sobral_peci_cap4_A Tomada de Decisão em Administração

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f 
• 
Capitulo 4 A tomada de decisao 
em administrac;ao 
1. Explicar a import€mcia da tomada de decisao para a adminjstra~ao. 
2. Camparar e contra star decisoes programadas e nao programadas. 
3. Descrever as eta pas do processo de tomada de decisao. 
4. Identificar as principals ferramentas e tEknicas de apoio a decisao. 
S. Discutir os pressupostos do modelo racional de tom ada de decis6es. • • • 
6. Analisar as dificuldades a tomada de decisoes racionais e eficazes. 
7. Deserever 0 papel da intui~ao no proeesso de tomada de deeisao. •• • • ••• • •• •••• 
8. Identificar e descrever os djferentes estilos de tomada de decisao. 
9. Descrever as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisao em grupe. 
10. Discutir 0 grau de participa~ao ideal dos subordinados no processo de tomada de 
decisao. ••••• • ••••• ••••••••• 
Diariamente, os administradorcs tornam muitas decisoes, resolvendo proble-
mas ou aproveitando oportunidades que se apresenlam as organizac;oes. A qua-
lidade dessas decisoes vai delerminar 0 desempenho das empresas. No entanto, 
tomar a decisao certa nem sempre e tarefa facil. As vezes, 0 contexto da tomada 
de dccisao reveste-se de uma complexidade e de uma ambiguidade que dificultam 
muito 0 trabalho do administrador. Mas isso nao significa que e1e deve ler medo de 
agir. Vma indccisao e, por vezes, muito mais prejudicial para a organizac;ao do que 
uma rna decisao. Urn administrador cleve estar ciente das dificuldades, mas, ainda 
assim, assumir que lomar decisoes e sua principal runc;ao na organizac;ao. 
Ao tonga dcsle capitulo, sAo apresentados as principais funclamentos do pro-
cesso de tomada de decisao nas organizac;oes, comc~ando pelo destaque de sua 
importancia para a administra~ao. Sao exploradas as caractcristi,cas do ambicnte 
de tomada de decisao e os principais tipos de decisao que estao associados a elas. 
Alem disso, sao descritas as etapas do processo de lomada de decisao e algumas 
tecnicas e ferramcntas usadas para avaliar alternativas de decisao. Posteriormente, 
apresentam-se os pressupostos do modelo racional de tomada de decisao e as prin-
cipais barreiras e limitas:oes it racionalidade da tomada de decisao em contextos 
gerenciais. E discutido ainda 0 pape! da intui¢o nesse processo. 
Em seguida, sao descritos os principais estilos de tomada de decisao que os ad-
ministradores podem apresentar e e analisado como esscs estilos evoluem a medida 
que 0 administrador sobe na hierarquia organizacional. Sao exploradas, tambem, 
as diferen~as entre·os estilos de tomada de decisao publica e privada. POf fim , sao 
dcstacadas as principais vantagens e dcsvantagens da tomada de decisao em grupo 
e e indicado qual e 0 grau de participac;:ao que os subordinados devem ter nesse 
processo a partir do modelo de Vroom-Jago. 
II 
t 
I, 
I 
I 
146 Administra~ilo : teoda e pratica no contexto brasileiro 
. ternreta~Oes de sanhos. umat;a. Visceras de 
- h as foram gUladas por In ..... . 
Durante mllemos, as de<:.soes uman . od ...... urn convenoonais. Pre~hist6ria animais. oraculos. profetas. entre outtoS met os ,..---- ----
'---------~:; - ndo essa uma forma e-rnbrionaria de g<)Verno 
5 . d .~ por votac;ao. se eculo V a.C. Os homens de Alenas tomam suas ee.".,..... .. 
democ.ratico. _ _ . . 
. nto ue avalia a informa~o obt.da por melo da 
Seculo IV a.C. Anst6teles propOe uma visao empirica do conhe<:Ime , q 
L 
________ t:perce~o e do raciodnio ded~ut~"~o~. ___________ =-::::-::::::::;;;::::::-:--
333 •. C. 
49 •. C. 
1641 
. rcf mostrando como um problema difkil pode ser 
Alexandre, 0 Grande, corta com a espada 0 n6 de go ,0, 
resolvido com uma decisao ousada . .. 
, R b·cao· nasce uma poderosa metMora sobre a 
Julio Cesar toma a decisao .rreversivel de cruzaf 0 no u' . 
tomada de decisao. 
. ·e . como forma de obten~ao de conhecimento e 
Rene Deseartes pfOpOe que a razao e supenor a expen nc.a 
estabelece uma estrutura para 0 metodo cientifico. 
"""-----O- tr;:;ho d-;S;g-:-undF reud sobre 0 inconsdente sugere que as a~Oes e decisaes das pessoas geralmente 
1900 
sao influenciadas ~r causas escondldas na mente. 
b b'l'd de d m resultado pode ser conhedda - da Frank Knight distmgue 0 risco _ em que a pro a , ~ a e u 
incerteza _ em que a pfObabihdade de UTI resultado if desconhe<:lda. 
1921 
P"---,9 .... 3-8-~--c-hest~:"";d int';;;; 0 conceito de lom&da de deciuo em administrac;Ao. distinguindo a tomada de 
decisao pessoal da organlzacional. 
1944 
1947 
Anos 1950 
1972 
No livre Teoria dos jogos. John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem um modelo matematico para 
a tomada de dec.S-ao ec0n6mica; como a maloria dos te6ricos predecessores, eles cons.deraram que os 
tom adores de decisao sao racionais e consistentes. 
Rejeitando a n~o classica de que os tomadores de dedsao se comportam com perfeita racionahdade. 
Herbert Simon argumenta que. por causa dos custos de obten~ao de informa<;Oes, executlvos tomam suas 
decisOes apenas com uma "radonalidade lim~/ta::::d:a_·.;.... ___________________ ~ ... 
Pesquisas conduzidas pelo Carnegie Institute of Technology e pelo MIT levam ao desenvoNimento das 
primeiras ferramentas de apoio a tomada de decisao assistidas por computador. 
Irving Janis cunha 0 termo groupthink para a tomada de decisao falha. que prioriza 0 consenso em 
detrimento do melhor resultado. 
L-______ ~~~=__ __ ________________________ ~ 
1973 
1979 
1984 
Fischer Black e Myron Scholes demonstram uma forma de avaliar com exatidao 0 valor de a~Oes, iniciando 
uma revolut;ao na gestao do riseo. 
Henry M.ntzberg desereve diferentes tipos de tomadores de decisao e contextualiza a tomada de decisio no 
trabalho gerencial . 
~~~---~~~~-----.---- -A~os T ve~~ e Daniel Kahneman pvblic.am a Teon'" do prospecto, que demonstrll que 0 modelo ec.onOmic.o 
",c.onal nao e capaz de descrever como uma pessoa toma decls6es dlante das incertezas da vida real. 
Daniel Isenberg explica que urn administrador combina 0 planejamento rigoroso com a intui~ao quando 0 
grau de incerteza e elevado . 
..... -------Howard Dresner intr~uz 0 !:e:'m::o~·~b~u=":'n ~.:"~i:n~t.~/I~ig~."n"c-.·:-pa-"·-d~.-sc-",-v-.~,-u-m"a",-.-,"'.-de ~et~os d; apoio a 
um processo dec.s6no analltlco sofistlCado voltado a melhorar 0 desempenho da empresa. 
1989 ____ --.I 
1995 Anthony Greenwald cria 0 teste de aSSOClat;aO implicita para revelar atitudes 0 . . 
capazes de influenciar 0 julgamento u crent;as .nconse1entes 
.. ------.... c: --"'.-~----.-~ .. ---.-
Malcolm Gladwell explora a tese de que decis6es instantaneas sao a Ih d 
em longas analises radonais. . s vezes, me ores 0 que as fundadas 2005 
ronl.e: Adapt .. dodc BUCHANAN, 1..; O'CONNELL., A. A Brief Hi5loryof Decision Makino H~'~ B· D_--' • 
IUU uslness <U:VJ.ew,jan. 2006, 
.De f~to, embo~a ~do aquila que urn ad.min.istr~dor faz envalva a tomada de 
declsa.o, ISSO na.o slgnlfica que todas as declsoes seJam complexas e de d 
Naturalmente, as decisoes estrategicas tern mais visibilidade mas os ad ~.ara das. 
. . ..' mlOlstra o-
res tomam mUltaG pequenas decls3es todos os dlas. AJuis qu~ sempr d' . . ' .' e, as ecooes 
gerencl31s sao rouna. No entanto, e 0 conJunto dessas decisOes que '. . permlte a or-
ganjza~Ao resolver as problemas, aproveltar as Oportunidades e com · aI 
. • , ISSO, can~ar 
seus obJellvos. 
147 
Quadro 4 2 » Fun~oes d. ad " t A miniS ra~ 0 e cu tura organlzaciona 
[ . 
Finan~as 
~ •. < 
Marketing 
Recursos humanos 
... 100 • 
Produ~ao e opera~oes 
Certeza 
Situat;ao n8 qual toda a 
informat;ao ne<:essaria 
para a tom ada de decisao 
se encontra disponivel. 
Risco 
Situat;ao na qual nao 
e possive1 prever com 
certeza os resultados 
associados a cada 
alternativa, mas hiS 
informat;ao sufidente 
para estimar suas 
probabilidades de 
ocorrencia. 
Quais sAo os objetivos financeiros d. ~1l.~lol 
Que investimentos devern $ef pnonzados1 
Como devemos fln.nellr I atlvidade eM Of'9Iniz.,.iol 
Qual' • politic. d. dlstnbu~lo de dill1dendos? 
Qual' • estfllteg.1 de dlsbibu~iofT\fIis adequ.da 80S objerivos eta 0fg¥liz~io1 
Que tipo de Incentivos deven"lOS usar com. equtpe de Y@lodedofes? 
Que tlPO de campanhl pubhcitana • INIS adequad. para esse produto? 
Como podemos avahar It controlar 0 desempenho da equipe de vetdedotes? 
Que politica salarial deve ser instltukta n. Otg4nll:~io? 
O ..... emos tar um processo de rKf\Jtamento lntemo ou u.telnO 1 
Qual . 0 eslllo de Itderan~. mais eficaz? 
Que aC;Oes de trein.mento sao necessanas para NI1'Ief'\tlir • produtMd6de? 
Que fomecedores d.vernos utill,.r? 
Qual 0 volume de prodw:;.\o que devemos plilMjilr para 0 ptOxtmO t'flM? 
Como podemos orgaM:ar 0 layout de prodU(:80 para otim.,.r 0 pnxesso1 
Qual 0 sistema de control. do processo produtivo ml's edequado pal'il 9&,-an1", a qualidade dos 
produtos? 
4.1.2 » 0 ambiente da tomada de decisao 
Como j.\ m~ncionado, uma dc.'Cisito ilnplka a escolha dt" uma rutermuiva em 
detrim~mo de outras. Por ("SSa raz.'o, os administradores de·"''"Jn a\'aliar essas aherna-
tivas, 0 que, muitas veZ('S, ~n\'o lve a ne<X:SSidade de cstimM suns consequendas c seus 
impactos na organi7.at;Ao. ~ [~mo as dccisocs em que ap.."'U"ent~l1l~nt(" todos ganham 
tern custos de oponunidade, pdo f.'uo d~ imptdtr a implementac;ao de outras oJl'«X':s. 
Os administrndores tem de calcular e gerir os riscos e as probabilidades que arom-
panham suas dccisOes. Entrelanto, por mais sofisticadas que sejum as ferramenlas de 
apoio a lomada de decisito utillzadas, a imprevisibilidadC" esu\ q uasc St:mpre prescote 
no processo dcc.is6rio. fur esse motivo, cada situa~",,"o de de-cis..~o OO~ ser ofb-ranizada 
em uma escala que val da completa cel1ez.."1 a L'Omplet3. incenez..."1, de acordo com a 
disponibilidade de informac;ao sobre carla ahen mtiva e seus miuhados. 
CERTEZA n Situat;i'to na qual toda a inrormaf\ao ncccss."tria para a lomada 
de decisi\o se encontra disponivd. Ness.as condi~Oes, 0 administrador ("onhcct: 0 
objetivo a alcanc;ar e tem inrormac;Oes pr«isas ~ confifl.\'cis sabre os resultados e 
as consequencias de cada alternativa possi\'d. Por exemplo, quando um adminis-
trador escolhe entre dois tipos de i.n\'estimt"nto sc.m risco (como titulos de dh~da 
publica e dep6sitos a prazo em um banco come.reial), ~Ie s.."1be, com ceneza, quais 
sAo os resultados esperados. Podc, enti\o, esc-olher a 0l>f\i\o que estiver nssociada 
ao maior retorno do inV~Sl"imento. Esse ~ 0 ambiente ideal para tomar decisOt:s, 
no qual 0 \lIlico desafio ~ a idemifica~ao das altcrnarivas disponiveis. No cmamo, 
poucas decisOes gerenciais sao tomadas em urn ambicme de complela certeza. 
Mesmo no caso descrito, c.x.isle uma probabilid.,dc minima de nao S(' confirmarem 
os resultados pre\~Slos. A grande maioria das decisoes i: tomada em condi~ nas 
quais e dificil estimar com prccisao os resultados associados a cada ahernmi\'<.\. 
RISCO » Situayao na qual nao e passive.! prev~r com cen~zn quais sao os re-
sultados associados a cada ahernaliva! mas lu\ inlormnc;:ao sufir.icme p.."'lra cslimar 
urna probabilidade de que determinado c\o'Cnto "\-'Cnlta a aCOlllccer. Essas probabi. 
lidades podem ser calculadas por meio de modclos matemfnicos e cslatisticos ou 
baseados na expericn~ia e nos ~onhccimentos dos adminislradores. Par c.xemplo, 
urn diretor de marketmg cxpenente consegue cstimar os resuhados csperados de 
cada tipo de campanha publicitaria ao lan~ar um produto. Com base: ncss.'\ infor--
maC;;:io, pode decidir qunl e 0 tipo de camp.'\nha mais adequado r que proporcionn 
o melhor r~suhado para a organiz.."1t;.ao. Outro t"'xemplo e a utiliz."1t;ao de modclos 
probabilisticos por parte das cmpn:s."1S pctrolileras para decidir se develll ou ni\o 
explorar dctcrminado poc;;o de petr61co. Na \'e.rdadc, a maioria das dccisOes orga-
nizacionais e tomada em ambientes de risco. 
148 AWTunistrec60 leot~. pt' t t fC" no conle.to btl~lelfO 
,..---- ..... . -- "- ------- -.--.. - ----. --'-'--"-- .--.-. --------
Em 2009. quando • Comiss.lo de Val", ... Mobl';';'" 
(CVMJ tmpOs a controladora da T~lecom ltill, • rea. 
hZa{io de um' ot'ert. publIC, de aqutSl~.io (OPAJ 
para I(:'6es cia TIM, 0 am~ente era lflCerto. Os .,.,.... 
ttdores nio sabiam com firmeza qual sena 0 v. k., 
oforecldo pelas a¢es. Alem d"so • • emp<esa P<Jde.. 
na recocrer da ~o da CV~ e, nesse case, a reso. 
I~.lo na esfer3 JUdtC~1 podena levar meses ou anos 
aumeot.ndo considerave~menle 0 custo de ~ 
nldade para 0 .nvesttdor rnteressado nas '~6es No 
c.so de parecer dectdindo que nao haven. OPA. 0 
resultldo pedena 5ef uma desvalonza~o abn"pta 
do ~ das a~6e~. Nesse . cencino d~ IOforma~ 
Insuficiente par. esttmar os nseos assooados a deQ. 
~o de investtr <XI nao invesnr nas a~6es da TIM, os 
invest.dores ptecisam usar a inlu i~o e a e.xperieocia 
par' tra~r a estr.tegia. ser adotada.' 
INCERTEZA » Si(Uac;~o na qual a informa(i\o sabre as air('rnati\'as (' suas 
consequcncias e illcol11pJ(~la e imprt"Cisa. NC"~ caso., os adminislradort"S nilo COIl-
scguem estimar com prec.'is.lo os risc-os assoriados a cada aJtt'rnativa. Esse ambient(' 
e car-..tcteristico de decisOes que envoh-t"111 f.·uores fora do controJe do administra-
dor (como a kgisJar;.lo ou a cmtiunturn ecollomica) ou 0 dcsconhecimt"nlo de in-
formilr;ocs fundamentais, 0 que acontece quando se lida com no\'OS mercaclos ou 
produtos. Por cxcmplo. uma cmprcsa petroquimica tern de tomar dccisOes mesmo 
sabcndo que 0 prer;o do barril de petr6leo esra cOll1pJetam('nte lora de ~u controJe. 
Pode precaver-se, filzendo a cobenura dt' riscos com romratos a prazo ou derivati-
vos, porem, ao dccidir a estnuegia para os pr6ximos tris ru1OS, sabe que nao detem 
controle sobre uma variavcl fundamemal do neg6ci01 0 que dificuha muho sua 
dccisao. Nao sao muitas, mas algumas deciS<ks empresanais s. .. \o tomadas em am-
biclltcs de elcvada incerte za. Nesses casos, 0 adminisu-ador deve usar sua imuir;ao 
e julgamcnto para dctcrminar quaJ aJternatJ"a e mais adequada a organizac;:ao. 
4.1 .3 » Tipos de decisao 
Como ja vimos, os administradores enfrentam uma \'ariedade de situar;Oes 
diante das quais prccisam tomar decisOes. Dependcndo da natureza da situac;ao, 
o admillisu'ador deve usar opos de d('cis..~o difercmcs. 0 grau de disponibilidade 
de informac;ao precisa e confhivcl sobre a situac;ao e 0 Ilivei organizacional no quaJ 
as decisoes sao wmadas permitem distinguir dois tipos de decisOes gerenciais: as 
decisocs programadas e as mlo programadas. A Figura 4.1 ilustra a reJa(30 entre 0 
ambiente de tomada de dccisao, 0 ni\'eI organizacionaJ e 0 tipo de decisao. 
As d ecis o es program ad a s sao soluc;of's para situac;ocs repelili\"as e 
cstruturadas, dcterrninadas por abordagens especificas para as quais a organizac;ao 
ja desenvolveu mecanismos de atuac;ao e com role. Por exemplo, quando urn lote 
de produtos nao passa no controJe de quaJidade, 0 adrninistrador sabe exatamente 
como proceder. Esse tipo de decisao e uma resposta a problemas organizacionais 
recorrentes e scrye para resolver situac;:oes simples ou complexas, desde que sejam 
bern estnrturadas e defin idas. Nessas condi<;6es, 0 administrador mio precisa per-
der tempo e recursos com urn processo abrangrntc de decisao) urna vez que pode 
optar por lima soluc;:ao que ja foi testada com sucesso. A maioria das decisOes or-
ganizacionais e comp~sta ~or decisOes p.rogramadas. Norm~mcnte, sao mais fre-
ucU ICS noS Iliveis mars barxos da orgruuzar;ao e resolvt"m suuar;Oes para as quais 
~a bastanrc informac;ao disponivel. As dccisocs programadas ('ncunanl 0 tempo do 
p rocesso decis6rio e p~s~ibil i tam aos administradores disponibilizar parte de seu 
tempo para tarefas mars Importantes. 
--_._----.. _-. 
Inc.erteu 
~.lo na qual • 
inf~ sobre as 
attemativas e suas 
consequenoas e 
incomP'eta e imptecisa. 
Oec:isOes programadas 
SoI~Oes para situ~Oes 
repetFtivas e estruturadas. 
determjoadas 
pot abordagens 
especjficas para as 
quais a organiz~ao ja 
desenvolveu mecanismos 
de atua~ao e controle. 
Capitulo 4» A tomada de decisao em administrac;ao149 
Figura 4.1 u Tipos de decis6es - -
Amblente de tomada de decisio 
Certeza Risco Incerteza 
Operacional 
. i " .. '; ,-. 
" :" . ; "...:~'(,; ... - t. Nrvel organizaclonal . . 
-..---..-...--,--------.-~ .. 
Emretanto, as decis6es programadas limitam a liberdade do administrador, 
uma vez que na.o dependem tanto do seu julgamento, mas siro de meeanismos ja 
definidos e testados. Alguns desses meeanismos sao: 
• Regras: normas explicitas sabre como 0 administrador cleve proceder perante 
uma situac;a.o eSlruturada. Por cxemplo, urn supervisor sabe como proceder 
quando urn trabalhador chega alrasado ou falta ao servic;o. Sa.o bast ante 
simples de usar e garamem uniformidade e COnSiSlencia. 
• Procedimmlos: scrie de eta pas sequencia is e inter-relacionadas que devem 
ser seguidas para responder a uma situac;ao bern estruturada. O s manuais 
de qualidade s30 urn excmplo de conjunto de procedimentos que permite 
resolver diversos problemas relacionados com ° eontrole de qualidade dos 
processos produtivos. Depois de identificar a situafY3o, 0 administraclor cleve 
apenas executar a sequencia de passos predefinidos. 
• Polih'cas: orientac;Oes genericas sobre como proceder em situac;oes reeOITen-
les, mas menos cstruturadas. Ao contrano das regras e procedimenlos, as 
politicas apenas eSlabelecem parametros de atuac;ao, nao indicando uma so-
As paradas de plataformas em alto-mar sao exem-
plos de dectsoes programadas. Em estrito cumpri-
mento a praticas e recomendar;6es internacionais de 
operar;ao de complexos industria is, a Petrobras, de 
forma regular e peri6dica, promove paradas plane-
Jadas nas suas plataformas com vistas a manuten~ao 
das instala1;6es. Essas paradas visam, dentre outras 
COlsas, s~bstituir rep~ros instalados de forma provi-
s6na, retlrar a corrosao, dar manuten~ao a todos os 
equipamentos, maquinas e tubulaC;6es, bem como 
realizar a plntura dos locais deteriorados. Trata-se de 
procedimento estruturado e previamente definido. 
Os gestores da Petrobras informam anualmente a 
Agencla NaCional de Petr6leo a previsao das para-
das programadas que a Companhia reall2:ara no ano 
segumte.s 
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1 SO Adm'nistra~ao: teoria e pratica no contexto brasileiro 
1 , d mo politica a satisfa-u~.a.o c:speclfica. Por excmplo, uma cmpresa po e ler co . . 
• d 1" I ' - alguma amblguldade. c;dO 0 C lcnte em pnmeiro lugar. As po lucas cantem 
dcixando espacyo para a interpreta4tao e 0 julgamcnlO do gestor. 
As decisoes nao programadas s~o soluc;ocs especificas para resolver silua-
cyoes desestruturadas e poueo frequcntes, para as quais a informa'13.o e incomplet~ 
e ambigua. Sao normalmente decisoes que, por sua importancia para a orgam-
zac;~o, exigem que se desenvolva uma resposta customizada. Por essa ~azao,. s~o 
resultado de processos decis6rios que envolvem maior pianejamenlO, mal~r .anahse 
e q~e demoram mais tempo. Quasc tadas as dccisoes de carfner ~strate~co sao 
decisoes na.o programadas. E a caso da abertura de uma nova fabnca, da entrada 
da empresa em urn novo mercado au do lam;amento de urn novO produto. Na 
verdadc, a maioria das dccisoes real mente importantes que urn administrador tern 
que ~omar e constituida par decisocs n:l.o programadas. 5:1.0 mais f~e9uentes a 
medlda que se sobe oa hierarquia organizacional. Nesses casas, os admlnIstradores 
devem analisar cuidadosamente tada informacyao que conseguirem coletar e usar 
seu julgamcnto individual para tomar a decisao mais adequada as circunsttmcias. 
o ~rocesso decis6rio a ser descrito na pr6xima secyao e usado geralmentc pa ra 
apOlar a tomada de decisoes na.o programadas. 
o Quadro 4.3 resume e campara as principais caracteristicas das decisOes pro-
gramadas e na.o programadas . 
Quadro 4.3 n Compara'rao entre decisoes programadas e nao programadas - - - :-
-----._-
Decis3es nao 
programadas 
Solu~Oes especificas 
para resolver situaQ5es 
desestruturadas e pouco 
frequentes. para as 
quais a i nforma~o it 
incompleta e ambigua. 
Dedsoss programadas Decis6es nao programadas :~ -... ~- .., -. ,,- -{ 
Classifica~ao da decisao 
-, Natureza da situa.,.ao 
r -, " 
Ambiente de decisao 
. 
Metodo de decisao 
F 
Tecnicas de apoios a 
l decisao c 
Rotina 
Recorrentes 
Genericas 
Bem definida 
Estruturada 
Condil;oes astaticas 
Informal;ao confiavel e precisa 
Regras 
Procedimentos 
Politicas 
Modelos matematicos 
Ofl;amentos 
Pesquisa operacional 
Singulares 
Inovadoras 
Especificas 
Ambigua 
Desestruturada 
Condil;Oes dinamicas 
Ausencla de informa~o 
Julgamento 
Intuu;ao 
Principies do decisor 
Sistemas corporativos de apoio a decisio 
Simulal;Oes 
Analise de cenaries 
A lupo, empresa do interior de Sao Paulo nactonal. 
mente c~n..hecida pela fabrica~o de meias. tomou 
uma d.eclsa? nilo programada de fabricar produtos 
9ue dnao fazlam parte da sua histona em uma tenta· 
tlva e reverter d " d- . 0 prOcesso e envelheclmento q ue a 
r~ ~clonal m~r~ enfrentava. A Lupo. que ate entao 
a flcava ~ mil tlPOS de meias soquetes e meias-<al-
~as, amphou a produc;ao pa ra mais de \0 mil itens, 
Investlndo na criac;ao de novas linhas de roduto-
~om ~esta~ue para lingeries e camisetas Femininas. 
d~a eClsao estrategica gerou resu1tados positivos_ 
aturamento da empresa. ap6s 0 'an~mento des 
novos produtos, cresceu 97% .• 
pi 
C.pitulo 4 " A tomtda de deosio em IdmJOfStr~ 151 
Assim comocxistem pouC3Ssiluac;Oes de comple13 cert("7.a ou inttJ1('7 .. , . lamhtl11 
poucas decisOcs gercnciais podem ser c1'L"iSificadas como tolalrnflUt prog~~ada5 
ou n~o programadas. Por UI11 lado, as decisOcs programadas dificihncnte dmllnam 
totalrnente 0 julgamento individual. Por OULrO, as deds6cs nao prog.dmadiUl podem 
scr melhoradas com a ulili7.aC;:tO de alb"Jns procedimentos e rolinas progr.unadils. 
Ou scja, muilas dccisOcs siluam-se entre CS5eS dais extremos. Evidcntemente, do 
pomo de vista organizacional, quanto mais programadas rorem as decis6es, me-
Ihor. As dedsoes programadas promovem a eficiencia organizacional, ao Ix"lSSO qu.e 
as dcci.soes nao programadas, por dcpenderem do julgamcnlO do gcslOr, sao malS 
arriscadas e ncm scmpre produzem os melhores resultados. Portanto, exislcm a~· 
mentos para que os admillistradores de topo cricm regras, proccdimcntos e pohu· 
cas para oricmar os oulros administradorcs na wmada de decisaa. 
4.2 » 0 processo decis6rio 
Apesar de se podcr dcfinir, de forma sil11p lisla , a lOmada de decis30 como 
uma escolha entre altcrnativas, essa afirmac;ao nao basta para qualificar 0 pro-
cesso decisOrio gcrcncial. 0 processo de tomada de dccisao e conslilUido par seis 
ctapas sequencia is, como ilustrado na Figura 4.2. Esse processo comec;a com a 
idemificac;:ao c 0 diagnostico da situac;:a.o que rcquer uma lOmada de decisao, passa 
pelo desenvolvimento e avaliac;ao de alternativas, pcla sclcc;ao e impJemenlac;Ao de 
uma possibilidade de ar;ao que responda a situac;ao diagnosticada, c termina ape· 
nas ap6s 0 rnonitoramento c 0 jtedbad da decis30 tomada. Na maioria das vezcs, 
essa ultima etapa de avaliar;ao da cficacia da dccisao e apenas 0 inicio de urn novo 
proccsso de tomada de dccisao. Para os adminisrradorcs, a tomada de decisao e 
urn dcsafio continuo. 
Figura 4.2 u 0 processo decis6rio 
4.2.1 » Identifica~ao da situa~ao 
. Todo 0 processo de tom~da de decisao comec;a com a iJeIltificafiio de uma oporhl-
mdade ou de um problema, ou seJa, sempre que houver uma disparidade entre 0 estado 
atual e 0 esta?o d:sejado para a organizac;ao. Villa oportullidade e uma situac;.ao pela 
quaJ a orgalllzac;ao pode superar as mctas estabclecidas, ao passo que urn proble-
154 Administra~ao: teoria e pr,hlca no contexto brasileira 
r--- - __ 
AS brasileiros sao um povo cordial que evita 0 conlli. 
to. No entanto, isse pode ser pessimo pa ra os neg6-
cios. Pelo menos, foi 0 que a cupula da Sony Brasil 
concluiu. 0 presidente da sucursal brascletra, 0 jape-
nes Ron Tsutsui. decidiu mexerem um vespeiro: in. 
centivar 0 conmtc aberto de ideja,s dent:<? da.empre_ 
sa. 0 diretor de RH da Sony Bras.1. AureliO dl Pietro, 
afirma: "Os brasileiros encaram 0 confllto como argo 
pessoa'''. 0 que <::Mkulta 0 de~ate de idej~s na orga-
niza~ao. Para estrmular 0 con(llto construt'VQ na em-
presa, 1 SO executivos passaram por umprograma de 
treinamento em que aprenderam a acettar a critica e 
a defender suas ideias com dareza. 1O 
o desafio para os gestares e promover 0 confl ito construtivo no seu grupo de 
trabalho, man tendo baixo 0 nivel de conflito afetivo. Para isso, devem: 1I 
• estabelecer normas que fa~am com que 0 pensamcnlO criat.ivo se lQrne a 
regra em vez de exce~ao; 
• CSlruturar a discussao de modo que a processo, par sua propria natureza, 
estimule a debate; 
• proibir linguagem que desperte reaCjoes defcnsivas, como comentarios e 
questoes que induzam a culpa au erro do outro; 
• desafiar as pessoas a reexaminar alguma informa~ao-chave all a quesrionar 
as pressupostos implicitos quando se encontram em urn impasse; 
• demonstrar considcra~ao c abcrtura a novas ideias e pontos de vista; 
• cscutar atentamente a opiniao dos ourms, demonstrando paciencia e levan-
lando questoes que aprofundcm 0 entendimento de suas perspectivas; 
• conduir 0 debate no momento oportuno, evitando arrastar em demasia a 
discussao. 
Apesar da irnponancia das alternarivas para 0 processo decis6rio, nem scmpre 
elas .sao de boa qualidade. Uma JiSLa de mas alternativas pode colocar ao admi-
nistrador 0 diJerna de escolhcr 0 mal menor, ao passo que uma lisla de boas alter-
nativas tern 0 efcito contnirio. As boas alternativas devem apresentar as seguintes 
caracleristicas: 12 
• Devem seT abrtlJtgmiLf, alem de reprcsentar urn leque de opr;oes variadas, e nao 
apenas pequcnas varia~oes au nuances de outros conceitos. Por cxemplo, a 
decisao de escofha de uma estratcgia de dislribui~ao deve possibilitar varias 
aJternativas reaJmcnte diferenciadas: venda a retalho, venda par catalogo, 
venda on-line, ou uma combinac;ao entre e1as. Em seu conjunto, essas al-
ternativas of ere cern ampla gama de possibilidade de aCj30 ao tomador de 
decisao . 
• Devan JtT gmuinas e rcpresentar uma verdadeira ahernativa, e nao apcnas uma 
op<;ao fraca para que oU[ra saida parc~a mclhor na comparac;ao. Tambem 
nao devcm ser consideradas as alternauvas que foram antcriormente rejcita-
das por algurn motivo valido . 
• Devem itT extquivei.s, bern como ser possivcis de implcmentar com os recursos 
e as capacidadcs da organizac;ao. Par excmplo, fcchar uma fabrica pode nao 
ser urna al{crnativa se existirem rcstric;ocs legais c eticas que 0 impcc;am. 
M"triz -de priorida~1 
Teena de analise que 
consiste na const~o de I' 
uma matriz que permite I 
comparar cada uma das 
alternativas por meia I 
da atribui4;ao de pesos !, 
diferenciados a cad .. um 
dos critenos de decisao. 
Capitulo 4 I) A tomada de decisao em admlnistracao 155 
, Ih tenha caniter verdadeiro, • Dtvtm ser numerosas 0 sufiClentc para que a eseQ a 
mas nao excessivas, para nao dificultar sua avalia(Jao e selec;ao. 
, , fi d' > s devem ser exeluidas da As altcrnattvas que nao satls zerem cssas con u;uc . _ 
lista de possibilidades de dec~o, naD sendo consideradas para avahac;ao c escolha. 
4.2.4 » Avalia~ao de alternativas 
Uma vez gerado urn conjunto de cursos alternativos de at;ao, a ctapa s~guinte 
consiste na avaliafao e comparariio dessaJ alternativas, com 0 objctivo ~e ~c1~cl.onar a 
melhor. 0 processo de avaliac;ao comec;a com a identific3<;a.O dos pnnclpals mlpac-
tos de cada alternativa na organiza<;ao. Entre eles, destacam-se: '3 
• Impacto jillallcriro. Quais s~o os custos e beneficios financeiros associados a 
cada alternativa? Qual e 0 "valor atual" de cada altcrnativa? 
• Beruficios. Quais s~o as vantagens que a implcrnenta<;i1o de cada alternativa 
vai trazer a organiza<;ao (exemplo: aumento de qualidade, melhoria da pro-
dutividadc, satisfa<;i1o dos clientes)? 
• Ah'vos intangiveis. Qual e 0 impacto de cada alternativa nos ativos intangiveis 
da organiza~ito (exemplo: reputac;ao, marca, lealdade e satisfa<;ao de clientes 
e trabalhadores)? 
• Ttmpo. Quanto tcmpo dernora a irnplerncntac;ito de cada alternativa? Qual e 
a probabilidade de atrasos e adiarnentos? 
• Recursos. Quais sao os rccursos necessarios para a implementac;ao de cada al-
ternativa (capital, pessoas, tecnologia etc.)? Qual e a necessidade de reCQrrer 
a emprestimos banclrios ou de recrutar e treinar novos trabalhadores? 
• Risco. Quais sao os riscos associados a cada altcrnativa? Qual e a probabili-
dade de sucesso de cada uma? Como os concorrentes v~o rcagir a decisao? 
Depois de rcconhecidas as variaveis mais relevantes para a wmada de deci-
sao, devern-se analisar e comparar as aitcrnativas com base nesses criterios. Para 
isso, podcm ser utilizadas diversas ticnicas de apoio Ii deruo.o, que variam desele uma 
simples amilise de pros e contras ate complexos sistemas corporativos de apoio a 
decisao que iotegram diversas unidades e variaveis. Algumas das tecnicas de apoio 
ao processo dccis6rio sao apresentadas a seguir. 
ANALISE DE PR6s E CONTRAS» E uma teoniea de analise das altemativas 
que consisle na listagem das vantagens e das desvantagens de cada possibilidade 
de decisao. Dcpois de listados os pros e os contras, eles silo ordcnados de acordo 
com sua relevancia, e as a1temativas sito, entao, comparadas. E a ferramenta mais 
simples de apoio a decisao, mas tambem a mais usada por causa de sua praticidade 
e rapidez. 
MATRIZ DE PRIORIDADES » Teeniea de analise que consiste na cons-
truc;ao de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio 
da atribui~iio de pesos dife renciados aos criterios de decisiio. Dessa rnaneira as 
alternativas sao ponderadas e ordenadas de forma objctiva, pcrmitindo a esc;lha 
da que apresenla 0 mclhor resultado. Os pesos reprcsentam as prcfcrencias ou 
prioridades do tornador de decisa.o em reJac;ao a cada urn dos criterios. 
Suponha 0 caso de urn administTador que deve escolher urn novo fornecedor 
p~ra ~etermin~~a materia-prima. ~le tem lres alternativas e identificou quatro 
cntcnos de analtse: 0 pre<;o, a quahdade, 0 prazo de entrcga e a assislcncia p6s-
-venda. Para os fornccedores, atribui-se uma dassificac;ao de 0 a 10 em cada urn 
dos criterios, Por exemplo, 0 rorneeedor B e 0 que apresenta mclhor pre~o (7), ao 
passo que 0 rorneeedor A tern 0 produto de melhor qualidade (9), 0 Quadro 4,4 
resume as dassificac;oes de cada alternativa. 
,I Ii: 
I' , I !, 
I ' , 
': 
; 
. 'Ii 
156 Admin,stra~ao·. (eOfUl e pr't,CB no contexto braslle1ro 
Quadro 4.4 ., Matriz de prioridades 
Prazo de 
• Assistencia 
Tot.1 d. POntos !' P Q I'dad. re~o ua' _,(5) poi-yen 
(8) (10) II 
~ 
5 
7 
FomecedorA 5 9 
2 
Fornecedor B 7 7 
8 
10 
10 
Fornecedor C 4 5 
d' l os criterios 
Dcpois de classificar cada uma das alternativas me Ian e 
'd 'fi d . . ' ou seia dcvem-se I cnlt ca as, dcve-se atribuir urna pondcra~ao aoS cnten os, 'J , 
idcntificar quais sao os criterios mais relcvantes para sua dccisao. Em noSSO cxern-
plo, 0 prcc;o C 0 criteria mais reJevanle, por isso scu peso e 10, ao paSso que a as-
sistcncia p6s-vcnda tern apenas urna ponderac;ao de 4. Ccrtamcmc, apesar de urn 
processo de dccisao complexo envolvcr diversos criterios, nem todos tern ~ r:ncsmo 
peso. Posleriormcmc, dcve-se calcular 0 cscore de cada ahernativa multJphcando 
a classificac;ao em cada criterio pelo respectivo peso. Dcsse modo, obtern·se urna 
ordenac;ao das ahernativas por meio da pondcra¢o dos criterios de decisAo. No 
exemplo do Quadro 4.4, os resultados moSlrarn que 0 fornecedor A scria a melhor 
o~ao, apcsar de nao ter urn prcc;o tao born como 0 fornecedor B. £ssa fcrramenta 
e especialmente util na avalia~ao nao financeira de alternativas. Entrelalllo, e uma 
tccnica 5ubjctiva, que depcnde muito da capacidade e da experiencia do gestor 
na avaliac;ao das ahernativas e na atribuic;ao dos pesos de cada cri teria dedecisao. 
ARVORES DE DECISAO )) As arvores de decisio sao uma tecnica de 
a nalise que permite a visualizac;ao grafica das alternativas, na qual cada uma delas 
e represcntada como 0 ramo de uma arvore. As arvores de dccisao incluem as pro-
babilidades dos resultados associados a uma alternativa e sao particularmente uteis 
para modclar decisoes sob condic;oes de incerteza e que envolvam urna progrcssao. 
A Figura 4.3 apresenta urn exemplo de arvore de decisao. 
Figura 4.3 H Arvore de decisao r,J _,_1_+, J _...t. .. + .. ~ _.- p. 
d. (4) 
I 175 
f. 174 
~ 170 
Arvor. de de~-- '" 
Tecnlca de analise que 
permite a visualizat;ao 
grafica das alternatlVas, 
na qual cada uma delas 
e representada como 0 
ramo de uma aNOre. 
Construc;:ao de 
uma nova fabrica 
total mente 
automatizada 
Expansao do 
A empresa consegue suprir 0 aumento da demanda com 
custos unitarios mais baixos. 0 lucro liquido e de 5 milhoes. 
Manuten<;ao das 
instalafloes atuais 
III Ponto de decisao 
Ponto de resuftado 
A empresa tern urn excesso de produ<;ao que nao 
consegue escoar. Prejuizos estimados em 3 mil hoes. 
A.empresa nao consegue satisfazer a demanda, perdendo 
cllentes para os eoneorrentes. Lueras de 1 milhao. 
Valor esperado = 1 M*O,6 + 
2M*O,4 = 1,4 milhao 
~ em~resa satisfaz a demanda sem ter duplicado as 
Investlmentos em capacidade produtiva. Lueros de 2 milhoes. 
~'+--t-t-i-+-f-H-++H-++F'-+W+-.-: I I 
i 
Matriz d. resultados 
Ferramenta de apoio 
a decisao que conslste 
na const~ao de uma 
tabela ilustratlVa das 
VarlaS possIbIlidades e 
des resultados associ ados 
a cada uma delas . 
Capitulo 4 H A tomada de deCisao em administra~ao 157 
o caso i1ustrndo pcla Fi~ra 4.3 representa a situa~ao hipotetica na qual urn 
administrador tem que dccidir se: deve: construir uma nova unidadc fabril, para a 
qual e necess..'\l'io 1.1111 grande invcslimenlo, ou manter a rabrica atual, com uma (.a-
pacidade: produtiva menor e lnenos eficicme. Suponhamos que exista a probabili-
dade de 60% do mercaclo cresecr e 40% estagnar durante os pr6ximos cinco anos. 
05 resultados associarlos a cada uma das alternativas estao deseritos na Figura 4.3. 
POI' excmplo, sc a Cmpres.1 optar por manter as aluais instalac;;:oes e 0 mercado vier 
a el'escer, ela n;\o conseguira S31isf.1.zer a demanda, 0 que implicara perda de clien-
les e, consequcmcmente, lucros menores. Dcpois de estimar todos os resultados 
possivcis, rlevc-sc caIcular 0 valor esperado de eada alternativa. No exemplo dado, 
a altt."l'l1ativa com 0 melhor valor esperado, tendo em conta as probabilidades des-
crita~ e a consn1.I(;~o de uma nova fabrica. No entanlO, e importante reconhecer 
que isso apl'escnta um risco maior, uma vez que 40% das projec;oes indicam uma 
estagnaC;AO do consumo, 0 que significaria uma perda de 3 milhoes de reais. 
As arvores de decis~o nAo indicam automaticamente qual decisao cleve ser 
tomada. Apesar de permitir a organiza~;to da informac;ao e de mostrar as van-
tagens e as desvantagens de cada aiternaliva, a decisao final depende sempre do 
julg-Amento pessoal do aclminislrador. No caso descrito, dependeria tambcm de sua 
propens.'\o ao risco. 
MATRIZ DE RESULTADOS» A matTiz de resultados e outra ferr.-
menta de apoio a dcciSi\o, que consiste na construc;ao de uma tabela ilustrativa das 
\rarias possibilidades e dos resultados associados a cada uma delas. Tal como no 
case das fuvores de decisao, c necessario estimar qual a probabilidade associada a 
cada resultado. Por excmplo, imagine urn administrador que precise decidir qual 0 
volume de produc;Ao de sua unidade fabril para a pr6ximo meso Ele pode optar por 
produzir lotes de 10 mil, 20 mil ou 30 mil. 0 custo de produ<;ao esta cstimado em 
5 reais, e 0 prcc;o de venda e de 10 reais, ou seja, 0 lucro e de 5 reais por unidade 
vendida. No entanto, seus produtos sao pereciveis e, se nao conseguir vender sua 
produt;<1.o, tern que negociar 0 restame a prec;o de saldo por I real a unidade, ou 
seja, {era um prejulzo de 4 reais par unidade nao vcndida. Se, ao contrario, produ-
zir menos, seus c1ielltcs terao de reeorrer a outros fornecedores, e estima-se que 0 
impacto dessa perda de c1ientes seja de 4 reais por unidade nao vendida. Sabe-se 
{amocm que, de acordo com as vendas dos mcses anteriores, existe 25% de proba-
bilidade de vender 10 mil unidades, 35% de vender 20 mil e 40% de vender 30 mil. 
Para auxiliar 0 administraclor a tomar a decisao que possibilite it empresa maior 
luero, uma matriz de resultados cleve ser construida (veja 0 Quadro 4.5). 
Quaclro 4.5 H Matriz de resultados 
.... 
Produ~ d. 10.000 Produ~jo d. 20.000 Produ~jo d. 30.000 Probabilidade I 
Vend. de 10.000 RS 50.000 R$ 60.000 R$ (30.000) 25% 
~ Vend. de 20.000 RS 10.000 RS 100.000 RS 60.000 35% 
r' 
Vend. de 30.000 RS (30.000) R$ 60.000 RS 150.000 40% 
t Valor espera~o RS 4.000 R$ 74.000 RS 73.500 
J, 
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i: 
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I' 1 
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J, 
I 
I 
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I 
I' 
I 
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I 
158 Admlnistracao: teona e pratlca no contexto braSllelro 
o po (inanceiro HSBC utiliza um sistema espe-
, gl"ru,.1 de apoio a decisao, desde 2008, que auxilla 
Clal f' "d 1 ' f stores na identl Ica~ao e po enClalS raudes 
as ge - d 'd 1 0 ' 
lransaroes com cartoes e ere I o. sistema nas Y d " I'd d venfica no momento a trans~~ao a tota I a e das 
era~6es reallzadas com ca rtoes, que somam mais 
~~ 30 mllh6es de ccntas. Essa v~rifjcat;ao leva me-
de 30 mdissegundos. Por melQ desse processa_ no' I"d 
nl0 as responsavelS pe a aprova~ao a transa_ me , I " 
" 0 conseguem, em tempo rea . venllcar 5e as 
~a d ' d I' . operac6es fe itas por ete~mlna 0 c .~ente e5,tao de 
t 
3 ............ 
acordo com regras predef,nldas de . norm~lr.dade" 
de seus hilbitos de con sumo e aS$lm decld., pefa 
autonzac;ao ou nae da transac;ao. 1' 
Depois de construir a matriz com as ahernativas e seus resultados, 0 valor espe-
rado pode ser calculado utilizando-se as probabilidades estimadas. Como se pode 
conduir a partir da amiIise do Quadro 4.5, a meJhor op<;ao seria a produ~a? de 20 
mil unidades. E claro que a amHise e muito sensivel as probabilidades esumadas 
de ocorrencia de cada alternativa, 0 que rcpresenta sua principal fragilidade. N~ 
en tanto, apesar das dificuldades em determinar as probabilidades, muitas orgam· 
zaC;Ocs incorporarn esse modelo como parte de seu processo de tomada de decisAo. 
SISTEMAS ESPECIALISTAS » Os s is temas especiaJistas sao sistemas 
computadorizados de apoio a decisAo, programados para simular a decisao de urn 
especialista com 20 ou 30 anos de experiencia profissional. Podem induir regras 
qualilativas e calculos quantitativos no processo de avaliac;ao das alternativas. Esses 
sistemas sao muito utilizados por seguradoras e bancos na avaliac;ao de seus dien-
tes, para calculo de apolices de seguro ou concessao de credilO. Ao introduzir os 
dados dos clientes, 0 sistema gera automaticamente um output que permite ao utili-
zador tomar urna decisao mais precisa. Esses sistemas permitem que trabalhadores 
e administradores de niveis inferiores tomem decisOes de qualidade de forma ra-
pida e precisa, 0 que aumenta significativamente a produtividade da organizac;ao. 
Muitas outras ferramentas de apoio estao it disposic;ao dos administradorcs, 
como analise de ccnarios, analise de risco, analise do ponto de equilibrio, teoria das 
fiJas de espera, leoria dos jogos, modelagem, simulac;Ocs, programac;ao linear, entre 
outras. Essas tecnicas sao cada vez mais sofisticadas, podendo ser utilizadas na reso· 
lu~ao de problemas complexos com multiplos cnterios e impactos nas organiza~oes. 
4,2,5 » Selec;ao e implementac;ao da melhor alternativa 
Dcpois de avaliar as alternativas disponiveis, 0 administrador deve escolher 
aquela que melhor se adapte aos objetivos e vaJores da organiza~ao e que per-
mila resolver 0 problema ou aproveitar a oportunidade que estiver na origem da 
decisao. No entanto, os administradores tern que escolher uma aJternativa em urn 
contexto de tempo Iirnitado e informac;ao incompletae probabilistica, vista que a 
decisao dependera scmpre do julgamenlO e da inlui~ao do administrador. Sendo 0 
risco urn clemento inerente ao processo de tomada de decisao, a escolha tamhem 
dependera da propcnsao do adminislrador para lidar com a incerteza. Por exem-
plo, aJguns gestoTes preferem uma alternativa que tenha 35% de chances de alcan. 
~ar urn rend imento de I milhao de reais do que uma que assegure urn rendimento 
de 200 mil. OutrOS optariam pela alternativa com urn resultado certo, mesmo que 
cle fosse inferior. 
-~--- --_._- ._. -
Sistema especialista 
Sistemas 
computadorizados 
de aporo a decisao, 
programados para 
srmular a decrsao de 
urn especialrsta com 
20 ou 30 anos de 
experiencra profisslonal . 
I 
., 
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{ 
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c-• • .. A_6fcloooNo __ ~ 1~ 
A irn (IUC a flw-Ihol' ~h,.rnaln'a kw f"'KUUucb. ~'(' a.cr uUlkmcnwb.. un-
pl~m~l~~ 0 ("onSl~ em um ClJuJunlO cSt- a(&-$ qlj(' pr»lWll.Un a r~~ doJ 
olly",'Oi ou • rnot"" 0 do pmbknl<l. t ...... ~ \'io ~ • akr~ dr """'''' 
IQS C a deleRa~o de r~)olbdlJiIKt...Wc ;,i drfUI-;JO ck crcHk~(nUl\aj; ~ CHV'mcnlj~ 
~'klndo pt.ola comull~:u;aO da drri~ atK cmu\icka. L'rn dos emJlli que Ot adnu-
IllSlradores frequcrucfllelUe COIl1el(,111 i: COfn't'1K"1'mrl'-'St' tk que a it(i() dr(,Of'"rrlll(, 
da dcc~o escolhid..t ,ira aUIOIIl.alk.-..I1lCU(c. Muiw \ 'C"zcs. un ..... (k-t-b.i.o (alha nAo 
porquc i: uma ma decis..1.u, mas ponlU(" 01 (,Jl\'Olvidos n30 l'f.HUt-gu«"m 00 n~ (1U('· 
rem realiza-la. Quando i~ acoutt"n; os oLjetivos nao $0'0 akan~ados., por IIl('U1Of 
que seja a dl"CistlO lOmada. 
Na maioria das dt·(·is6r-s orgaJli7.al~ionais. 0 l.Kt'SSO ck sua impl("nW"nL'l(lo dc'· 
~nde cia capa('idilde do admil1istradlJr t"m comulIK-ar de" m.1l1cira etic-Hz a ckcis<\o 
aos Itnvolvidos. :-\cssa cOrnUnlca(!lo, rl(" dt'\T moov".t.r ~ persuadir ~ dnnais. jnfor-
mando-Ihes sobre os mi'ril~ (" v3magl"Ils cl," sua ~olha. ou scja, dt",,('ra:" 
• DmlOnst1"llr (OmprMu& pelos POIHOS dC' visla ('omririos: os euvoJ"KIos d("\'t'"m 
selllir que participaram de forma genuina no proce'iSO drcisbrio, 0 qu~ ("ci-
lila a act"ilac;ao da dt"Cis.'lo final. 
• F .. :t:pluar QJ ra~&s que 0 Jcvaram a escolhcr uma ahernati\'a em ru-lrimcnlo 
de outrd; a clarifica~~o dos motivos que est~o na ba,s(o da <kcbAo aumenta a 
confian~ de qlX da foi lomada em lxndkio da org'dJliza¢o como um 1000. 
• lHdl1rar JUIlJ txpt(talivas com n"lac;~o aos resultados (' conS('qllfncias ("Spt'racios 
com a deci.sa.o: todos as en\'ohidos devt'm cmender a decis.'\o e seus impactos 
(nov'as rcsponsabilidades, dt."scmpcnllo esperado, JXnalidades t'IC.) . 
Se conseguir faur ludo isso, as pcssoas \'ilo se sentir compromelidas com a 
decisao, c sua implcmenla~ilo sera facilitada. 
4.2.6 » Monitoramento e feedback 
o processo decisolio nilo tt'rmina com a implt"mt'1l13( ilo da d('(is.\o. 0 toma-
dor de decisilo deve mOIl;wrar a impltmmla(oo do den'sao e al'Oliar sua tjiuu;o no akance 
das melas esra lX'lecidas. 0 mOllilOranWJ110 pc.-rmilf' a coleta d~ inform3«(")es e dt: 
fttdback sobre a dt"cisAo, ° que possibilitari avaliar !>(' uma no\'a decisao ou al":"".1013 
reliticaC;ilo ~rAo necessarias. 
Em sua maioria, as dccisOes or~aniza.cionais sAo inlerligadas. ~ suas conse~ 
qllcncias implil'arn novas dc(·isOes. Alem disso. 111uitas \'czes os problt"mas mail! 
complcxos silo rcsolvidos t ('nlalldo~sr a implt'menla<;ilo de di\~rsas altcrnalivas, na 
r-- - - ------.. --... -
A sukoreana LG o,splay pfet~ investir cerca de 3 
bdhOe'S de d6!ares na produ~ao em massa de paine,s 
dol tecno!og,a OLEO (orgimlCo emlssor de Iuz) a partir 
do segundo semestre de 2014. na eKpecta(IVa de que 
esses palne.s. que consomem menos energ.a e of ere-
cem ,magens com me!hor deftn~. Irao subsl,tUlr os 
LeOs como a tecnologiol dommante em televlsores e 
outros aparelhos. Dentro dos pianos dol empresa esta 
Inlclalmente a prOO~ao de uma pequena quant,dade 
de palnels - cerca de 30 mil untdades .10 mes - que 
serao utllizados em televtsores fabncados e vend,dot 
por uma empresa do grupo_ Ap6s 0 monltoramento 
das vendas e custos. e com 0 feedback acerca da ef,-
cada da Im~ementa~ao dol declsao de Invest,r nessa 
nova tecnologla. a empresa avallara os result3dos e 
tomara uma decls30 defln't!va sabre levar au noao 
adiolnte 0 grande InvestJmento prevlstO." 
\. 
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100 Admlnistra<;ao: teona e pratlca no contexto braslleiro 
aI E'· d . sso que par" os ad-qu cada uma reprcsema uma melhoria gradual .. por tu 0 1l '. I' . 
. . , e seml>Te Imp 1eara 
mm1stradores, a tomada de decisao e urn processo conunuo qu . 
. ao de novas declsOes. novos problemas e oportunidades, que, por sua vez, prec1sar 
4.3 » Racionalidade e intuic;ao na 
tomada de decisao 
o processo de tomada de decisao descrito anleriormcnrc, subentendc que os 
administradores sigam cada uma des;as seis etapas de modo tola1me~te raeional, 
ou seja, prcssup3e que os tomadores de decisao ra~am cseolhas cons1slenlc~ que 
maximizem 0 relorno para a organiza<;ao, dcntro de um conjunlo de resl~l~o~S 
espccificas. Na pralica, isso raramenle se verifica. Ao lange desla SCf):3.0, d1s~uu-
remos quais sao as premissas da racionalidade no processo de tomada de declsao, 
quais suas lirnitar;oes, quais as "irracionalidadcs" rnais frequcntes dos adrninistra-
dares equal 0 papcl da intuic;ao na tomada de decisao. 
4 .3.1 » 0 modele racional de tomada de decisao 
o modelo racional de tomada de decisao refere-se ao processo no qual 
as administradores tomam decisoes olimas que maximizam os resultados da or-
ganizaf):ao. Dessa forma, 0 processo leva a uma decisao ideal . independentemen-
Ie de quem a toma. As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de 
decisao sao: 
• a situa~~o. seja problema ou oportunidade, e bem definida e csta correta-
mente rormuladaj 
• as metas e objetivos a alcan~r sao daros e conhecidos; 
• nao ha restri<;oes de tempo ou de recursos; 
• cxisle informac;ao precisa, mensurilvel e confiavel sobre tadas as alternativas 
e os resultados potenciais de cada uma; 
• lodos os critenos e preferencias para avaliar as allernativas sao perfeitamen-
le identificados, permanecendo eSlaveis e constantes no tempo; 
• 0 dedsor e racional; de usa a logica para avaliar e ordenar as alternativas, 
escolhendo aquela que maximiza 0 a1cance dos objetivos estabelecidos. 
---.. _----_.-. 
Modelo racional de 
tomada de decisao 
Modelo que prescreve 
como as administradores 
devem se comportar para 
ma)CJmizar os resultados 
das suas decisaes. 
\ 
I 
\ 
Os avantyos tecnol6gicos tem ajudado os pecuans-
tas pantaneiros a tomar decLsoes mais racionals. 
Com 0 auxil io de um sistema de monitoramento e 
alerta para cheias e secas do Pantanal, desenvolvldo 
pela Embrapa Pantanal, os pecuaristas tem conse-
guido evitar prejuizos relacionados ao deslocamen-
to do gado. 0 Sismonpan (Sistema de Monitoramento 
do Pantanal) e uma tecnologla baseada na serie 
temporal de imagens de satelite, modeladas por 
equa<;oes aplicadas a series sazonais. Os calculos 
realizados pela ferramenta permitem monitorar, ma-
pear e elaborar cenarios de inunda<;ao no Pa ntanal 
com base na serie de dados. Assim, a decisao de 
retirar ou ~~o 0 gado de areas que podem ser i nu~­
dadas - Crltlcas para pecuanstas _ fica cada vez mats 
basead~ .em informa<;oes com alto grau de certeza e 
confiabllldade, aproximando-se do modelo radonal 
de tomada de decisaoY 
, 
Racionalidade limitada 
I Teoria que sustenta que 
os gestores. ao tomar 
decisoes, se desviam de 
um processo logico e 
sistematico de analise. 
constn .. undo modelos 
simplificados que apenas 
extraem os aspectos 
essenciais dos problemas. 
Capitulo 4 " A tomada de decisao em admlnlstrae;ao 161 
. Es.sas prcmissas, no entanto, raramcnte s~o obscrvadas no mundo dos neg6-
CIOS. Na prMica, isso exige elevado grau de certeza e de confiabilidade nas infor-
rnac;OCs sabre as alternativa'i, resultados e objctivos, 0 que c dificil de sc vcrificar.Mcsrno quando urn administrador atribui dcterminadas probabiJidadcs a eventos 
e resultados, s~o apenas estimativas que ajudam a lidar com 0 risco, mas nao ga-
rantem uma escolha que maximize os resultados. 
Na rcalidade, 0 modelo de tomada de decisao radonal nao tern a pretensao 
?c descrever como as decisoes SM tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas. Por 
ISSO, se afirma que 0 modelo racional de tomada de dedsao e urn modelo normativo 
ou prescritivo. Sua principal vantagem e ajudar os administradores a cstruturar e a 
modelar 0 processo de tomada de dccisao, tornando-o mais racionaJ. 
Os avanc;os tecnologicos dos ultimos anos tern permitido desenvolver tecnicas 
q.uantitativas de apoio a decisao sofisticadas, que tern tornado os processos de de-
C1S~0 gerenciais cada vez mais proximos do modele radona!' Por exemplo, ja exis-
tern programas de inteligencia artificial para tamar decisoes sobre investimentos 
em mercados financeiros. Essas decisoes podcm ser considcradas racionais. 
4.3.2 » Limita~i5es a racionalidade no processo 
de tomada de decisao 
Apesar da pressuposta racionalidade, existem limitac;oes, contextuais e indi-
viduais, a capacidade de tomar dccisoes 6timas. Efetivamente, os geslOrcs devem 
seguir as seis etapas do processo decisorio e procurar tamar decisOcs racionais e 
16gicas. Contuda, 0 que acontece, na pratica, e que os tamadores de decisao se des-
viam do processo 16gico, consistente e sistematico que a racionalidade infere. Esses 
desvios sao explicados pcla teoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon. 
De acordo com Simon, Premio Nobel de Econamia c academico de adminis-
trac;ao, a complexidade da situac;ao, as restric;oes de tempo e de recursos e uma 
capacidade de processamento de informaC;ao limitada restringem a racionalidadc 
do tomador de decisao. 18 Sua teoria mosu'a que os administradores tomam dcci-
soes sobre problemas para os quais dispocm de informac;oes inadequadas, com 
limitac;oes de tempo c de recursos para coletar clados mais completos. Alem disso, 
possuem restric;oes individuais de armazcnamento (memoria), processamento (in-
tcligencia) e percepc;ao da informac;ao disponivel. Dessa forma, sua teoria propoe 
que os administradores tomem as decisoes mais racionais que conseguirem dentro 
das restric;oes impostas por informac;oes incomplctas e capacidades individuais li-
mitadas (veja a Figura 4.4). 
Para Simon, na pnitica, 0 que acontece e que os administradores simplificam 
o modelo racional de tomada de decisao, urna vez que consideram as caracteristi-
cas essenciais do problema, mas nao induem todas as suas complexidades. No en-
tanto, continuam a comportar-se de forma racional dentro dos limites e restric;6es 
do modelo simplificado de tomada de decisao. A tcoria da racionalidadc limitada 
apenas pretcnde reconhecer as restri«;5es human~ e ambientais it tomada de deci: 
sao gerencial, descrevendo a mane ira como as decisoes geralmente sao tomadas. E 
por isso que se classifica a teoria de Simon como urn modelo descrih'vo e explicativo do 
processo de tom ada de decisao. 
Dutro conceito fundamental para entender a teoria da racionalidade limita-
cla e a no«;ao da solufdo satisfawria. Diante da imperfeic;ao do processo decis6rio, 
os administradorcs procuram soluC;6es aceititveis e satisfatorias, em vez de buscar 
a decisao que maximize os resultados possiveis. Em vez de examinarem todas as 
alternativas, os administradores contentamMse em uma soluc;ao que Ihes permita 
urn nlve! aceitave! de desempenho, mesmo presumindo a exisH~ncia de soiw;6cs 
me!hores. 
F'tgurtll 4 .4 )' Teor;a da racionar.dade limitada --. 
t 
I 
o tempo e 0 C'\lS(O ~rios para coletaI'" i.nforma~ que ptrmitam <l\ "a11.1.f 
a:sas alternatn'aS nao rompt'l'L ...... Ull. t:>ess., mauro-ira. os admlnistr.ldorn $<tClillc.ull a 
mdhor solU¢o (:m fa\'Or da prin"K-in que satisfa~ os mli'Ooo ck- dt"Ci . ..ao. 
Embora Simon sugira qu(' urn tomador d(' d«is.10 rons("guiri.'l agir r.tC"io-
nalnl('nt(' se ti\~ (Cxia a inlorm..'1.~ao n~ma para 0 ('ft"ito. Amos Tn·I"$J..~· (' 
Danid Kahncman. ambos tamb(-m laun~ados rom 0 P'ri-mio :'\olx-I ct., E('on~)mia, 
sugt'f"('m que exisu."m di\"C'rs05 r.'\IO~ que dN\ i."Ul.l as. pnso.. ... s d ;l radonalidadc, 
fattndcras tomar po.-,~ dt-cis.Xs rontr.irias a ~u ilHcn:"SSt' t't."Onomt.:u," 
Ik acordo com CSS("S pt"Squisaoorn. as pnsoas u..~.m principios heuristicos 
(conjunto <k regras empirk..dS) para simplitic:-ar 0 Pro("("SSO de lomad ... ck c:kcis;.\o. 
Os principios heuristicos oriemam implicilamc::me 0 juiganwllIo do tOlnaoor de 
Princ:lpios h.uristicos 
Atalhos mentals ut.hlados 
peIos~"" 
dec!SolO para $Implificar 
a complextdade do 
proc'@$$O deds6no. 
o caso do anri·inAamatOrio VIOJO( , ret lrado do mer· 
cado em 2004 em Y l rtude da suspelta de que causa· 
va infartos e derrames, pode ser mterpretado como 
urn bom exempJo de ra60nahdade Ilmltada no pro· 
cesso deosono. Mesmo apOs a drvu lga~ao dos ris· 
cos do remedlO em 2OClO e 2001 , mUltos medicos 
COfItinuaram reC'eltando a pllula Eles nao e n)lerga· 
ram ou negltgenciaram a informa<;ao. Pesquisas ex· 
plom essa SI~ao, mostrando que 0 tomador de 
decisao ignora , sem perceber, informat;Oes criticas 
na hora de decidlr. Urn medico, como qualquer outra 
pessoa. e urn processador de informiJ~Qes imperfe lo 
to. Trabalha com prazos apertados e deve tomar de · 
cis6es de vida ou morte em circunst.lnclas m Ulto 
ambiguas. No caso do Vioxx.. 0 retorno q ue a s medi· 
cos F1!Cebam dos pacientes, em geral, e ra positivo . 
l ogo. apesar do acesso a tnforma<;6es sobre nseos, 
os nlMlCOS talvez tf'onh&m ficado ~cegos" para aver· 
dade,ra exteosao do pengo. XI 
Heuristic", da 
disponibilldade 
Tendencia para basear 
os julgamentos em 
eventos ou mforma~oes 
que estao facilmente 
dlsponiveis na memoria. 
I Heuristica dOl 
representatividade 
Tendinda para 
basear os julgamentos 
em estere6tipos 
prevlamente formados. 
C.pitulo 4 II /It. tomada de deosio em.dmtndtt~ 163 
dcci.s~o, atuando como urn mecanismo para simplifJCar a complexidade do am-
bicnte de tomada de decido. As heuri~ticas slo utcis, pois tomam 0 procnso de 
tomada de declsao mais rapido e simples, mas ~o faliveis e podem perpclU:'" .ideias 
prcconcebidas. As hcuristicas do julgamento mais paquisadas sao a heunsuca da 
disponibilidade e a hcuristica da representauvidade. 
HEURfSTICA DA DISPONIBILIDADE » A heuristica da dis ponihi-
lida d e e a tcndencia para basear os julg-dl11cntos em evemos ou infomla<;6es qu~ 
cstAo facilmente disponiveis na memoria. As pessoas tendem a recordar com malS 
facilidadc acontecimentos frequentes e recentes ou acontecimentos marcante5 do 
ponto de vista emocional. 
Dessa forma, as pcssoas tendem a superestimar a probabilidadc da ocorr~n­
cia futura dos eventos mais disponiveis. Por cxcmplo, urn administrador u:n~era a 
avaliar 0 sucesso ou 0 fracasso do lanctamemo de urn produto com ~ em mfor· 
mactao sobre a lanc;amento de prodUlOS semclhantes em urn passado rec-=ntc. Essa 
forma de avaliar uma decisao e util e pratica, uma vez que se bascia na expericncia 
gerencial do administrador. Comudo, e falivel , ja que nAo se consideram infor-
macyc)cs objetivas que podcriam aumentar a rigorosidade da avaliat;.ao cia decisao. 
HEURisTICA DA REPRESENTATIVIDADE» A heuristica da re-
p resen tativid a d e e a tendencia para basear os julgamentos em estereot.ipos 
previamente fomlados. As pessoas tendem a avaliar a probabilidade de detenninado 
evento au acontecimento comparando-o a uma catcgoria com a qual estao 
familiarizados. Por exemplo, urn administrador tendeci a prever 0 descmpenho de 
urn subordinado com base em uma caracteristica represcntativa, como as origens 
de sua forma~ao. Em alguns casos, essa heuristica permite faur uma prime ira 
aproximacyao a avaliayao de uma circunstincia, mas podc, do mesmo modo, levar 
a comportamentos irracionais e moralmente condemiveis, como a discriminac;ao. 
4.3.3 » Armadilhas psicologicas na t omada de decisao 
As heuristicas simplificam0 processo de tomada de decisao e tern duas gran-
des vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo do tomador de decisao, 0 
que geralmente compensa a perda de qualidade das decisOes tomadas. Alem disso, 
apresentam uma formulacyao consistente e razoavel, que conduz, na maioria dos 
casos, a resultados satisfatorios. 
No en tanto, as heuristicas produzem desvios sistematicos no julgamento, 
inftuenciando no modo como as decisOes sao tomadas. Esses vieses cognitivos sao 
o empresario do Jogador Neymar. em meio as espe-
cula~Oes sobre a venda do atacante para 0 futebol 
europeu. utlliza-se com frequencla do vies da an<:Ofa-
gem para tentar influenciar 0 julgamento dos interes-
sados na eo~pra do j~ador. ,Ao declarar. par exem-
plo. que 0 Jog~d:,r nao del)la a Vila Belmiro por 
menos de 46 mllhoes de euros. ele lanJ;a uma infOf-
ma~o aneora e, com isso. eria um valor de referenoa 
para tentar fazer com que as propostas dos dubes 
interes~d~s se ajustem a ele , Essa quantia colocaria 
a n~goclaJ;ao do Jogador na lista das 10 eontratac;6es 
rna.s caras de todos os tempos. Varios estudos tern 
~ostr~do que, mesmo quando essa informa~o ini-
~Ial - aneora - se apresenta irrelevante, e eomum os 
Julgamentos serem fortemente enviesados e impacta_ 
dos por ela . 
. , 
164 
invol~nt!uios" intuit".,., I"...,do a ~ de <rTOS na ",...ria~ao de situa~1'><s 
:. ~clS<ks." Para q ... a dicicia " a qualidadc das dccisOn g.orrnciais mdhorrm, 
. d~l~lStradores necessitam apttnda a rcconhttrr c a C\"ltar essas annadilhas 
PS1cologtcas. Hammond" Rai/fo idcntiftearam oito ciladas psic<)IOgicas comuns, 
d=nt .. a s.guir, nos procasos de tomada de dccisao gamciaI (\'er Figura 4.5)." 
Fig.=a ~.S n Armadilhas psicol6gicas na tomada de decisao 
t 
Armadilhas 
psicoI6gicas 
ANCORAGEM) A ancorageJD i: a t~ndencia de atribuir wn pesodespropor-
cional a primeira informa~o que se recebe. f..ssas impres.:s.cks iniciais, cstimativas 
ou estatisticas, amam como incora no julgamento do tomador de decisao. mesmo 
que essas informa~Oes sejam irrdevames para a d~o. Por exemplo, os gerentes 
de marketing, ao tentar projeta ... as vcodas de urn prodUl0 para 0 ano seguinte. 
muilas vezes baseiam-se no volwne de \"codas registrado em anos anterioTes. 
As cifras antigas viram ancoras, que 0 indi\iduo ajusta com base em outros 
falores. Embora possa gerar estimativas razoa\"c!mente corretas, essa abordagem 
tcnde a dar peso demais a eventos passados e insuficiente a oU[ros fatores. Em si-
lU3(jOes caracterizadas por r.ip~das mudan~as no m~rcado, a aucora hist6rica p<XIe 
gerar proje~Oes falhas e, a parur del.., dects6es equlvocadas. 
Uma vez que as ancoras condicionam os lermos nos quais a decisao ~ loma-
da sao usadas como tarica por negociadores expc:rientes. ~ ~\'it.ar essa armadi-
lh~ psicol6gica, os administradores dcvem p~rar ver as sltua~()es de difcrentes 
perspectivas e coletar informa~Oes .de uma vanedade de fomes, nao se prendendo 
demais a informatyoes preestabel«ldas. 
Ancoragem 
Tendencia de ancorar 
o julgamento em uma 
infonna~ao inicial. 
dificultando assim 
o ajuste dlante de 
jnforma~6es po$teriores. 
Capitulo 4 II A tomada de decisao em adminlstra~ao 165 
,,---- ---- ----------------- ------_ .. _----
Perpetua~ao do 
status quo 
Tendimcia a favorecer 
alternativas que 
perpetuem a continuidade 
e evitem a mudan~. 
Custo irrecuperavel 
Tendimcia de fazer 
escolhas que justifiquem 
decisOes passadas, mesmo 
que essas decisaes tenham 
se revelado erradas. 
Evidencia confirmadora 
Tendencia a busear 
informa~5es que 
corroborem seu instinto 
ou seu ponto de vista 
e a evitar informac;6es 
que 0 contradigam. 
A Mercedes·Benz embarcou em uma espira! de erros 
com sua primelra h'lbrica fora da Alemanha, 0 que 
!lustra bem a armad!lha do custo Irrecuperfh'el . Em 
1999, a montadora inaugurou uma fabnca em Ju iz de 
Fora. Minas Gerais, com um custo global de 820 ml-
Ihoes de rea is. A expectativa era produzir 70 mil car-
ros por ano do modelo Classe A. No entanto. ao flm 
de seis anos de atividade, apenas tinha produz,do 61 
mil unidades 0 que levou ao cancelamento da fabn· 
ca~ao do m~elo . Em uma espeCie de opera~ao 
"tapa·buraco", a Mercedes tentou ressuscitar amon-
tagem de outro modelo. 0 modele C; no entanto, 
mesmo com uma for~a de trabalho de 1.2 mit funcio-
nanos, a fihal da montadora apenas produziu 17 mil 
unldades, 0 equlvalente a 20% da capacidade insta-
lada. Em 2011, a empresa decidiu invest;r rna is 450 
milhoes de reais em uma nova reestrutura~ao de sua 
un idade, passando a apostar na montagem de caml-
nhoes pesados. 0 obJetlvo e atingir uma produ~ao 
de 40 mil unidades em 4 ou 5 anos.21 
PERPETUAQXO DO STATUS QUO» Outro vies do julgarnenlo humano 
e a tendencia a favorecer alternativas que perpetuem a manutenc;30 da situ a-
c;ao existente. Nos neg6cios, em que 0 pecado da comissao (fazer algo) tende a seT 
punido com muito mais severidade que 0 pecado da omissao (nao fazer nada), as 
decisOes sao muitas vezes baseadas no que tern dado certo, nao explorando novas 
opc;oes ou informac;Oes. Por exemplo, os prirneiros jornais e1etronicos eram muito 
parecidos com seus precursores em papel. Muitas fusoes tambem fracassam porque 
a cmpresa adquirente evila lamar medidas rapidas para impor uma estrutura de 
gestao mais apropriada it empresa adquirida. 
Com 0 passar do tempo, a estrutura vigente vai se enraizando, e muda-la fica 
cada vez mais difici!. Naturalmente, uma decisao que mantenha 0 status quo ate 
pode ser a melhor solu~ao, mas n30 deve ser tomada por uma questao de como-
didade. Independentemente de qual seja a melhor solu"ao, e importante que os 
administradores explorem alternativas diferentes, nao se limitando a uma unica 
solw;ao de continuidade. 
CUSTO IRRECUPERAvEL » Urna armadilha rnuilO cornurn na lorna-
da de decisao e a tentativa de fazer escolhas que justifiquem decisoes passadas, 
mesmo que essas decisoes tenham se revelado erradas. Esse e 0 fenomeno que 
os economistas chamam de custos irrecuperaveis. Em geral, as pessoas nao 
estao dispostas, conscientemente ou nao, a admitir que erraram e continuam 
tomando decisoes erradas na tentativa de corrigir 0 passado. Por exemplo, os 
ban cos continuam a emprestar dinhciro a empresas que estao em dificuldade 
para proteger os emprestimos initiais, e os invcstidores continuam comprando 
a'10es de empresas em crise que sc desvalorizaram. No entanto, na maioria das 
vezes, perdem duplamente. 0 exemplo do caso introdut6rio da Nokia de insis-
tir no sistema operacional Symbian reflete uma decisao que tern como objetivo 
justificar 0 investimento inicial. Essa armadilha psicol6gica e poderosa e condi-
ciona, de fato, 0 julgamento dos administradores. Muitas vezes, apesar de ser 
psicologicamente mais seguro justificar uma decisao crrada, e importante que 
urn executivo saiba quando deve parar de investir em uma rna decisao e assu. 
mir as responsabilidades pelo fracasso. Na verdade, todos as administradores 
falham, e 0 que distingue os grandes executivos dos outros e sua capacidade de 
aprender com os erros. 
EVIDtNCIA CONFIRMADORA » Esse vies leva a pessoa a buscar infor-
ma~oes que corroborem seu insrinto ou seu ponto de vista e a evitar informa.;oes 
" 
I , I , 
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1,L,L . - , le- IO bf4SJ~1I0 uo AdmlnlStr~ao: teorla e PfatlU no con ... 
... . onfirmadora afeta mlo sO as 
(Iue 0 con,tradigam. A armad~ha da evt~eDCla c, sell 'uibrartlcnto, mas lam~ 
fontes de mforll1a~ao nas quais os cxecuuVOS basetaITl I J r. com que deem 
L < ' formaroc, 'so ,az 
uc.:m 0 modo como elC5 interpretam essas III ..' d .' ta c urn I~ bo sell ponto C \15 r ---
urn peso excessivo a informa¢es que corro roml d ' IS' trador {cnde a 
, fi " . D mplo um a nun lnsu lClcme a mformac;Ocs confhlanlcs. r-or exc , I laf sua dt'"Ci-
Ih mar (Om c e c apo aconse . ar-sc com colegas que sabe que \.ao conco . . 1~l"'CiaJ 
~ d d--;~::y, rocurc ser0 maJS Im,-- -
sao. 1:., pois, fundamental que urn tornador e ~o P " rv-«na.. .. . . . ... ranclo dJscuur com r~~- -- -
posslvcI na anahse das aIternauvas dlspomVC15, procu . . lil nata 
U " parucularmcntc U r-que tcnham opiniacs divcrgcnles da sua_ rna tccmca . aI _ 
. , d '._.A do dioho na quo uma pes eYJtar cssa armadilha psicol6gica f: a lecnlCa OODI1fW-IUO, • ~ 
I de dcsafiar as suposu;oes 
soa em urn grupo ou cquipe de lrabalho assume 0 pape . 
c as prcmissas de uma posi~ao. 
FORMULA9AO DO PROBLEMA .. Vimos que 0 primeiro f>'ISSO do pro-
d . . . " , E 'd tificar30 conS151e no en~ cesso eCIs6no e a Idcnllfica~ao da sltuac;ao, ssa I en ... _ 
d I d rt nidade No entanlO, 0 qua ramelllO e na estrutura~ao do prob COla ou a opo u' II 
od . , pod ' fl . rofundamente as esco las m 0 como a situac;ao e formulada e III ucrlClar P . 
fcilas. Por exemplo Kahncman e Tversky conduziram uma pesqUJS3 em que ~. 
d ' , . ' 'd' ,x e urn adminislTador devla lam aos paruclpantcs para conSI erar a sltua~.dO em qu 
decidir como rcsgatar Ires harcas que afundaram na costa do Nasca. Cada barca 
(ioha uma carga no valor de 200 mil d6lares. Esse executivo tena duas oJ>C)6es: 
• PIQlw A: saJvar uma das barcas, rccuperando uma carga no valor de 200 mil. 
• Plano B: lentar salvar as Ires barcas, no valor de 600 mil, sabendo que havena 
uma probabilidade de 33% de succsso na operac;ao. 
Cerca de 71 % das pessoas optaram pelo plano A, que garante 0 resgate de 
uma barca. As outras pessoas formularam exatamente 0 mesmo problema de for~ 
rna diferente: 
• Plano A: tomar a decisao que resultana na perda de duas das treS carga.s. no 
valor de 400 mil. 
• Plano B: ha 67% de probabilidade de perder todas as cargas, mas 33% de 
chance de nilo perdcr nenhuma das cargas. no valor de 600 mil. 
Com essa formula'1ilo, 80% dos respondentes preferiram 0 plano B . 
Entretanto, os pianos A e B silo exalameme iguais em am bas as situa'1Oes.. No 
eotanto, 0 experimemo comprova que a decisao depende da forma como 0 
problema e estruturado. Urn problema mal formulado pode minar ate a mais 
ponderada das decisoes, uma vez que 0 tomador de decisao deve desafiar 0 ell-
quadramento no qual a situa~ilo e apresentada e evitar as disto~Oes que essa 
formula'1ilo pode causar. 
LEMBRANCA H A armadilha da lembran~a e urn vies que denva da heu~ 
ristica da disponibilidade. Ao preyer 0 que acontecera no fururo, as pessoas len~ 
dem a vaJorizar os acontccimentos que estao presemes em sua memoria. Dessa 
forma, corrc~se 0 risco ue ser influenciado por even lOS dramiaticos. ou recenles. 
Na verdade, tudo 0 que dislorce sua capacidadc de relembrar algo de maneira 
equilibrada vai modificar os calcuJos de probabilidades. Advogados S<lo urn born 
exemplo de tomadores de decisao normalmente influenciados por essa cilada psi~ 
cologica, Q~a~do te~ que dec~dir. sc dev~m fazer um acordo ou espcrar pela 
senten'1a do JUIZ, mullas vezes sao mfluencJados por casos midiaticos, fechando 
acordos " irracionais". 
EXCESSO DE CONFIAN9A » Embora a maioria das pessoas nao seja 
muito boa com ~s~matJVas e proJec;oes, elas (endem. a confiar demais na preci~ 
sao de suas prevls~es, 0 que pode le~ar a falhas no Ju]gamento e na avaJiac;ao de 
decisoes. Sc subestlmar 0 valor maxImo ou superestimar 0 valor minimo de uma 
variavel crucial, urn gestor pode perder oportunidades atraentes ou ~ expor a 
------
lemb<~ 
Tendencia a valorizar 05 
acontecimentos que estao 
presentes na memOna. 
Excesso cH conN~ 
Tendencia de confi¥ 
demais na precis.)o de 
soas~.oque 
JXlde ~ar a falhas 
no julgamento e na 
aval~io de decis6es. 
Prudincia 
Tendencia de fazer 
estimattvas e proJe~Oes 
muito seguras e 
conservadoras. 
Intuj~ao ;;l 
Processo cognitivo de 
interpreta~ao de uma I 
sltua~ao, baseado em I 
expeflencias vividas. ' 
sem recorrer a um I 
pensamento consciente. I 
Capitulo 4 " A tom.ad. de deoWo I!tn1 admtn'Stf~ 167 
Em 2001, a TAM decldiu investir pesado em voos in--
temaClona.s, 0 que sena um passo aparentemente 
natural para quem 1.1 tao bem no mercado domes-t,· 
co. A tacada rna.s ambiciosa '01 inaugurar uma rota 
de sao Paulo para Frankfurt. na Alemanha. deciscio 
tomada pero entao v.ce--presldente Rubel Thomas. 
Depois de se.s meses. a rota fo. cancelada. A dec,sao 
revelou 0 excesso de confian~a nas estimatwas. e .sso 
resuJtou em um p¥ejuilo de 40 mlrh6es de rea is.. 
Atualmente, antes de cada nova rota entrar em Vigor. 
e felto um estudo de rentab,lidade que leva em conta 
proJ~Oes conservadoras nao sO para a ocupa~ao das 
aeronaves. mas para vanaveis imprevlsivels, como 0 
camblo. Em 2007, ap6s estudos e analise das pers· 
pectlvas econOmtcas sem 0 excesso de confia~ de--
monstrado na ocaStao anterior. a TAM deodiu reto-
mar a rota sao Paulo-Frankfurt. manbda ate hoje com 
uma boa ocupa~ao media.1• 
urn risco muilo maior do que supoe. Foi 0 que aconteccu com a ~lotorola no 
desenvolvimento do lridium, lim sistcma de tclcfonia via 5atclilc que se moslrou 
ultrapassado diante do avanc;o do celular. as exccutivos da 1\IIOlorola superesti-
maram a imporUincia dessa nova tccnologia, 0 quc resultou em uma perda de 6 
bilhocs de d61ares e no abandono dos 66 salelites em plena cSlratosfera. !\IluilO 
dinhciro ja se perdeu com projetos malfadados de desenvoJvimcruo de produlOs 
por nao se calcular com prccisao a possibilidadc de deslizes no mercado. 
PRUDENCIA » Omra armadilha psicol6gica para quem procura cSlimar 
probabilidades de eventos e 0 excesso de cautela OU prudencia. As vez("s, quando 
precisam tomar decisocs muito importames, os administradores tendem a fazer 
projec;ocs muito scguras e conscrvadoras. Urn excmplo extremo e 0 da "analise do 
pior dos casos", que foi popular no projcto de armamcntos e ate hojc e usada em 
ccrlOS ambicntes de engenharia e regulamentac;ao. Engenhciros se valiam dessa 
metodologia para criar armas que opcrasscm sob a pi~r combinac;ao possivel de 
circulls13ncias, ainda que fosse infinitesimal a probabilidade de que cssa combi-
na~ao ocorresse. A analise do pior dos casos na admin istrac;ao pode gerar custos 
muilO altos e nenhum beneficio pralico, provando que 0 exccsso de pmdcncia as 
vezes pode ser laO nocivo quanta a falta deJa. 
4.3.4 » 0 papel da jntuj~ao na tomada de decisao 
Em urn mundo cada vez mais dinamico e complexo, no qual a tccnologia 
permite a acesso a uma grande quantidade de informac;oes, mas no qual 0 tcmpo 
para decidir e cada vez menOI; tomar dccis3es e um enarmc desaflo para os admi-
nislradores. ]ncapazes de analisar as problemas em tada sua complexidadc, muitos 
executivos lOmam decisoes com base na illtui<;ao. Urn esrudo conduzido por uma 
consultara norte-americana revelou que 45% dos executivos afirmam que seu pro-
cesso de tamada de decisao e mais inRuenciado pela intuic;ao do que pela amuise 
racional de fatos e dados. ~s 
Na verdade, e indiscutivel que a intuic;ao desempenha papel importante na to-
mada de dcciSc:l0; porem, confiar cegamente nos instintos podc ser muito pcrigoso 
em determinadas situal):oes, uma vez que des estao ainda mais sujeitos as armadi· 
lhas psicol6gicas analisadas. ~1as 0 que e realmente intui-;ao? A ifllui(iio pode scr 
definida como 0 processo de interpretar e chcgar a conclusocs sobre uma situac;:ao, 
. 26 
scm recorrer a urn pensamcnto consclenle. 
De acordo com Simon, quando as pessoas usam ° instinto, e1as se basciam em re· 
gras e padrOcs que nao conseguem 3lticular. Contudo, isso nao significa que seja uma 
! 
~ 
• 
--~ ."",~ J"'\i!,"'lt~ ~ t ~ ~ • . M ito ou ciencia __ --' ....... - ...... ----:.:.;:S;i;!C!:l~~"~.,i:.:!I; ... "'" 
- .. os nas decisoes Pessoas mtehgentes erram men 
AI;) contrario do que 0 sensa comum diz, essa 
afirmac;ao e !also. Sabemos que quem possui um 
n.Noel mais alto de inteltgencia consegue processar 
inf~ mais rapidamente. resolver proble-
mas com mats precisao e aprender rna is depressa. 
Portanto. seria de se esperar que essas pessoas fos-
sem menos suscetiveis a erros comuns de decisao. 
No entanto. as pessoasinteligentes sao !gual-
mente propensas a ser vitimas de ancoragem. do 
CUsto irrecuperavel e de outras armadilhas psica-
\6gicas.. Uma das raz6es que podem explicar isso e 
o fato de as pessoas inteligentes serem orgulhosas 
e confiantes demais. Elas normalmente gostam de 
estar certas e defendem Kieias e posicionamentos 
ate 0 tim, mesmo depois de descobrir que nao es-
tao corretos. apenas para nao ter de admitir que 
estao enados. 
AJem disso, segundo 0 psic6Iogo Howard Gardner. 
existem nove dimens6es cia inteligenoa: linguistica, 
rnusKaI. 16gica, corpo<al, interpessoal, intrapessoal, 
naturalista e existencialista. v Dessa forma. alguem 
pode. par exemp&o. ter inteligencia interpessoal, de-
finida como a capacidade de enteoder as inten¢es e 
os desejos do outro e assim tomar boas decis6es re-
Iacionadas a equipes e grupos de trabalho. Mas, se a 
intef.gencia togica nao for seu forte, as decis6es que 
et"lYOfvem analise numerica e raciocinio matematico 
podem nao set' bem-sucedidas. 
Para Dan Ariely, pessoas inteligentes estao sujei-
tas a errar nas deOs6es tomadas por algumas raz6es, 
dentre as quais e possivel des~acar a cc:mfianc;a exa-
erada na inteligencia ao avallar uma sltuac;ao nOva 
; a tendencia de decidir com base no interesse pes-
soal. Para 0 economista comportamental, pessoas 
inteligentes tomam decisoes i~racjona is t..0dos os 
dias. Segundo ele. as expectatlvas, emoc;oes. nor-
mas socials e outras forc;as invislveis e aparentemen_ 
te ilogicas distorcem a capacidade de raciodnio e 
todos estao sujeitos a isso, inclusive as pessoas do-
tadas de uma grande inteligencia. 28 
Outro motive que pode explicar decisoes equi-
vocadas por parte de pessoas inteligentes diz res-
peito a influencia que 0 ambient~ .provo.ca nas SUas 
escolhas e decisOes. Segundo William DIckens, pes-
soas inteligentes sao estimuladas por ambientes 
mais ricos em informac;ao. mais livres para a criati-
vidade. Vivendo nesses ambientes, elas conseguem 
um desempenho melhor. Entretanto, se 0 ambiente 
for de pouca liberdade e autonomia, a tendencia a 
decis6es erradas e maior.29 
De fato, as pessoas inteligentes nao estao imu-
nes dos efeitos das armadilhas psicologicas a toma-
da de decisao. Em outras palavras, ser inteligente 
nao e 0 bastante para se proteger de vieios compor-
tamentais. Basicamente, e precisa canhecer os vieios 
para poder prestar aten~ao neles. 
Nao obstante a que fai dito, nao e correto afirmar 
que a inteligencia nunca importa. Uma vez avisadas 
sobre as erros de tomada de decisao, aqueles mais in-
teligentes tendem a aprender cam rapidez a evita-Ios. 
forma irracional ~ arbitriria de tomar decisOes. A intui~o e baseada nas experiencias 
passadas das pessoas, que lhes pertnile reconhecer os aspectos criticos de urn proble-
ma ~ dlegar a uma soIu¢o scm pasc;ar por tuna analise dcrnorada e trabalhosa. 
Diversos aUlores tern destacado 0 papel da imuic;ao na tomada de decisao. 
Gary Klein, conhecido psicologo cognitivo, defende que a intuic;~o esta no "centro 
do processo de decisao" e que a an:ilise e apenas "uma ferramenta de suporte para 
se tomar decisOes inruitivas".Sl Henry Mintzberg, urn dos mais conhecidos acade-
miens de adminisna«;ao, explica que 0 raciodnio eSlrau!gico demanda aos admi-
nistrndores criathidad~ e sintese - que cstao associadas it intuic;ao, e nao it analise. 
Dc faw, quanto maior 0 nivel organizacional ocupado peIo adrninistrador 
maiol" sua d~~nd~ncia da intuir;ao, sendo, por isso, considerada urn dos fatore~ 
que pennitem distinguir os e.xecutivos d~ topo dos OUtroS.31 
Esse atual fascinio pela to~ada de decisao intuitiva e perpetuado por inumeras 
hist6rias de ~ ~mprlr=mlhal . Pordex~mpl.o, a decisA.o de George Soros de espe-
cular contra a libra este ma e ren eu malS de urn bllhao de d61ares e ad' • . d . . CClsaO 
ck Fred Smith. contranan 0 0 cettclsrno gcneraJizado dos seus colab d . . ora ores, 0 
Ie\:ou a criar 0 FroE."I(. hoJC a malor empresa de distribuirao de correio d d 
. ' • 'J omuno, 
com uma frota maJOr do qu~ a de mUllas companhias aercas. 
Capitulo 4 II A tomada de de<;isao em ~ 
De modo geral, essas hist6rias passam a mensa.gem de que ~ ~ SIe 
guiam por fatos, aD passo que os herois eonfiam na intuic;ao. A miu1c;30 ~ as-
sociada a coragem e it confian~a, caracteristicas ind.isJxnsaveis em urn born ~r. 
Alem disso, a i.ntuic;ao e algo pessoal e intransferivel, 0 que aumenta seu valor. 1'\0 
entam o, existe a lendencia de romantizar 0 papel da inlUiC;ao no mundo. dos ne-
g6cios, com ° esquecimento de que ha inurneros exemplos de eITOS come~~ ~r 
excesso de confianc;.a no instinto. Por exernplo, 0 mesmo Fred Smith que lDS~lUlU 
o Fed Ex lambem criou 0 ZapMail, uma rede de transrnissao de fa.xes, que fOi um 
fracasso. Ja Gcorge Soros perdeu uma fortuna especulando em tirulos russos no 
final dos anos 1990 e, logo depois, voltou a falhar ao im'"(:stir em a.-;Oes do selor das 
novas tccnologias depois de estas ja terem alingido 0 seu ma.:cimo. 
Um processo de tomada de decisao inteligente geralmente ~quer a o.:plora-
c;ao de diversas alternauvas. lsso e di£icil quando a intuic;ao da a resposta correta 
sem esforc;.o. De fato, quanta mais complcxa e diferente for a SilUaC;aO, menos urn 
executivo deve ra eonfiar na inlui~o e mais no raciocinio analitico. 
Algumas pesquisas tern demonstrado que modelos estatisticos e eomputadoriza-
dos normalmente tomam melhores decisOcs que especialislaS. Isso acontece porque 
sao mais eonsistentes e nao sao enviesados por outros falOre5. Pol" DUtro laOO, com a 
globalizac;ao, a existencia humana tornou-se mais homogenea - as experiencias, as 
opiniOeS e ate os pensamentos sao parecidos. Se, ao tomar decisOes, urn execuu\'o 
apenas se basear em sua intuic;ao, acabara imitando seus conco~ntes em \ 'CZ de 
criar estratcgias que !he pcl"mitam desenvolver vantagem competiuva. 
Paulo Roberto tv[oua apresenta uma anaH.se abr.mgente das persp«ri\'ClS de 
tomada de decisao gerencial com base na rncionalidade unsus inruic;:ao e verifiea 
que boa pane dos debates entl"e as duas com:ntes e falsa ou baseada em premissas 
erradas. De fate, quando a aC;ao gerencial e analisada apenas sob a perspectivOl 
da racionalidade, tende a ser enxergada como meional e inefieiente, quando, na 
verdade, representa a logica dos interesscs e conflitos de pode.1" ineremes a qualquer 
organizac;:ao. Na pratica, OS gerentes aprendem a tomar decisOes em wn processo 
organizacionallimitado e fragmentado, no qual e im(X)ssive1 0 alcance da raciona-
lidade lotal.Ja as decisOes intuitivas sao baseadas na reflexao eonstante, no habito, 
na experiencia adquirida, na pcrcepc;ao de oportunidades temporal e politiea, e 
nao s6 no tratamento de determinados objetiv05. S'l 
No entamo, essa dicotomia entre a rauo e a intuic;ao e uma falsa questao. 
Na verdade, sao duas dimensOes complementares em quase todos os proc::essos de 
deeisao. Nenhum administrador ignorara [alOS ou infol"mac;Oes rde'Van te5 em sc:u 
proeesso de tomada de deeisao. Por sua vez, em alguns momentos, nos quais dC\-e 
Deborah Patricia Wright. quando ocupava 0 cargo de 
presidente cia Tintas Coral, testemunhou 0 ~ 
mento de produtos cujas pesqutsas nao apresenta-
ram informac;6es condusivas e, por questOes 
estrat~icas, a dedsao tomada fot de lanyHos no 
mercado, mesmo contrariando alguns prog.l6sticos 
mais conservadores. Segundo ~, nesses casos a 
percepc;ao do cenano foi a COITeta. Apesar de prefe-
rir tomar doosOes baseadas em fatos e dados coofia.-
veis. ela afirma que, mesmo com todas as facihdades 
n~m sempre: ha infonna~6es prec:rsas nos mometi~ 
cnt~co~. Para esse.s ca.~s, a executiva CCM • .paeme, ita 0 
ra~c.oc.OIO com ~ .ntu~. Ela acredita que a in~ 
nao deve ~ VTSta como uma manifest:a4;io magK:a. 
que tern ongem totalmente desconhedda, au como 
urn atributo essencialmente feminmo, nas sim como 
resultado da expenenaa que 0 indMduo foci ~ 
do 0 0 Iongo do tempo." 
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