Meu único conselho nessa situação é: tente ser honesto com você 
mesmo. Um empreendimento é um grande compromisso. Como na busca de 
qualquer tipo de excelência, ninguém melhor do que você mesmo para se 
motivar. Para se sentir comprometido e para dar o seu melhor. 
Quais são as características essenciais dos empreendedores de su-
cesso? 
Não há um teste que aponte quais empreendedores terão sucesso, mas 
o espírito empreendedor tem alguns elementos fundamentais. Número 1 – 
automotivação: os empreendedores sempre fazem as coisas acontecerem. 
Eles definem onde querem chegar ou o que querem fazer, e perseguem esse 
objetivo. Não precisam de ninguém para incitá-los a agir, pois têm uma con-
fiança interior, um compromisso com sua visão. A idéia é o combustível que 
faz a automotivação funcionar. Número 2 – filosofia do risco estratégico: há 
um mito que diz que os empreendedores amam risco, que eles são “super-
homens” que ignoram a prudência. Mas não é o que acontece normalmen-
te. Os empreendedores mais bem-sucedidos simplesmente administram o 
Evolução e revolução na Administração
29
risco de forma diferente. Ao pensar estrategicamente, planejando seus passos 
com antecedência, conseguem aumentar o risco que podem tolerar. Número 
3 – autoconhecimento: é importante que o empreendedor seja honesto com 
ele mesmo sobre as suas forças e fraquezas. Identificar pontos fracos lhe dá a 
oportunidade de unir forças com pessoas cujas habilidades complementam 
as suas. 
Atividade de aplicação 
1. Reflita sobre as diversas escolas do planejamento e analise o seu am-
biente de negócios e sua organização. Agora responda: Quais escolas 
ou estilos de planejamento são mais adequados a esse ambiente em 
que você atua? Por quê?
Estratégia e 
planejamento estratégico – 
os referenciais de partida
Cenários e tendências – 
lidando com o ambiente de negócios
O ambiente de negócios, em especial os aspectos da sociedade intensiva 
em serviços, tendo como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas 
macromudanças (quadro 1) que devem ser consideradas no momento da 
elaboração da estratégia e seus desdobramentos.
 Quadro 1 – Macromudanças
 Globalização
 Informação
 Tecnologia
 Tamanho e velocidade
 Padronização
 (Des) Regulamentação
 Modelos de gestão
 Nível de conhecimento (pessoas)
 Criatividade e inovação
 Formas de trabalho
 Formas de vínculo/remuneração
 Alianças e parcerias
 Qualidade
32
Planejamento Estratégico
 Marketing
 E-commerce
 Organização virtual
 O “tamanho” do estado
 Revolução na educação
 Emergência do terceiro setor
 Especialista versus generalista
 Equipes autogerenciadas
As estratégias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do 
ambiente de negócios; por exemplo: turbulência ou serenidade, expansão 
ou estabilidade, pouca ou muita concorrência, muita ou pouca regulamen-
tação etc.
As diversas escolas ou formas de estruturação do processo estratégico 
nos orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de influências e estilos 
de condução que podem ocorrer. Esses aspectos são fortemente influencia-
dos pela cultura organizacional, modelo de gestão, lideranças atuantes, ciclo 
de vida, organização e muitos outros fatores.
Uma outra questão é pertinente aos cenários. Em um mundo com poucos 
ambientes de negócios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma é 
a mudança e então ficam as perguntas – quais as mudanças prováveis? Em 
quais cenários poderão ocorrer? Quais as características desses cenários e 
quais são os mais prováveis? Como a concorrência poderá se comportar 
nesses novos ambientes de negócios? As perguntas e dúvidas são muitas e 
as respostas poucas e incertas.
Há na literatura especializada, gerada a partir da década de 1970, livros 
com diversos enfoques ao tema cenários. As abordagens seguem por diver-
sos caminhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilísticos. Os estra-
tegistas organizacionais não podem realizar a análise do ambiente externo 
sem incluir o estudo dos possíveis cenários e seus impactos prováveis no am-
biente de negócios.
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
33
Pensamento estratégico, planejamento estra-
tégico e plano estratégico
A figura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro-
cesso estratégico: pensamento ou postura estratégica, planejamento estra-
tégico e o plano estratégico (o documento).
 Figura 1
Pensamento estratégico 
Postura, iniciativa, percepção, intuição,
“cultura”, visão, experiência, 
liderança, busca do “norte”, timing.
Planejamento estratégico
Metodologia, etapas, desafio
intelectual, participativo, busca do com-
prometimento, visão do negócio e proces-
sos, consistência, coerência etc.
Plano estratégico
Documento, síntese, boa 
comunicação, conectividade, 
objetividade, sinalizações.
Cada uma dessas fases tem suas peculiaridades. É importante destacar o 
fato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; 
ou seja, na fase do pensamento estratégico há um processo amplo e aberto, 
permitindo opções e alternativas diversas; já o planejamento estratégico, 
usualmente, segue rituais e apóia-se em formulários e procedimentos es-
truturados, ferramentas e técnicas para consolidação de informações etc. O 
plano estratégico é o documento que oficializa e divulga o que efetivamente 
foi decidido para ser realizado pela organização.
De certo modo, há correlação parcial das diversas fases com os níveis hie-
rárquicos da organização:
34
Planejamento Estratégico
Alta administração pensamento ou postura estratégica
Média gerência planejamento estratégico
Gerências operacionais plano estratégico, sua implementação e
 desdobramento operacionais
Estratégia e planejamento estratégico – 
os referenciais de partida
Para dar partida ao processo estratégico, é necessário que alguns refe-
renciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organiza-
cionais, premissas, políticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam 
a estruturar as linhas básicas e possíveis da estratégia e o processo de 
planejamento estratégico. Um outro aspecto relevante é a compreensão 
do “negócio em que estamos”.
O quadro 2 apresenta uma reflexão crítica sobre “o que é o nosso negó-
cio”, na qual fica muito clara a importância de refletir sobre esse aspecto e ter 
respostas claras à respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker é muito 
objetiva. A outra afirmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra 
as percepções de um negócio da fábrica ao ponto-de-venda.
 Quadro 2
Qual é onosso negócio? 
“A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e 
direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que 
esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios.”
Peter Druker
Qual é o nosso negócio? 
“Na fábrica produzimos cosméticos, nas lojas vendemos esperança.” 
Charles Revson – Revlon
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
35
O quadro 3 sintetiza a importância de ter respostas claras a diversas refle-
xões, de modo a dar clareza aos caminhos que a organização deve seguir e o 
seu âmbito de atuação.
 Quadro 3
A definição do negócio não é tão óbvia quanto a maioria das pessoas pode 
pensar.
Enquanto buscamos identificar de fato o negócio, incorremos em muitas 
perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja 
atingido. 
Na verdade, a definição do negócio é a determinação de seu âmbito de 
atuação. 
Os quadros 4 e 5 mostram diversas visões de negócio de diversas organi-
zações, destacando como podem ser vistas em formato restrito ou estratégi-
co. Essa diferença, ou melhor dizendo, essa amplitude, pode ser vital para a 
adoção de referenciais de partida mais adequados.
 Quadro 4
Qual o negócio da
Arisco?
Atlas?
Petrobras?
Estrela?
Kopenhagen?
Localiza?
 Quadro 5
Empresa Visão restrita Visão estratégica
Arisco temperos alimentos
Atlas elevadores transportes
Petrobras combustíveis energia
Estrela brinquedos diversão
Kopenhagen chocolates presentes
Localiza aluguel de carros soluções em transportes
36
Planejamento Estratégico
Hierarquização e integração do 
processo estratégico
O processo estratégico pode atuar nas diversas dimensões e hierar-
quias organizacionais. Cada nível tem sua responsabilidade característi-
ca, assim como um modus operandi estabelecido para dar mais efetivida-
de aos seus processos.
A figura 2 apresenta o triângulo da mudança, conforme proposto por 
Mintzberg, para traduzir o modo como os diversos tipos de mudança atuam 
na hierarquia organizacional.
 Figura 2
Mudança radical
Mudança orgânica
Mudança 
sistemática
 Mudança radical – grandes guinadas de rumo ou estratégias normal-
mente acontecem ou são validadas pelo “topo” organizacional. Dificil-
mente uma mudança drástica ou ruptura com padrões estabelecidos 
poderá ocorrer sem esse apoio.
 Mudança sistemática – aquela que ocorre dentro de padrões ou pa-
radigmas estabelecidos ou definidos pelos procedimentos, normal-
mente ocorre na média gerência.
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
37
 Mudança orgânica – aquela que caracteriza os movimentos contínu-
os e expectativas apoiadas em efeitos “sociais” no contexto da orga-
nização, em geral ocorre mais vigorosamente nas “bases” ou áreas de 
gerência operacional.
Princípios, missão e visão
As crenças, valores e princípios (quadro 6) formam um referencial “forte” 
para um processo estratégico mais coerente e com maior probabilidade de 
sucesso.
 Quadro 6
 Crenças: desejos, mitos, intenções.
 Valores: a “prática”, o “dia-a-dia”.
 Princípios: declarações com finalidades “práticas e objetivas”, em ge-
ral para diversos públicos (stakeholders).
 Conectividade com a cultura organizacional?
Um outro elemento importante é a visão (quadros 7 e 8). Por meio de uma 
visão estimuladora e apoiada em “venda” e aceitação efetiva, é possível criar 
a energia emocional e o direcionamento rumo ao futuro. É como se estivés-
semos energizando a cultura organizacional rumo a novos desafios, estrutu-
rais e de mercado, que compõem um delineamento para os resultados que 
deverão ser atingidos pelas estratégias.
 Quadro 7
Visão
Certa vez, perguntaram a Michelângelo como conseguia fazer esculturas tão 
belas.
Ele respondeu: “Eu pego um bloco de pedra e a estátua já está dentro; eu só 
tiro o excesso”.
38
Planejamento Estratégico
 Quadro 8
Exemplos de visão
Martin Luther King:
“Eu tenho um sonho [...]”
John Kennedy
“Até o final desta década levaremos o homem à Lua e o traremos de volta, 
a salvo.”
TAM
“Ser a maior e a mais lucrativa empresa de transportes aéreos.”
Petrobras 2010 – abril 2003
“A Petrobras será uma empresa de energia com forte presença internacio-
nal e líder na América Latina, liberdade de atuação de uma corporação inter-
nacional e foco na rentabilidade e responsabilidade social.”
O quadro 9 conceitua os principais elementos que compõem a missão e 
podemos observar no quadro 10 diversos exemplos disso.
 Quadro 9 – Principais elementos
Missão
Tem característica predominantemente qualitativa e filosófica.
Os seguintes aspectos devem ser abordados.
 Objetivos gerais.
 Definição do negócio.
 Competência distintiva.
 Indicações para o futuro, o que a organização fará e o que a organi-
zação nunca fará.
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
39
 Quadro 10 – Exemplos
Embrapa
Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o desenvolvi-
mento sustentável dos segmentos agropecuário, agroindustrial e florestal, em 
benefício da sociedade.
Pronto-socorro de um hospital (EUA)
Transmitir confiança aos aflitos.
Exército da salvação
(a mesma desde sua criação, há 180 anos)
Transformar os rejeitados em cidadãos.
Os referenciais de partida no processo estratégico envolvem basicamen-
te conhecer e praticar as diversas etapas e estágios, que são: pensamento 
estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico. Deve-se incluir 
também a clareza sobre os princípios, missão e visão.
Ampliando seus conhecimentos
Leitura do livro:
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento estratégico. Rio de Janei-
ro: Campus, 1998.
O exemplo está dentro de casa
Criadora do benchmarking, a matriz da Xerox determinou:
a filial brasileira é um modelo de eficiência a ser copiado pelo grupo
(BREITINGER, 1996)
No final do ano passado, uma centena de executivos americanos da Xerox 
reuniu-se na cidade texana de Dallas, nos Estados Unidos, para assistir a uma 
40
Planejamento Estratégico
palestra do presidente da subsidiária brasileira, o capixaba Carlos Salles. Eles 
tentavam entender por que a Xerox do Brasil é considerada, pelo presidente 
mundial, o americano Paul Allaire, um modelo de eficiência a ser copiado nas 
outras 111 filiais do grupo. Para aqueles que, como o próprio Allaire, tinham 
mais de vinte anos de casa, a pregação de Salles soava extremamente fami-
liar. O jeito brasileiro de fazer negócios nada mais é do que a aplicação dos 
cânones em voga na própria Xerox nos anos 1960. De lá para cá, a matriz ex-
perimentou vários modelos e teorias de administração em busca de um ca-
minho para driblar a crescente concorrência. O resultado é que a sucessão de 
doutrinas fez a empresa perder seu foco, abrindo espaço para os concorrentes 
japoneses. No Brasil, porém, a companhia passou ao largo das novidades e 
continuou crescendo. Em 1995, deu um salto. Suas vendas aumentaram 34%, 
chegando a 1,4 bilhão de dólares. “Sempre fugimos dos modismos por aqui”, 
afirma Salles. 
Durante anos, Salles e seu antecessor, o sueco Gunnar Vikberg, hoje apo-
sentado, fizeram malabarismos para driblar as ordens dos seus chefes basea-
dos em Stamford, Connecticut. Valia tudo, desde dizer que iam aplicar os novos 
mandamentos e simplesmente ignorá-los até inventar dúvidas e mais dúvidas, 
atribuindo a elas a responsabilidade pelo atraso das mudanças. Foi assim, por 
exemplo, quando a matriz começou a dar ordens para que a subsidiária aban-
donasse a estrutura descentralizada de filiais para adotar o novo modelo esco-
lhido para os Estados Unidos. A direção brasileira, ao contrário, acreditava que 
a melhor estrutura para a subsidiária era a que já estava em uso, baseadaem 
unidades que prestavam atendimento integral aos clientes. “Qualquer mudan-
ça só iria atrapalhar”, afirma Salles, 56 anos, que está no comando da subsidiária 
desde 1987, época em que a empresa faturava 600 milhões de dólares anuais. 
A decisão foi protelada por tanto tempo que a matriz acabou desistindo. “Hoje 
ela quer adotar o modelo brasileiro, isto é, voltar ao padrão antigo”, diz Salles. 
Rebeldia
O sinal de que a subsidiária deveria ser copiada pelos americanos não po-
deria ser mais explícito. Em janeiro passado, durante a reunião anual para 
premiar os melhores resultados, Salles arrematou todos os oito troféus de de-
sempenho oferecidos pela matriz. Ganhou o primeiro lugar em atendimento 
aos clientes, marketing, finanças, terceirização, engenharia, satisfação dos em-
pregados e desempenho global. E também um prêmio inédito de melhor de-
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
41
sempenho em todo o mundo, criado especialmente para a operação brasilei-
ra. Um detalhe: a matriz da Xerox foi a criadora do conceito de benchmarking, 
que autoriza a cópia sem a menor cerimônia das melhores práticas empresa-
riais. A novidade, agora, é que o benchmarking é feito dentro de casa. 
Além dos louros, a subsidiária recebeu outros indicadores de que os olhos 
da corporação estão voltados para cá. Atualmente, há um grupo de dezesseis 
executivos brasileiros espalhados pelo mundo. Entre eles, está Sedat Ozmen, 
que no Brasil ocupava a diretoria executiva de marketing e agora ficará base-
ado em Londres para cuidar da operação do Oriente Médio e da África, em 
processo de reestruturação. Edmund Burke, outra cria da Xerox brasileira, é o 
segundo homem da área de serviços técnicos da matriz. “Temos mais solicita-
ções de executivos do que podemos atender”, afirma Salles. 
A Xerox foi criada nos Estados Unidos no fim dos anos 1950, e sua primeira 
copiadora chegou ao mercado em 1959. Foi um furor. A companhia cresceu e 
começou a estruturar-se em filiais que cuidavam de todas as necessidades dos 
clientes de sua região. A grande virtude desse modelo era a descentralização 
e a flexibilidade. “É muito mais fácil manobrar uma frota de barcos de pesca 
do que um transatlântico”, diz Salles. Isso durou até a década de 70. Na época, 
o crescimento da companhia fez com que os executivos americanos começas-
sem a repensar o modelo. A centralização logo ganhou força, sob a alegação 
de que era necessário cortar custos administrativos. Ou seja, a auto-suficiên-
cia da frota de barquinhos foi por água abaixo. Uma das conseqüências foi 
o inchaço das estruturas de apoio. Departamentos como o de planejamen-
to estratégico e o de controle ganharam poder, em detrimento das áreas de 
operações. Na busca de soluções para a crise, executivos de fora passaram a 
ser contratados para os cargos mais altos, afastando a empresa de sua cultura 
original, que era a de dar preferência ao pessoal interno. 
É bem verdade que a Xerox não foi a única a tomar essas decisões. Boa parte 
do PIB americano seguiu pelo mesmo caminho. O resultado dessas mudanças 
é conhecido. A partir de 1972, quando caducou a patente da máquina xerográ-
fica, os japoneses invadiram os Estados Unidos. A reação da Xerox mostrou-se 
equivocada. A empresa passou a concentrar-se em grandes máquinas, produ-
zidas para grandes clientes. O erro estratégico custou-lhe a perda da hegemo-
nia no ramo de copiadoras. A Xerox começou a perder posições até chegar a 
deter pouco mais de 20% do mercado americano. Os japoneses, por sua vez, 
conquistavam as grandes companhias a partir das suas pequenas copiadoras. 
42
Planejamento Estratégico
“O problema da matriz foi confundir máquinas pequenas com clientes peque-
nos”, diz Salles. No Brasil, ele conseguiu manter a produção dos equipamentos 
menores, a contragosto dos chefões. 
A rebeldia foi favorecida pelo tamanho reduzido da subsidiária em relação 
ao resto do mundo. Além disso, a América Latina, nos anos 1970 e 1980, não 
era prioridade da corporação. Só depois que a filial brasileira chegou ao ter-
ceiro lugar em vendas, em 1993, atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão 
(cujas receitas, em 1995, foram respectivamente de 7,5 bilhões e 5,2 bilhões 
de dólares), é que começou a merecer um acompanhamento especial. Para 
chegar a esse tamanho, a Xerox do Brasil aproveitou ao máximo a carona do 
fim da reserva de mercado de equipamentos de informática. A companhia 
passou a oferecer uma variedade maior de produtos para seus clientes. Antes, 
lançava uma nova máquina a cada dois anos. Com a queda da Lei de Informá-
tica, chegou a quarenta lançamentos em apenas doze meses. 
Além de aumentar a oferta de produtos, a Xerox, dona de 75% do merca-
do nacional, passou a enfatizar o atendimento aos clientes com dois projetos 
que, hoje, também estão sendo copiados pela matriz. Um deles é o Centro de 
Atendimento ao Cliente, CAC. Dentro de cada filial, um grupo de funcionários 
dá plantão para tirar todas as dúvidas dos usuários. O outro é o projeto Anjos 
da Guarda. Cada funcionário da filial, mesmo os administrativos, recebe uma 
carteira de clientes pela qual é responsável. Periodicamente, telefona para 
saber se tudo está bem. Nas demais filiais, por exemplo, o cliente costuma ser 
atendido por secretárias eletrônicas. “O cliente é um ser humano e tem de ser 
atendido por uma pessoa, e não por máquinas”, diz Salles. Ele próprio não é 
afeito a lidar com engenhocas eletrônicas. Salles atende seu telefone e não 
usa computador. Escreve sempre à mão e sua secretária digita os textos. Não 
há dúvida de que se trata de um procedimento antiquado. Principalmente 
quando praticado por um homem de negócios cuja empresa vende produtos 
de tecnologia digital. Mas foi graças à sua teimosia em não seguir a cartilha 
administrativa vigente que a Xerox do Brasil passou de cópia a benchmarking 
da matriz. 
Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
43
Atividades de aplicação
Individualmente
1. Estruture os princípios, valores, visão e missão que considera mais ade-
quado para sua organização.
2. Assista ao filme A fuga das galinhas (Chicken run, Nick Park e Peter Lord, 
EUA 2001, Universal Filmes) e observe a ocorrência dos principais con-
ceitos abordados neste capítulo.
Em grupo
3. Discuta o significado e a importância dos conceitos de visão e missão. 
Estruturação
Etapas do planejamento estratégico
O planejamento estratégico pode ser realizado de diversas maneiras e, 
usualmente, sofre influências dos aspectos mais variados, tais como: meto-
dologias estabelecidas; diretrizes gerais ou políticas organizacionais; interes-
ses pessoais ou de grupos; limitações financeiras ou de recursos; jogos de 
poder; visões e percepções pertinentes ao ambiente de negócios e à concor-
rência; nível de tolerância a riscos etc.
Considerando-se esses e outros aspectos, é fundamental que se estruture 
etapas ou processos básicos para assegurar sua realização com a maior efeti-
vidade possível. A partir dessas etapas realizam-se o detalhamento das fases 
e processos necessários, ferramentas de apoio, responsabilidades, entre 
outros aspectos peculiares a cada tipo de organização e modelo de gestão 
utilizado; também se deve pensar na forma de desdobrar esse plano para as 
dimensões táticas e operacionais, ou seja, fazer acontecer.
A figura 1 mostra a relação simples e conceitualmente óbvia, assim como 
os principais questionamentos pertinentes, que ligam o presente ao futuro.
 Figura 1
Como?
Situação 
atual
Situação futura 
desejada
Por quê? 
Uma boa análise do ambiente de negócios, ou simplesmente o acom-
panhamento rotineiro dos principais aspectos estratégicos do negócio e 
do ambiente em que está inserido, além da percepção das peculiaridades 
46
Planejamento Estratégico
operacionais daprópria organização, fornecem os elementos para uma boa 
compreensão do aqui e agora (situação atual).
Uma outra questão é saber a situação futura desejada. Pode parecer sim-
ples, por se tratar aparentemente de um desejo, mas na realidade irá de-
mandar toda uma percepção de cenários, tendências e outras informações 
contextuais e, então, irá estabelecer o que será o nosso “desejo” dentro desse 
possível futuro. Decidir sobre a situação futura desejada é, ao mesmo tempo, 
uma técnica e uma arte, mas acima de tudo uma decisão que não pode 
deixar de ser tomada, sob o risco de sermos atropelados inexoravelmente 
quando esse futuro chegar. A corrida pelo futuro é sempre no presente, prin-
cipalmente, pelas atitudes proativas.
A figura 2 apresenta a estrutura geral das etapas de um processo clássico 
de planejamento estratégico. A princípio, a análise começa com uma boa 
noção das “diretrizes gerais” estabelecidas pela organização e também por 
elementos que compõem a “percepção do ambiente”; esses elementos inte-
ragem e de alguma forma são interdependentes em algum grau.
 Figura 2
Diretrizes gerais Percepção do ambiente
Planejamento 
estratégico
Desdobramentos operacionais e projetos
Planos operacionais e de projetos
Ações
Estruturação
47
Ao se ter as diretrizes gerais e a percepção geral de alguma forma defi-
nidas, formalmente ou não, estão criadas as condições para a realização do 
planejamento estratégico propriamente dito.
O planejamento estratégico, dependendo da cultura organizacional e as-
pectos diversos do ambiente de negócios, pode assumir formatos e níveis 
de detalhamento variados, indo desde a documentação de percepções e 
decisões sem uma análise factual mais elaborada, até processos muito ela-
borados e apoiados em uma boa base de dados históricos, interpretações 
do momento atual e cenários futuros. Uma mescla dessas abordagens talvez 
seja, na maior parte das vezes, o formato mais pertinente.
Informação externa – coleta, análise e síntese 
Coleta, análise e síntese da informação externa são dimensões da chama-
da auditoria da informação. Consiste basicamente em coletar as informações 
em diversos âmbitos que afetam ou podem afetar a organização. Algumas 
dimensões são clássicas, tais como: ambiente econômico, tendências, cená-
rios diversos, políticas governamentais, legislações, atuação da concorrência 
etc.; enfim, há várias possibilidades.
Muitas organizações não têm uma abordagem sistematizada para “com-
preender” os aspectos do ambiente externo, baseiam-se em informações 
eventuais, opiniões que podem ser muito particulares ou subjetivas e uma 
base de dados muito simples e pouco confiável ou até mesmo inexistente.
Especialmente organizações de maior porte, ou que atuam em ambiente 
muito competitivo, não podem prescindir de informações externas sistema-
tizadas, que sejam validadas por profissionais com as credenciais necessárias 
e com dedicação ao menos parcial de tempo, para garantir um bom nível 
qualitativo nas interpretações e recomendações, oriundas da base de dados 
quantitativa.
O quadro 1 resume alguns dos componentes usuais da “informação 
externa”.
48
Planejamento Estratégico
 Quadro 1
Aspectos da economia e do negócio:
Economia, política, fiscal, legal,
sociocultural, tecnológico, ambiental,
responsabilidade social, imagem, entre outros.
Aspectos do mercado:
Tamanho, crescimento e tendências (R$ e volume),
características e segmentação (produtos, preços, 
canais de distribuição, clientes, consumidores, 
comunicação, práticas setoriais), entre outros.
Aspectos dos concorrentes:
Os principais, tamanho, segmentação, reputação, 
capacidade de produção, marketing, vínculos e parcerias, 
faturamento, lucratividade, pontos fortes e fracos,
entre outros.
Informação interna – coleta, análise e síntese
A coleta, análise e síntese da informação interna também são dimensões 
da chamada auditoria da informação. Consistem basicamente em coletar as 
informações no âmbito da própria organização e classificá-las, de modo a 
ser útil ao processo estratégico. Devido à quantidade de informações dispo-
níveis atualmente, esse processo é muitas vezes mais difícil do que parece, 
pois a grande questão é: quais informações são relevantes, o nível de deta-
lhamento e a forma de organizá-las.
Estruturação
49
O quadro 2 apresenta algumas das dimensões clássicas associadas à “in-
formação interna”. 
 Quadro 2
 Vendas:
Total, por localização geográfica, por segmento, por cliente, por produto, 
por “canal”, entre outros.
 Faturamento, lucratividade. 
Indicadores econômico-financeiros entre outros.
 Os processos.
 Sistemas de informações gerenciais.
 Sistemas de gestão.
 Talentos humanos e capital intelectual.
Estabelecendo rumos e diretrizes gerais
A frase de Robert Pirsig, “a qualidade não está nas coisas nem nas pessoas, 
mas sim na relação entre elas”, em Zen e a Arte de Manutenção de Motocicletas, 
caracteriza bem a necessidade de estabelecer diretrizes e assumir algumas 
premissas no contexto coisas e pessoas, fazendo a ponte entre elas, inter-
namente e externamente, para que o processo estratégico possa fluir com 
desenvoltura e o planejamento estratégico seja referenciado com análises e 
decisões de “alto nível”, em todos os sentidos.
Uma outra questão a destacar é o oportunismo planejado, conforme ilus-
trado no quadro 3.
50
Planejamento Estratégico
 Quadro 3
Oportunismo planejado
 Faça o “dever de casa”.
 Perceba bem os valores, visão, missão etc.
 Adquira competências, percepção do “ambiente”.
 Pense sobre os rumos e as possibilidades.
 Desenvolva pessoas, processos etc.
 Pense e planeje estrategicamente.
E então será mais fácil perceber e explorar as oportunidades
Oportunismo planejado é “contar com a sorte”, isso porque você criou as 
condições para que as oportunidades sejam aproveitadas e as condições po-
tencialmente adversas foram atenuadas, ou até mesmo eliminadas. Como 
dizia um famoso astro do golfe: “engraçado, quanto mais eu treino mais sorte 
eu tenho!” É esse tipo de sorte que podemos associar ao conceito de opor-
tunismo planejado.
Os elementos referenciais da organização, orientando a sua atuação no 
mercado são: princípios, valores, visão, missão, políticas básicas e objetivos 
superiores, entre outros. Muitas vezes, alguns desses aspectos são discutidos 
e validados, adaptados ou alterados no processo de planejamento estratégi-
co e não em etapa anterior. O quadro 4 sintetiza os principais tópicos.
 Quadro 4 
Elementos referenciais
 Princípios 
 Valores
 Visão
 Missão
 Políticas básicas
 Objetivos superiores
Estruturação
51
Planejando e organizando a condução das 
etapas do processo
A organização para o processo de planejamento estratégico começa com 
a decisão firme de fazê-lo e os recursos necessários, que, na maior parte das 
vezes, é a disponibilização de tempo de gestores, especialistas e eventual-
mente de consultores. 
É importante não confundir os recursos para a realização do planejamen-
to estratégico (a fase intelectual e elaborativa) com os recursos para, poste-
riormente, fazê-lo acontecer. Obviamente não faz o menor sentido disparar 
um processo de planejamento estratégico sem uma perspectiva ou diretriz 
de recursos para fazê-lo acontecer.
Apesar de o planejamento estratégico poder ser conduzido de diver-
sas maneiras e de haver muitas metodologias e enfoques disponíveis no 
mercado, cada organização deve ir experimentando e ajustando sucessi-
vamente seu jeito de fazer, adaptando-o às peculiaridades da cultura or-
ganizacional e à visão dos seus líderes. Também, ajustes são necessários 
para, permanentemente, adequar o planejamento estratégico à variedade 
de requisitos, à diversidade ou até mesmo à complexidade do ambientemutante e, muitas vezes, surpreendente que precisamos lidar hoje e talvez 
mais ainda no futuro.
A estruturação do planejamento estratégico requer, não apenas, a rea-
lização de etapas organizadas e seqüenciais nos aspectos conceituais, mas 
também, o envolvimento e a dedicação dos envolvidos em sua concepção e 
estruturação, sejam gestores ou especialistas. 
Ampliando seus conhecimentos
Leitura do livro:
McDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento e gestão estraté-
gica – como criar e implementar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
52
Planejamento Estratégico
Seis princípios de liderança
Nizan Guanaes
Primeiro princípio – conhecer bem aquilo em que você 
acredita
Para ser um líder efetivo, suas idéias a respeito de metas, objetivos e va-
lores precisam ser fortes e claras de modo que acontecimentos e influências 
externas não consigam desviá-lo do caminho.
Segundo princípio – ser otimista
Quem quer conviver com alguém notadamente pessimista? 
É preciso que o líder sempre procure ver o lado positivo das coisas para 
poder contaminar seus liderados com essa positividade.
Terceiro princípio – a coragem
É tipicamente mal compreendido pelas pessoas. Muitos pensam que co-
ragem é a ausência do medo. Coragem é a administração do medo. Pessoas 
corajosas usam o medo como fator de motivação para que busquem continu-
amente a melhoria de sua própria performance. Lidar com o novo é sempre 
um risco. O líder competente usa o medo do risco para administrar as contin-
gências e tornar a situação melhor gerenciável.
Quarto princípio – planejamento contínuo
A tese é: se você está preparado para o pior será mais fácil administrar e 
solucionar o inesperado. O exemplo utilizado – seria impossível ser diferente 
– foi como a prefeitura de Nova Yorque lidou com o ataque de 11 de setembro. 
O texto a seguir, de Nizan Guanaes, apresenta seis princípios de liderança. 
Eles são aplicáveis ao processo estratégico e seus princípios fundamentais 
de sucesso.
Estruturação
53
Nunca se poderia imaginar que aviões pudessem ser utilizados como mísseis. 
Mas como a prefeitura sempre se preparara para um grande atentado terroris-
ta, foi um pouco mais fácil lidar com a catástrofe.
Quinto princípio – trabalhar em equipe 
Acreditando que pode fazer tudo sozinho, você fatalmente acabará sozi-
nho. É muito importante que o líder conheça as suas próprias forças e fraque-
zas para que possa montar equipes que possuam competências complemen-
tares às suas.
Sexto princípio – comunicação
Para se tornar um melhor comunicador, Giuliani dá uma receita simples: 
seguir os cinco primeiros princípios. Contudo, o planejamento contínuo – 
quarto principio – é considerado crucial para garantir a qualidade da comu-
nicação. A tese de Giuliani é que comunicação é o somatório de informação 
e emoção. Se as coisas não correm conforme o planejado é preciso manter as 
pessoas informadas sobre o que está acontecendo exatamente. Isso aumen-
tará a credibilidade do líder perante seus liderados.
Atividades de aplicação
Individualmente
1. Quais são os elementos referenciais importantes e mais adequados pa-
ra um bom processo de planejamento estratégico em seu ambiente de 
negócios/organização?
Em grupo
2. Discussão sobre os elementos iniciais importantes para um bom pro-
cesso de planejamento estratégico. 
Conceitos para refletir
O ciclo de vida de produtos
O ciclo de vida de produtos é um conceito importante na compreensão 
de como um produto se comporta, desde a fase de sua elaboração/projeto 
até o momento em que, por falta de interesse do mercado ou outros fatores, 
ele deixa de existir, sendo desativada sua “produção” ou oferta do serviço ao 
mercado.
Compreender suas peculiaridades, agir em momentos certos – dando 
sobrevida ao produto – além da adoção de estratégias pertinentes a cada 
fase, fazem parte do repertório de ações no contexto do planejamento 
estratégico.
Vamos abordar sucintamente cada uma das fases desse ciclo e suas prin-
cipais características, conforme a figura 1:
 Figura 1
Desenvolvimento
Crescimento
Maturação
Saturação
Declínio
Introdução
Tempo
Vendas (R$) 
ou 
qualidades
56
Planejamento Estratégico
Desenvolvimento
É a fase em que o produto é desenvolvido, sendo muito útil uma boa visão 
das necessidades e expectativas do mercado, dos recursos para desenvol-
ver e conduzir o projeto e dos elementos que permitam a antevisão do pos-
sível ciclo de vida do produto. A boa integração da função marketing com 
as áreas envolvidas e o domínio de técnicas de elaboração e gerenciamento 
de projetos estão entre as capacidades viabilizadoras dessa fase. Nela não 
há receita, apenas investimentos que devem ser avaliados de acordo com as 
estratégias da organização, não apenas de retorno financeiro, mas também 
de “presença” no mercado, estruturação de portfólio, entre outras.
Introdução
Nessa fase, o produto começa a chegar ao mercado, podendo começar a 
ter receitas que iniciem a amortização dos investimentos ou atendimento a 
aspectos estratégicos vislumbrados na concepção do produto. 
É um momento crítico e deve ser acompanhado com muita atenção, pois 
aí se inicia o ciclo de aprendizado dos diversos aspectos que compõem a 
vida do produto, tanto no ambiente interno como no externo.
Crescimento
Se tudo correr bem – como sempre almejamos – é iniciada a fase na qual 
o produto cumpre sua missão no mercado e os retornos (financeiro, merca-
dológico, estratégico, entre outros) começam a aparecer. Muitas vezes é o 
momento em que as habilidades de eficiência operacional são vitais para 
dar sustentação ao crescimento, assim como a sinergia de diversos aspectos 
logísticos e comerciais.
Maturação
Esta é a fase em que as vendas do produto se estabilizam ou apenas cres-
cem acompanhando o crescimento do segmento específico. Por exemplo, 
se cerca de 95% da população em uma determinada região já utiliza pasta 
de dente, o crescimento global do setor nessa região seguirá basicamente 
a evolução quantitativa dessa população, o que naturalmente não impede 
Conceitos para refletir
57
incremento ou decréscimo de consumo de marcas específicas, devido a re-
posicionamento, novos hábitos, entre outros.
É um momento difícil para as organizações que estão no mercado porque 
se iniciam guerra de preços, competição mais acirrada e esforços contínuos 
para eficiência operacional. Normalmente, as organizações se esforçam para 
reposicionar ou vitalizar os produtos, criar diferenciais, agregar serviços es-
peciais e tudo isso para aproveitar os investimentos já feitos e colher o que 
for possível, aumentando a taxa de retorno global do produto em seu ciclo 
de vida.
Saturação
É caracterizada pelo início do declínio das vendas; neste momento, muitas 
organizações saem do mercado por incapacidade de enfrentar os preços em 
queda, alguns negócios são incorporados a outros – vendas, fusões e outros 
movimentos que visam aumentar a eficiência operacional, seja por meio de 
redução em custos de fabricação, seja nos aspectos comerciais, logísticos, 
pós-venda ou outros que se façam necessários.
Declínio
É o momento em que o produto está em seus últimos “minutos” de vida 
e, nesse momento, a estratégia principal é encerrar ou desativar os proces-
sos operacionais preservando a imagem ou marca institucional, ou então 
manter um nicho que “teima” em usar o produto, por diversos motivos.
Exemplos de produtos que já tiveram seu apogeu e que hoje já não exis-
tem ou têm pouco uso – disco de vinil, disquete de computador oito pole-
gadas, televisor em preto-e-branco, rede para cabelo (produto praticamen-
te extinto, a partir do advento do laquê e outros aspectos da moda), entre 
outros.
Um outro exemplo que mostra um grande sucesso de reposicionamento 
e revitalização do produto