Resumo NP1 e NP2 - Comportamento Humano nas Organizações

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1 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
RESUMO P1 E P2 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
RETROSPECTO HISTÓRICO DA 
RELAÇÃO DO HOMEM COM O 
TRABALHO 
Relações sociais Homem Intervenção na natureza 
 
 
 
Organização do trabalho 
 
 Na Era dos Deuses a.C, as crenças eram voltadas 
para o sobrenatural; com Rene Descartes surge o 
racionalismo, então só era considerado verdade 
aquilo que podia ser comprovado cientificamente. 
Guerras iniciam marcando uma das primeiras 
consequências da formação das civilizações; 
 Antes da Revolução Industrial, o homem participava 
do processo produtivo do começo ao fim, o que 
representava para ele certo reconhecimento; 
 Durante a economia medieval, havia regras morais 
que apontavam na direção oposta ao acúmulo de 
riquezas, ou seja, os lucros não poderiam exceder os 
ganhos em uma prática de preço justo; 
 Hoje em dia o trabalhador se divorciou do produto, 
pois ao comprarmos alguma coisa, compramos a 
marca e nem sequer sabemos quem fez; 
 Máquina à vapor de James Watt marcou o 
nascimento da indústria têxtil. 
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
Tem início na Inglaterra (século XVIII) e marca a 
substituição da força humana pela força mecanizada, 
inaugurando o sistema fabril; 
 Progresso tecnológico; 
 Torna-se teoricamente possível suprir as 
necessidades básicas de toda a população; 
 Fabricação em grande escala; 
 Trabalho do operário é destituído de significado, e 
como consequência gera o desinteresse, porque o 
empregador contratava o trabalho, não o 
trabalhador; 
 O trabalhador era substituível, então sua saúde era 
problema seu, o que mais tarde contribuiu com a 
criação de sindicatos e o surgimento de classes 
pedindo pela melhora das condições de trabalho; 
 Esgotamento físico, mental e morbidade; 
 Cargas horárias excessivas que chegavam a 16h 
diárias; 
 Mão de obra infantil; 
 Alta mortalidade; 
 Salários baixos e períodos de desemprego; 
MUDANÇAS QUE VIERAM 
 Burocratização e rotinização; 
 Atividades que exigiam poucas habilidades; 
 Divisão do trabalho cresce e passa a ser cada vez 
mais especializada; 
 Trabalho é transformado em mercadoria; 
 Redução da jornada de trabalho para 8h marca a 
“pré-história” da saúde mental do trabalhador. 
 
O trabalhador criava riqueza para os outros, não para 
si mesmo 
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
Henri Ford e a Administração Clássica (modelo T) 
 Técnica da produção em massa: ninguém possui 
uma habilidade essencial; crescimento da indústria; 
quem produz é a indústria, não o trabalhador 
Max Weber e a Teoria da Burocracia 
 Burocracia como forma de organização que enfatiza 
a precisão, rapidez, regularidade, eficácia e 
confiabilidade; a burocracia rotiniza o processo de 
administração 
Taylor e a Administração Científica 
 Sua contribuição foi aplicar o método científico nos 
processos de produção, em que as implicações de 
sua proposta se encontravam nas técnicas de análise 
do trabalho, estabelecimento de chefias, estimação 
do tempo total gasto na realização da tarefa, etc. Em 
relação à organização do trabalho, Taylor propôs a 
atribuição dessa tarefa a especialistas. Além disso, 
ele introduziu modificações na forma de 
pagamento, já que segundo ele, o salário era uma 
motivação fundamental para o trabalhador. 
 Os 5 princípios de Taylor 
1) Transfira toda a responsabilidade da 
organização do trabalho do trabalhador para o 
gerente; 
2) Use métodos científicos para determinar a 
forma mais eficiente de fazer o trabalho; 
3) Selecione a melhor pessoa para desempenhar 
o cargo, assim especificado; 
4) Treine o trabalhador para fazer o trabalho 
eficientemente; 
5) Fiscalize o desempenho do trabalhador. 
 
“O estudo dos tempos e movimentos modeliza a 
subjetividade do trabalhador. A partir do incentivo do 
salário, o trabalhador assimila o “desejo” de aumentar 
a produção e passa a reorientar a sua percepção para 
este aumento.” 
 
 
 
 
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2 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
O TAYLORISMO NA ATUALIDADE 
O enfoque mecanicista de Taylor desembocou na 
racionalização e rotinização da nossa vida de modo 
geral. Nos conformamos com ideais pré-concebidos e 
tratamos a nós mesmos como se fôssemos máquinas. 
Essa mecanização limita o desenvolvimento das nossas 
capacidades e modela o ser humano para servir aos 
requisitos da organização. 
 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
(ELTON MAYO) 
Elton Mayo desenvolve a Teoria das Relações Humanas 
como crítica ao ideário taylorista, se opondo à visão de 
homem econômico e enfatizando o homem como um 
ser social, em que o trabalhador tem uma necessidade 
de se dar bem com os outros e de precisar do convívio 
social. A pesquisa de Mayo apontava a importância dos 
sentimentos e das relações humanas entre 
trabalhadores e gestores. Algumas conclusões de seu 
estudo: 
 Boas relações de trabalho geram prazer; 
 Quando grupos informais (que se constituem a 
partir dos próprios interesses das pessoas) se 
identificam com a administração da organização, há 
maior produtividade, o que refletirá um sentimento 
de competência; 
 Conceito de homem social: o indivíduo se apoia 
totalmente no grupo e tem a necessidade de 
pertencimento; 
 Não se busca só por segurança no trabalho, e o 
fracasso em conseguir outras coisas gera frustração, 
ansiedade e tensão; 
 A administração considerava os trabalhadores 
desprezíveis, desejando obter dinheiro em troca do 
menor trabalho. Mayo denominou essa hipótese de 
Hipótese da ralé. 
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL 
“Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas 
pessoas que trabalham nas organizações e não na 
produção como na teoria clássica. O resultado almejado 
é a satisfação dos empregados, seres sociais que 
reagem como membros de grupos sociais, entendendo 
que a organização somente conseguirá seus objetivos 
se o trabalhador estiver feliz” (BENZONI, 2003, p. 8). 
ORGANIZAÇÃO FORMAL 
 Autoridade delegada de cima; 
 Hierarquia de poder; 
 Ligada à concepção taylorista; 
 Desconsidera a importância do trabalhador; 
 Problemas de comunicação; 
 Distância espacial que leva à distância social; 
 Presente a ideia de que a competição leva à 
eficiência, e que os interesses do grupo são melhor 
atingidos quando cada um luta por si; 
 Racional e lógica, tornando mínima a influência do 
fator humano; 
 Planejada para tratar do previsível; 
 Pessoas consideradas como constantes 
matemáticas. 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
 Grupos primários (membros ligados por relações 
pessoais) – são os grupos naturais, face a face 
 Grupos secundários (mais formal, não se conhecem 
intimamente, se relacionam por um propósito 
comum) – são os grupos maiores dentro dos quais 
se formam os primários (a fábrica, o grupo de 
indústria, por exemplo) 
 
“O grupo primário é o instrumento da sociedade, por 
meio do qual em grande escala o indivíduo adquire 
suas atitudes, opiniões, objetivos e ideais” 
 
TEORIAS MOTIVACIONAIS 
A motivação é o combustível que nos faz funcionar, e é 
por meio dela que há melhorias nos processos internos 
da organização, no envolvimento e comportamento dos 
trabalhadores. A produtividade aumenta à medida que 
os funcionários se sentem motivados, através do 
desenvolvimento de suas capacidades, do 
reconhecimento de objetivos, das tarefas e do seu 
próprio valor, tanto por parte dos gestores quanto das 
pessoas que fazem parte do mesmo grupo. 
Com as mudanças no mundo do trabalho, alguns dos 
desafios da motivação são as jornadas de trabalho 
reduzidas ou excessivas, levando ao desgaste 
psicológico, assim como a instabilidade social, 
econômica e política do país, o que acarreta em 
instabilidade nas empresas também. 
O que ocorre hoje é uma desconsagração e 
desligamento do trabalho.“Desconsagração porque a 
motivação para o trabalho não passa de busca por 
objetivos materiais, e desligamento, porque a vida 
profissional representa uma porção de importância 
cada vez menor no todo da vida”. 
O trabalho já não é mais uma fonte de prazer, e sim uma 
fonte de sobrevivência. 
Uma pessoa não consegue ir em frente se não for 
movida. O motivo é um estímulo que a impulsiona para 
o comportamento especifico. 
A TEORIA DAS NECESSIDADES DE 
MASLOW 
Maslow propôs uma hierarquia dos motivos humanos, 
baseado em níveis de necessidade. Ele considera o ser 
 
 
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3 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
humano em sua totalidade, levando em conta seus 
aspectos biopsicossociais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Necessidades fisiológicas: são as necessidades 
básicas da sobrevivência do ser humano, como 
alimento, roupa, sexo, etc. Enquanto não forem 
satisfeitas, é provável que as atividades de uma 
pessoa permaneçam neste nível, e as outras 
oferecerão pouca motivação. No mundo moderno 
das organizações, este nível está relacionado ao 
dinheiro (não ele em si, mas o que ele pode 
comprar); 
 Segurança: autopreservação; é a necessidade de 
estar livre do perigo físico e da privação das 
necessidades fisiológicas. Quando a segurança de 
alguém está em risco, todo o resto perde a 
importância; 
 Necessidades sociais: o homem é um ser social que 
sente a necessidade de pertencimento e aceitação; 
diante de um ambiente em que os outros 
compartilhem as mesmas ideias, a vida parece ter 
mais sentido; 
 Necessidade de estima: depois que satisfez as 
necessidades sociais, o indivíduo deseja ser mais que 
só um membro do grupo, surgindo a necessidade de 
autoestima e reconhecimento por parte dos outros; 
 Necessidade de auto realização: após satisfeita a 
necessidade de estima, passa a predominar a 
necessidade de maximizar seu próprio potencial, 
“tornando-se aquilo que é capaz”. Por exemplo 
através da realização do desejo de ser uma mãe 
ideal, de administrar uma organização, etc. 
 
“Assim, a necessidade menos satisfeita é a que 
prepondera em determinado momento, na busca de 
um equilíbrio dinâmico, já que as necessidades 
satisfeitas e não satisfeitas se revezam 
constantemente, permitindo que aquela de nível mais 
baixo de satisfação influencie de maneira mais forte o 
indivíduo”. 
TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E 
MOTIVACIONAIS DE HERZBERG 
Herzberg concluiu que as pessoas têm duas categorias 
diferentes de necessidades independentes entre si e 
que influenciam o trabalho de maneira diferente. 
Percebeu em um estudo que realizou, que quando os 
trabalhadores estavam insatisfeitos com o trabalho, 
estavam preocupadas com o ambiente em que 
trabalhavam, e quando estavam satisfeitas, era pelo 
trabalho em si. 
 Necessidades de fatores de higiene/manutenção: 
higiene, porque descrevem o ambiente das pessoas 
e têm a função de prevenir a insatisfação no 
trabalho; manutenção, porque nunca estão 
completamente satisfeitas, ou seja, precisam ser 
mantidas continuamente (salário, políticas da 
empresa, clima organizacional, benefícios sociais, 
etc); esses fatores estão sob controle da empresa, 
não dos funcionários. Quando estão bons, apenas 
evitam a insatisfação das pessoas, mas quando são 
precários, provocam a insatisfação delas; 
 Necessidades de fatores motivacionais: modificam 
as pessoas para um melhor desempenho, 
envolvendo sentimentos de crescimento individual, 
reconhecimento profissional e auto realização. Esses 
fatores estão sob controle da pessoa. 
ANÁLISE DOS MOTIVOS HUMANOS DE 
MACLLELAND 
MaClleland identificou três categorias de necessidades: 
 Necessidade de associação – agrupamento: o desejo 
das pessoas está no estabelecimento de relações e 
contatos interpessoais (tomar chopp após o 
trabalho); 
 Necessidade de poder: pessoas que buscam 
posições, prestígio, liderança, se motivam pelo 
status que o cargo oferece; 
 Necessidade de realização: são pessoas que 
necessitam de metas desafiadoras, assumem riscos 
e querem responsabilidades cada vez mais 
complexas. 
TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR 
Assim como Maslow, McGregor acredita que o homem 
em si mesmo é portador de necessidades, sendo que, 
assim que uma delas seja satisfeita, logo surge outra. 
Teoria X: 
 O homem é indolente por natureza; 
 É desprovido de ambição, detesta responsabilidades 
 É autocêntrico – indiferente às necessidades 
organizacionais; 
 É avesso a mudança; 
 Esse tipo de administração tem a gestão voltada a 
satisfação do fator higiênico dos trabalhadores; 
 
 
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 Trabalhadores dependem de acompanhamento dos 
líderes. 
Teoria Y: 
 O esforço físico e mental do trabalhador é tão 
natural quanto a diversão e o repouso; 
 O homem não é por natureza passivo e resistente a 
mudança; 
 A motivação, o potencial de desenvolvimento, a 
capacidade de assumir responsabilidades são 
qualidades presentes; 
 A tarefa essencial é providenciar condições 
organizacionais e métodos de operação, de maneira 
que o pessoal possa atingir seus próprios objetivos; 
 Para desempenhar uma função desagradável o 
trabalhador exige benefícios que possam compensar 
o incômodo. 
TEORIA DA IMATURIDADE-
MATURIDADE DE ARGYRIS 
Segundo a teoria de Argyris, os indivíduos se 
transformam em pessoas maduras com o passar dos 
anos e sete mudanças devem ocorrer em sua 
personalidade: 
 
Imaturidade Maturidade 
Atitude passiva 
enquanto criança 
Atitude ativa enquanto 
adulto 
Dependência Independência 
Poucas formas de se 
comportar 
Várias formas de se 
comportar 
Interesses superficiais Interesses profundos 
Perspectiva de focada 
no presente 
Perspectiva do tempo 
longa 
Posição de 
subordinação 
Posição igual ou 
superior 
Falta de consciência de 
si 
Consciência controlada 
de si 
MODELO CONTIGENCIAL DE VROOM 
Vroom destaca que a motivação para se trabalhar em 
uma empresa envolve: expectativas, recompensa e 
objetivo. 
 Expectativa: objetivos individuais e força do desejo 
para atingi-los, em que a pessoa tem a percepção 
das possibilidades de alcançá-los; valência é o grau 
de importância desse objetivo; 
 Objetivo: dinheiro, reconhecimento, segurança no 
cargo; 
 Recompensa: relação entre a produtividade e o 
alcance dos objetivos individuais. Quando a ação 
leva ao objetivo, essa possibilidade é chamada de 
instrumentalidade. 
 
TRANSTORNOS MENTAIS NO 
TRABALHO 
No Brasil, o 3º principal fator de afastamento no 
trabalho são os distúrbios mentais. 
Elementos desfavoráveis à saúde: carga excessiva, 
problemas no relacionamento, trabalho sedentário, 
regime alimentar, distrações, sobrecarga e desgaste 
familiar. 
ESTRESSE 
É um esforço de adaptação do organismo para 
enfrentar situações ameaçadoras ao seu equilíbrio. 
Diante de estímulos muito intensos, nosso organismo 
vai responder instintivamente com o estresse. O córtex 
controla esses impulsos instintivos, avisando o 
hipotálamo, que envia a mensagem à hipófise, que 
manda a suprarrenal produzir mais hormônios 
(corticoides e adrenalina). 
Atualmente, nosso corpo luta contra muitas situações, 
como engarrafamento e competitividade no trabalho. O 
processo de preparo para que o corpo lide com uma 
situação ameaçadora leva 7 segundos. Pressão e 
frequência cardíaca aumentam para bombear mais 
sangue para oxigenar melhor os músculos, e a 
respiração também acelera. 
Mediante a situações de estresse constante, o estado 
de alerta nunca será desligado, e o cérebro receberá 
muitos agentes estressores, tornando esse estresse 
crônico. 
FASES DO ESTRESSE 
 Alarme: identificação da ameaça - reação fisiológica; 
 Resistência: tentativa de reagir - aumento do nível 
hormonal; 
 Esgotamento: continuidade do fator estressor- 
sintomas de alarme, dano físico grave. 
SÍNDROME DE BURNOUT 
É a síndrome do esgotamento profissional, com caráter 
multideterminado e sendo uma reação à tensão 
emocional crônica e que envolve três componentes: a 
exaustão emocional, a despersonalização e a 
diminuição do envolvimento pessoal no trabalho. “É 
compreendida como um conjunto de sintomas, tanto 
biológicos quanto psicossociais, que são consequência 
de uma exigência excessiva de energia a ser direcionada 
ao trabalho”. O trabalho seria então constitutivo da 
doença, e não desencadeante dela. 
Sob a perspectiva organizacional, o burnout é resultado 
da incompatibilidade entre os desejos do trabalhador e 
os interesses da organização. Os agentes estressores 
organizacionais seriam os responsáveis por 
desencadear mecanismos de enfrentamento, que em 
dado momento passam a ser disfuncionais. 
 
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 Exaustão emocional: refere-se ao sentimento de 
estar emocionalmente sobrecarregado e desprovido 
de recursos emocionais – esgotamento; 
 Despersonalização: o profissional passa a ter 
reações negativas, insensíveis ou excessivamente 
desligadas, passando a denotar atitudes de cinismo 
e ironia em relação às pessoas e indiferença; se 
desenvolve em resposta à exaustão emocional; 
 Diminuição do envolvimento pessoal: declínio do 
sentimento de competência e produtividade no 
trabalho, baixa autoestima, sentimento de 
insuficiência, desejo de abandonar o trabalho; isso 
ocorre em decorrência de falhas no suporte social e 
de oportunidades de desenvolvimento pessoal. 
 
“Além dos impactos negativos para o próprio indivíduo, 
a síndrome acarreta em consequências que podem ser 
percebidas nos níveis social e organizacional, já que, 
além do desgaste emocional, a síndrome conduz a um 
esgotamento dos relacionamentos sociais e familiares 
e, ainda, à redução do desempenho organizacional, o 
que se traduz em elevados custos para organização”. 
 
PERCEPÇÃO E COMUNICAÇÃO NO 
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
O processo perceptivo do percebedor está intimamente 
relacionado com o contexto no qual se sente 
pertencedor. Há uma grande dificuldade de 
relacionamento entre os seres humanos, porque muitas 
vezes as percepções que se tem um sobre o outro são 
incorretas, ainda mais no contexto grupal. 
O que caracteriza nossa percepção são os significados, 
que são baseados em nossas experiências de vida, por 
isso as percepções se diferenciam de uma pessoa para 
outra. 
Percepção interpessoal: buscamos referências de 
informações que já temos o tempo todo ao olhar para 
um fenômeno; 
Julgamento: distorção do fenômeno, transformamos a 
realidade para que se adapte àquilo que vai de encontro 
ao nosso interesse; 
Uma percepção incorreta pode criar um 
distanciamento na comunicação entre as pessoas. Todo 
relacionamento humano é muito complexo, pois nossas 
percepções se cruzam; 
Influência do estado psicológico: ao estarmos 
estressados, há uma tendência de percebermos as 
coisas de maneira mais agressiva, estressada. A forma 
como lidamos com emoções interferem na forma como 
vemos o mundo e em nossas escolhas. Ex: 
ansiedade e a pandemia. Voltamos à atenção somente 
a isso. No trabalho, pode ser a transferência de um 
funcionário, contratação nova, etc 
Papéis: todas as coisas têm nomes, e classificamos essas 
coisas em conjuntos (colher e garfo - talheres). Nomes 
revelam qual contexto estamos inseridos. Assim, 
surgem os papéis sociais e profissionais, e para cada ser 
humano com sua percepção são estabelecidos padrões 
que orientam seus relacionamentos, buscas de 
realização, desejos e sonhos. Há uma tendência de que 
estejam relacionados a padrões estabelecidos antes, 
àquilo que é socialmente aceito. Se alguém tem o cargo 
de gerente, esse nome já nos traz uma ideia sobre seus 
poderes, deveres e limites dentro da hierarquia. É 
importante que se tenha bem definido quais as funções 
de determinado cargo, para que ninguém atravesse 
funções que não lhe cabem. 
AS CAUSAS DO COMPORTAMENTO 
Quando buscamos entender o comportamento de 
alguém, tentamos buscar explicações para ele, 
atribuindo causas internas ou externas. 
Internas: comportamentos que estão sob o controle do 
indivíduo; 
Externas: resultante de estímulos que levam a pessoa a 
se comportar. 
Ex: insatisfeita com a empresa, a pessoa pede demissão. 
Causa interna porque a escolha está sob controle de sua 
crença. Mas se junto a isso a pessoa também estuda e 
vem encontrando incompatibilidade de horários, a 
causa será externa, porque o ambiente a fez tomar essa 
decisão. 
ALGUNS ELEMENTOS 
 Fator de diferenciação (busca em perceber se o 
trabalhador emite ou não comportamentos 
diferentes em diversas situações): o mesmo 
comportamento pode ter causas externas e 
internas. Ex: atribuir causa externa àquilo que não é 
usual, como um funcionário que nunca atrasa, mas 
um dia se atrasou (pegou trânsito) e causa interna 
àquilo que é usual, quando um funcionário sempre 
chega atrasado (é irresponsável); 
 Consenso (quanto mais alto, mais percebemos como 
causa externa): se há consenso, julgamos que a 
causa é externa. Ex: Se todos os trabalhadores que 
moram próximos chegam atrasados, julgamos que a 
causa é externa (teve um acidente). Em outra 
situação, se alguns chegam no horário, a causa do 
atraso é julgada como interna (foram 
irresponsáveis); 
 Coerência (o passado e as ações da pessoa percebia 
determinam a percepção de coerência): se 
percebermos que o comportamento do trabalhador 
em atrasar é incoerente com suas ações e passado, 
tenderemos a julgar seu comportamento como 
proveniente de causas externas (devia estar muito 
trânsito). 
 
 
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6 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
IMPORTÂNCIA E PROBLEMAS DA 
COMUNICAÇÃO 
A comunicação acontece quando as pessoas têm o 
mesmo interesse, fluindo adequadamente. É 
importante saber ouvir e não resistir à mudança, 
porque ouvir é romper com padrões e pensamentos 
pré-concebidos. Quando a comunicação falha, pode ser 
devido à: 
FILTRAGEM 
Quando a mensagem é recebida apenas em partes, 
causando mal-entendidos. 
RUÍDO 
Quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada. 
BLOQUEIO 
Quando a mensagem não é captada e a comunicação é 
interrompida. Ex: em uma ligação, cai a linha. 
ZONAS DE SILÊNCIO 
Assuntos que são barreiras psicológicas, evitando falar 
sobre. Isso prejudica a percepção. 
EFEITO HALO 
Hábito de julgar e tirar conclusões a partir de uma 
característica. Ex: em uma avaliação de desempenho, o 
gestor avalia bem um funcionário que é pontual, 
considerando essa única competência para atribuir um 
bom desempenho. Ele não teve imparcialidade e agiu 
sob efeito das emoções. 
TREINAMENTO PARA MELHORAR A 
COMUNICAÇÃO 
No contexto organizacional, é importante trabalhar a 
comunicação, aprendendo melhorar a transmissão e 
aperfeiçoar a recepção. 
 Utilização do feedback 
Dar um retorno, confirmar se estou compreendendo 
certo 
 Uso de vários canais apropriados (verbal e 
não-verbal) 
Linguagem corporal, tom de voz, etc 
 Saber ouvir, pois a comunicação tem um conteúdo 
manifesto e um latente 
 Uso da comunicação face a face, pois a comunicação 
escrita traz um distanciamento e pode soar agressiva 
 Se colocar no mundo do receptor e adaptar 
a mensagem a ele 
No contexto organizacional, a todos os setores. 
Mensagens objetivas e simples para que todos 
entendam 
 Empatia 
Se colocar no lugar do outro e assim compreender 
melhor o que ele sente 
 Saber em que momento a mensagem será oportuna 
 Toda palavra deve ser reforçada por uma ação 
 A mensagem deve ser direta e simples 
PROCEDIMENTOS NA COMUNICAÇÃO 
Verificar quem comunica, com que frequência, por 
quanto tempo, quem interrompe quem, quem 
conversa com quem,se o indivíduo que tem poder 
hierárquico sobre os outros não termina a fala de modo 
a impor seus pensamentos, sem ser interrompido. 
O PAPEL DO LÍDER NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Há várias concepções teóricas sobre liderança, mas 
independente disso, ela tem um papel importante 
desempenhado nas organizações, relacionada ao 
sucesso ou fracasso das equipes. 
Compete aos líderes transformar a cultura 
organizacional dentro de um contexto dinâmico e que 
está sempre mudando, repensando práticas e regras. 
Os líderes devem conhecer bem a organização, buscar 
qualidade, redução de custos, melhores preços e 
procura de oportunidades, e se atentar para as 
necessidades de fato. 
A liderança sempre acontece no contexto grupal, e o 
líder tem um papel simbólico no grupo (apesar da 
pessoa física); envolve um relacionamento de 
dependência e interação entre líder e liderado. Ele deve 
conhecer bem as competências da equipe para usar a 
favor de todos. 
PODER 
Há na constituição do papel do líder alguns tipos de 
poder: 
PODER DE POSIÇÃO (LIGADO AO 
CARGO – “PODER SOBRE”) 
 Poder legítimo (relacionado à hierarquia da 
organização, o poder existe no cargo, não na pessoa 
propriamente dita) 
 Poder de recompensa (ligado à estrutura 
organizacional, o líder usará recompensas para 
motivar os funcionários) 
 Poder coercitivo (punição como forma de influenciar 
o comportamento da equipe) 
PODER PESSOAL (LIGADO À PESSOA 
EM SI – “PODER JUNTO A”) 
 Poder de especialização (ligado às habilidades que o 
gerente tem, influenciando as pessoas pelo 
conhecimento e experiência e fazendo com que a 
equipe perceba isso) 
 Poder de referência (influenciar o outro pela força 
do carisma e características pessoais admiradas) 
 
 
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7 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
PARA CADA PODER HÁ UM TIPO DE 
RESPOSTA 
 Recompensa e coerção: obediência; 
 Referência: identificação (eu gostaria de ser como 
essa pessoa); 
 Legítimo e especialização: internalização (acatando 
sem questionar muito, porque a pessoa tem 
credibilidade). 
 
“A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz 
quando a pessoa executar a tarefa porque deseja fazê-
la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a 
influência na realização da tarefa utilizou-se não só do 
poder de posição, mas também do poder pessoal”. 
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA 
ABORDAGEM DOS TRAÇOS 
Todos os líderes em qualquer cultura ou situação 
revelariam os mesmos traços. Mas foram identificadas 
as mesmas características em pessoas não-líderes, 
portanto a pesquisa fracassou. 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
O líder define a estrutura e o papel dos subordinados na 
busca de realização de metas. Ele organiza grupos e 
tarefas e mantém o padrão de desempenho, 
estabelecendo prazos. É uma abordagem orientada 
para as pessoas. Os pesquisadores buscavam procurar 
dimensões independente do líder, elaboraram um 
questionário em que as pessoas assinalavam aquilo que 
acreditavam que competia ao papel do líder. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
Estilo de liderança que se adequa à situação. 
 Teoria caminho-objetivo: ajudar a equipe a atingir 
uma meta 
 Líder diretivo: o subordinado sabe o que se 
espera dele, o líder programa o trabalho a ser 
feito e dá a direção; 
 Líder apoiador: é amigável e demonstra 
interesse pelas necessidades dos subordinados; 
 Líder participativo: consulta os subordinados e 
utiliza as sugestões antes de tomar uma 
decisão; 
 Líder orientado para realizações: determina 
metas desafiadoras e espera que os 
subordinados se desempenhem no mais alto 
nível. 
*O líder transita nesses papéis 
 Teoria situacional: baseia-se numa inter-
relação entre: 1) a quantidade de orientação e 
direção que o líder oferece; 2) a quantidade de 
apoio sócio-emocional dado pelo líder e 3) o 
nível de prontidão (maturidade) dos 
subordinados no desempenho de uma tarefa, 
função ou objetivo específico. Há uma 
flexibilidade, porque as pessoas transitam 
entre os níveis de maturidade. 
 
Maturidade baixa x Determinar 
Maturidade entre baixa e moderada x Persuadir 
Maturidade entre moderada e alta x 
Compartilhar 
Maturidade alta x Delegar 
 
*Em um diagnóstico organizacional, são indicadores 
importantes para conflitos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABORDAGEM NEOCARISMÁTICA 
Serão enfatizados os comportamentos simbólicos e 
apelativos dos líderes. São pessoas que se aproximam 
de "pessoas comuns" como os subordinados. 
 Liderança carismática: líder estimula os sentimentos 
do grupo e acaba por desenvolver uma relação de 
amizade (tomar cuidado para não misturar com a 
vida pessoal); 
 Liderança transacional: existe uma troca entre o 
líder e o seguidor, enquanto ambos acreditaram que 
isso irá beneficiá-los; 
 Liderança transformacional: pessoas se engajarão, 
tanto o líder quanto o liderado aprendem juntos na 
situação diária, um aprende com o outro; 
 Liderança visionária: um profissional inovador em 
condição de poucos recursos, está sempre buscando 
inovação, prevendo e assumindo riscos. 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO 
Um indivíduo interfere no comportamento de um grupo 
e vice-versa. Ao estar em um grupo, esperamos 
 
 
 
Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 
8 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
satisfazer nossas necessidades de afeição, controle e 
inclusão. 
GRUPOS E EQUIPES 
Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que 
interage e se influencia, dividindo algumas tarefas e 
visando objetivos inter-relacionados. Nós pertencemos 
a vários grupos, por: companheirismo, identificação, 
compreensão, orientação, apoio, proteção 
(corporativismo), etc. 
 
“As pessoas precisam do companheirismo dos 
elementos do grupo, identificando-se com eles, para 
que sejam compreendidos dando-lhes orientação, 
apoio e proteção”. 
 
Equipe é um tipo especial de grupo que tem elevada 
interdependência na execução das atividades. Pessoas 
que tem um senso de identidade manifesto no 
comportamento desenvolvido e mantido pelo bem 
comum, em busca de resultados de interesses 
compartilhados por todos. 
São fatores básicos para a constituição de uma equipe: 
objetivos comuns e interdependência para atingi-los, 
divisão de tarefas e existência de vínculo emocional. 
Uma equipe pode se tornar apenas um grupo, e um 
grupo pode vir a ser uma equipe. Se numa equipe o 
vínculo emocional e interdependência deixa de existir, 
vira grupo. Se o vínculo emocional e interdependência 
passa a existir, vira equipe. 
FORMAÇÃO DE GRUPO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Grupos são formados de acordo com a similaridade 
naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser 
agrupados de acordo com funções ou com fluxo de 
trabalho. Temos: 
 Grupos formais: designados pela própria 
organização, criado para executar tarefas 
consideradas essenciais para que se atinjam os 
objetivos da organização; 
 Grupos informais: surgem naturalmente a partir das 
relações entre as pessoas; 
 Grupo de interesse 
 Grupo de amizade 
 Grupo de apoio 
FORMAÇÃO DA EQUIPE 
Antes de uma equipe estar formada, ela deve passar por 
alguns estágios: 
 Formação ou iniciação: transição de indivíduo para 
membro – tentativa de definir tarefas e forma de se 
comportar; 
 Turbulência ou diferenciação: perceber a 
quantidade de trabalho – resistência, atitude 
defensiva, competição, lei do mais forte; 
 Normas de integração: restabelecimento do 
propósito central da equipe – críticas construtivas, 
estabelecimento de regras, confiança; 
 Atuação ou maturidade: definição dos 
relacionamentos – apego à equipe, saber pontos 
fracos e fortes, saber lidar com os problemas da 
equipe. 
 
Há vantagens em se trabalhar em equipe, pois as 
equipes favorecem a confiança e o respeito e 
possibilitam o debate; reduzem a ansiedade diante de 
situações incertas, já que há apoio; há menos 
julgamento;maior geração de iideia; melhor 
aproveitamento das potencialidades etc. 
CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 
Fazem parte das relações humanas, é um processo de 
oposição, confronto que pode ocorrer entre pessoas e 
grupos. Interesses e ideias antagônicos que se chocam. 
 São oportunidades de aprendizagem; 
 As pessoas agem e pensam diferente; 
 Conflitos podem ajustar os relacionamentos 
interpessoais; 
 Provocam diálogo; 
 Ativam a criatividade e inovação para resolver 
problemas; 
*Evitar o conflito só causará desgaste, escondê-los não 
trará solução. 
 
DIAGNÓSTICO, CLIMA E CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
O diagnóstico psicológico estuda e analisa o 
comportamento de pessoas, de grupos, instituições e 
comunidades, na sua estrutura e no seu 
funcionamento, identificando as variáveis envolvidas. 
Devemos fazer uma introdução adequada com os 
instrumentos que vamos utilizar. 
DESAFIOS 
Primeiro é preciso definir uma concepção teórica, 
tendo clara a concepção de homem e de mundo, sendo 
consciente de que somos agentes de transformação, 
desenvolvendo a metodologia diagnóstica através da 
análise da organização. Há uma escassez bibliográfica, 
tem muito mais material ligado à administração do que 
à psicologia. Outra dificuldade é que diante do contexto 
organizacional, é difícil abranger toda a singularidade 
humana, portanto devemos pensar como humanizar as 
relações no ambiente de trabalho. 
 
 
Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 
9 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
ASPECTOS QUE NORTEIAM O 
DIAGNÓSTICO 
 Compreender o homem em suas complexas inter 
relações; 
 Reflexões sobre os fundamentos que embasam 
metodologias alternativas. Devemos usar aquelas 
que sejam cientificamente comprovadas; 
 Junto à avaliação que estamos fazendo, é possível 
adaptar os instrumentos fazendo ajustes de acordo 
com a situação problema; 
 É preciso escolher um pressuposto teórico e um 
instrumento que vai de acordo com aquilo que 
vamos intervir. Nesse contexto será útil ou não?; 
 Ter uma investigação constante da realidade, 
considerando termos políticos, econômicos e sociais 
fora da organização; 
 Realizar uma pré-análise da organização para definir 
a metodologia mais adequada. 
Ou seja, ter clareza de quem é o cliente e quem é o 
beneficiário da nossa ação. 
MODELOS REFERENCIAIS DE 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
MODELO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA 
ORGANIZAÇÃO CLIENTE 
Objetivos 
 Busca-se conhecer a Organização Cliente através de 
sua história, ciclo de vida, missão; 
 Focalizar a função de RH. Existe plano de carreira? 
Promoção? Quais os indicadores de uma promoção? 
Uma política organizacional bem definida deixa tudo 
mais claro? Algumas normas são escritas e outras 
são implícitas; 
 Estratégia de coleta de dados; 
 Entrevista dirigida com o responsável; 
 Questionário descritivo, somente para pesquisa de 
campo; 
 Obtenção de material fornecido e autorizado pela 
Organização Cliente (a imagem da organização - 
folders, etc); 
Coleta de dados 
I – Organização Cliente; 
II – Função de Recursos Humanos; 
III – Recrutamento e Seleção de Pessoal; 
IV – Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 
V – Gestão de Desempenho; 
VI – Remuneração – Cargos e Salários (gestão por 
competência: considerar a competência, não a 
formação, podendo até ganhar mais); 
VII – Benefícios / Serviço Social; 
VIII – Segurança e Medicina do Trabalho; 
IX – Planejamento de Recursos Humanos; 
X – Descrição / Perfil do Cargo. 
MODELO 2 – DIAGNÓSTICO E 
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS D.O 
Definir problema, analisar, ver alternativas de 
resolução, fazer plano de recursos (humanos e 
materiais). 
MODELO 3 – CARACTERIZAÇÃO DA 
ORGANIZAÇÃO 
Objetivos 
 Identificar e analisar as inter-relações entre o 
indivíduo e o contexto de trabalho, em seus 
aspectos sociais, organizacionais, grupais e 
individuais 
Pressupostos 
 Relação de trabalho pode ser definida quando o 
trabalho estiver servindo ao homem (em função de 
sobrevivência) e a organização (em seu objetivo de 
produtividade, qualidade e competência para estar 
no mercado agora e no futuro; 
 Enfoque preventivo, remediativo e de manutenção. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Em qualquer ambiente organizacional existe um 
fenômeno conhecido como cultura organizacional, que 
apesar de carregar várias definições teóricas, é 
entendido como multifacetado e remete às 
concepções, padrões, modos de perceber, pensar e 
sentir compartilhados por uma organização. Essa 
cultura tem um papel decisivo na vida do trabalhador, 
podendo contribuir com a promoção de saúde deste, se 
acolhedora e saudável, ou gerando sofrimento psíquico 
quando percebida como o contrário disto. 
Tema trabalhado a partir da década de 80, surge 
quando os costumes e tradições de fazer alguma coisa 
deram certo (os fundadores instituem a filosofia 
organizacional, contratando pessoas que pensam 
parecido com eles, assim mantendo a cultura 
organizacional – a partir da cultura é que se encontram 
os pressupostos para resolver os problemas). 
ELEMENTOS DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 Valores: definições do que é importante para atingir 
o sucesso; os valores definições resistem ao longo do 
grupo (qualidade e inovação, padrões de 
desempenho, etc); 
 Crenças e pressupostos: utilizados como sinônimos 
para expressar aquilo que é tido como verdade na 
organização, implicando em alguma visão de 
mundo; 
 Ritos, rituais, cerimônias: atividades para tornar a 
cultura mais visível (processos de integração, 
admissão, comemoração dos aniversariantes, etc); 
 Histórias e mitos: narrações que informam sobre 
mitos da organização, às vezes sem sustentação nós 
 
Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 
10 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO 
fatos ("o gestor era uma pessoa muito pobre e 
construiu a empresa"); 
 Tabus: proibições com ênfase no que não é 
permitido (namoro entre funcionários); 
 Normas: regras que falam sobre os comportamentos 
esperados e adotados pelo grupo; 
 Heróis: personagens que condensam a força da 
organização (Osho); 
 Processos de comunicação: têm a função de 
transmitir e administrar a cultura (“rede peão”). 
SUB CULTURAS 
Um departamento pode ter uma sub cultura própria, 
com seus valores próprios, e a cultura nacional também 
interfere na cultura organizacional. 
 
FUNÇÕES DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 Pontos dificultadores: cultura inflexível não 
sobrevive à competitividade; barreiras de 
diversidade, dificultando as contratações de novos 
funcionários; barreira a fusões e aquisições (quando 
uma empresa compra a outra, por exemplo); 
 Pontos positivos: senso de identidade; papel de 
divisor de fronteiras.... 
PAPEL DO RH 
O papel fundamental do departamento de Recursos 
Humanos nas organizações é o de “guardião da 
cultura”, com as funções estratégicas de disseminar, 
promover, manter e até implementar as mudanças 
culturais.