desenvolvimento_gerencial_e_li

Prévia do material em texto

2015
Desenvolvimento 
Gerencial e liDerança
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
658.4092
M379d Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa 
 Desenvolvimento gerencial e liderança/ Daniele de Lourdes 
Curto da Costa Martins. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
 
 172 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-920-6
 
 1. Liderança executiva. I. Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci. 
III
apresentação
Olá Acadêmicos(as)! Sou a professora Daniele, formada em 
Administração, especialista em MBA Executivo em Gestão empresarial 
e Mestre em Administração com linha de pesquisa em Estratégia e 
Organizações. Sou professora no curso de Administração e Coordenadora 
de Curso EaD.
Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança alguns 
questionamentos nos surgem. O primeiro deles é: como este desenvolvimento 
ocorre? Em quais condições? E em qual estrutura organizacional?
Esta disciplina tem como objetivo esclarecer estes e outros 
questionamentos acerca destes conceitos. Para tanto, precisamos entender 
como as mudanças, que ocorrem tanto no ambiente interno (organização) 
quanto no ambiente externo (mercado), podem influenciar a gestão nas 
organizações. Essas mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior, 
e seu impacto nas organizações também é mais incisivo. 
Dentro desse contexto, o papel do gestor é extremamente importante. 
É ele o responsável por gerenciar os recursos das organizações, sendo eles 
humanos, tecnológicos, matéria-prima, informações, entre outros. Assim, 
o gestor deve gerenciar, sobretudo, com pessoas, para que os resultados 
das organizações sejam alcançados. É necessário conhecer o ambiente, as 
pessoas e os fatores que contribuem para que elas desempenhem seu papel 
na organização de modo eficiente e eficaz. 
Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo, 
compreender os impactos da mudança para a organização, minimizar as 
possíveis perdas e gerenciar os resultados.
Deste modo, para que você entenda essa evolução, nosso Caderno 
de Estudos está organizado em três unidades didáticas: (1) Gestão, ambiente 
e decisão; (2) Prática gerencial e teorias motivacionais; (3) Liderança nas 
organizações.
Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente 
e o papel das organizações enquanto sistemas abertos. Assim, como as 
organizações interagem diretamente com o meio, elas retiram recursos deste 
e devolvem produtos e serviços que, por sua vez, também influenciam o 
meio e as pessoas que nele estão. Trataremos do papel do conhecimento e da 
informação e seu impacto na tomada de decisão. 
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Na Unidade 2 discorreremos sobre as práticas gerenciais. 
Habilidades do Gestor e a gestão do tempo e a prática de uma reunião. 
Falaremos, também, das teorias motivacionais. E em nossa terceira Unidade, 
abordamos os conceitos de liderança. Relação da liderança com a estratégia e 
competitividade e os novos caminhos da liderança.
Espero que você encontre, neste caderno, um caminho para aumentar 
seus conhecimentos e que seja de serventia para sua vida profissional. 
Bons estudos!
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
V
VI
VII
UNIDADE 1: GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO ........................................................................ 1
TÓPICO 1: DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E
 APRENDIZAGEM ........................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR ........................................... 3
3 CONHECIMENTO E GESTÃO ...................................................................................................... 4
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E 
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL .......................................................................................... 10
 4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ............................................................................................ 11
5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM........................................................................................... 15
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE .............................................. 18
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE .................................... 18
6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ......................................................................... 19
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 22
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 23
TÓPICO 2: PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE
 INFLUENCIAM A GESTÃO ......................................................................................... 25
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 25
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS .................................................................... 25
3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ..................... 27
4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS ..................................................... 29
4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO .................................................................................. 31
4.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA...................................................................................... 34
4.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO .................................................................................. 35
4.4 AMBIENTE GLOBAL ..................................................................................................................36
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 38
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 39
TÓPICO 3: TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL ...................................................................... 41
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 41
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO ................................................................................... 41
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO .................................................................................... 43
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO ............................................................... 45
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO ......................................................................................... 47
6 ESTILOS DE DECISÃO ................................................................................................................... 49
7 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO .......................................................................................... 50
8 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 52
9 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL ........................ 54
10 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ............................................... 56
10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL ....................................................................... 58
10.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO .................................................................................. 59
10.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO .................................................................................. 59
sumário
VIII
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 61
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 62
UNIDADE 2: A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS .................... 65
TÓPICO 1: HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL .................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 67
2 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES ......... 67
3 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE ................................................................... 72
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 74
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 81
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 82
TÓPICO 2: ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO ................................................................................. 83
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 83
2 A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA CARREIRA GERENCIAL ....................................... 83
3 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO ................................................................................... 85
4 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO .................................................................................................. 86
4.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO ...................................................................................... 88
4.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO ................................................................................... 90
4.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO .................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 93
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 94
TÓPICO 3: ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E
PRÁTICA ................................................................................................................................................ 95
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 95
2 A MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................. 95
3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW .............................................................. 99
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG ................. 101
5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR .................................................................................................... 102
6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ....................................................................................... 105
6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE MCCLELLAND .................................................. 105
6.2 TEORIA DO REFORÇO ............................................................................................................... 106
6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS ................................................................. 107
6.4 TEORIA DA EQUIDADE ............................................................................................................ 107
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 108
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 112
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 113
UNIDADE 3: LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................... 115
TÓPICO 1: CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA ......................................................... 117
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 117
2 LIDERANÇA E PODER .................................................................................................................... 117
3 GERENTES E LÍDERES .................................................................................................................... 121
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 124
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 125
TÓPICO 2: TEORIAS DE LIDERANÇA .......................................................................................... 127
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 127
2 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA ....................................................................................... 127
IX
2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS .................................................................................................... 127
2.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL ..................................................................................... 129
2.3 GRADE DE LIDERANÇA ...........................................................................................................133
2.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ........................................................................................... 134
2.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................... 138
LEITUTA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 138
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 142
TÓPICO 3: NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ........... 149
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 149
2 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA ........................................................................... 149
3 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS ............................ 152
4 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
 E NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO .......................................... 156
4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ................................................................................................... 157
4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ................................................... 159
5 QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA ........................................................................... 161
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 163
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 165
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 166
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 167
X
1
UNIDADE 1
GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• entender o conceito de gestão e gestor;
•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;
•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;
•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;
•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um 
deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os 
conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 - DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,
 COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
TÓPICO 2 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS 
AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, 
COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos tratar dos principais conceitos relacionados ao 
conhecimento, comunicação e aprendizagem e que se relacionam diretamente 
com os gestores nas organizações. Sabemos que, independentemente do tipo 
de organização (pública, privada ou terceiro setor), o gestor deve fazer uso 
desses pontos para que seja capaz de gerenciar de modo adequado e atender aos 
objetivos das empresas. Assim, vamos falar um pouco sobre cada um deles.
2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR
Sobre gestão, muito tem se falado, tanto em aspectos práticos como teóricos. 
O papel dos gestores é criar condições, no que se refere a recursos e ambiente 
propício, para que as organizações possam se manter e, principalmente, se 
desenvolver no mercado em que estão inseridas. Nessa perspectiva, entendemos 
que o gestor não trabalha sozinho e, por isso, é importante reconhecer o papel das 
outras pessoas para que os objetivos sejam alcançados em conjunto. 
Seguindo esta orientação, Daft (2010, p. 5) diz que o papel dos gerentes é:
conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros 
recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fazem [...]. 
Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo 
eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e 
controle dos recursos organizacionais. 
A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no 
que diz respeito ao desempenho organizacional. Ou seja, faz parte da função do 
gestor que a organização alcance resultados positivos e que esta possa cumprir 
seu papel para os acionistas, clientes internos e externos e sociedade em geral.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
4
3 CONHECIMENTO E GESTÃO
O conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado 
para que possa chegar ao maior número delas. Sabemos que o conhecimento vem 
da informação, e que esta deve estar disponível sempre que precisamos, seja para 
planejar ou para tomar decisão.
Como podemos entender o conceito de conhecimento?
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa 
verdade absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação, 
conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, competência, 
habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras. A definição depende 
do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO, 2010). 
Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento. 
O conhecimento tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na 
cabeça das pessoas e vem de suas experiências e vivências. Pode ser transmitido 
de uma forma vaga por meio de conversas, e-mail etc. Representa o conhecimento 
do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras. 
E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais, 
livros, programas de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento 
representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio 
que formam a base de operação de uma organização. Em algumas organizações 
o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida em que o 
ambiente de negócios muda.
Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características. 
A primeira é o conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um 
contexto individual e formal. Não é de propriedade de uma organização ou 
coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo. O conhecimento é transmitido 
socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é orientado pela 
ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial que 
recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. 
A terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum 
tempo nós criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras 
inconscientes para lidar com determinadas situações. Essas regras fazem com que 
as decisões sejam tomadas mais rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para 
algo que já foi visto anteriormente. Por fim, o conhecimento está em constante 
mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente construído e reconstruído 
nas nossas mentes.
Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional 
é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento tácito e o 
conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende 
de quatro aspectos, conforme Figura 1:
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
5
FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Dimensão Ontológica
Aprender fazendo
Internalização Combinação
Socialização Externalização
Dim
ens
ão E
pis
tem
oló
gica
C
on
stru
çã
o 
d
o 
C
am
p
o
A
ss
oc
ia
çã
o 
d
o 
co
nh
ec
im
en
to
 
ex
p
lic
it
o
Diálogo
Espiral do Conhecimento
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) 
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. 
Trata-se do compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do 
conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas.
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento 
explícito. Seria o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos, 
na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um 
modo de converter o conhecimento tácito em explícito.
Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento 
explícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um 
sistema de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes conjuntos de 
conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o 
conhecimento tácito. É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento 
tácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a 
forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
6
O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito. 
Isso porque ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da 
educação formal. Porém, quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de 
socializar é muito maior. É preciso que as pessoas tenham contato pessoal direto 
e que seja possível, através desse contato, passar as experiências e as vivências, 
pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber que se a organização 
for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos, buscando a informação 
adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de: 
• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.
• Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar 
para trás pressupostos, normas e crenças.
• Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar 
criatividade e inovação.
• Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes 
para o desempenho organizacional.
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar 
vantagem diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos 
em uma organização conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva.
FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Informação
Criação de
conhecimento
Inovação
contínua
Vantagem
competitiva
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) 
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
7
Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram 
um modelo para explicar a construção do conhecimento organizacional, que é 
composto por cinco etapas: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) 
criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos; 
(5) difusão interativa do conhecimento.
Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de 
habilidades e experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo 
em comum, que corresponde à socialização. Na segunda fase, por meio dos 
diálogos ocorre a tradução do modelo mental tácito para palavras e conceitos 
explícitos. Na terceira fase ocorre a avaliação dos conceitos para verificar se estes 
estão alinhados aos objetivos da organização, e, geralmente, são formulados pelo 
médio e alto escalão, correspondente à internalização. Na quarta fase, o conceito 
é aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corresponde ao 
arquétipo, ou seja, é o protótipo do modelo, e corresponde à conversão. Na quinta 
fase os modelos são criados, aprovados e modelados e estimulam a criar novos 
conceitos, ocorrendo o ciclo de criação de novos conhecimentos.
Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo, 
no qual existe a criação de significados, a compreensão destes significados e, com 
o uso destes, toma-se uma determinada decisão.
FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO
Construção do 
conhecimento
Tomada de 
decisões
Criação de 
significado
Significados comuns
Correntes de experiência
Novos conhecimentos 
e capacidades
Comportamento
Adaptativo, orientado
para objetivos
FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008)
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
8
Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor 
de ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura 
adequada, com materiais disponíveis e acesso à tecnologia da informação, é 
indispensável para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que 
trabalham em empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas 
a participar mais, a criar e inovar.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista 
como um processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades, 
relacionamentos e instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve 
ser partilhado por todos e deve ter como objetivo trazer o aprendizado para as 
pessoas e, como consequência, diferencial para as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações 
tem sido intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de 
noventa. Isto ocorre em função da percepção crescente, tanto das organizações 
quanto do ambiente acadêmico, da importância estratégica dos recursos, 
informação e conhecimento para promoção da inovação e do aumento de 
competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011). 
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das 
fronteiras estreitas da área de tecnologia em processamento de dados, das 
décadas de 60 e 70, bem como também transpôs os conceitos de sistemas de 
informação das décadas de 80 e 90; seu escopo vai muito além das três atividades 
elementares de coleta, armazenamento e distribuição de dados e informações. 
Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão da informação e do 
conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, destacam-se, 
principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores 
e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da 
organização (SORDI; AZEVEDO, 2008).
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
9
FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.
Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de 
vários elos para que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É 
preciso convergir as ações vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo 
final, a partir da colaboração das pessoas e do uso da tecnologia da informação, 
que auxiliam no processo de gestão.
IMPORTANT
E
“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados 
visando criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos, 
serviços e sistemas, bem como protegê-los contra o uso indevido” (LACOMBE; HEILBORN, 
2008, p. 492).
Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus 
esforços para que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos. 
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), no centro da gestão do conhecimento 
podemos encontrar quatro processos:
1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para 
que participem e exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer 
as barreiras que impedem a geração do conhecimento, como questões 
tecnológicas e culturais,por exemplo.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
10
2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser 
organizada e ordenada para poder ser recuperada de forma eletrônica 
rapidamente.
3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui 
a informação e o conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior. 
4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve 
tornar o acesso fácil e encorajar as pessoas quanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é 
preciso ter conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a 
veracidade dos fatos. Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem 
competitiva mais importante, porém, a informação pura e simples já não garante 
mais um diferencial competitivo. 
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade 
correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial 
competitivo para as organizações. Nesse sentido, o conhecimento é para a 
empresa seu principal recurso, pois, a partir dele, podem ser desenvolvidas 
novas competências. Hoje, falamos em sociedade do conhecimento, gestão do 
conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se 
estabelecer em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO 
CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
A comunicação é uma tarefa que praticamente todos os profissionais 
desempenham, seja em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, eles 
gastam cerca de 80% de seu tempo com comunicação. Isso significa que, de cada 
uma hora de trabalho, 48 minutos eles ocupam envolvidos em algum tipo de 
comunicação, seja por telefone, em reuniões, passando e-mails etc. (DAFT, 2010). 
Afinal, qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn 
(2008), a coordenação deve ser conseguida através da comunicação. Então, para 
que as atividades em uma organização sejam desenvolvidas, o gestor deve ter uma 
comunicação clara e objetiva. No entanto, apesar do processo de comunicação ser 
algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar, 
ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar 
e comunicar.
Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa 
que tem uma determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo 
comum, fazer-se entender, provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o 
comunicador precisa estar capacitado não somente para falar, mas também para 
saber ouvir.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
11
A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É 
através dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões 
que podem trazer algo melhor ou novo para as organizações.
IMPORTANT
E
“Comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada e entendida 
por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o 
comportamento.” (DAFT, 2010, p. 765).
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma 
mensagem específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns 
elementos comuns a todas as comunicações.
FIGURA 5 - PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Emissor
Meio
Mensagem
Receptor
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 set. 2012.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
12
Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso 
ter dois elementos essenciais. O emissor é alguém que deseja transmitir uma ideia 
ou um conceito para os outros e o receptor é para quem a mensagem foi enviada. 
Ainda segundo o autor, o emissor codifica a ideia selecionando os símbolos que 
irão compor a mensagem. A mensagem é a formulação tangível da ideia que 
se deseja transmitir, por meio de um canal que é o veículo de comunicação. O 
receptor recebe a mensagem e decodifica os símbolos para interpretar o seu 
significado. Por fim, o feedback acontece quando o receptor responde à mensagem 
do emissor.
Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro 
funções. A primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento 
humano através das regras e procedimentos impostos no trabalho. O segundo é a 
motivação, pois estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e 
orienta sobre as metas ou resultados a serem alcançados. O terceiro é a expressão 
emocional, por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as pessoas 
expressam seus sentimentos. O quarto é a informação, pois funciona como 
facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à 
informação e possam avaliar a melhor opção (CHIAVENATO, 2010).
Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem 
existir entre o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando 
existe alguma falha que foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011) 
explica que os ruídos na comunicação podem ser:
Decorrentes do emissor:
• Falta de clareza nas ideias: quando o emissor não tem total domínio sobre 
aquilo que vai comunicar, mas mesmo assim o faz, imaginando que o receptor 
irá aperfeiçoá-la.
• Comunicação múltipla: quando existe diferença da comunicação verbal e 
daquela que é produzida pelo nosso corpo. Às vezes, um gesto diferente causa 
impacto negativo para quem está nos observando e, por isso, pode prejudicar 
a comunicação.
• Problemas de codificação: não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da 
forma correta. Por exemplo, na comunicação oral é necessário que a fala seja 
clara, com timbre e velocidade de voz adequados.
• Bloqueio emocional: a vergonha e o receio de falar errado podem inibir aquele 
que está falando e não deixar a mensagem clara.
• Hábitos de locução: repetições excessivas de palavras, uso de palavras técnicas 
que nem todos conhecem, para dar a impressão de ser autoridade no assunto, 
podem prejudicar a comunicação, por esta não ser clara para quem está 
recebendo.
• Suposição acerca do receptor: quando uma pessoa inicia a conversa do que 
supõe que a outra pessoa pensa ou sabe.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
13
Decorrentes do receptor:
• Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais 
importante, assim, palavras consideradas sem importância costumam ser 
desprezadas. 
• Desinteresse: quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve. 
Assim elas tendem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por 
algo que a outra pessoa lhe explica.
• Avaliação prematura: quando uma pessoa ouve o início de uma fala e julga 
saber avaliar de modo global o que lhe é passado. Assim, tende a prestar menos 
atenção no desenvolvimento da mensagem.
• Preocupação com a resposta: quase sempre a comunicação requer uma resposta 
imediata, por isso as pessoas se preocupam em formular sua resposta e deixam 
de prestar atenção em partes da mensagem.
• Crenças e atitudes: todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados, 
por isso tendem a valorizar determinados tipos de comportamento. Assim, 
quando algumas crenças são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou 
mesmo ameaçados.
• Reação ao emissor: reação negativa ao emissor, como em relação à vestimenta, 
sotaque, gesticulação, entre outros, são capazes de provocar reações negativas 
em quem está ouvindo.
• Preconceitos e estereótipos: preconceitos podem impedir de sequer deixar a 
outra pessoa falar. Por exemplo, supor que pessoas com cargos inferiores não 
têm nada para falar, o que pode ser um erro.
• Experiências anteriores: o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências 
próprias, necessidadeou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias 
preconcebidas sobre o que as pessoas querem dizer quando falam, por isso 
podem filtrar ou distorcer a mensagem recebida.
• Atribuição de intenções: os receptores podem estar mais preocupados em ler 
nas entrelinhas o que realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim, 
podem atribuir intenções falsas e não ter um contato mais profundo com ela.
• Comportamento defensivo: quando o receptor encara as mensagens recebidas 
como acusações ou críticas a ele, assim, suas respostas poderão ser mais para 
se defender ou justificar algo.
Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos 
torna-la mais eficaz. Para isso é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam 
dispostas a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que 
seja pouco provável que os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem 
seja clara, objetiva e sem distorções de fonte da qual foi retirada.
É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que 
estão recebendo a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a 
determinados assuntos, ou por ser mais técnico ou por não estar vinculado à 
sua realidade. Quando nos preocupamos com as pessoas que estão nos ouvindo, 
conseguimos ser mais claros e ter o cuidado se estamos nos fazendo entender.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
14
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a 
informação é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização. 
Pode ocorrer tanto pela estrutura formal quanto pela informal e, também, pode 
se movimentar na direção lateral ou horizontal (CHIAVENATO, 2010). 
Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais 
formais em que a comunicação pode ocorrer em organização:
Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo 
aos subordinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar 
um clima de trabalho conjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente, 
este tipo de comunicação engloba assuntos como: implementação de objetivos e 
estratégias, práticas e procedimentos, retroação de desempenho e doutrinação. 
A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que 
surgem dos níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente 
se referem a: problemas e exceções, sugestões de melhorias, relatórios de 
desempenho, informação contábil e financeira. 
A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou 
diagonal de mensagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades 
organizacionais com o propósito, além de informar, de solicitar atividades. 
Geralmente se refere à solução de problemas interdepartamentais, coordenação 
interdepartamental ou assessoria de staff para os departamentos de linha.
Nesse contexto, a comunicação é vista a partir de três funções amplas. 
A produção e controle, que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à 
realização dos objetivos da organização. A segunda se refere à inovação, que 
é direcionada à produção de novas ideias e mudanças em procedimentos que 
auxiliam a empresa a se adaptar ao meio externo. E a terceira é a socialização e 
manutenção da comunicação voltada para os meios de realização do trabalho e 
não para o trabalho em si, também para o envolvimento da pessoa e a motivação 
das pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2004).
A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de 
passar as informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e, 
também, auxiliar a busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comunicação 
que temos a possibilidade de aprender e de passar o que sabemos para os outros. 
Assim, vamos falar um pouco sobre a aprendizagem organizacional.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
15
5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Antes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional, precisamos 
saber o que é aprendizado. É a partir do indivíduo que a organização desenvolve 
seus conhecimentos, pois quem tem a capacidade de aprender e desenvolver algo 
são as pessoas que nela trabalham.
O que é aprendizagem?
Para Robbins (1998, p. 45), a aprendizagem é “[...] qualquer mudança 
relativamente permanente de comportamento que ocorre como resultado de 
experiência”. Assim, podemos observar que o processo de aprendizagem, como 
relata o autor, prevê mudanças, ou seja, todo processo de aprendizagem, em 
determinado indivíduo, significa que houve alteração em algum conceito anterior 
ou a absorção de um novo conceito, que de alguma forma implica alguma 
mudança para ele. Assim, a aprendizagem ocorre quando há alteração na ação.
Nas organizações, frequentemente existe a preocupação de que os 
funcionários trabalhem de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa. 
Assim, a todo o momento os gerentes precisam ensinar aos seus subordinados 
certos padrões de comportamento, o que Robbins (1998) chama de moldar o 
comportamento. Na maioria das vezes isso ocorre através de reforço, seja ele 
positivo, negativo, punição e extinção. 
No caso do reforço positivo pode ocorrer ou por recompensas diretas, 
como prêmios, ou indireta, através de um elogio quando o empregado faz algo 
correto, assim o estimula para que sempre o faça daquela maneira. No caso do 
reforço negativo, geralmente pode ocorrer através da correção verbal de um 
comportamento ou da retirada de algo que o empregado goste. No caso da 
punição, é quando se tenta causar uma situação que não agrade ao funcionário, 
como uma suspensão em caso de falta sem justificativa. Por fim, a extinção é 
eliminar qualquer tipo de reforço que está mantendo o comportamento desejado.
A entidade organização é incapaz de aprender sozinha, para esta 
atividade ela depende de seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo, ser 
humano, que é dotado de tal capacidade. Assim, a metáfora “organizações que 
aprendem” ou “learning organizations”, referencia organizações que desenvolvem, 
intencionalmente, práticas que auxiliam no processo de aprendizado das pessoas 
de seu interesse. Práticas pesquisadas e utilizadas na área de educação estão sendo 
consideradas e praticadas no ambiente das organizações, objetivando aumentar 
sua capacidade competitiva. No escopo do processo da gestão da informação e 
do conhecimento há a atividade “aprender/criar”, que abrange fundamentos e 
técnicas da ciência pedagógica (SORDI; AZEVEDO, 2008).
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
16
Quando falamos em aprendizagem organizacional, Lacombe e 
Heilborn (2008, p. 494) explicam que “as organizações que aprendem são 
aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem 
como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e 
discernimentos”. Mas, como conseguimos aprender? Através do conhecimento, 
pois em um ambiente em que a mudança é constante e a incerteza é tida como 
certa, o conhecimento, através da busca de qualidade, pode nos trazer um 
diferencial e, como consequência, a vantagem competitiva.
Assim, para Riche e Alto (2001, p. 36): 
As organizações que aprendem são formadas por pessoas que 
expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados 
que desejam. Onde se estimulam padrões de comportamento novos 
e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas 
exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações 
só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é 
feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de 
aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva 
sustentável.
Quando ocorrem mudanças no mercado, tudo muda. Novos mercados 
surgem, novos concorrentes, novas tecnologias, e os produtos ficam obsoletos 
quase que do dia para a noite (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Nestecenário, 
as empresas que são bem-sucedidas são aquelas que conseguem lidar com as 
mudanças e fazer com que novas formas de trabalho sejam desenvolvidas. Os 
autores complementam que essas organizações criam novos conhecimentos, 
disseminam-nos pela organização e rapidamente incorporam novas tecnologias 
e novos produtos, o que conseguem tendo como base a aprendizagem constante.
As organizações que aprendem têm habilidade em cinco atividades, que 
são descritas por Lacombe e Heilborn (2008).
Primeiro, as soluções sistemáticas de problemas: buscam para cada 
problema desenvolver um método adequado para solucionar o problema 
específico, sendo criterioso em cada nova situação. 
Segundo, a experimentação de novas abordagens: a experimentação em 
número que caracteriza a organização que aprende depende da prioridade que a 
organização oferece em relação à criatividade e inovação. Assim, é importante que 
exista tolerância a erros e aceitação de riscos. Em uma organização que aprende 
a inovação não é desenvolvida por um departamento específico de pesquisa e 
desenvolvimento, mas é um modo de se comportar.
Terceiro, a aprendizagem por meio de sua própria experiência ou história: 
conhecer o passado para não repetir os erros. A organização que aprende procura 
identificar com clareza onde errou e por que errou para comunicar às pessoas 
responsáveis pela inovação.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
17
Quarto, a aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros: as 
principais fontes de informação estão nos clientes e competidores. É preciso saber 
ouvir os clientes e investir naquilo que eles desejam e no que eles realmente julgam 
como importante. É preciso estar em sintonia com o mercado, para observar seus 
competidores e analisar suas estratégias de mercado.
Quinto, a transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a 
organização: essa é a principal característica da organização que aprende. Um 
conhecimento faz pouca diferença se ficar restrito a uma pessoa ou a um pequeno 
grupo. É preciso disseminar a informação para gerar o conhecimento.
Peter Senge apud Riche e Alto (2001, p. 37) explicam que:
[...] as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer 
com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o 
chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações 
devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas, 
que vão além das necessidades materiais.
Os autores expõem que as organizações que aprendem devem ter domínio 
de cinco disciplinas, sendo:
Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar 
nossa visão pessoal, de concentrar energias e de ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: são pressupostos que influenciam nossa forma de ver 
o mundo e de agir. Incluem ideias e paradigmas que afetam nossas atitudes e, 
muitas vezes, não temos plena consciência disso.
Visão compartilhada: envolve habilidade de descobrir e compartilhar o novo 
de forma que estimule o compromisso genuíno e o envolvimento de todos. Assim, 
um líder deve compartilhar sua visão com os demais e criar a visão junto deles.
Aprendizagem em equipe: deve começar pelo diálogo, os membros devem 
deixar de lado conceitos e ideias preconcebidas para o pensar em conjunto.
Pensamento sistêmico: esta integra todas as outras e junta com coerência 
a teoria e a prática. Esta disciplina nos ensina a enxergar o todo e não partes 
separadas e descontínuas.
Para que se tenha sucesso, a organização que aprende deve trabalhar 
todas as disciplinas em conjunto, para que haja a integração e continuidade dos 
processos. Para Lacombe e Heilborn (2008), existem duas condições para se criar 
uma organização que aprende. Devemos estimular um ambiente que conduza 
à aprendizagem, para isso deve-se priorizar o desenvolvimento das pessoas, 
estimular a reflexão e a análise das sugestões dos clientes. Devemos, também, 
estimular a ampla troca de ideias, eliminando as barreiras às comunicações e, 
com isso, proporcionar a criatividade e a implantação de novos conhecimentos.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
18
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Para que sejam criadas organizações que aprendem é preciso desenvolver 
um conjunto de três etapas, não necessariamente sequenciais (LACOMBE; 
HEILBORN, 2008).
A primeira se refere a recrutar e admitir os melhores. Nesse sentido, essas 
atividades passam a ser consideradas como estratégicas para a organização, uma 
vez que é a partir das pessoas que é possível buscar o conhecimento e desenvolver 
a criatividade. 
A segunda etapa é criar fluxos horizontais de conhecimento, pois mesmo 
que o recrutamento e seleção sejam feitos com qualidade, se o conhecimento não 
for passado adiante não surtirá o efeito desejado. Assim, a organização só poderá 
aproveitar os efeitos benéficos do aprendizado organizacional quando for capaz de 
transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentados. 
A terceira etapa, considerada a mais difícil, é desenvolver uma cultura 
baseada na confiança, em que as pessoas tenham a possibilidade de trocar 
experiências e informações que antes constituíam sua própria fonte de poder. As 
pessoas devem, ainda, propor iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente 
em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros. Essas 
ações somente serão possíveis em uma organização na qual as pessoas confiem em 
julgamentos mútuos e não hesitem em depender dos comportamentos assumidos 
por outras pessoas.
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE 
APRENDE
Muitos são os papéis desempenhados pelos dirigentes nas organizações. 
Se em um ambiente estável e pouco dinâmico, até os anos 1950, o administrador 
se preocupava somente com as funções e quantidades de produção, pois a 
concorrência era pequena e o que se produzia vendia, hoje, com as constantes 
mudanças, é preciso delegar tarefas, gerenciar pessoas e proporcionar um 
ambiente favorável à inovação e criatividade, pois é preciso ter o foco no cliente 
e no mercado.
Segundo Senge (apud LIMA; FILHO, 2010), os líderes ou dirigentes nas 
organizações que aprendem assumem diferentes funções:
Como projetista, o dirigente será responsável por desenvolver projetos 
à liderança, de diretrizes, estratégias e sistemas nas organizações que serão 
duradouros. Suas ideias devem ser compartilhadas por todos, para que o trabalho 
seja realizado de forma efetiva. Geralmente, seus trabalhos são percebidos no 
longo prazo, o que muitas vezes não é bem compreendido pelas pessoas que 
buscam resultados imediatos.
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
19
Como guia, auxilia e estimula a criatividade das pessoas, apoia a realização 
de mudanças, porém não ignora suas crenças e valores. Fornece ajuda para que as 
pessoas possam aprender mais. Para que ele possa alcançar seus objetivos, segue 
como meta o objetivo maior, que é o da organização. Assim, coloca os objetivos 
organizacionais acima dos pessoais.
Como professor, tem a função de apoiar e estimular o aprendizado. Para 
isso, faz com que as pessoas tenham uma visão concreta da realidade, aceitando 
seus problemas e suas limitações. Porém, isso não deve intimidá-las nem bloquear 
a criatividade, mas deve servir como objetivo de superação, pois é diante desta 
realidade que as pessoas irão trabalhar e aprender, mesmo com todas as restrições 
e impedimentos.
Essas três funções devem ser desempenhadas pelos gestores que desejam 
desenvolver a aprendizagem na organização. É preciso lembrar que, além dessas 
funções, os dirigentes continuam desenvolvendo as atividades funcionais, no que 
se refere à busca e tratamento de informações, gerenciamento de pessoas e tomada 
de decisão.Contudo, para que as organizações possam ser consideradas como 
organizações que aprendem, é preciso, ainda, incentivar as pessoas a aprender, a 
desenvolver sua criatividade e colocar em prática suas ideias.
6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Com as mudanças que estão ocorrendo, as empresas também mudam. 
E mudam não somente no modo de pensar, mas também no modo de agir e na 
estrutura organizacional. Novas formas de organização surgem em meio a um 
ambiente cada vez mais tecnológico e inovador. Empresas já não têm mais um 
endereço e paredes, mas sim sites, e são virtuais. Hoje os concorrentes, que antes 
eram os vizinhos à empresa, podem estar no país vizinho ou do outro lado do 
mundo. Ao mesmo tempo em que o produto de uma organização pode, também, 
estar cruzando os oceanos.
 
Com isso, as pessoas também mudam. As empresas precisam de pessoas 
capacitadas, que tenham talento e que sejam donas de um capital intelectual 
que possa trazer benefícios para a organização. Pessoas que ficam paradas no 
tempo podem perder seu espaço no mercado de trabalho. É preciso se atualizar 
constantemente, ser capaz de inovar, ser criativo e saber lidar com as novas 
tecnologias, para que possa atender a esse novo mercado altamente competitivo 
e volátil.
Hoje, as pessoas podem trabalhar em casa e não estar fisicamente presentes 
dentro da organização. Pessoas, mesmo quando trabalham dentro da estrutura 
física de uma empresa, numa boa parte do tempo desenvolvem seu trabalho 
através da internet, seja pelo computador ou através do celular. Tudo isso ocorre 
devido ao apoio da tecnologia, à disseminação da informação e do papel da 
comunicação, que juntos contribuem para formar a gestão do conhecimento.
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
20
E esse quadro só vem aumentando. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), 
o teletrabalho, como os autores denominam o ato de as empresas levarem o 
trabalho aos trabalhadores e não os trabalhadores ao trabalho, aumentou cerca 
de 10% a 15% na última década nos Estados Unidos. A maioria das 500 maiores 
empresas americanas tem programas de teletrabalho em andamento. 
O trabalho longe das empresas pode trazer vantagens e desvantagens 
para empresas e para os trabalhadores. Como vantagem para as empresas pode-
se considerar a redução do absenteísmo e da rotatividade, redução da estrutura 
física das empresas, menos custos devido a estruturas mais enxutas. Para o 
trabalhador, ele tem mais tempo para ficar em casa, para o lazer, menores custos 
com deslocamento, entre outros. 
Como desvantagem, a empresa deve tomar cuidado com a motivação dos 
funcionários, devido ao isolamento físico da equipe de trabalho, desenvolver 
novas formas de trabalhar em equipe, com apoio da tecnologia da informação, 
desenvolver novas formas de gerenciar a equipe. Para o empregado, pode levar 
a problemas psicológicos, como depressão, por ficar mais em casa e sem contato 
físico com colegas de trabalho, pode não saber separar as horas de trabalho e 
horas de lazer, e com isso trazer prejuízo para a família, a falta de rotina pode 
atrapalhar no andamento dos trabalhos. 
Além de o trabalhador poder desenvolver seu trabalho de forma virtual 
em empresas com estrutura física, algumas empresas operam de modo totalmente 
virtual. As chamadas empresas virtuais, que são definidas por Lacombe e Heilborn 
(2008) como sendo organizações caracterizadas por seus elos interorganizacionais, 
sem que haja a necessidade de possuir uma estrutura física, estão crescendo cada 
vez mais. Azevedo (2000, p. 209) explica que:
As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’, 
fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável, 
pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio 
à gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que 
suportem adequadamente o seu ciclo de vida.
As empresas virtuais geram novas necessidades de gestão, com 
características diferenciadas daquelas empresas com que estamos acostumados. 
A Figura 6 mostra a evolução dos fatores internos e externos e a consequência das 
novas formas de organização. Hoje estamos vivendo o mundo virtual. Mas, e o 
futuro, o que nos reserva?
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
21
FIGURA 6 - A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
Novos fatores:
Externos e Internos
Alterações
Profundas
Novas formas de
Organização
• Globalização dos 
mercados
• Novos produtos
• Redução do tempo de
vida
• Proliferação tecnológica
• Inovação
• Aumento de produtividade
• Potenciação das 
capacidades humanas
• Novos processos de 
negócio
• Redes de empresas
• Organização virtual
• Empresa virtual
•...
FONTE: Azevedo (2000)
Se, por um lado, as empresas buscam, através da cooperação entre empresas, 
fusões ou alianças estratégicas, reduzir custos e aumentar a competitividade, 
por outro lado ficam presas a contratos e acordos que, muitas vezes, limitam 
uma resposta rápida e flexibilidade em negociações (AZEVEDO, 2000). Assim, 
segundo o autor, a empresa virtual vem para preencher essas lacunas e diminuir 
as barreiras.
É importante destacar que as empresas virtuais têm algumas características, 
como, autonomia: são em geral independentes, podendo estar vinculadas a outras 
empresas virtuais ou à estrutura de cooperação de longo prazo; distribuição: as 
entidades que compõem uma empresa virtual encontram-se distantes fisicamente; 
configuração dinâmica: pode participar de uma aliança temporária, a empresa 
virtual tem subjacente um ciclo de vida que pode ser configurado a partir da 
entrada ou saída de novas entidades; adaptabilidade: geralmente é flexível e 
reage rapidamente às mudanças; redes de informação: devido à tecnologia da 
informação e da comunicação, a empresa virtual tem ampla rede de contato e 
facilidade na busca pela informação (AZEVEDO, 2000).
Logo, o que percebemos é que, com as mudanças no ambiente, a empresa 
virtual passa a ser uma boa estratégia para empresas, uma vez que possibilita 
maior flexibilidade e menos custos. Porém, essa estrutura requer novos padrões 
de gerenciamento e de competências individuais, diferentes do que se exige para 
empresas que temos hoje.
22
Neste tópico você viu que:
• O conhecimento é gerado através das pessoas que buscam a informação 
disponível no ambiente, a tratam e a transformam para ser útil para a tomada 
de decisão.
• Para gerar o conhecimento é necessário o envolvimento de vários setores da 
empresa.
• O conhecimento deve ser desenvolvido e aprendido por todos na organização.
• Os processos para gerar conhecimento são: geração, organização, desenvolvimento 
e distribuição.
• É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta 
para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo 
para as organizações.
• O conhecimento significa o saber, a competência e habilidade para desenvolver 
algo.
• O conhecimento pode ser tácito ou explícito.
• Para que se tenha a coordenação é preciso ter comunicação. Apesar do processo 
de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas 
não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem 
a diferença entre informar e comunicar.
• O processo de comunicação envolve o receptor, o meio, a mensagem, o emissor 
e o feedback.
• Alguns ruídos podem atrapalhar a emissão da mensagem, seja por parte do 
receptor ou pelo emissor, ou ainda, pelo próprio meio pelo qual a mensagem 
está sendo enviada.
• A comunicação pode ocorrer por três canais: ascendente, descendente ou 
horizontal.
• É preciso saber que o processo de mudança gera a aprendizagem e que isso 
pode alterar o comportamento das pessoas e suas experiências.
RESUMO DO TÓPICO 1
23
1 Explique, com suas palavras, como o conhecimentoé gerado e qual o papel 
do gestor no processo de gerar o conhecimento.
2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para 
as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais 
facilmente passados para outras pessoas, como no caso do conhecimento 
explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser explícito ou tácito. 
Assim, explique estes dois tipos de conhecimento e como eles podem ser 
compartilhados.
3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e 
explique três características da informação que a tornam eficiente no 
processo do conhecimento.
4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros 
seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha 
nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma dessas 
funções.
AUTOATIVIDADE
24
25
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS 
AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de dois aspectos importantes para o 
desenvolvimento gerencial. Vamos tratar das organizações como sistemas abertos 
e, posteriormente, do planejamento, tendo como foco a importância para se 
alcançar as metas e os objetivos da organização. O segundo se refere às variáveis 
externas e internas que influenciam o planejamento e, por sua vez, a gestão.
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Em um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais 
vistas como sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Filho e 
Romeiro (2010), essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações 
se encontravam, caracterizado como estático e voltado somente para a eficiência 
interna. Os autores pontuam nessa época a atuação dos administradores, 
que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo a criatividade, a 
iniciativa e a participação das pessoas. Contudo, o ambiente mudou e trouxe 
com ele novas formas de se trabalhar. Nesse caso, as organizações, a partir da 
segunda metade do século XX, passam a ser vistas como sistemas abertos. Para 
Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz com que os administradores tenham 
que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente nas tarefas 
internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse 
modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere 
a ameaças e oportunidades para que possam se ajustar internamente.
Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas 
tecnologias no trabalho, repensar a estrutura organizacional, a qualificação e 
participação das pessoas no processo de trabalho, novos conceitos e paradigmas 
de liderança (FILHO; ROMEIRO, 2010).
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
26
NOTA
“Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes 
e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. 
Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo unitário”. 
(CHIAVENATO, 2003, p. 475).
FIGURA 7 - INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO 
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25 
ago. 2012.
 Nesse sentido, podemos entender que as organizações são tidas como 
sistema aberto, uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram 
do ambiente externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os 
insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem para o meio os produtos 
ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008). 
Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender 
melhor essa troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo:
• Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece 
energia ou informações para que o sistema funcione.
• Saída do produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os 
elementos do sistema, que devem ser coerentes com os objetivos do sistema 
como um todo.
• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.
• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara 
as entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistema seja 
viável, ele deve interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de 
se adaptar, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
27
A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um 
sistema criado pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu 
meio, a partir das trocas que ocorrem com os clientes, fornecedores, concorrentes, 
sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO, 2003). 
O que é ambiente organizacional?
O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos 
limites da organização, e que tenham ou possam de alguma forma afetar a 
organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO, 2004). Os autores explicam o 
ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:
• Ambiente geral e específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências 
e condições que afetam todas as organizações. Podem ser uma condição 
tecnológica, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores 
demográficos, fatores de mercado e condições culturais. É válido ressaltar que, 
mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições de 
cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para 
empresa. Já o específico são fatores externos, mas que trazem relevância 
imediata para a organização, como clientes, fornecedores, sindicatos, grupos 
de interesse ou entidades relevantes da organização.
• Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades, 
objetos e condições que existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar 
como objetivo a volatilidade da tecnologia, velocidade da mudança, números 
específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido reflete a 
interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas 
reagem de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no 
ambiente externo.
Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetá-
la, mesmo que com menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no 
meio também afetam o ambiente interno das organizações. Uma vez que, como 
vimos no conceito de sistemas, ele é interdependente, quando muda algo em um 
subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando da abordagem 
sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um sistema.
3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS 
ORGANIZACIONAIS
É preciso decidir o caminho que a organização vai seguir e como os 
objetivos serão alcançados. Para isso é necessário planejamento, para deixar 
claras as metas, os planos e o papel de cada um dentro da organização.
Para Oliveira e Silva (2006, p. 138), “planejar significa que os gerentes 
pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados 
em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”. Ainda segundo os autores, 
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
28
é a partir dos planos que a organização define os objetivos e como alcançá-los, 
quais serão os recursos necessários e como e onde aplicá-los. Com os planos 
definidos é possível que se façam possíveis correções quando os resultados não 
estão dentro do que foi planejado.
DICAS
Você sabe qual é a diferença entre metas, planos e planejamento?
“Meta é um estado futuro desejado que a organização tenta atingir. Plano é um roteiro que 
especifica a alocação de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar 
as metas. Planejamento é o atode determinar as metas da organização e os meios para 
alcançá-los (DAFT, 2010, p. 238).
Para que os planos sejam traçados e as metas estabelecidas, é preciso que 
a organização tenha definida a sua missão. A missão é a mensagem que se deseja 
passar para a comunidade externa à organização, como os fornecedores, clientes 
e a comunidade em geral. A missão serve como um guia para que os esforços 
sejam direcionados para que se atinja o objetivo. Em outras palavras, é a razão de 
existir de uma organização.
Quando falamos de planos, temos que entender que estes devem estar 
alinhados à missão da organização. Os planos podem ser vistos a partir de três 
níveis. Os planos estratégicos desenvolvidos pela alta administração e projetados 
para o longo prazo. Estes planos são direcionados para se atingir as metas 
estratégicas, sendo estas orientadas para o todo da organização, com as intenções 
de onde a empresa deseja chegar. 
Já os planos táticos são orientados para o médio prazo e buscam atender às 
metas táticas, que, por sua vez, definem o que cada departamento precisa fazer para 
que as metas estratégicas sejam alcançadas. Os planos operacionais são direcionados 
para o curto prazo e buscam atender às metas operacionais. Estas metas estão 
alinhadas às metas táticas e são fragmentadas para a ação específica e prática de cada 
departamento, podendo ser mensurado o seu resultado (DAFT, 2010).
NOTA
Mensurar é quando se tem a possibilidade de medir o desempenho de algo. 
Para isso é necessário que se desenvolvam padrões que servem como referência para o 
desempenho esperado.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
29
Para que aconteça o planejamento, este deve seguir algumas premissas básicas, 
explicadas por Lacombe e Heilborn (2008). Segundo os autores, estas premissas são:
• Premissas básicas: que são os princípios gerais que norteiam todas as atividades 
da organização.
• Diagnóstico empresarial: levantamento da atual situação da empresa, conclusão 
sobre os aspectos analisados e sugestões de melhorias.
• Estimativa: avaliação qualitativa ou quantitativa do que ainda está acontecendo.
• Projeção: operação quantitativa em que se transforma uma operação presente 
em uma situação futura, mediante regras preestabelecidas.
• Metas: resultados a serem atingidos.
• Objetivos: propósitos permanentes a serem atingidos.
 • Objetivos principais: propósitos mais gerais de uma organização e resultantes 
de sua premissa básica.
 • Objetivos setoriais: objetivos de cada unidade organizacional.
• Política: são as declarações escritas a respeito das intenções da organização.
• Procedimentos: formas de atuação que orientam as decisões.
• Planos: instrumentos que expressam concretamente o propósito do 
planejamento e possibilitam o desenvolvimento das atividades. 
• Programas: parte de um plano e abrangem os desdobramentos específicos.
• Projetos: é uma parte do programa ou plano no qual são atribuídas 
responsabilidades específicas a uma empresa ou parte dela.
• Cronogramas e orçamentos: tempo de execução e recursos necessários.
Para que o planejamento ocorra de forma eficiente são necessários dois 
elementos: o controle e o feedback. O controle é importante para saber se o que foi 
planejado realmente está acontecendo e se está sendo realizado da forma correta 
conforme o planejado. Para que o controle também seja eficiente, o feedback desempenha 
papel fundamental, pois é a partir do retorno aos executores do planejamento que 
haverá possibilidade de acertos tanto no planejamento quanto na execução.
4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS
Quando nos referimos a ambiente, falamos de tudo aquilo que rodeia a 
organização e, segundo Oliveira e Silva (2006), em um sentido mais amplo, o 
ambiente é infinito. No entanto, temos que compreender que o ambiente, para 
fins de análise, deve ser considerado aquele que, de algum modo, interfere na 
organização e que esta reage aos seus estímulos. 
Em relação ao ambiente organizacional, podemos entender como um 
conjunto de forças externas à organização, sendo que é deste ambiente que as 
empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e desenvolvimento. O 
ambiente pode ser entendido pela análise do domínio externo, que nada mais 
é do que o campo escolhido pela organização para a sua atuação. Em outras 
palavras, o domínio é o nicho da organização e os locais externos com que ela vai 
interagir para retirar os recursos e alcançar suas metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
30
Para que a organização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente 
no qual está inserida, sendo que aspectos tecnológicos, econômicos, 
sociais e políticos influenciam fortemente na sua atuação. No entanto, 
dificilmente a organização irá conhecer todo o seu ambiente, devido à 
complexidade que o permeia, pois, como falado acima, o ambiente é infinito. 
Nesse sentido, é preciso mapear o ambiente. Moraes (2000 apud OLIVEIRA e 
SILVA, 2006) explica que o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: 
1. Seleção ambiental: como no ambiente há inúmeras variáveis, não é 
possível que a organização conheça todas. Assim, é necessário selecionar 
apenas as partes que se relacionam diretamente aos seus objetivos. 
2. Percepção ambiental: por ser subjetiva, depende das expectativas, 
experiências, convicções e motivações de cada organização. Isso porque 
duas organizações que atuam no mesmo ambiente podem ter percepções 
diferentes sobre ele. As percepções do ambiente devem ser estruturadas 
segundo suas necessidades e expectativas.
3. Consonância e dissonância: a consonância existe quando aquilo que a 
organização admite a respeito do ambiente é confirmado. A dissonância 
ocorre quando essas pressuposições não se confirmam e a ação da 
organização se torna incoerente com o ambiente em que atua. Neste caso, 
é necessário que a organização alinhe suas ações para que o equilíbrio seja 
retomado. 
4. Limites ou fronteiras: são as linhas imaginárias que definem o que é 
organização e o que é o ambiente, porém, esta delimitação é muito difícil, 
devido às inúmeras relações entre os diversos atores que compõem a 
organização e o próprio ambiente. Como as organizações são consideradas 
como sistemas abertos, elas retiram do meio os recursos necessários para 
seu funcionamento sendo influenciadas por ele, e devolvem produtos e/
ou serviços que, por sua vez, também influenciam o ambiente. Além disso, 
aspectos legais e fiscais também delimitam estas fronteiras geográficas 
em que a organização atua.
Como já falamos anteriormente, as organizações devem ser consideradas 
como sistemas abertos, uma vez que estão em constante contato com o ambiente 
externo. Este ambiente passou a influenciar mais as organizações quando a 
concorrência entre as empresas ficou mais acirrada, e com o fator da globalização, 
que abriu os horizontes de atuação das empresas.
Dentro deste contexto de mudança, principalmente a partir dos anos 
80, as organizações precisaram inovar seus processos. Foi preciso conquistar e 
reter seus clientes e fazer algo diferente de seus concorrentes. Por outro lado, 
o ambiente que rodeia as organizações se tornou mais amplo, complexo e mais 
incerto. As empresas dificilmente podem conhecer tudo, mas é preciso explorar 
ao máximo aquilo que se tem para reduzir esta incerteza. 
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
31
Podemos entender o ambiente a partir de três níveis, sendo eles: o 
ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecnológicos, políticos 
e legais, econômicos, internacional, sociocultural, demográficos e ecológicos; o 
ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, fornecedores e 
agências regulamentadoras; e o ambiente interno da organização (OLIVEIRA;