Aula 2 - Gestão de Pessoas e Estratégia

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Disciplina Gestão Estratégica de Pessoas 
Tema Gestão de Pessoas e Estratégia 
Professor Ubirajara Morgado 
Conversa inicial 
Estratégia é uma palavra que tem origem bélica e, transportada para o 
mundo organizacional, tornou-se indispensável para a sobrevivência das 
empresas. 
Em nossas vidas, utilizamo-nos de estratégias diariamente. Pense: ao 
dormir, quantos pensamentos você leva para o dia seguinte? O que fazer? 
Quando e como agir? Com quais recursos? 
Se aprofundarmos nossos estudos, veremos que existem inúmeras 
ferramentas de que o mundo corporativo se apropria para minimizar os efeitos 
indesejáveis. Assim sendo, antes que dar qualquer passo, pense em uma 
estratégia que minimize ou mesmo exclua a possibilidade do erro aparecer. Isso, 
na vida organizacional, é chamado de vantagem competitiva. Na vida pessoal, 
chamamos de organização e planejamento. 
(Vídeo 1 disponível no AVA) 
Contextualizando 
“Promover uma experiência única”. Essa é a estratégia mercadológica 
utilizada pela rede americana de fastfood Outback para atrair e manter os seus 
clientes. Para isso, a rede investiu tanto em treinamento (só contrata jovens 
universitários sem experiência) de seu quadro de colaboradores quanto na maior 
proximidade do seu cliente, reforçando a sua identidade. 
 
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A estratégia reforça, ainda, detalhes e atendimento diferenciado, ou seja, 
“no rules”: o pedido vem de acordo com o gosto da pessoa e com qualidade. 
O que você acha da estratégia dessa rede? Essa experiência pode dar 
certo no nosso país? E quanto à política de contratação? 
(Vídeo 2 disponível no AVA) 
Tema 1: Gestão de Pessoas e Estratégia 
“Trabalhamos não para realizar coisas, mas para melhorar o futuro, pois 
é de lá que vamos passar o resto de nossas vidas.” 
 Charles Kettering 
 
“Como seria idiota começar uma viagem sem saber aonde se quer 
chegar. Você já traçou um plano para a sua vida?” 
 B. C. Forbes 
 
Ao gerir pessoas, esse recurso tão importante para a longevidade de uma 
organização, deve-se, obrigatoriamente, engajá-las no desenvolvimento e na 
implementação de estratégias. 
Mas o que entendemos aqui por estratégia? 
É o plano da empresa que diz respeito a como ela equilibrará as suas 
forças e fraquezas internas com as oportunidades e as ameaças externas, para 
manter ou adquirir uma vantagem competitiva. 
No mundo competitivo atual, as estratégias dependem cada vez mais do 
fortalecimento da competitividade organizacional e da formação de equipes de 
trabalho comprometidas, colocando a área de gestão de pessoas em um papel 
central. São os recursos humanos que oferecem a chave para a competitividade. 
 
“Ou você tem uma estratégia ou é parte da estratégia de alguém.” 
Alvin Tofler 
 
 
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Uma organização revela capacidade de clareza estratégica quando sua 
estratégia enfatiza objetivos tanto em curto quanto em longo prazo, cria 
significado para os que estão dentro e fora da empresa, traduz como eficiência 
práticas organizacionais, modela o comportamento dos funcionários e diferencia 
a empresa para clientes e investidores. São as empresas de sucesso e com 
clareza estratégica, pois demonstram foco e visão. 
Veja quais as perguntas gerais e as estratégicas para a empresa, 
assistindo ao próximo vídeo da professora. 
(Vídeo 3 disponível no AVA) 
Tema 2: Estratégia Empresarial 
Quais são, em linhas gerais, as atividades e os objetivos da empresa? É 
possível descrever, sinteticamente, o histórico da empresa? Todos conhecem os 
objetivos? 
Qual a estratégia da empresa? O que ela faz para se distinguir dos seus 
competidores? A estratégia está bem divulgada para os demais funcionários? 
Existem metas de resultado para a empresa? Como são estabelecidas? Como 
são cobradas? Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da empresa? Ela 
está preparada para eles? 
 
Perguntas sobre as estratégias para Recursos Humanos: 
1. Se você trabalha em alguma organização, existe alguém responsável, 
no alto escalão, pela estratégia de RH? E qual seria essa estratégia? 
2. Existem políticas quanto a recrutamento, seleção, remuneração, 
benefícios, planejamento, desenvolvimento, treinamento e segurança nessa 
empresa? 
3. A comunicação flui com rapidez em todos os sentidos? Como a 
empresa é vista pelos funcionários? 
 
 
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Especificamente, o planejamento estratégico resume o tipo de negócio 
que a empresa deseja ser, construindo a chamada vantagem competitiva, que 
pode ser resumida como os fatores que permitam à empresa diferenciar seus 
produtos ou os serviços de seus concorrentes, com o objetivo prioritário de 
aumentar sua participação no mercado. 
Nesta aula, interessa-nos entender a área de gestão de pessoas como 
vantagem competitiva no mundo globalizado, oferecendo uma força de trabalho 
altamente comprometida e competente. Por isso, em nenhum momento da 
nossa história, a gestão de pessoas foi tão relevante como está sendo nos dias 
de hoje: os funcionários são peças fundamentais! Ter um RH estratégico é 
admitir essa área como parceira estratégica na formulação e na implantação das 
estratégias da empresa, objetivando atingir suas metas. 
Historicamente, o RH (Gestão de Pessoas) tinha um papel consultivo ou 
de assessoria, o que deixou essa área com uma reputação empobrecida, com 
um valor menor do que ela realmente merece. A visão moderna diz que o RH é 
um parceiro no processo de planejamento estratégico, moldando a força de 
trabalho e visando torná-la uma vantagem competitiva. 
Reflita! Todos os níveis hierárquicos que envolvam a gestão de equipes devem 
estar habilitados para o exercício e o conhecimento de práticas de RH? O que 
isso representa? 
Subtema 2.1: Missão, visão e valores 
A primeira etapa no planejamento estratégico é estabelecer a missão, a 
visão e os valores para a organização: 
 Visão – aonde queremos chegar; 
 Missão – nosso compromisso hoje; 
 Valores – aquilo que nos norteia. 
 
 
 
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Saiba mais sobre a visão, a missão e os valores, assistindo ao próximo 
vídeo da professora. 
(Vídeo 4 disponível no AVA) 
 
A missão é o propósito básico da organização, assim como o escopo de 
suas operações. Trata-se de uma definição da razão da existência da mesma. A 
visão estratégica da organização vai além da definição da missão, visando 
fornecer uma perspectiva da direção para qual a companhia está seguindo e o 
que a organização poderá se tornar no futuro. Os valores centrais da 
organização são as crenças e os princípios estabelecidos e duradouros que a 
companhia utiliza como base para tomar suas decisões. 
Em muitos casos, o valor capta a filosofia básica da cultura da companhia 
e indica a direção a seus funcionários. Os valores também estabelecem limites 
sobre qual comportamento é considerado ético e aceitável. 
Subtema 2.2: Liderança 
“Quase todas as pessoas podem fazer face à adversidade, mas se você 
quiser testar a capacidade de alguém, dê-lhe o poder.” 
 A. Lincoln. 
 
“Líder é o que tem capacidade de conseguir que outras pessoas façam o 
que não querem e, ainda assim, gostem de fazê-lo.” 
 Harry Truman. 
“Nada é tão contagioso quanto o exemplo.” 
 La Rochefoucauld 
 
Etimologicamente, liderar significa conduzir. Líder é o que conduz o grupo. 
Mas em que consiste conduzir? 
Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus 
comportamentos e ações para atingir objetivos e metas de interesse comum para 
o grupo. 
 
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A liderança não é mística, nem misteriosa. Nada tem a ver com carisma 
ou outros traços exóticos de personalidade, nem é exclusivade poucos 
escolhidos. Liderar é saber lidar com a mudança e, também, ser o agente da 
mudança, desafiar o estabelecido – isso não se faz sem risco. 
Todas as pessoas têm um estilo natural de gestão, da mesma forma que 
cada situação requer um estilo específico para dar os melhores resultados. Ao 
assumir uma nova posição, o administrador deve procurar identificar o estilo de 
gestão mais adequado para aquela situação. 
Uma qualidade/habilidade que as empresas avidamente procuram nas 
pessoas é a liderança. Esse atributo se torna indispensável na administração da 
empresa moderna e traz, para dentro da organização, um tratamento justo, 
baseado na legislação e nos direitos humanos, que administre a diversidade 
(raças, sexos, culturas, nacionalidades, deficiências. Idade, religião etc.), que 
possua habilidades culturais e linguísticas para essa administração. Agindo 
assim, o líder obtém equilíbrio sexual, étnico e racial na força de trabalho, 
extraindo melhores resultados e priorizando a paz e a qualidade de vida no 
trabalho. 
A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada, sendo 
que o líder é muito mais necessário nas situações instáveis. Ele é necessário 
para mudar. Líderes são agentes da mudança e devem ser capazes de inspirar 
coragem a seus seguidores. 
O comando discricionário de uma pessoa é entendido por Max Weber 
(1974) como obediência a determinado mandato com certo conteúdo. Ele pode 
se apoiar em variados tipos de submissão, desde hábitos inconscientes até 
considerações puramente racionais. Entretanto, um mínimo de vontade ou 
interesse de obediência é fundamental para se estabelecer uma relação 
autêntica de autoridade. 
Por que algumas pessoas obedecem e outras mandam? De qualquer 
forma, a autoridade precisa ser legitimada. Na verdade, a obediência dos 
subordinados é condicionada por motivos extremamente poderosos, ditados 
 
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pelo medo e pela esperança. São essas emoções que contribuem para legitimar 
o poder. 
Weber classifica a legitimidade para os processos de mandar e obedecer 
em três: 
 autoridade racional-legal; 
 autoridade tradicional; 
 autoridade carismática. 
 
“Olhar para fora é sonhar. Olhar para dentro é acordar.” 
 Gustavo Yang 
 
Muito tem sido tratado sobre liderança nos livros que abordam o 
comportamento humano nas organizações. A ênfase na competitividade tem 
implicado um renovado interesse pela compreensão dos elementos que fazem 
com que um líder seja bem-sucedido na direção de um objetivo. Cada vez mais 
são valorizados aspectos como flexibilidade e capacidade de coordenar e atuar 
em equipe, ser visionário e ser um contínuo aprendiz. Nesse sentido, a liderança 
é apontada como uma força motriz essencial às organizações, de tal modo que 
é citada como principal alavanca para a vantagem competitiva. 
A maioria dos autores conceitua a liderança como o processo de influência 
de um indivíduo sobre outro ou um grupo, com vistas à realização de objetivos 
em uma situação dada (HERSEY e BLANCHARD, 1977). 
De acordo com Tichy (1999), a liderança atual difere da adotada até 
recentemente em função das demandas que se tem apresentado. Os líderes de 
empresas bem-sucedidas passam a se preocupar não somente com sua função, 
mas com o desenvolvimento e a sucessão de líderes. Para tanto, utilizam-se das 
características pessoais, da capacidade de ensinar e da mobilização de ideias, 
valores, emoções e empenho como estratégia de desenvolver os demais. 
Com a ênfase atual no capital humano, faz-se necessário pensar a 
liderança de forma mais abrangente, abandonando o estilo individual em prol de 
 
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torná-la um recurso organizacional, que é de domínio de toda a empresa. As 
pessoas devem se autogerenciar, pois o exercício da liderança tem implicado 
cada vez mais alternância entre membros da equipe, conforme os 
conhecimentos e as competências que cada um detém (LAWLER III, 2001). 
No vídeo a seguir, a professora vai falar sobre os hábitos das pessoas 
eficazes. Não deixe de assistir! 
(Vídeo 5 disponível no AVA) 
 
De acordo com Stephan Covey (1999), a eficácia da organização 
apresenta relação direta com a eficácia pessoal, e o comportamento 
organizacional agrupa o comportamento individual. 
Para o mesmo articulista, existem 7 hábitos que são característicos das 
pessoas muito eficazes (COVEY, 1999): 
 Ser proativo (visão pessoal); 
 Começar tendo o fim em mente (liderança pessoal); 
 Priorizar as coisas mais importantes e basear-se em princípios 
(administração pessoal); 
 Pensar no ganho mútuo (liderança interpessoal); 
 Procurar primeiro entender, depois ser entendido (comunicação 
empática); 
 Sinergia (cooperação criativa); 
 “Amolar a serra” (autorrenovação). 
 
Essa abordagem que privilegia a liderança transformacional salienta 3 
traços de caráter entre seus principais pressupostos. São eles: 
 Integridade – a capacidade de manter compromissos assumidos, 
decorrentes do desenvolvimento da autoconsciência e da autoestima; 
 Maturidade – como equilíbrio para expressar suas posições, mas 
considerando os sentimentos e as convicções envolvidos; 
 
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 Mentalidade de abundância – refere-se à capacidade de reflexão, 
ponderação, articulação entre mente e corpo, receptividade, colocar-se na 
posição do outro. 
 
Assim sendo, colocamos o seguinte questionamento sobre o tópico: 
1. Liderança é um atributo individual ou coletivo? 
2. O que se espera de resultado nas práticas de liderança? 
3. Como identificar as qualidades de um líder do futuro, sem 
permanecer impregnado pelas informações atuais? 
 
À medida que a área de Gestão de Pessoas, ou Recursos Humanos, dá 
ênfase a resultados, sua estrutura e direção mudam. Alguns teóricos 
argumentam que o RH deveria voltar ao passado e lidar com a insatisfação de 
funcionários, sindicatos, valores da empresa e processos administrativos. 
Outros alegam que deveria se tornar um corpo estratégico de elite, composto de 
parceiros da empresa, para estabelecer organizações competitivas 
internacionais. 
Tudo o que falamos sob liderança está conectada com o objetivo de 
desenvolver ou restabelecer uma estratégia claramente definida. Com tantas 
forças trabalhando contra os exercícios de escolhas nas empresas, a existência 
de um claro referencial intelectual para orientar a estratégia é um contrapeso 
imprescindível. Além disso, também são essenciais líderes fortes, dispostos a 
fazer escolhas. 
O líder deve proporcionar a disciplina para as decisões relativas às 
mudanças setoriais e às necessidades dos clientes, evitando a dispersão 
organizacional e assegurando a diferenciação. Uma das funções do líder é dar 
lições de estratégia para as demais pessoas da empresa – e dizer não. A 
estrutura segue a estratégia. 
Paixão e integridade são as características indispensáveis ao líder. 
Nenhuma grande instituição pode subsistir sem um grande líder. Um líder atrai 
 
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amor e ódio. Um líder deve ser capaz de suportar ambiguidades, incertezas, 
frustrações e sofrimentos e deve saber quando deve ser tolerante com seus 
seguidores. 
Assista ao vídeo da professora, ela vai falar sobre a análise da 
problemática da rede Outback. 
(Vídeo 6 disponível no AVA) 
Contextualizando – resposta 
Com base no exemplo da rede OutBack, temos os seguintes 
questionamentos: 
 Por ser uma rede mundial, a política é imposta a partir de sua matriz. Qual 
das diretrizes a seguir você considera mais balizada com a cultura 
brasileira? 
a. A rede Outback impõe que todas as suas lojas adotem a cultura de suas 
lojas nos Estados Unidos (matriz), independentemente do país onde ela 
se instalar. 
Feedback: Errada. A maioria das diretrizesvêm da casa matriz nos 
Estados Unidos, mas existe uma espécie de “tropicalização”, ou seja, adaptação 
aos padrões brasileiros para algumas delas. 
b. O corte e o tipo das carnes devem obedecer ao mesmo padrão da casa 
matriz, sem preocupação com as condições econômicas do país 
recebedor. 
Feedback: Errada. Existem, sim, cortes e tipos de carne que seguem os 
padrões norte-americanos, mas, como na resposta anterior, produtos que têm 
boa aceitação aqui são adaptados para o cardápio. 
c. A Outback trata a gestão de pessoas como vantagem competitiva, pois 
tem como requisito que a força de trabalho seja altamente comprometida 
e competente. 
 
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Feedback: Correta. A estratégia da Outback está alinhada com os 
princípios da Administração moderna, priorizando a gestão de pessoas como 
fator de alavancagem do seu negócio. 
 
 O que você considera como ponto forte e fraco (nessa sequência) no 
planejamento estratégico para essa rede? 
a. Público-alvo D e E, pouca capilaridade no Brasil. 
Feedback: Errada. O público com o qual a rede atua é A e B (seus preços 
e produtos são elitistas). Como ponto fraco, está correta a afirmação de sua 
atuação em poucas praças no Brasil. 
b. Público-alvo A e B, pouca capilaridade no Brasil. 
Feedback: Correta. O público com o qual a rede atua é A e B (seus preços 
e produtos são elitistas). Como ponto fraco, está correta a afirmação de sua 
atuação em poucas praças no Brasil. 
c. Público gera, muita capilaridade no Brasil. 
Feedback: Errada. O público com o qual a rede atua é A e B (seus preços 
e produtos são elitistas). Como ponto fraco, está errado, pois existem poucas 
praças atendidas pela marca. 
 
 Descreva, na sequência correta, o significado de visão, missão e valores. 
a. Aonde a empresa quer chegar. O compromisso da empresa hoje. Os 
princípios que norteiam a empresa. 
Feedback: Certa. Visão, missão, valores. 
b. O compromisso da empresa hoje. Os princípios que norteiam a empresa. 
Aonde a empresa quer chegar. 
Feedback: Errada. Missão, valores, visão. 
 
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c. Aonde a empresa quer chegar. Os princípios que norteiam a empresa. O 
compromisso da empresa hoje. 
Feedback: Errada. Visão, valores, missão. 
Finalizando 
Muitos pensavam que a estratégia somente se concentrasse no mundo 
militar e da administração. O mundo de Recursos Humanos não sobrevive sem 
essa ferramenta, mais ainda quando falamos em liderança. Liderança e 
estratégia estão intimamente ligadas – uma não sobrevive sem a outra. 
Após estudarmos as características de ambas, deveremos nos preparar 
para a batalha do mundo real. Planeje sua missão, mas não se esqueça dos 
seus valores! 
(Vídeo 7 disponível no AVA) 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
BITTENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, 
conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2003. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e fundamentos para a Gestão de 
Pessoas na empresa moderna. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
GURGEL, A. O. C. RH positivo: novo mundo do trabalho. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2001. 
LACOMBE, F. Recursos Humanos. Princípios e Tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2011. 
SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2011. 
ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000