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Liderança: Conceitos e Tendências

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Liderança
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2/137
Liderança
Autor: Dante Bonetti de Freitas
Como citar este documento: FREITAS, Dante Bonetti. Liderança. Valinhos: 2014.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais 04
Unidade 2: Liderança Situacional e Gestão de Equipes 38
Unidade 3: Características e Habilidades da Liderança 68
Unidade 4: Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring 98
2/137
3/137
Apresentação da Disciplina
A disciplina de Liderança nos traz uma 
referência atualizada dos principais conceitos 
sobre este tema, abrangendo um resgate das 
teorias de liderança, sua evolução, tendências 
e práticas atuais.
Nosso objetivo é trazer informações 
didáticas que possam ser usadas por pessoas 
que ocupam posições de liderança em 
organizações, ou mesmo para aqueles que 
almejam seu desenvolvimento profissional.
A organização e estrutura das aulas se 
darão de forma que você possa aprender 
com as práticas de liderança já testadas e 
comprovadas.
Sendo assim, na primeira aula da disciplina, 
você poderá acompanhar uma visão geral 
das teorias de liderança, as diferenças entre o 
gerenciamento e a liderança. Verá também as 
principais competências do líder nos dias de 
hoje.
Na aula 2, entenderemos melhor a liderança 
situacional. Além disso, dentro do tema 
liderança, naturalmente temos que tratar 
a questão do poder e influência. Serão 
apresentadas as ferramentas que esclarecem 
e apoiam esses processos.
Na terceira aula, você estudará o cenário de 
mudanças e como isso impacta as habilidades 
do líder no que se refere à inteligência 
emocional, gestão de conflitos e negociação.
Na quarta aula, trataremos sobre a equipe 
de trabalho, seu desenvolvimento através 
dos processos de coaching e mentoring 
para potencialização dos resultados 
organizacionais.
4/137
Unidade 1
Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
Objetivos
Esta aula tem por objetivo apresentar um 
resgate das principais teorias de liderança, 
seus aspectos gerais, tendências atuais e 
práticas de mercado.
Abordaremos também o cenário 
competitivo e de mudanças, que impacta 
diretamente na liderança dentro das 
organizações.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais5/137
Introdução
Ser líder nos dias de hoje significa 
apresentar as habilidades necessárias 
para liderar em tempos de mudanças. As 
organizações estão mudando e com isso 
muda a forma de administração, o que traz 
como consequência a mudança do papel e 
competências do líder. 
De acordo com Drucker (1996), essa 
transformação pode ser percebida pela 
linguagem emergente nas organizações, 
que é muito diferente. O discurso atual 
consiste em alianças, equipes, delegação 
de poderes e espaço para a iniciativa. 
As palavras-chave são alternativas, não 
planos; possível em lugar de perfeito; 
envolvimento, em vez de obediência. 
Diante dessa transformação, as 
organizações de hoje são regidas 
muito mais pela influência do que pela 
autoridade. Os novos conceitos de 
liderança e gerência de pessoas serão 
parte integrante da abordagem das 
empresas, com o objetivo de obter os 
melhores resultados. O desenvolvimento 
das competências dos líderes passa a ser 
fundamental.
As empresas estão dando bastante atenção 
ao tema liderança, pois ela influencia 
diretamente o alcance de resultados.
1. Bases Iniciais para Compre-
ender a Evolução da Liderança
Existe um grande número de pesquisas 
sobre liderança na área do comportamento 
organizacional. Embora existam muitas 
definições sobre o conceito de liderança, 
com diversas interpretações, há muito em 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais6/137
comum entre todas elas. 
Segundo Koontz e O’Donnell (1959), a 
liderança é a influência sobre as pessoas 
visando a realização de objetivos comuns. 
Dessa forma, o líder ajuda e apoia o grupo a 
alcançar os resultados estabelecidos.
Para Kantz e Kahn (1978), a liderança 
têm três dimensões significativas: 
como atributo de uma posição, como 
a característica de uma pessoa e como 
uma categoria de conduta. Além disso, 
a liderança implica em um agente 
influenciador e a pessoa que é influenciada. 
Assim sendo, não existe líder sem seguidor.
1.1. Definição de Liderança 
Como a liderança é um dos temas mais 
pesquisados em ciências sociais nas 
últimas décadas, não se tem uma única 
definição, apesar dos muitos pontos 
comuns entre elas. Para efeito dessa aula, 
adotaremos a definição de liderança 
proposta por Robbins (2002, p. 304): 
“liderança é a capacidade de influenciar 
um grupo em direção ao alcance de 
objetivos.”
1.2. Distinção entre Gerencia-
mento e Liderança
Alguns autores fizeram comparações entre 
as características que diferenciam gerentes 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais7/137
e líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre líderes e gerentes, 
apontando principalmente as características relacionadas à manutenção e transformação do 
contexto em que vivem. Essas diferenças podem ser caracterizadas da seguinte forma:
• O gerente administra, o líder inova.
• O gerente é uma cópia, o líder é original.
• O gerente mantém, o líder desenvolve.
• O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas.
• O gerente depende de controle, o líder inspira confiança.
• O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder possui perspectiva de futuro.
• O gerente pergunta como e quanto, o líder, o que e por que.
• O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder, com os olhos no horizonte.
• O gerente imita, o líder inventa.
• O gerente aceita o “status quo”, o líder desafia.
• O gerente é um bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais8/137
O gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas.
Para saber mais
No livro O 8º Habito: da eficácia a grandeza, Stephen Covey também oferece um resumo das diferenças entre 
liderança e gerência, principalmente em relação ao foco de atenção de cada um. Veja:
Distinção entre Liderança e Gerência
• Pessoas
• Espontaneidade
• Liberação, fortalecimento
• Eficácia
• Programador
• Investimento
• Princípios
• Transformação
• Coisas
• Estrutura
• Controle
• Eficiência
• Programa
• Despesa
• Técnicas
• Transação
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais9/137
Para saber mais (Continuação)
• Poder centrado em princípios
• Discernimento
• Fazer a coisa certa
• Direção
• Linha superior
• Propósitos
• Princípios
• Acima dos sistemas
• “A escada está junto da parede certa?”
• Utilidade
• Medição
• Fazer as coisas do modo certo
• Rapidez
• Resultados
• Métodos
• Práticas
• Dentro dos sistemas
• Subir rapidamente a escada
Fonte: Covey, 2005, p. 361
É possível verificar uma diferença entre liderar e gerenciar, sendo que os gerentes fazem 
os outros trabalhar, através da ordem e do controle, e os líderes fazem com que as pessoas 
queiram trabalhar.
De acordo com Freitas (2007), podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais10/137
o funcionamento da organização, ou seja, 
seus processos, estrutura, estratégias 
e cultura organizacional. Por outro 
lado, líderes iniciam e promovem uma 
inspiradora visão de mudanças.
2. Evolução das Teorias de Lide-
rança 
Quanto às teorias de liderança, as 
investigações e pesquisas têm-se 
baseado em diferentes perspectivas ao 
longo do tempo e, consequentemente, 
inúmeras interpretações. Esses estudos 
caminharam de teorias mais simples 
que, com o passar do tempo, permitiram 
investigações posteriores de complexidade 
cada vez maior. Tanto as teorias iniciais 
como as posteriores estavam procurando 
modelos para avaliar a eficácia da 
liderança. A evolução das teorias de 
liderança apresentada por Robbins (2002) 
demonstra quatro grupos de abordagens,sendo elas: teoria dos traços, teorias 
comportamentais, teorias contingenciais e 
abordagens mais recentes, referindo-se às 
teorias neocarismáticas. 
2.1. Teoria dos Traços de Lide-
rança
É a primeira abordagem teórica sobre 
liderança. Conforme Robbins (2002), são 
as teorias que buscam traços sociais, 
físicos, intelectuais ou de personalidade 
que diferenciam líderes de não líderes. 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais11/137
Esse enfoque concluía que o líder já nasce 
como tal, não sendo, portanto, possível 
desenvolvê-lo através de técnicas de 
desenvolvimento pessoal e gerencial. 
O fato de um indivíduo apresentar 
determinados traços e ser considerado 
um líder pelos demais não significa, 
necessariamente, que ele será bem-
sucedido em liderar seu grupo para o 
alcance de objetivos. 
As limitações dessa teoria levaram os 
pesquisadores a buscarem outras direções. 
No final da década de 1940 até meados 
de 1960, as pesquisas enfatizaram o 
estilo comportamental preferencialmente 
demonstrado pelos líderes.
2.2. Teorias Comportamentais
Teorias que propõem, segundo Robbins 
(2002), que comportamentos específicos 
diferenciam os líderes dos liderados. Os 
pesquisadores passaram a analisar o 
comportamento exibido por alguns líderes, 
procurando descobrir se havia alguma 
coisa específica na maneira de os líderes 
se comportarem. A partir das teorias 
comportamentais, resultado das pesquisas 
na Universidade Estadual de Ohio no 
final dos anos 1940, os pesquisadores 
chegaram a duas dimensões: estrutura de 
iniciação e consideração.
Estudos realizados na mesma época, 
na Universidade de Michigan, também 
identificaram duas dimensões do 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais12/137
comportamento de liderança, que 
eles chamaram de orientação para o 
funcionário e orientação para a produção.
Os estudos de Ohio e Michigan apresentam 
o estilo gerencial baseado na combinação 
de duas variáveis de comportamento 
observáveis: preocupação com as pessoas 
e preocupação com a produção. 
2.3. Teoria das Contingências
Esta teoria surge no fim dos anos 1960 
e propõem, segundo Robbins (2002), o 
estudo entre estilo de liderança, eficácia 
e a influência da situação. Algumas 
abordagens para a identificação de 
variáveis situacionais básicas tiveram mais 
sucesso que outras, recebendo, assim, 
amplo reconhecimento. 
Destacaremos aqui o modelo de Fiedler e 
a teoria situacional.
Segundo Robbins (2002, p. 309), o primeiro 
modelo de liderança contingencial foi 
desenvolvido por Fred Fiedler, e propõe 
que: “a eficácia do desempenho do grupo 
depende da adequação entre o estilo do 
líder e o quanto de controle a situação 
proporciona a ele”.
Fiedler acredita que um fator essencial 
para o sucesso é o estilo de liderança. 
Assim, ele começa a tentar descobrir qual é 
o estilo básico. Sua teoria está sustentada 
no instrumento por ele criado, chamado 
CTMP, questionário do colega de trabalho 
menos preferido, que pretende medir se 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais13/137
uma pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia 
estudos combinados com a situação. Ao final, realizava algumas conclusões, conforme explica 
Robbins (2002, p. 309):
Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de 
liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada 
ou o líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser conseguida.
Esse modelo obteve relativo sucesso pela sua dificuldade de mensuração na prática.
A teoria da liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, é um modelo 
que conquistou diversos especialistas e é muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de 
líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo 
adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que 
centra seu foco sobre os liderados.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais14/137
Para saber mais
Para saber mais leia Liderança de Alto Nível, de Ken Blanchard.
O livro resume os estudos, pesquisas e a contribuição 
intelectual de Ken Blanchard, reunidos dentro de três décadas 
de trabalho. Blanchard e seus coautores reúnem tudo o que 
sabem sobre liderança de classe mundial. Você vai aprender a 
criar alvos e visões com base no tripé de resultados e fazer as 
pessoas saberem quem você é, aonde você vai e os valores que o 
guiam nessa jornada
Confira:
Blanchard, Ken. Liderança de Alto Nível: como criar e liderar 
organizações de alto desempenho. Bookman, 2012.
O Quadro 1.1 representa o comportamento dos liderados e sua influência sobre o 
comportamento do líder.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais15/137
Quadro 1.1 — Liderança Situacional: Comportamento dos Liderados e do Líder.
Se os liderados:
O Comportamento do líder 
deve ser de:
Forem incapazes ou estiverem 
desmotivados a executar uma 
tarefa.
Comando: fornecer orientações claras e 
específicas. 
Forem incapazes, mas estiverem 
motivados.
Venda: oferecer muita orientação para a 
tarefa objetivando minimizar a falta de 
habilidade dos liderados e muita ênfase 
no relacionamento, com a intenção de 
conquistá-los.
Forem capazes, mas estiverem 
desmotivados.
Participação: usar um estilo apoiador e 
participativo.
Forem capazes e estiverem 
motivados.
Delegação: pouca ênfase na tarefa e no 
relacionamento.
Fonte: Robbins (2002, p. 312) – adaptado pelo autor.
De acordo com essa teoria, o líder desenvolve a capacidade de diagnosticar a situação dos seus 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais16/137
liderados em termos de maturidade para 
realizar a tarefa a ser executada e escolher 
a melhor forma de se posicionar enquanto 
líder.
Link
Leia o artigo O papel do líder situacional.
Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/academico/o-papel-do-
lider-situacional/69555/>. Acesso em: 27 fev. 
2015.
Este artigo relata o papel de um líder na 
organização, apresentando situações que 
envolvam o conceito de liderança junto com 
as formas eficazes de o líder usá-la em todas 
as situações, ocasiões e estilos diferentes de 
pessoas.
2.4. Teorias Neocarismáticas
São as teorias sobre liderança que, 
segundo Robbins (2002), enfatizam o apelo 
emocional e o extraordinário compromisso 
por parte dos liderados. Entre elas 
estão: liderança carismática, liderança 
transformacional e liderança visionária.
De acordo com Robbins (2002), na teoria 
da liderança carismática os seguidores do 
líder atribuem a ele capacidades heroicas. 
Cinco características diferenciam os 
líderes carismáticos dos não carismáticos, 
conforme esquematizado no Quadro 1.2.
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-papel-do-lider-situacional/69555/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-papel-do-lider-situacional/69555/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-papel-do-lider-situacional/69555/
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais17/137
Quadro 1.2 — Características-chave dos líderes carismáticos.
Visão e Articulação
Eles têm uma visão – expressa como uma meta 
idealizada – que propõe um futuro melhor que o 
status quo. São capazes de esclarecer a importância 
da visão em termos que são compreensíveis para os 
demais.
Risco pessoal
Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar 
altos custos e o autossacrifício para atingir sua 
missão.
Sensibilidade ao 
ambiente
São capazes de fazer avaliações realistas das 
limitações ambientais e dos recursos necessários para 
a realização da mudança.
Sensibilidade para 
as necessidades dos 
liderados
São perceptivos em relação às capacidades dos outros 
e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos não 
convencionais
Engajam-se em comportamentos que são percebidoscomo novidades e que vão contra as normas.
Fonte: Robbins, 2002, p. 318.
2.5. Liderança 
Transacional e Li-
derança Transfor-
macional
Outra corrente de 
pesquisa é dos líderes 
transacionais e os líderes 
transformacionais.
Para Robbins (2002), a 
liderança transformacional 
é construída em cima da 
transacional. Ele define a 
liderança transacional 
da seguinte forma: “o líder 
transacional motiva seus 
seguidores na direção das 
metas estabelecidas por 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais18/137
meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.”
Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora. Conforme Robbins 
(2002, p. 319), os líderes transformacionais:
Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento 
de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem 
as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são 
capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na 
busca dos objetivos do grupo.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais19/137
Para Schermerhorn (1999, p. 235), a liderança transformacional
Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, 
quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do 
grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, 
vendo o bem dos demais. A liderança transformacional tem 4 dimensões: carisma, 
inspiração, estímulo intelectual, consideração individualizada.
O objetivo da liderança transformacional 
é transformar organizações e pessoas, 
ampliando sua visão, sensibilidade 
e entendimento, tornando os 
comportamentos compatíveis com as 
crenças, princípios e valores das pessoas, 
alimentando um estado constante de 
renovação interna.
Link
Os 50 presidentes de empresa mais admirados 
por funcionários
CEO do Facebook, Mark Zuckerberg era 
conhecido por ser um rapaz nada popular em 
Harvard, onde estudou. Na empresa, no entanto, 
a aprovação dos funcionários o coloca como o 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais20/137
 (Continuação) Link
presidente mais querido pela equipe.
Constantemente, a liderança faz avaliação 
de seus empregados. Só que no Glassdoor, é 
ao contrário. Funcionários de todo o mundo 
acessam o site para fazer comentários sobre a 
empresa onde trabalham – além de procurar 
vagas, ver médias de salários, marcar entrevistas 
e conhecer como de fato funcionam algumas 
empresas. Ao longo de todo o ano passado, o 
Glassdoor reuniu comentários de funcionários 
sobre os CEOs das empresas onde trabalham. 
Veja, a seguir, quais foram os 50 presidentes 
melhor avaliados pelos próprios funcionários:
2.6. A Liderança Visionária
Os estudos de liderança visionária 
iniciaram-se em 1990, com a publicação 
de Nanus (1992). Ele pesquisou centenas 
de líderes, levantando informações sobre o 
tema liderança e visão. Em sua obra, Nanus 
(1992, p. 8), define liderança visionária 
como: “criar uma visão realista, crível, 
atrativa do futuro para a organização”.
Para Robbins (2002, p. 321), a liderança 
visionária é a capacidade de criar e 
articular uma visão de futuro realista, 
atrativa e acreditável para a organização, 
que tem como ponto de partida a situação 
presente e a busca de sua melhoria. 
Segundo Robbins (2002), a visão lança 
mão da energia e da emoção das pessoas. 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais21/137
Se devidamente articulada, pode gerar 
o entusiasmo que as pessoas sentem 
pelos esportes e outras atividades de 
lazer, trazendo essa energia e esse 
compromisso para o ambiente de trabalho. 
As pessoas precisam acreditar que a visão é 
desafiadora e, ao mesmo tempo, factível. 
Ainda segundo Robbins (2002), os líderes 
visionários devem demonstrar três 
habilidades principais:
• Capacidade de explicar a visão para 
outras pessoas.
• Ser capaz de expressar sua visão não 
apenas verbalmente, mas também 
através de seu comportamento.
• Ser capaz de estender a visão para 
diferentes contextos de liderança, 
ou seja, diferentes negócios, 
departamentos, países.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais22/137
2.7. Liderança Embasada na 
Competência
A liderança embasada na competência foi 
descrita por Covey (2005) como uma forma 
de liderança na qual “é possível aprender 
e aprimorar competências fundamentais 
que tendem a prever as diferenças entre 
pessoas com desempenho destacado 
(líderes) e as que só terão desempenho 
médio”.
É necessário identificar as competências 
que os líderes possuem ou necessitam 
desenvolver para desempenharem seu 
papel num ambiente tão competitivo e 
instável, em que prevalece a busca por 
resultados. A necessidade de líderes 
capazes de influenciar outras pessoas para 
atingir os objetivos da organização se torna 
cada vez maior.
Para saber mais
No livro Execução, Larry Bossidy e Ram Charan 
abordam a questão de como fechar a lacuna 
entre os resultados prometidos e os alcançados.
Vale a pena conferir:
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a 
disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005.
O resumo sobre a evolução das teorias 
de liderança, até aqui apresentadas, está 
esquematizada no Quadro 1.3.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais23/137
Quadro 1.3 — Evolução das Teorias de Liderança.
1930 – 1940
Teoria dos traços de liderança.
Líder possui características inatas.
1940 – 1960
Teorias comportamentais.
Líder tem determinados comportamentos específicos.
(Voltado para tarefas x Voltado para pessoas)
Final anos 
1960
Teorias contingenciais.
Modelo da contingência de Fiedler/Teoria do recurso cognitivo.
Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação.
Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” e “dos de fora”.
Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de suas metas.
Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e compartilhamento ou 
não do processo decisório.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais24/137
A partir de 
1990 
Teorias neocarismáticas.
Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heroicas a ele.
Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas.
Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus 
liderados.
Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro.
Fonte: Robbins, 2002.
Para saber mais
No livro O Líder Criador de Líderes, Ram Charan aborda um problema permanente: a 
escassez de líderes preparados para enfrentar os complexos desafios de negócios atuais. 
Confira:
CHARAN, Ram. O Líder Criador de Líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais25/137
Glossário
Liderança: é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
Liderança Visionária: é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e 
acreditável para a organização.
Teorias Neocarismáticas: são as teorias sobre liderança que enfatizam o apelo emocional e o 
extraordinário compromisso por parte dos liderados.
Questão
reflexão
?
para
26/137
Desenvolva uma resenha da Leitura Fundamental 
destacando as principais teorias de liderança e sua 
evolução.
27/137
Considerações Finais 
 Nesta aula você aprendeu que:
 » Ser líder nos dias de hoje significa apresentar as habilidades necessárias 
para liderar em tempos de mudanças.
 » As organizações de hoje são regidas muito mais pela influência do que 
pela autoridade. 
 » Os novos conceitos de liderança e gerência de pessoas serão parte 
integrante da abordagem das empresas, com o objetivo de obter os 
melhores resultados.
 » Para efeito de nossa aula, adotaremos a definiçãode liderança proposta 
por Robbins (2002, p. 304): “liderança é a capacidade de influenciar um 
grupo em direção ao alcance de objetivos.”
 » Distinção entre Gerenciamento e Liderança: alguns autores fizeram 
28/137
comparações entre as características que diferenciam gerentes e 
líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre 
líderes e gerentes, apontando principalmente as características 
relacionadas à manutenção e transformação do contexto em que 
vivem. 
 » As teorias de liderança caminharam de teorias mais simples, que com o 
passar do tempo permitiram investigações posteriores de complexidade 
cada vez maior. Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam 
procurando modelos para avaliar a eficácia da liderança. 
 » A evolução das teorias de liderança apresentada por Robbins (2002) 
demonstra quatro grupos de abordagens: teoria dos traços, teorias 
comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais recentes, 
referindo-se às teorias neocarismáticas.
Considerações Finais
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais29/137
Referências
BENNIS, Warren. A formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005.
CHARAN, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COVEY, Stephen R. O 8º Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: 
Franklin Covey, 2005.
DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
FREITAS, Dante Bonetti de. Papéis e Competências do Líder: um estudo em organização 
multinacional francesa. SP, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, PUC-SP.
KANTZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1978. 
KOONTZ, Harold; O’DONNEL, Cyril. Princípios de Administração. São Paulo: Pioneira, 1959.
NANUS, Burt. Visionary Leadership: creating a compelling sense of direction for your 
organization. United States of America: Jossey-Bass, 1992.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais30/137
SCHERMERHORN, JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos do 
comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
Referências
31/137
1. De acordo com a Leitura Fundamental, a definição de liderança proposta 
por Robbins (2002, p. 304) é:
a) A capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
b) Manda quem pode e obedece quem tem juízo.
c) Liderança não influencia diretamente o alcance de resultados. 
d) Obediência.
e) Disciplina.
Questão 1
32/137
2. Podemos constatar diferenças entre liderar e gerenciar. Identifique, a 
seguir, características de liderança:
a) Fazem os outros trabalhar, através da ordem e do controle.
b) Fazem com que as pessoas queiram trabalhar.
c) Atuam de forma a manter o funcionamento da organização, ou seja, seus processos, 
 estrutura, estratégias e cultura organizacional.
d) Iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças.
e) Alternativas B, D.
Questão 2
33/137
3. A definição a seguir refere-se a qual teoria de Liderança?
“É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Esta teoria busca traços sociais, físi-
cos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. Esse en-
foque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível desenvol-
vê-lo através de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial.”
a) Modelo da contingência de Fiedler.
b) Teoria da Liderança Situacional.
c) Teoria da troca entre líderes e liderados.
d) Teoria da meta e do caminho.
e) Teoria dos traços de Liderança.
Questão 3
34/137
4. Esta é a definição de qual Teoria de Liderança?
“Teoria de liderança desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard. É muito aplicado 
até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem-
-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao nível de 
prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre os lidera-
dos.”
a) Teoria dos traços de Liderança.
b) Teoria neocarismática.
c) Teoria da Liderança Situacional.
d) Teoria da troca entre líderes e liderados.
e) Teoria da meta e do caminho.
Questão 4
35/137
5. As teorias neocarismáticas enfatizam o apelo emocional e o extraor-
dinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão:
a) Liderança carismática.
b) Liderança transformacional. 
c) Liderança visionária.
d) Teoria da meta e do caminho.
e) Alternativas A, B, C.
Questão 5
36/137
Gabarito
1. Resposta: A.
Solução: Como a liderança é um dos temas 
mais pesquisados em ciências sociais nas 
últimas décadas, não é possível termos 
uma única definição, apesar dos muitos 
pontos comuns entre elas. Para efeito de 
nossa aula, adotaremos a definição de 
liderança proposta por Robbins (2002, 
p. 304): “liderança é a capacidade de 
influenciar um grupo em direção ao alcance 
de objetivos.”
2. Resposta: E.
Solução: Pode-se verificar uma diferença 
entre liderar e gerenciar, sendo que os 
gerentes fazem os outros trabalharem, 
através da ordem e do controle, e os 
líderes fazem com que as pessoas queiram 
trabalhar. Podemos considerar que os 
gerentes atuam de forma a manter o 
funcionamento da organização, ou seja, 
seus processos, estrutura, estratégias 
e cultura organizacional. Por outro 
lado, líderes iniciam e promovem uma 
inspiradora visão de mudanças.
3. Resposta: E.
Solução: Teoria dos traços de liderança. 
É a primeira abordagem teórica sobre 
liderança. Conforme Robbins (2002), são 
as teorias que buscam traços sociais, 
físicos, intelectuais ou de personalidade 
que diferenciem líderes de não líderes. 
Esse enfoque concluía que o líder já nasce 
como tal, não sendo, portanto, possível 
37/137
desenvolvê-lo através de técnicas de 
desenvolvimento pessoal e gerencial.
4. Resposta: C.
Solução: A teoria da liderança situacional, 
desenvolvida por Paul Hersey e Ken 
Blanchard, é um modelo que conquistou 
diversos especialistas e é muito aplicado 
até hoje para o desenvolvimento de 
líderes. Segundo esse modelo, a liderança 
bem-sucedida é alcançada pela escolha 
do estilo adequado, que é relacionado ao 
nível de prontidão dos liderados, portanto 
é uma teoria que centra seu foco sobre os 
liderados.
Gabarito
5. Resposta: E.
Solução: Teorias neocarismáticas são 
as teorias sobre liderança que, segundo 
Robbins (2002), enfatizam o apelo 
emocional e o extraordinário compromisso 
por parte dos liderados. Entre elas 
estão: liderança carismática, liderança 
transformacional e liderança visionária.
38/137
Unidade 2
Liderança Situacional e Gestão de Equipes
Objetivos
O objetivo desta aula é compreender a 
maneira que o líder vai gerir sua equipe e 
aprofundar o entendimento da liderança 
situacional. Além disso, dentro do tema 
liderança, naturalmente temos que 
tratar a questão do poder e influência. 
Serão apresentadas as ferramentas que 
esclarecem e apoiam estes processos.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes39/137
1. Introdução
O contexto de mudanças rápidas e constantes faz com que os líderes sejam cada vez mais 
preparados para lidar com a necessidade de gerar resultados num ambiente instável.
De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, 
habilidades e ações apropriadas, e não de características pessoais.
Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais, 
conforme explicado no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 — Habilidades de Liderança.
Habilidade Definição
Habilidade técnica 
(coisas)
Refere-se ao conhecimento e capacidade de uma 
pessoa em qualquer processo ou técnica.
Habilidade humana 
(pessoas)
É a capacidade de trabalhar eficazmente com as 
pessoas para obter resultados no trabalho emequipe. Essa é a parte principal do comportamento 
para a liderança.
Habilidade conceitual
(ideias)
Capacidade de pensar em termos de modelos, 
marcos diferenciados e relações amplas, como nos 
planejamentos estratégicos de longo prazo.
Fonte: Soto (2010, p. 216) – adaptado pelo autor.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes40/137
Em resumo, a habilidade técnica refere-se 
a coisas, a habilidade humana se concentra 
nas pessoas e a habilidade conceitual tem 
a ver com ideias.
A utilização de maneira balanceada dessas 
habilidades vai determinar, em grande 
parte, o bom desempenho do líder na 
organização.
Para saber mais
Habilidades de Liderança
Uma pesquisa realizada junto a 161 empresas 
brasileiras, em 2005, pela Fundação Dom 
Cabral (FDC) revelou que a identificação de 
competências do líder vem sendo amplamente 
utilizada nos últimos anos, como base para os 
processos de desenvolvimento de líderes. Essa 
pesquisa evidenciou que 73% das empresas 
utilizam competências em liderança como base 
para os programas de desenvolvimento. 
Para saber quais competências vêm sendo 
mais citadas no cenário das grandes empresas 
pesquisadas, a FDC solicitou para os executivos 
que indicassem as mais valorizadas. De acordo com 
essa pesquisa, seis competências revelaram-se 
presentes em todas as empresas, conforme abaixo:
• Orientação para resultados.
• Trabalho em equipe.
• Comunicação.
• Relacionamento interpessoal.
• Flexibilidade.
• Foco no cliente.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes41/137
Dessa forma, a Liderança Situacional 
surge como um modelo que se baseia na 
distinção prévia entre a tarefa e a pessoa, 
assinalando que o estilo de liderança mais 
apropriado depende da situação. Assim 
como a situação varia, também variam 
os requisitos de liderança, que serão 
aprofundados a partir de agora.
2. Liderança Situacional
De acordo com Hersey (1986), nunca 
será demais enfatizar a importância da 
capacidade de diagnóstico de um líder. 
Esse autor reforça que os líderes não 
serão eficazes se não souberem adaptar 
seu estilo de liderança às exigências do 
ambiente.
Para Soto (2010), esse modelo alcançou 
uma considerável difusão e despertou o 
interesse de muitos administradores com a 
ideia de enfocar a contingência do estilo de 
liderança.
Bases da Liderança Situacional
Conforme nos explica Hersey (1986), a 
Liderança Situacional baseia-se numa 
inter-relação entre:
1. Quantidade de orientação e direção 
(comportamento de tarefa).
2. Quantidade de apoio socioemocional 
(comportamento de relacionamento).
3. Nível de prontidão dos subordinados 
na execução de uma tarefa 
(maturidade).
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes42/137
Nesse modelo, a ênfase recai sobre o 
comportamento do líder em relação aos 
subordinados.
Para saber mais
A teoria da liderança situacional está detalhada 
no livro Psicologia para Administradores: as teorias 
e as técnicas da liderança situacional. Para saber 
mais:
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia 
para Administradores: as teorias e as técnicas da 
liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Conceito de Liderança Situacional
De acordo com Hersey (1986), não existe 
um único modo melhor de influenciar as 
pessoas.
Para Robbins (2010), essa teoria diz que a 
liderança bem-sucedida é adquirida por 
meio da escolha do estilo de liderança 
correto, dependendo do nível de prontidão 
dos liderados.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes43/137
O estilo de liderança depende do nível de 
maturidade das pessoas que o líder deseja 
influenciar, conforme explicado na Figura 
2.1.
Figura 2.1 — Liderança Situacional e o Estilo do Líder.
Fonte: Hersey (1986, p. 189).
Link
O que é Liderança Situacional
 <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-
sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-
que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7
MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ>. 
Acesso em: 27 fev. 2015.
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes44/137
Essa figura representa a relação entre a 
maturidade relativa à tarefa e os estilos de 
liderança adequados a serem adotados, 
à medida que os liderados passam da 
imaturidade (M1) para a maturidade (M4).
A curva em forma de sino é chamada 
de curva prescritiva e indica o estilo de 
liderança apropriado, diretamente acima 
do nível de maturidade correspondente. Os 
quatro estilos de liderança são: 
1. Determinar (E1).
2. Persuadir (E2).
3. Compartilhar (E3).
4. Delegar (E4).
De acordo com Hersey (1986), cada um 
dos quatro estilos é uma combinação 
de comportamento de tarefa e 
relacionamento, conforme explicado a 
seguir.
Quadro 2.2 — Comportamento de tarefa e 
comportamento de relacionamento.
Comportamento de 
tarefa
Comportamento de 
relacionamento
É a medida com que um 
líder dirige as pessoas, 
dizendo-lhes o que 
fazer, quando e como 
fazê-lo.
É a medida com que 
um líder se empenha 
em comunicar-se 
bilateralmente com as 
pessoas, dando-lhes 
apoio, encorajamento e 
“carícias psicológicas”. 
Significa estabelecer-
lhes objetivos e definir 
os seus papéis.
Significa ouvir 
atentamente as 
pessoas e apoiar-lhes 
os esforços.
Fonte: Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes45/137
Já a maturidade das pessoas é uma 
questão de graduação. De acordo com 
a maturidade determina-se o estilo de 
liderança. Os quatro graus de maturidade 
podem ser compreendidos na Tabela 2.1.
Tabela 2.1 — Maturidade dos Liderados.
Nível Grau de maturidade
M4 Alto
M3 Moderado a alto
M2 Baixo a moderado
M1 Baixo
Fonte: Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor.
Dessa forma, podemos compreender que 
existem estilos de liderança apropriados 
aos vários níveis de maturidade. 
Para Robbins (2010), um líder deve escolher 
seu comportamento de acordo com a 
prontidão (maturidade) do liderado. 
Esta é a chave para aplicação da liderança 
situacional.
2.1 Aplicação da Liderança Si-
tuacional
Conforme nos explica Hersey (1986), para 
uma maior produtividade de liderados 
imaturos é apropriada uma direção firme 
(comportamento de tarefa). Quando 
ocorre um aumento de maturidade das 
pessoas (ainda imaturas) deve ocorrer um 
reforço positivo e apoio socioemocional 
(comportamento de relacionamento). 
Finalmente, quando os liderados atingirem 
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes46/137
altos níveis de maturidade, o líder deve reduzir o controle sobre as atividades e também sobre o 
comportamento de relacionamento, uma vez que o apoio socioemocional é menos importante 
que a necessidade de autonomia. Nesse estágio, o líder pode demonstrar sua confiança 
deixando as pessoas por sua própria conta, o que gera amizade e confiança entre líder e 
liderados.
Uma demonstração da utilização dos estilos de liderança e respectivos níveis de maturidade 
pode ser observada no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 — Estilo de Liderança X Maturidade dos Liderados.
Nível de Maturidade Estilo Apropriado
M1
Maturidade baixa
Pessoas que não têm 
capacidade nem disposição.
Inseguras.
E1
Determinar
Comportamento de tarefa 
alta e relacionamento 
baixo.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes47/137
M2
Maturidade entre baixa e 
moderada
Pessoas que não têm 
capacidade, mas têm 
disposição ou confiança em 
si.
E2
Persuadir
Comportamento de tarefa 
alta e relacionamento 
alto.
M3
Maturidadeentre 
moderada e alta
Pessoas que têm 
capacidade, mas não têm 
disposição ou são inseguras.
E3
Compartilhar
Comportamento de 
relacionamento alto e 
tarefa baixa. 
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes 
(competentes) e dispostas 
(seguras).
E4
Delegar
Comportamento de 
relacionamento baixo e 
tarefa baixa. 
Fonte: Hersey (1986, p. 192) – adaptado pelo autor.
A chave de uma liderança eficaz está baseada na capacidade do líder identificar o nível de 
maturidade do indivíduo ou do grupo que se pretende influenciar e, a partir daí, adotar o estilo 
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes48/137
de liderança apropriado. 
Para Robbins (2010), a teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo. Sendo assim, 
talvez você esteja se perguntando: de que forma os gerentes podem fazer isso?
Primeiramente, eles devem conhecer os componentes da maturidade e é o que faremos a 
seguir.
Componentes da Maturidade
De acordo com Hersey (1986), quando tratamos maturidade, em termos de capacidade e 
disposição, temos duas dimensões para estudar: maturidade do trabalho (capacidade) e 
maturidade psicológica (disposição).
Veja no Quadro 2.4 um resumo dessas dimensões.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes49/137
Quadro 2.4 — Maturidade de trabalho X Maturidade psicológica.
Maturidade de trabalho (capacidade) Maturidade psicológica (disposição)
• Está relacionada com a capacidade de fazer alguma 
coisa.
• Conhecimento e capacidade técnica.
• Experiência para realizar certas tarefas.
• O funcionário diz: “sei trabalhar por conta própria 
nesta área, sem muita ajuda do meu chefe.”
• Está relacionada com a disposição ou motivação para 
fazer alguma coisa.
• Diz respeito à confiança em si mesmo e ao empenho.
• Não precisam de grande encorajamento para cumprir 
tarefas.
• O funcionário diz: “gosto desse aspecto do meu 
trabalho e meu chefe não precisa ficar em cima de mim, 
nem dar-me qualquer estímulo nessa área.”
Fonte: Hersey (1986, p. 195) – adaptado pelo autor.
Além da maturidade, outras variáveis situacionais podem influenciar a escolha do estilo 
apropriado, tais como o estilo do chefe, uma crise, um vínculo temporal, a própria natureza do 
trabalho. De qualquer forma, o conceito de maturidade é uma importante referência para a 
escolha do estilo apropriado.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes50/137
Para ajudar na medição da maturidade dos liderados, Hersey (1986) nos apresenta 
um exemplo de instrumento, com indicadores comportamentais da maturidade no 
trabalho e maturidade psicológica.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes51/137
Figura 2.2 — Escalas de maturidade no trabalho e maturidade psicológica.
Fonte: Hersey (1986, p. 197).
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes52/137
Conforme podemos ver na Figura 2.2, em cada escala foram apresentados indicadores 
comportamentais, com avaliações numa escala de 0 a 8 pontos, classificando a maturidade (M1 
a M4) de baixa até alta.
Componentes do Estilo de Liderança
Após o líder identificar o nível de maturidade do indivíduo ou grupo, cabe aplicar o estilo de 
liderança apropriado, o qual conheceremos agora.
As descrições dos quatro comportamentos do líder são apresentadas no Quadro 2.5.
Quadro 2.5 — Comportamentos do líder.
Comportamento Descrição
E1 – Determinar
Fornecer instruções específicas e 
supervisionar estritamente o seu 
cumprimento.
E2 – Persuadir
Explicar as decisões e oferecer 
oportunidades de esclarecimentos.
E3 – Compartilhar
Trocar ideias e facilitar a tomada de 
decisões.
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes53/137
E4 – Delegar
Transferir a responsabilidade das 
decisões e sua execução.
Fonte: Hersey (1986, p. 199) – adaptado pelo autor.
Dessa forma, o líder consegue estabelecer estilos diferentes para pessoas diferentes, o que faz 
todo sentido na Teoria de Liderança Situacional.
Além disso, Hersey (1986) observa que a liderança situacional pode ser aplicada em qualquer 
contexto organizacional, seja público ou privado, o que faz com que esta teoria de liderança 
seja intensamente utilizada nas nossas organizações. 
3. Liderança, Poder e Influência. 
Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e 
influência.
De acordo com Robbins (2010), os líderes utilizam o poder como meio para atingir objetivos.
Antes de qualquer coisa, vamos à definição de poder, o que nos ajuda a direcionar o olhar para o 
tema. 
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes54/137
Para Soto (2010), o poder outorga capacidade de mandar, ordenar, dispor, mostrar o que deve 
ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermédio de sua manifestação mais típica, que 
é a autoridade que se exerce.
Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins (2010), explicando que o poder 
diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B 
aja de acordo com a vontade de A.
Link
Liderança e poder
 <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6738/lideranca-e-poder.html>. 
Acesso em: 27 fev. 2015.
Bases do Poder
E de onde será que vem o poder?
Basicamente, temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal, que são 
explicados a seguir. 
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6738/lideranca-e-poder.html
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes55/137
Quadro 2.6 — As bases do poder.
Poder Formal
Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na 
organização.
Subdivide-se em:
Poder Pessoal
Emana das características únicas e específicas de um 
indivíduo.
Subdivide-se em:
Poder 
Coercitivo
É baseado no medo, fazendo com 
que as pessoas cumpram ordens 
para não serem punidas.
Poder de 
Competência
É a influência que se exerce como 
resultado da perícia, da habilidade 
específica ou do conhecimento.
Poder de 
Recompensa
É o oposto do poder coercitivo. 
Uma pessoa se submete às ordens 
de outra porque isso lhe trará um 
benefício (recompensas salariais, 
promoções).
Poder de 
Referência
É a identificação com um indivíduo que 
possua recursos ou traços pessoais 
desejáveis. O poder de referência emana 
da admiração pelo outro e do desejo de 
se parecer com ele (ex.: celebridades).
Poder 
Legítimo
Controle formal que uma pessoa 
tem para usar e regular os recursos 
da organização, com base em sua 
posição hierárquica.
Fonte: Robbins (2010. p. 403) – adaptado pelo autor.
Ainda segundo Robbins (2010), os estudos demonstram que as fontes de poder pessoal são 
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes56/137
as mais eficazes, trazendo satisfação dos liderados e comprometimento com os resultados 
organizacionais.
Para saber mais
EMPOWERMENT
A palavra Empowerment pode ser entendida, numa tradução livre, como Empoderamento. Esta teoria 
sustenta que a motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas 
oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório em seu trabalho e nas metas a 
elas pertinentes.
Empowerment “não é dar poder as pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos 
e habilidades que já possuem. Para isso é necessário que os gerentes criem condições favoráveis 
à aprendizagem, ação e decisão para que as pessoas possam fazer uso da autonomia, iniciativa 
e responsabilidade e a organização deve proporcionar um ambiente de apoio, voltado para a 
responsabilidade e o desenvolvimento contínuo, deixando de lado a velha mentalidade de comandar e 
controlar.”
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes57/137
Glossário
Comportamento de tarefa: é a medida com que um líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, 
quando e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.
Comportamento de relacionamento: é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se 
bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamentoe “carícias psicológicas”. Significa ouvir 
atentamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
Poder: é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo 
com a vontade de A.
Questão
reflexão
?
para
58/137
Desenvolva uma resenha da Leitura Fundamental 
destacando os principais aspectos da liderança 
situacional e das bases de poder.
59/137
Considerações Finais 
De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de com-
portamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características pes-
soais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as 
humanas e as conceituais.
 » Conforme nos explica Hersey (1986), a Liderança Situacional baseia-se 
numa inter-relação entre:
• Quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa).
• Quantidade de apoio socioemocional (comportamento de 
relacionamento).
• Nível de prontidão dos subordinados na execução de uma tarefa 
(maturidade).
 » No conceito de Liderança Situacional não existe um único modo melhor 
de influenciar as pessoas. 
60/137
• Esta teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio 
da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de 
prontidão dos liderados.
• O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas 
que o líder deseja influenciar.
 » Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a 
questão do poder e influência. Os líderes utilizam o poder como meio 
para atingir objetivos.
 » Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins 
(2010), explicando que o poder diz respeito à capacidade que A tem de 
influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com 
a vontade de A.
 » Temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal.
Continuação Considerações Finais
Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes61/137
Referências 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: as teorias e as técnicas 
da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010.
62/137
1. De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de 
comportamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características 
pessoais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são:
a) As técnicas, as humanas e as conceituais.
b) As técnicas, as acadêmicas e as conceituais.
c) As técnicas, as religiosas e as conceituais.
d) As técnicas, as históricas e as conceituais.
e) As técnicas, as filosóficas e as conceituais.
Questão 1
63/137
2. Identifique, a seguir, a alternativa que explica o conceito de Liderança 
Situacional:
a) De acordo com Hersey (1986), não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas.
b) Essa teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de 
 liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados.
c) O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja 
 influenciar.
d) As alternativas A, B, C estão corretas.
e) Nenhuma alternativa está correta.
Questão 2
64/137
3. De acordo com o conceito de Liderança Situacional o líder pode adotar 
quatro estilos de liderança, sendo eles:
a) Discutir, Pré-julgar, Compartilhar, Implementar.
b) Definir, Perseguir, Concordar, Delegar.
c) Determinar, Persuadir, Compartilhar, Delegar.
d) Centralizar, Aprovar, Compartilhar, Delegar.
e) Questionar, Intimidar, Compartilhar, Delegar.
Questão 3
65/137
4. Na aplicação da Liderança Situacional, para a maior produtividade de 
liderados imaturos é apropriada uma direção firme (comportamento de ta-
refa). Esse estilo de liderança corresponde a:
a) Determinar (E1).
b) Persuadir (E2).
c) Compartilhar (E3).
d) Delegar (E4).
e) As alternativas A, B, C estão corretas.
Questão 4
66/137
5. Quando estudamos as bases do poder, identificamos o poder coercitivo. 
Identifique a seguir a alternativa que corresponde ao poder coercitivo:
a) Controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos da organização, com 
 base em sua posição hierárquica.
b) Uma pessoa se submete às ordens de outra porque isso lhe trará um benefício 
 (recompensas salariais, promoções, entre outros).
c) É a identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis.
d) É a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do 
 conhecimento.
e) É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem 
 punidas.
Questão 5
67/137
Gabarito
1. Resposta: A.
Solução: Os três tipos de habilidades 
que os líderes usam são: as técnicas, as 
humanas e as conceituais.
2. Resposta: D.
Solução: As alternativas A, B, C estão 
corretas.
3. Resposta: C.
Solução: A curva prescritiva indica 
o estilo de liderança apropriado, 
diretamente acima do nível de maturidade 
correspondente. Os quatro estilos de 
liderança são: Determinar (E1), Persuadir 
(E2), Compartilhar (E3), Delegar (E4).
4. Resposta: A.
Solução: Determinar.
Nível de Maturidade Estilo Apropriado
M1
Maturidade baixa
Pessoas que não têm 
capacidade nem 
disposição.
Inseguras.
E1
Determinar
Comportamento 
de tarefa alta e 
relacionamento 
baixo.
5. Resposta: E.
Solução: Poder coercitivo. É baseado 
no medo, fazendo com que as pessoas 
cumpram ordens para não serem punidas.
68/137
Unidade 3
Características e Habilidades da Liderança
Objetivos
Nesta aula estudaremos o cenário de 
mudanças e como isso impacta as 
habilidades do líder no que se refere à 
inteligência emocional, gestão de conflitos 
e negociação.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança69/137
Introdução
É importante compreendermos 
estruturalmente o ambiente de mudanças 
que atravessamos ao longo de nosso 
desenvolvimento como seres humanos. 
Para o líder, torna-se indispensável o 
entendimento desse cenário macro, o 
que vai ajudá-lo a posicionar-se melhor 
frente aos objetivos organizacionais, 
desenvolvimento da equipe, definição de 
novas estratégias, visando manter-se como 
líder no futuro. 
De acordo com Alvin Toffler (1980), na 
história da civilização passamos por três 
ondas de transformação, que nos levam a 
compreender o cenário atual. Cada onda 
representa um período e está alinhada aos 
valores e necessidades em cada fase de 
nossa história, conforme podemos ver a 
seguir.
• Primeira onda – Período Agrícola: 
criação do alimento e garantia da 
sobrevivência.
• Segunda onda – Período Industrial: 
foco na aceleração de métodos de 
produção em escala. 
• Terceira onda – Período 
Informacional: foco na informação e 
na sua capacidade de transformação.
A partir da terceira onda, com as mudanças 
cada vez mais constantes, torna-se 
necessário para o líder o desenvolvimento 
de habilidades que o ajudem a manter-se 
como tal. 
Estudaremos a partir de agora algumas 
dessas habilidades, dentre elas a 
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança70/137
inteligência emocional, que é o nosso 
próximo tema.
2. Inteligência Emocional
Líderes emocionalmente inteligentes são 
fundamentais nas nossas organizações, 
principalmente no contexto de mudanças 
em que vivemos, com pressão por 
resultados, prazos curtos, diversidade 
cultural e relações com as pessoas.
O autoconhecimento torna-se primordial. 
Se um líder não reconhecer e administrar 
seus aspectos emocionais certamente 
terá dificuldades para conviver com essas 
transformações. 
Continua sendo importante desenvolver 
competências técnicas e intelectuais, 
entretanto, torna-se fundamental o 
desenvolvimento das competências 
emocionais.
Você consegue imaginar o ambiente de 
trabalho numa organização que possui 
um líder emocionalmente instável, que 
se irrita facilmente e reage de forma 
exageradaaos problemas? Será que ele é 
capaz de despertar interesse e entusiasmo 
nos funcionários de sua equipe? Pois 
bem, é disso que estamos falando quando 
abordamos a inteligência emocional 
relacionada ao comportamento do líder, 
ou seja, líderes capazes de identificar suas 
próprias emoções, tomando decisões de 
negócio conscientes e adequadas a cada 
situação. 
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança71/137
Definição de Inteligência Emocional
De acordo com Robbins (2010), inteligência 
emocional é a capacidade da pessoa:
• Ser autoconsciente do seu estado 
afetivo: reconhecer suas próprias 
emoções quando as sente.
Para saber mais
Em seu livro Inteligência Emocional, o autor 
Daniel Goleman explica porque ela pode ser mais 
importante que o QI.
Para saber mais:
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria 
revolucionária que define o que é ser inteligente. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
• Detectar as emoções nos outros.
• Administrar as pistas e informações 
transmitidas pelas emoções. 
Este autor complementa dizendo que 
as pessoas que conhecem suas próprias 
emoções e são boas em interpretar pistas 
emocionais são mais eficazes.
Para Soto (2010), a inteligência emocional 
nos explica como, em resposta aos 
estímulos cotidianos ou autoestímulos 
psíquicos (ideias, lembranças, emoções), é 
ativado um conjunto psíquico denominado 
como mente emocional, determinante 
para entender expressões humanas como 
personalidade, caráter, temperamento, 
condutas, decisões e ideias.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança72/137
Os cinco domínios principais da inteligência emocional
De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar inteligência às nossas 
emoções pode ser compreendida por meio de cinco domínios principais, conforme explicado no 
Quadro 3.1.
Quadro 3.1 — Inteligência Emocional e seus cinco domínios principais.
Domínio da Inteligência 
Emocional
Definição
Conhecer as próprias 
emoções.
Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre. 
A capacidade de controlar sentimentos é fundamental para o 
discernimento emocional e para a autocompreensão.
A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à 
mercê deles.
As pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são 
melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se 
sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se casar a que 
emprego aceitar.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança73/137
Domínio da Inteligência 
Emocional
Definição
1. Lidar com as emoções
Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que 
se desenvolve na autoconsciência.
É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou 
irritabilidade que incapacitam. É uma aptidão emocional básica.
Pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando 
contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais 
rapidamente dos reveses da vida. 
2. Motivar-se
Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, 
para a automotivação, o controle e a criatividade.
O autocontrole emocional – saber adiar a satisfação e conter a 
impulsividade – está por trás de qualquer tipo de realização.
As pessoas que têm essa capacidade tendem a ser mais produtivas e 
eficazes em qualquer atividade que exerçam.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança74/137
Domínio da Inteligência 
Emocional
Definição
3. Reconhecer emoções 
nos outros 
Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na 
autoconsciência emocional. É aptidão pessoal fundamental.
As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do 
mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. 
Isso os torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e 
administração.
4. Lidar com 
relacionamentos
A arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as 
emoções dos outros.
São aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência 
interpessoal.
As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que 
dependa de interagir tranquilamente com os outros. São estrelas sociais.
Fonte: Goleman (2007, p. 66) – adaptado pelo autor.
Ainda de acordo com Goleman (2007), as pessoas diferem em suas aptidões em cada um 
desses campos. Cada um desses campos representa um conjunto de hábitos e respostas que 
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança75/137
podem ser aprimorados.
Cabe aos líderes emocionalmente 
inteligentes aplicar esses conceitos na 
prática para que obtenham melhores 
resultados com suas equipes.
Nunca é tarde para identificar qual 
aspecto emocional impede ou atrapalha 
o desempenho da sua equipe. Nesse 
contexto, a gestão de conflitos é o próximo 
assunto que estudaremos em nossa 
disciplina.
Para saber mais
A Inteligência Emocional aplicada aos 
negócios
Autor do best-seller Inteligência emocional e 
de mais de 10 livros sobre psicologia, educação, 
ciência e liderança, Daniel Goleman fala sobre a 
inteligência emocional no ambiente de trabalho.
Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-
emocional-aplicada-aos-negocios/122/>. 
Acesso em: 27 fev. 2015.
http://www.administradores.com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-emocional-aplicada-aos-negocios/122/
http://www.administradores.com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-emocional-aplicada-aos-negocios/122/
http://www.administradores.com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-emocional-aplicada-aos-negocios/122/
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança76/137
3. Gestão de Conflitos 
Dentre as diversas atribuições de um líder dentro de uma organização está a gestão de 
conflitos.
Partindo do princípio de que o líder mobiliza os esforços das pessoas e equipes para atingir um 
objetivo em comum, é certo que os conflitos serão uma constante no decorrer desse processo.
Mas o que o líder deve fazer? Como se posicionar diante dos conflitos?
Primeiramente, vamos buscar a definição de conflito. De acordo com Robbins (2010), conflito 
é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, 
negativamente alguma coisa que considera importante.
Dentro da perspectiva atual de resolução de conflitos é importante resolver produtivamente os 
conflitos que emergem de maneira natural no ambiente de trabalho.
Vamos conhecer a transição ocorrida ao longo do tempo, no que se refere à conceituação e 
visão do conflito.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança77/137
Quadro 3.2 — Visões do conflito na organização.
Visão Definição
Visão 
Tradicional
Parte do princípio de que todo conflito é ruim e deve ser evitado dentro 
da organização.
Sua existência pode significar que alguma coisa não está funcionando.
Visão 
Interacionista
Encoraja o conflito.
Baseia-se na ideia de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e 
cooperativo está na iminência de tornar-se apático.
Encoraja os líderes a manter um nível mínimo de conflito.
Visão focada na 
resolução
Entende que os conflitos não são produtivos no local de trabalho. Tiram 
o foco do resultado, geram estresse e mágoas.
Foca em administrar o contexto geral em que o conflito ocorre.
Direciona para encontrar métodos construtivos para resolvê-los de 
maneira produtiva.
Fonte: Robbins (2010, p. 437) – adaptado pelo autor.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança78/137
Após conhecer as visões sobre o conflito, é possível perceber que a resolução ou gestão dos 
conflitos é a estratégia mais apropriada aos líderes de hoje.
Link
Os impactos dos conflitos organizacionais e sua perspectiva
Os impactos causados pelos conflitos organizacionais e seus efeitos positivos e 
negativos podem ser nocivos ou altamente agregadores para um determinado setor, 
unidade e até uma organização como um todo.
 Disponível em:<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-
e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-
perspectiva/73904/>. Acesso em: 27 fev. 2015.
Sendo assim, apresentamos no Quadro 3.3 um resumo com as principais técnicas de resolução 
de conflitos.
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança79/137
Quadro 3.3 — Técnicas de resolução de conflitos.
Técnica Definição
Resolução de 
problemas
Encontre as partes conflitantes, 
identifique o problema e resolva 
com uma discussão aberta.
Metas 
superordenadas
Crie uma meta compartilhada 
que não possa ser atingida sem a 
cooperação das partes conflitantes.
Expansão de 
recursos
Oferecer recursos quando o conflito 
é causado pela escassez de um 
recurso como dinheiro, espaço 
físico de trabalho e outros.
Não 
enfrentamento
Suprimir o conflito ou evadir-se 
dele.
Suavização
Minimizar as diferenças entre as 
partes conflitantes ao enfatizar 
seus interesses comuns.
Concessão
Cada uma das partes abre mão de 
algo valioso.
Técnica Definição
Comando 
autoritário
Uso da autoridade formal para 
resolver o conflito e depois 
comunicar seu desejo para as partes 
envolvidas.
Alteração 
de variáveis 
humanas
Utilização de técnicas de 
modelagem comportamental para 
alterar atitudes e comportamentos 
que causam conflito.
Alteração 
de variáveis 
estruturais
Mudanças na estrutura formal 
da organização e nos padrões de 
interação entre as partes conflitantes 
por meio de redesenho de atribuições, 
transferências, criação de posições 
coordenadas e outros.
Fonte: Robbins (2010, p. 444) – adaptado pelo autor.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança80/137
As consequências de um conflito são a 
parte mais delicada do processo para 
a organização. Cabe ao líder exercer 
sua influência, gerindo o processo 
adequadamente, garantindo que o conflito 
não tome proporções que atrapalhem ou 
comprometam o resultado organizacional.
Para saber mais
Conflito
A origem da palavra conflito, segundo o 
dicionário on-line Dicionarioweb, vem do 
latim conflictus que significa embate dos que 
lutam, discussão injuriosa, conjuntura, luta, 
pleito.
4. Negociação
Assim como o conflito que acabamos 
de estudar, a negociação permeia as 
interações em grupos e organizações.
Dentre as habilidades de liderança, a 
negociação apresenta-se como uma 
competência essencial. Para que o 
líder exerça sua influência sobre a 
equipe, precisará utilizar a negociação, 
minimizando diferenças e gerindo conflitos 
adequadamente.
De acordo com Robbins (2010), 
podemos definir negociação como o 
processo pelo qual duas ou mais partes 
interdependentes, com algum conflito 
aparente, decidem como alocar recursos 
escassos.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança81/137
Para Vanderlei (1998), negociação é o 
processo de alcançar objetivos por meio de 
um acordo nas situações em que existam 
interesses comuns, complementares e 
opostos, isto é, conflitos, divergências 
e antagonismos de interesse, ideias e 
posições.
Podemos perceber que a negociação 
acaba sendo atrelada ao conflito. Funciona 
também como uma forma de solução de 
conflitos.
Posturas de Negociação
Conforme nos explica Vanderlei (1998), 
existem três posturas básicas que implicam 
em comportamentos, crenças e atitudes a 
elas relacionadas, conforme demonstrado 
no Quadro 3.4.
Quadro 3.4 — Posturas de negociação.
Postura Definição
Postura 
competitiva 
(ganha/perde)
É o negociador que está 
interessado apenas na satisfação 
dos seus próprios interesses, 
mesmo que isso represente 
danos para o outro lado.
Postura 
colaborativa 
(ganha/ganha)
Este negociador parte do 
princípio de que um bom 
acordo é aquele que satisfaz os 
interesses de ambos os lados. É 
possível encontrar alternativas de 
ganho comum.
São pessoas que agem 
para encontrar pontos de 
convergência, por mais difícil que 
seja.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança82/137
Postura Definição
Postura perde/
perde
Eventualmente é possível 
encontrar esta postura.
É o negociador que não se 
importa em perder desde que o 
outro também perca. 
O mais importante é prejudicar o 
outro. Vamos explodir juntos.
Fonte: Vanderlei (1998, p, 24) – adaptado pelo autor.
Podemos perceber claramente que a 
postura ganha/ganha é a mais equilibrada 
das três e o líder deve, dentro do possível, 
utilizá-la como base para estabelecer e 
conduzir seus processos de negociação, 
sejam eles internos ou externos à 
organização.
Para saber mais
Em seu livro Negociação Total, o autor José 
Augusto Vanderlei explica os parâmetros mais 
importantes para o bom desenvolvimento da 
negociação.
Para saber mais:
VANDERLEI, Jose Augusto. Negociação total: 
encontrando soluções, vencendo resistências, 
obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 
1998.
Além disso, é importante que o líder 
perceba a negociação como um processo 
estruturado. Robbins (2010) nos oferece 
um modelo simplificado do processo de 
negociação, que compreende cinco passos, 
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança83/137
explicados no Quadro 3.5.
Quadro 3.5 — Processo de negociação.
Etapa Descrição
Preparação e 
planejamento
Antes de iniciar a negociação, 
reúna informações.
Preveja respostas para qualquer 
situação que surgir.
Defina sua meta.
Estabeleça uma estratégia.
Defina regras 
básicas
Defina, junto com seu oponente, 
as regras e procedimentos 
que guiarão a negociação: 
negociadores, local, tempo, 
questões a serem abordadas, o 
que fazer em caso de impasse.
Etapa Descrição
Esclarecimentos 
e justificativas
Explicar e informar a outra parte 
sobre as questões envolvidas, 
razões de sua importância e como 
se chegou à proposta inicial.
Ofereça à outra parte alguma 
informação que ajude a 
fundamentar sua posição.
Barganha e 
solução de 
problemas
É a essência do processo de 
negociação. É o verdadeiro toma-
lá-dá-cá na tentativa de se chegar 
a um acordo.
Ambas as partes deverão fazer 
algumas concessões.
Conclusão e 
implementação
É o passo final.
Formalização do acordo, definição 
de procedimentos, elaboração de 
contratos.
Fonte: Robbins (2010, p. 444) – adaptado pelo autor. 
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança84/137
Seguir essas etapas numa negociação é o primeiro passo para ser bem-sucedido e obter um 
resultado dentro das expectativas do líder e da organização.
Link
Negociação e Gestão Emocional
Nos seminários de negociação que facilitei recentemente, observei relatos que indicam 
certa inabilidade dos negociadores em lidar com as próprias emoções. Alguns dizem 
sentirem-se exageradamente ansiosos, tensos, temerosos, confusos e até travados 
diante de situações adversas ou de um perfil mais áspero e dominador. 3013 pela 
Harvard Business Review, foi citado um estudo conduzido pela Universidade da 
Pensilvânia, nos EUA.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-
negocios/negociacao-e-gestao-emocional/75421/>. Acesso em: 1 mar. 2015.
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/negociacao-e-gestao-emocional/75421/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/negociacao-e-gestao-emocional/75421/
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança85/137
Glossário
Conflito: é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, 
negativamente alguma coisa que considera importante.
Inteligência Emocional: é a capacidade da pessoa ser autoconscientedo seu estado afetivo: 
reconhecer suas próprias emoções quando as sente, detectar as emoções nos outros, administrar as pistas e 
informações transmitidas pelas emoções. 
Negociação: é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam 
interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesse, 
ideias e posições.
Questão
reflexão
?
para
86/137
Identifique uma situação em sua vida profissional em que você 
esteve diante de um conflito e teve que atuar para sua resolução. 
Elabore uma resenha, identificando o problema, sua postura 
como negociador e as fases do processo de negociação que você 
utilizou.
87/137
Considerações Finais
Nesta aula aprendemos que:
 » De acordo com Alvin Toffler (1980), na história da civilização passamos 
por três ondas de transformação, que nos levam a compreender o 
cenário atual: primeira onda – período agrícola; segunda onda – período 
industrial; e terceira onda – período informacional.
 » Líderes emocionalmente inteligentes são fundamentais nas nossas 
organizações, principalmente no contexto de mudanças em que 
vivemos, pressão por resultados, prazos curtos, diversidade cultural e 
relações com as pessoas.
 » Continua sendo importante desenvolver competências técnicas e 
intelectuais, entretanto, torna-se fundamental o desenvolvimento das 
competências emocionais.
88/137
Continuação Considerações Finais
 » De acordo com Robbins (2010), inteligência emocional é a capacidade 
da pessoa ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas 
próprias emoções quando as sente, detectar as emoções nos outros, 
administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. 
 » De acordo com Robbins (2010), conflito é um processo que tem 
início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, 
negativamente alguma coisa que considera importante.
 » Dentro da perspectiva atual de resolução de conflitos é importante 
resolver produtivamente os conflitos que emergem de maneira natural 
no ambiente de trabalho.
 » Para Vanderlei (1998), negociação é o processo de alcançar objetivos 
por meio de um acordo nas situações em que existam interesses 
comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e 
antagonismos de interesse, ideias e posições.
89/137
Continuação Considerações Finais
 » Robbins (2010) nos oferece um modelo simplificado do processo de 
negociação, que compreende cinco passos:
• Preparação e planejamento.
• Defina regras básicas.
• Esclarecimentos e justificativas.
• Barganha e solução de problemas.
• Conclusão e implementação.
Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança90/137
Referências 
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser 
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 16 ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.
VANDERLEI, Jose Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, 
obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.
91/137
1. De acordo com Alvin Toffler (1980), na história da civilização passamos 
por três ondas de transformação, que nos levam a compreender o cenário 
atual. Cada onda representa um período e está alinhada aos valores e 
necessidades em cada fase de nossa história. Identifique a terceira onda:
a) Período agrícola: criação do alimento e garantia da sobrevivência.
b) Período industrial: foco na aceleração de métodos de produção em escala.
c) Período informacional: foco na informação e na sua capacidade de transformação.
d) Período tecnológico: foco em equipamentos eletrônicos, computadores, tablets e 
 smartphones.
e) Período pré-histórico: homem vivia em cavernas.
Questão 1
92/137
2. De acordo com Robbins (2010), inteligência emocional é a capacidade 
da pessoa:
a) Ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas próprias emoções quando as 
 sente.
b) Detectar as emoções nos outros.
c) Administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções.
d) As alternativas A, B, C estão corretas.
e) Somente a alternativa A está correta.
Questão 2
93/137
3. De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar 
inteligência às nossas emoções pode ser compreendida através de cinco 
domínios principais. Identifique a alternativa que corresponde ao domínio 
Reconhecer emoções nos outros:
a) Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional. 
 É aptidão pessoal fundamental.
b) São aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.
c) É a motivação. Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, 
 para a automotivação, o controle e a criatividade.
d) É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que 
 incapacitam.
e) Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre.
Questão 3
94/137
4. De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar 
inteligência às nossas emoções pode ser compreendida através de cinco 
domínios principais. Identifique a alternativa que corresponde ao domínio 
Conhecer as próprias emoções:
a) Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional. 
 É aptidão pessoal fundamental.
b) São aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.
c) É a motivação. Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, 
 para a automotivação, o controle e a criatividade.
d) É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que 
 incapacitam.
e) Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre. As pessoas mais seguras 
 acerca de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma 
 consciência maior de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se 
 casar a que emprego aceitar.
Questão 4
95/137
5. De acordo com a Visão focada na resolução de conflitos:
a) Todo conflito é ruim e deve ser evitado dentro da organização.
b) Direciona-se para encontrar métodos construtivos a fim de resolvê-los de maneira 
 produtiva.
c) Encoraja os líderes a manterem um nível mínimo de conflito.
d) Encoraja o conflito.
e) Baseia-se na ideia de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na 
 iminência de tornar-se apático.
Questão 5
96/137
Gabarito
1. Resposta: C.
Solução: de acordo com Alvin Toffler 
(1980), na história da civilização passamos 
por três ondas de transformação:
• Primeira onda – Período Agrícola: 
criação do alimento e garantia da 
sobrevivência.
• Segunda onda – Período Industrial: 
foco na aceleração de métodos de 
produção em escala. 
• Terceira onda – Período 
Informacional: foco na informação 
e na sua capacidade de 
transformação.
2. Resposta: D. 
Solução: de acordo com Robbins (2010), 
inteligência emocional é a capacidade da 
pessoa:
• Ser autoconsciente do seu estado 
afetivo: reconhecer suas próprias 
emoções quando as sente.
• Detectar as emoções nos outros.
• Administrar as pistas e 
informações transmitidas pelas 
emoções. 
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Gabarito
3. Resposta: A.
Solução: Reconhecer emoções nos outros. 
Trata-se da empatia, outra capacidade 
que se desenvolve na autoconsciência 
emocional. É aptidão pessoal fundamental. 
As pessoas empáticas estão mais 
sintonizadas com os sutis sinais do mundo 
externo que indicam o que os outros 
precisam ou o que querem. Isso os torna 
bons profissionais no campo assistencial, 
no ensino, vendas e administração. 
4. Resposta: E.
Solução: Conhecer as próprias emoções. 
Autoconsciência: reconhecer um 
sentimento quando ele ocorre. As pessoas 
mais seguras acerca de seus próprios 
sentimentos são melhores pilotos de

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