Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 1 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO RESUMO P1 E P2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES RETROSPECTO HISTÓRICO DA RELAÇÃO DO HOMEM COM O TRABALHO Relações sociais Homem Intervenção na natureza Organização do trabalho Na Era dos Deuses a.C, as crenças eram voltadas para o sobrenatural; com Rene Descartes surge o racionalismo, então só era considerado verdade aquilo que podia ser comprovado cientificamente. Guerras iniciam marcando uma das primeiras consequências da formação das civilizações; Antes da Revolução Industrial, o homem participava do processo produtivo do começo ao fim, o que representava para ele certo reconhecimento; Durante a economia medieval, havia regras morais que apontavam na direção oposta ao acúmulo de riquezas, ou seja, os lucros não poderiam exceder os ganhos em uma prática de preço justo; Hoje em dia o trabalhador se divorciou do produto, pois ao comprarmos alguma coisa, compramos a marca e nem sequer sabemos quem fez; Máquina à vapor de James Watt marcou o nascimento da indústria têxtil. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Tem início na Inglaterra (século XVIII) e marca a substituição da força humana pela força mecanizada, inaugurando o sistema fabril; Progresso tecnológico; Torna-se teoricamente possível suprir as necessidades básicas de toda a população; Fabricação em grande escala; Trabalho do operário é destituído de significado, e como consequência gera o desinteresse, porque o empregador contratava o trabalho, não o trabalhador; O trabalhador era substituível, então sua saúde era problema seu, o que mais tarde contribuiu com a criação de sindicatos e o surgimento de classes pedindo pela melhora das condições de trabalho; Esgotamento físico, mental e morbidade; Cargas horárias excessivas que chegavam a 16h diárias; Mão de obra infantil; Alta mortalidade; Salários baixos e períodos de desemprego; MUDANÇAS QUE VIERAM Burocratização e rotinização; Atividades que exigiam poucas habilidades; Divisão do trabalho cresce e passa a ser cada vez mais especializada; Trabalho é transformado em mercadoria; Redução da jornada de trabalho para 8h marca a “pré-história” da saúde mental do trabalhador. O trabalhador criava riqueza para os outros, não para si mesmo TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Henri Ford e a Administração Clássica (modelo T) Técnica da produção em massa: ninguém possui uma habilidade essencial; crescimento da indústria; quem produz é a indústria, não o trabalhador Max Weber e a Teoria da Burocracia Burocracia como forma de organização que enfatiza a precisão, rapidez, regularidade, eficácia e confiabilidade; a burocracia rotiniza o processo de administração Taylor e a Administração Científica Sua contribuição foi aplicar o método científico nos processos de produção, em que as implicações de sua proposta se encontravam nas técnicas de análise do trabalho, estabelecimento de chefias, estimação do tempo total gasto na realização da tarefa, etc. Em relação à organização do trabalho, Taylor propôs a atribuição dessa tarefa a especialistas. Além disso, ele introduziu modificações na forma de pagamento, já que segundo ele, o salário era uma motivação fundamental para o trabalhador. Os 5 princípios de Taylor 1) Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente; 2) Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; 3) Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado; 4) Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente; 5) Fiscalize o desempenho do trabalhador. “O estudo dos tempos e movimentos modeliza a subjetividade do trabalhador. A partir do incentivo do salário, o trabalhador assimila o “desejo” de aumentar a produção e passa a reorientar a sua percepção para este aumento.” Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 2 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO O TAYLORISMO NA ATUALIDADE O enfoque mecanicista de Taylor desembocou na racionalização e rotinização da nossa vida de modo geral. Nos conformamos com ideais pré-concebidos e tratamos a nós mesmos como se fôssemos máquinas. Essa mecanização limita o desenvolvimento das nossas capacidades e modela o ser humano para servir aos requisitos da organização. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (ELTON MAYO) Elton Mayo desenvolve a Teoria das Relações Humanas como crítica ao ideário taylorista, se opondo à visão de homem econômico e enfatizando o homem como um ser social, em que o trabalhador tem uma necessidade de se dar bem com os outros e de precisar do convívio social. A pesquisa de Mayo apontava a importância dos sentimentos e das relações humanas entre trabalhadores e gestores. Algumas conclusões de seu estudo: Boas relações de trabalho geram prazer; Quando grupos informais (que se constituem a partir dos próprios interesses das pessoas) se identificam com a administração da organização, há maior produtividade, o que refletirá um sentimento de competência; Conceito de homem social: o indivíduo se apoia totalmente no grupo e tem a necessidade de pertencimento; Não se busca só por segurança no trabalho, e o fracasso em conseguir outras coisas gera frustração, ansiedade e tensão; A administração considerava os trabalhadores desprezíveis, desejando obter dinheiro em troca do menor trabalho. Mayo denominou essa hipótese de Hipótese da ralé. ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL “Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas pessoas que trabalham nas organizações e não na produção como na teoria clássica. O resultado almejado é a satisfação dos empregados, seres sociais que reagem como membros de grupos sociais, entendendo que a organização somente conseguirá seus objetivos se o trabalhador estiver feliz” (BENZONI, 2003, p. 8). ORGANIZAÇÃO FORMAL Autoridade delegada de cima; Hierarquia de poder; Ligada à concepção taylorista; Desconsidera a importância do trabalhador; Problemas de comunicação; Distância espacial que leva à distância social; Presente a ideia de que a competição leva à eficiência, e que os interesses do grupo são melhor atingidos quando cada um luta por si; Racional e lógica, tornando mínima a influência do fator humano; Planejada para tratar do previsível; Pessoas consideradas como constantes matemáticas. ORGANIZAÇÃO INFORMAL Grupos primários (membros ligados por relações pessoais) – são os grupos naturais, face a face Grupos secundários (mais formal, não se conhecem intimamente, se relacionam por um propósito comum) – são os grupos maiores dentro dos quais se formam os primários (a fábrica, o grupo de indústria, por exemplo) “O grupo primário é o instrumento da sociedade, por meio do qual em grande escala o indivíduo adquire suas atitudes, opiniões, objetivos e ideais” TEORIAS MOTIVACIONAIS A motivação é o combustível que nos faz funcionar, e é por meio dela que há melhorias nos processos internos da organização, no envolvimento e comportamento dos trabalhadores. A produtividade aumenta à medida que os funcionários se sentem motivados, através do desenvolvimento de suas capacidades, do reconhecimento de objetivos, das tarefas e do seu próprio valor, tanto por parte dos gestores quanto das pessoas que fazem parte do mesmo grupo. Com as mudanças no mundo do trabalho, alguns dos desafios da motivação são as jornadas de trabalho reduzidas ou excessivas, levando ao desgaste psicológico, assim como a instabilidade social, econômica e política do país, o que acarreta em instabilidade nas empresas também. O que ocorre hoje é uma desconsagração e desligamento do trabalho.“Desconsagração porque a motivação para o trabalho não passa de busca por objetivos materiais, e desligamento, porque a vida profissional representa uma porção de importância cada vez menor no todo da vida”. O trabalho já não é mais uma fonte de prazer, e sim uma fonte de sobrevivência. Uma pessoa não consegue ir em frente se não for movida. O motivo é um estímulo que a impulsiona para o comportamento especifico. A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow propôs uma hierarquia dos motivos humanos, baseado em níveis de necessidade. Ele considera o ser Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 3 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO humano em sua totalidade, levando em conta seus aspectos biopsicossociais. Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas da sobrevivência do ser humano, como alimento, roupa, sexo, etc. Enquanto não forem satisfeitas, é provável que as atividades de uma pessoa permaneçam neste nível, e as outras oferecerão pouca motivação. No mundo moderno das organizações, este nível está relacionado ao dinheiro (não ele em si, mas o que ele pode comprar); Segurança: autopreservação; é a necessidade de estar livre do perigo físico e da privação das necessidades fisiológicas. Quando a segurança de alguém está em risco, todo o resto perde a importância; Necessidades sociais: o homem é um ser social que sente a necessidade de pertencimento e aceitação; diante de um ambiente em que os outros compartilhem as mesmas ideias, a vida parece ter mais sentido; Necessidade de estima: depois que satisfez as necessidades sociais, o indivíduo deseja ser mais que só um membro do grupo, surgindo a necessidade de autoestima e reconhecimento por parte dos outros; Necessidade de auto realização: após satisfeita a necessidade de estima, passa a predominar a necessidade de maximizar seu próprio potencial, “tornando-se aquilo que é capaz”. Por exemplo através da realização do desejo de ser uma mãe ideal, de administrar uma organização, etc. “Assim, a necessidade menos satisfeita é a que prepondera em determinado momento, na busca de um equilíbrio dinâmico, já que as necessidades satisfeitas e não satisfeitas se revezam constantemente, permitindo que aquela de nível mais baixo de satisfação influencie de maneira mais forte o indivíduo”. TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG Herzberg concluiu que as pessoas têm duas categorias diferentes de necessidades independentes entre si e que influenciam o trabalho de maneira diferente. Percebeu em um estudo que realizou, que quando os trabalhadores estavam insatisfeitos com o trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam, e quando estavam satisfeitas, era pelo trabalho em si. Necessidades de fatores de higiene/manutenção: higiene, porque descrevem o ambiente das pessoas e têm a função de prevenir a insatisfação no trabalho; manutenção, porque nunca estão completamente satisfeitas, ou seja, precisam ser mantidas continuamente (salário, políticas da empresa, clima organizacional, benefícios sociais, etc); esses fatores estão sob controle da empresa, não dos funcionários. Quando estão bons, apenas evitam a insatisfação das pessoas, mas quando são precários, provocam a insatisfação delas; Necessidades de fatores motivacionais: modificam as pessoas para um melhor desempenho, envolvendo sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização. Esses fatores estão sob controle da pessoa. ANÁLISE DOS MOTIVOS HUMANOS DE MACLLELAND MaClleland identificou três categorias de necessidades: Necessidade de associação – agrupamento: o desejo das pessoas está no estabelecimento de relações e contatos interpessoais (tomar chopp após o trabalho); Necessidade de poder: pessoas que buscam posições, prestígio, liderança, se motivam pelo status que o cargo oferece; Necessidade de realização: são pessoas que necessitam de metas desafiadoras, assumem riscos e querem responsabilidades cada vez mais complexas. TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR Assim como Maslow, McGregor acredita que o homem em si mesmo é portador de necessidades, sendo que, assim que uma delas seja satisfeita, logo surge outra. Teoria X: O homem é indolente por natureza; É desprovido de ambição, detesta responsabilidades É autocêntrico – indiferente às necessidades organizacionais; É avesso a mudança; Esse tipo de administração tem a gestão voltada a satisfação do fator higiênico dos trabalhadores; Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 4 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO Trabalhadores dependem de acompanhamento dos líderes. Teoria Y: O esforço físico e mental do trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso; O homem não é por natureza passivo e resistente a mudança; A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades são qualidades presentes; A tarefa essencial é providenciar condições organizacionais e métodos de operação, de maneira que o pessoal possa atingir seus próprios objetivos; Para desempenhar uma função desagradável o trabalhador exige benefícios que possam compensar o incômodo. TEORIA DA IMATURIDADE- MATURIDADE DE ARGYRIS Segundo a teoria de Argyris, os indivíduos se transformam em pessoas maduras com o passar dos anos e sete mudanças devem ocorrer em sua personalidade: Imaturidade Maturidade Atitude passiva enquanto criança Atitude ativa enquanto adulto Dependência Independência Poucas formas de se comportar Várias formas de se comportar Interesses superficiais Interesses profundos Perspectiva de focada no presente Perspectiva do tempo longa Posição de subordinação Posição igual ou superior Falta de consciência de si Consciência controlada de si MODELO CONTIGENCIAL DE VROOM Vroom destaca que a motivação para se trabalhar em uma empresa envolve: expectativas, recompensa e objetivo. Expectativa: objetivos individuais e força do desejo para atingi-los, em que a pessoa tem a percepção das possibilidades de alcançá-los; valência é o grau de importância desse objetivo; Objetivo: dinheiro, reconhecimento, segurança no cargo; Recompensa: relação entre a produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Quando a ação leva ao objetivo, essa possibilidade é chamada de instrumentalidade. TRANSTORNOS MENTAIS NO TRABALHO No Brasil, o 3º principal fator de afastamento no trabalho são os distúrbios mentais. Elementos desfavoráveis à saúde: carga excessiva, problemas no relacionamento, trabalho sedentário, regime alimentar, distrações, sobrecarga e desgaste familiar. ESTRESSE É um esforço de adaptação do organismo para enfrentar situações ameaçadoras ao seu equilíbrio. Diante de estímulos muito intensos, nosso organismo vai responder instintivamente com o estresse. O córtex controla esses impulsos instintivos, avisando o hipotálamo, que envia a mensagem à hipófise, que manda a suprarrenal produzir mais hormônios (corticoides e adrenalina). Atualmente, nosso corpo luta contra muitas situações, como engarrafamento e competitividade no trabalho. O processo de preparo para que o corpo lide com uma situação ameaçadora leva 7 segundos. Pressão e frequência cardíaca aumentam para bombear mais sangue para oxigenar melhor os músculos, e a respiração também acelera. Mediante a situações de estresse constante, o estado de alerta nunca será desligado, e o cérebro receberá muitos agentes estressores, tornando esse estresse crônico. FASES DO ESTRESSE Alarme: identificação da ameaça - reação fisiológica; Resistência: tentativa de reagir - aumento do nível hormonal; Esgotamento: continuidade do fator estressor- sintomas de alarme, dano físico grave. SÍNDROME DE BURNOUT É a síndrome do esgotamento profissional, com caráter multideterminado e sendo uma reação à tensão emocional crônica e que envolve três componentes: a exaustão emocional, a despersonalização e a diminuição do envolvimento pessoal no trabalho. “É compreendida como um conjunto de sintomas, tanto biológicos quanto psicossociais, que são consequência de uma exigência excessiva de energia a ser direcionada ao trabalho”. O trabalho seria então constitutivo da doença, e não desencadeante dela. Sob a perspectiva organizacional, o burnout é resultado da incompatibilidade entre os desejos do trabalhador e os interesses da organização. Os agentes estressores organizacionais seriam os responsáveis por desencadear mecanismos de enfrentamento, que em dado momento passam a ser disfuncionais. Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 5 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO Exaustão emocional: refere-se ao sentimento de estar emocionalmente sobrecarregado e desprovido de recursos emocionais – esgotamento; Despersonalização: o profissional passa a ter reações negativas, insensíveis ou excessivamente desligadas, passando a denotar atitudes de cinismo e ironia em relação às pessoas e indiferença; se desenvolve em resposta à exaustão emocional; Diminuição do envolvimento pessoal: declínio do sentimento de competência e produtividade no trabalho, baixa autoestima, sentimento de insuficiência, desejo de abandonar o trabalho; isso ocorre em decorrência de falhas no suporte social e de oportunidades de desenvolvimento pessoal. “Além dos impactos negativos para o próprio indivíduo, a síndrome acarreta em consequências que podem ser percebidas nos níveis social e organizacional, já que, além do desgaste emocional, a síndrome conduz a um esgotamento dos relacionamentos sociais e familiares e, ainda, à redução do desempenho organizacional, o que se traduz em elevados custos para organização”. PERCEPÇÃO E COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL O processo perceptivo do percebedor está intimamente relacionado com o contexto no qual se sente pertencedor. Há uma grande dificuldade de relacionamento entre os seres humanos, porque muitas vezes as percepções que se tem um sobre o outro são incorretas, ainda mais no contexto grupal. O que caracteriza nossa percepção são os significados, que são baseados em nossas experiências de vida, por isso as percepções se diferenciam de uma pessoa para outra. Percepção interpessoal: buscamos referências de informações que já temos o tempo todo ao olhar para um fenômeno; Julgamento: distorção do fenômeno, transformamos a realidade para que se adapte àquilo que vai de encontro ao nosso interesse; Uma percepção incorreta pode criar um distanciamento na comunicação entre as pessoas. Todo relacionamento humano é muito complexo, pois nossas percepções se cruzam; Influência do estado psicológico: ao estarmos estressados, há uma tendência de percebermos as coisas de maneira mais agressiva, estressada. A forma como lidamos com emoções interferem na forma como vemos o mundo e em nossas escolhas. Ex: ansiedade e a pandemia. Voltamos à atenção somente a isso. No trabalho, pode ser a transferência de um funcionário, contratação nova, etc Papéis: todas as coisas têm nomes, e classificamos essas coisas em conjuntos (colher e garfo - talheres). Nomes revelam qual contexto estamos inseridos. Assim, surgem os papéis sociais e profissionais, e para cada ser humano com sua percepção são estabelecidos padrões que orientam seus relacionamentos, buscas de realização, desejos e sonhos. Há uma tendência de que estejam relacionados a padrões estabelecidos antes, àquilo que é socialmente aceito. Se alguém tem o cargo de gerente, esse nome já nos traz uma ideia sobre seus poderes, deveres e limites dentro da hierarquia. É importante que se tenha bem definido quais as funções de determinado cargo, para que ninguém atravesse funções que não lhe cabem. AS CAUSAS DO COMPORTAMENTO Quando buscamos entender o comportamento de alguém, tentamos buscar explicações para ele, atribuindo causas internas ou externas. Internas: comportamentos que estão sob o controle do indivíduo; Externas: resultante de estímulos que levam a pessoa a se comportar. Ex: insatisfeita com a empresa, a pessoa pede demissão. Causa interna porque a escolha está sob controle de sua crença. Mas se junto a isso a pessoa também estuda e vem encontrando incompatibilidade de horários, a causa será externa, porque o ambiente a fez tomar essa decisão. ALGUNS ELEMENTOS Fator de diferenciação (busca em perceber se o trabalhador emite ou não comportamentos diferentes em diversas situações): o mesmo comportamento pode ter causas externas e internas. Ex: atribuir causa externa àquilo que não é usual, como um funcionário que nunca atrasa, mas um dia se atrasou (pegou trânsito) e causa interna àquilo que é usual, quando um funcionário sempre chega atrasado (é irresponsável); Consenso (quanto mais alto, mais percebemos como causa externa): se há consenso, julgamos que a causa é externa. Ex: Se todos os trabalhadores que moram próximos chegam atrasados, julgamos que a causa é externa (teve um acidente). Em outra situação, se alguns chegam no horário, a causa do atraso é julgada como interna (foram irresponsáveis); Coerência (o passado e as ações da pessoa percebia determinam a percepção de coerência): se percebermos que o comportamento do trabalhador em atrasar é incoerente com suas ações e passado, tenderemos a julgar seu comportamento como proveniente de causas externas (devia estar muito trânsito). Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 6 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO IMPORTÂNCIA E PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO A comunicação acontece quando as pessoas têm o mesmo interesse, fluindo adequadamente. É importante saber ouvir e não resistir à mudança, porque ouvir é romper com padrões e pensamentos pré-concebidos. Quando a comunicação falha, pode ser devido à: FILTRAGEM Quando a mensagem é recebida apenas em partes, causando mal-entendidos. RUÍDO Quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada. BLOQUEIO Quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida. Ex: em uma ligação, cai a linha. ZONAS DE SILÊNCIO Assuntos que são barreiras psicológicas, evitando falar sobre. Isso prejudica a percepção. EFEITO HALO Hábito de julgar e tirar conclusões a partir de uma característica. Ex: em uma avaliação de desempenho, o gestor avalia bem um funcionário que é pontual, considerando essa única competência para atribuir um bom desempenho. Ele não teve imparcialidade e agiu sob efeito das emoções. TREINAMENTO PARA MELHORAR A COMUNICAÇÃO No contexto organizacional, é importante trabalhar a comunicação, aprendendo melhorar a transmissão e aperfeiçoar a recepção. Utilização do feedback Dar um retorno, confirmar se estou compreendendo certo Uso de vários canais apropriados (verbal e não-verbal) Linguagem corporal, tom de voz, etc Saber ouvir, pois a comunicação tem um conteúdo manifesto e um latente Uso da comunicação face a face, pois a comunicação escrita traz um distanciamento e pode soar agressiva Se colocar no mundo do receptor e adaptar a mensagem a ele No contexto organizacional, a todos os setores. Mensagens objetivas e simples para que todos entendam Empatia Se colocar no lugar do outro e assim compreender melhor o que ele sente Saber em que momento a mensagem será oportuna Toda palavra deve ser reforçada por uma ação A mensagem deve ser direta e simples PROCEDIMENTOS NA COMUNICAÇÃO Verificar quem comunica, com que frequência, por quanto tempo, quem interrompe quem, quem conversa com quem,se o indivíduo que tem poder hierárquico sobre os outros não termina a fala de modo a impor seus pensamentos, sem ser interrompido. O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES Há várias concepções teóricas sobre liderança, mas independente disso, ela tem um papel importante desempenhado nas organizações, relacionada ao sucesso ou fracasso das equipes. Compete aos líderes transformar a cultura organizacional dentro de um contexto dinâmico e que está sempre mudando, repensando práticas e regras. Os líderes devem conhecer bem a organização, buscar qualidade, redução de custos, melhores preços e procura de oportunidades, e se atentar para as necessidades de fato. A liderança sempre acontece no contexto grupal, e o líder tem um papel simbólico no grupo (apesar da pessoa física); envolve um relacionamento de dependência e interação entre líder e liderado. Ele deve conhecer bem as competências da equipe para usar a favor de todos. PODER Há na constituição do papel do líder alguns tipos de poder: PODER DE POSIÇÃO (LIGADO AO CARGO – “PODER SOBRE”) Poder legítimo (relacionado à hierarquia da organização, o poder existe no cargo, não na pessoa propriamente dita) Poder de recompensa (ligado à estrutura organizacional, o líder usará recompensas para motivar os funcionários) Poder coercitivo (punição como forma de influenciar o comportamento da equipe) PODER PESSOAL (LIGADO À PESSOA EM SI – “PODER JUNTO A”) Poder de especialização (ligado às habilidades que o gerente tem, influenciando as pessoas pelo conhecimento e experiência e fazendo com que a equipe perceba isso) Poder de referência (influenciar o outro pela força do carisma e características pessoais admiradas) Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 7 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO PARA CADA PODER HÁ UM TIPO DE RESPOSTA Recompensa e coerção: obediência; Referência: identificação (eu gostaria de ser como essa pessoa); Legítimo e especialização: internalização (acatando sem questionar muito, porque a pessoa tem credibilidade). “A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque deseja fazê- la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utilizou-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal”. ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA ABORDAGEM DOS TRAÇOS Todos os líderes em qualquer cultura ou situação revelariam os mesmos traços. Mas foram identificadas as mesmas características em pessoas não-líderes, portanto a pesquisa fracassou. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL O líder define a estrutura e o papel dos subordinados na busca de realização de metas. Ele organiza grupos e tarefas e mantém o padrão de desempenho, estabelecendo prazos. É uma abordagem orientada para as pessoas. Os pesquisadores buscavam procurar dimensões independente do líder, elaboraram um questionário em que as pessoas assinalavam aquilo que acreditavam que competia ao papel do líder. ABORDAGEM CONTINGENCIAL Estilo de liderança que se adequa à situação. Teoria caminho-objetivo: ajudar a equipe a atingir uma meta Líder diretivo: o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção; Líder apoiador: é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados; Líder participativo: consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão; Líder orientado para realizações: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nível. *O líder transita nesses papéis Teoria situacional: baseia-se numa inter- relação entre: 1) a quantidade de orientação e direção que o líder oferece; 2) a quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder e 3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. Há uma flexibilidade, porque as pessoas transitam entre os níveis de maturidade. Maturidade baixa x Determinar Maturidade entre baixa e moderada x Persuadir Maturidade entre moderada e alta x Compartilhar Maturidade alta x Delegar *Em um diagnóstico organizacional, são indicadores importantes para conflitos ABORDAGEM NEOCARISMÁTICA Serão enfatizados os comportamentos simbólicos e apelativos dos líderes. São pessoas que se aproximam de "pessoas comuns" como os subordinados. Liderança carismática: líder estimula os sentimentos do grupo e acaba por desenvolver uma relação de amizade (tomar cuidado para não misturar com a vida pessoal); Liderança transacional: existe uma troca entre o líder e o seguidor, enquanto ambos acreditaram que isso irá beneficiá-los; Liderança transformacional: pessoas se engajarão, tanto o líder quanto o liderado aprendem juntos na situação diária, um aprende com o outro; Liderança visionária: um profissional inovador em condição de poucos recursos, está sempre buscando inovação, prevendo e assumindo riscos. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO Um indivíduo interfere no comportamento de um grupo e vice-versa. Ao estar em um grupo, esperamos Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 8 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO satisfazer nossas necessidades de afeição, controle e inclusão. GRUPOS E EQUIPES Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interage e se influencia, dividindo algumas tarefas e visando objetivos inter-relacionados. Nós pertencemos a vários grupos, por: companheirismo, identificação, compreensão, orientação, apoio, proteção (corporativismo), etc. “As pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos dando-lhes orientação, apoio e proteção”. Equipe é um tipo especial de grupo que tem elevada interdependência na execução das atividades. Pessoas que tem um senso de identidade manifesto no comportamento desenvolvido e mantido pelo bem comum, em busca de resultados de interesses compartilhados por todos. São fatores básicos para a constituição de uma equipe: objetivos comuns e interdependência para atingi-los, divisão de tarefas e existência de vínculo emocional. Uma equipe pode se tornar apenas um grupo, e um grupo pode vir a ser uma equipe. Se numa equipe o vínculo emocional e interdependência deixa de existir, vira grupo. Se o vínculo emocional e interdependência passa a existir, vira equipe. FORMAÇÃO DE GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES Grupos são formados de acordo com a similaridade naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupados de acordo com funções ou com fluxo de trabalho. Temos: Grupos formais: designados pela própria organização, criado para executar tarefas consideradas essenciais para que se atinjam os objetivos da organização; Grupos informais: surgem naturalmente a partir das relações entre as pessoas; Grupo de interesse Grupo de amizade Grupo de apoio FORMAÇÃO DA EQUIPE Antes de uma equipe estar formada, ela deve passar por alguns estágios: Formação ou iniciação: transição de indivíduo para membro – tentativa de definir tarefas e forma de se comportar; Turbulência ou diferenciação: perceber a quantidade de trabalho – resistência, atitude defensiva, competição, lei do mais forte; Normas de integração: restabelecimento do propósito central da equipe – críticas construtivas, estabelecimento de regras, confiança; Atuação ou maturidade: definição dos relacionamentos – apego à equipe, saber pontos fracos e fortes, saber lidar com os problemas da equipe. Há vantagens em se trabalhar em equipe, pois as equipes favorecem a confiança e o respeito e possibilitam o debate; reduzem a ansiedade diante de situações incertas, já que há apoio; há menos julgamento;maior geração de iideia; melhor aproveitamento das potencialidades etc. CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES Fazem parte das relações humanas, é um processo de oposição, confronto que pode ocorrer entre pessoas e grupos. Interesses e ideias antagônicos que se chocam. São oportunidades de aprendizagem; As pessoas agem e pensam diferente; Conflitos podem ajustar os relacionamentos interpessoais; Provocam diálogo; Ativam a criatividade e inovação para resolver problemas; *Evitar o conflito só causará desgaste, escondê-los não trará solução. DIAGNÓSTICO, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL O diagnóstico psicológico estuda e analisa o comportamento de pessoas, de grupos, instituições e comunidades, na sua estrutura e no seu funcionamento, identificando as variáveis envolvidas. Devemos fazer uma introdução adequada com os instrumentos que vamos utilizar. DESAFIOS Primeiro é preciso definir uma concepção teórica, tendo clara a concepção de homem e de mundo, sendo consciente de que somos agentes de transformação, desenvolvendo a metodologia diagnóstica através da análise da organização. Há uma escassez bibliográfica, tem muito mais material ligado à administração do que à psicologia. Outra dificuldade é que diante do contexto organizacional, é difícil abranger toda a singularidade humana, portanto devemos pensar como humanizar as relações no ambiente de trabalho. Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 9 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO ASPECTOS QUE NORTEIAM O DIAGNÓSTICO Compreender o homem em suas complexas inter relações; Reflexões sobre os fundamentos que embasam metodologias alternativas. Devemos usar aquelas que sejam cientificamente comprovadas; Junto à avaliação que estamos fazendo, é possível adaptar os instrumentos fazendo ajustes de acordo com a situação problema; É preciso escolher um pressuposto teórico e um instrumento que vai de acordo com aquilo que vamos intervir. Nesse contexto será útil ou não?; Ter uma investigação constante da realidade, considerando termos políticos, econômicos e sociais fora da organização; Realizar uma pré-análise da organização para definir a metodologia mais adequada. Ou seja, ter clareza de quem é o cliente e quem é o beneficiário da nossa ação. MODELOS REFERENCIAIS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL MODELO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CLIENTE Objetivos Busca-se conhecer a Organização Cliente através de sua história, ciclo de vida, missão; Focalizar a função de RH. Existe plano de carreira? Promoção? Quais os indicadores de uma promoção? Uma política organizacional bem definida deixa tudo mais claro? Algumas normas são escritas e outras são implícitas; Estratégia de coleta de dados; Entrevista dirigida com o responsável; Questionário descritivo, somente para pesquisa de campo; Obtenção de material fornecido e autorizado pela Organização Cliente (a imagem da organização - folders, etc); Coleta de dados I – Organização Cliente; II – Função de Recursos Humanos; III – Recrutamento e Seleção de Pessoal; IV – Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal V – Gestão de Desempenho; VI – Remuneração – Cargos e Salários (gestão por competência: considerar a competência, não a formação, podendo até ganhar mais); VII – Benefícios / Serviço Social; VIII – Segurança e Medicina do Trabalho; IX – Planejamento de Recursos Humanos; X – Descrição / Perfil do Cargo. MODELO 2 – DIAGNÓSTICO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS D.O Definir problema, analisar, ver alternativas de resolução, fazer plano de recursos (humanos e materiais). MODELO 3 – CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Objetivos Identificar e analisar as inter-relações entre o indivíduo e o contexto de trabalho, em seus aspectos sociais, organizacionais, grupais e individuais Pressupostos Relação de trabalho pode ser definida quando o trabalho estiver servindo ao homem (em função de sobrevivência) e a organização (em seu objetivo de produtividade, qualidade e competência para estar no mercado agora e no futuro; Enfoque preventivo, remediativo e de manutenção. CULTURA ORGANIZACIONAL Em qualquer ambiente organizacional existe um fenômeno conhecido como cultura organizacional, que apesar de carregar várias definições teóricas, é entendido como multifacetado e remete às concepções, padrões, modos de perceber, pensar e sentir compartilhados por uma organização. Essa cultura tem um papel decisivo na vida do trabalhador, podendo contribuir com a promoção de saúde deste, se acolhedora e saudável, ou gerando sofrimento psíquico quando percebida como o contrário disto. Tema trabalhado a partir da década de 80, surge quando os costumes e tradições de fazer alguma coisa deram certo (os fundadores instituem a filosofia organizacional, contratando pessoas que pensam parecido com eles, assim mantendo a cultura organizacional – a partir da cultura é que se encontram os pressupostos para resolver os problemas). ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Valores: definições do que é importante para atingir o sucesso; os valores definições resistem ao longo do grupo (qualidade e inovação, padrões de desempenho, etc); Crenças e pressupostos: utilizados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como verdade na organização, implicando em alguma visão de mundo; Ritos, rituais, cerimônias: atividades para tornar a cultura mais visível (processos de integração, admissão, comemoração dos aniversariantes, etc); Histórias e mitos: narrações que informam sobre mitos da organização, às vezes sem sustentação nós Há direitos autorais sobre este material, portanto é proibida a sua distribuição em qualquer meio de comunicação. 10 Gabriela Gomes da Silva – Resumo P1 e P2 – CHO fatos ("o gestor era uma pessoa muito pobre e construiu a empresa"); Tabus: proibições com ênfase no que não é permitido (namoro entre funcionários); Normas: regras que falam sobre os comportamentos esperados e adotados pelo grupo; Heróis: personagens que condensam a força da organização (Osho); Processos de comunicação: têm a função de transmitir e administrar a cultura (“rede peão”). SUB CULTURAS Um departamento pode ter uma sub cultura própria, com seus valores próprios, e a cultura nacional também interfere na cultura organizacional. FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Pontos dificultadores: cultura inflexível não sobrevive à competitividade; barreiras de diversidade, dificultando as contratações de novos funcionários; barreira a fusões e aquisições (quando uma empresa compra a outra, por exemplo); Pontos positivos: senso de identidade; papel de divisor de fronteiras.... PAPEL DO RH O papel fundamental do departamento de Recursos Humanos nas organizações é o de “guardião da cultura”, com as funções estratégicas de disseminar, promover, manter e até implementar as mudanças culturais.
Compartilhar