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Material Complementar - Gestao e Lideranca de Pessoal

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Pós-Graduação em Gestão
Módulo Básico
Gestão e Liderança 
de pessoal
Material Complementar
GESTãO E LIDERANçA DE PESSOAL
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ALMEIDA, S.; MARçAL, R. F. M.; KOVALESKI, J. L. metodologias para avaliação de desempenho orga-
nizacional. Disponível em: <http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/3.pdf>. Acesso em: 3 maio 
2012.
BEJARANO, V. C. et al. Equipes de alta performance. Disponível em: <http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/
Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.
BuRNHAM, T. F. et all. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Disponível em: 
<http://dici.ibict.br/archive/00000481/01/TeresinhaRenatoIsabelRamone.aprednizagempdf.pdf>. Acesso em: 
3 maio 2012.
CHIAVARO, A. C. M.; REICHERT, C. B.; CuNHA, T. R. S. recrutamento e seleção: um enfoque estratégico no 
processo de desenvolvimento e gestão de pessoas. Disponível em: <http://www.cienciaeconhecimento.com.br/
pdf/vol003_PsiA1.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.
FLINK, R. J. S.; VANALLE, R. M. Gestão por competências – um novo modelo de gerenciamento. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0703_0196.pdf. Acesso em: 3 maio 2012.
LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da mudança organizacional. Disponível em: 
<http://www.uepg.br/propesp/publicatio/hum/2003/05.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.
MITCHELL, L. H. R. G. Gestão de pessoas por competências. Disponível em: <http://www2.dbd.puc-rio.
br/pergamum/tesesabertas/0210475_04_cap_02.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.
REQuENA, I. B. Employeeship – relações de êxito. Disponível em: <http://www.faculdadeexpoente.edu.br/
upload/noticiasarquivos/1204057579.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012. p. 31-50. 
ROWE, W. G. Liderança estratégica e criação de valor. Disponível em: <http://www.ibmex.com.br/arti-
gos/Lideranca_Estrategica.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.
SANTANA, E. P. de. Como gerenciar a prática da gestão do conhecimento nas organizações. 
Disponível em: <http://www.intempres.pco.cu/Intempres2000-2004/Intempres2004/Sitio/Ponencias/41.pdf>. 
Acesso em: 3 maio 2012.
Leituras 
Complementares
MóDuLO BÁSICO
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“É por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível se medir o nível de relacionamento entre os x
funcionários e a empresa.”
Carlos Alberto Pereira Bispo
“As empresas de sucesso no séc. XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor x
o que seus empregados sabem.” 
Lewis Platt – CEO da HP
“Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase x
nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas.”
Henry Fayol
“Quando a velocidade das mudanças ambientais (da instabilidade) é superior à velocidade das mudanças na x
organização, então, o fim está próximo.”
Jack Welch, CEO da General Electric
Afirmações
GESTãO E LIDERANçA DE PESSOAL
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Videos
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 1| Gestão de Pessoas – Gestão de Processos
Entrevista com uma pesquisadora em gestão de produção e administração, a qual trata de assuntos relativos 
à gestão de processos e de pessoas, destacando-se as necessidades básicas de uma gestão estratégica 
dos ativos organizacionais.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XgvR-5iHHSQ>. Acesso em: 3 maio 2012.
 Tecnologia na Seleção de Talentos: 2| e-recruitment
Apresenta a modalidade do recrutamento virtual, ou seja, o uso da tecnologia da informática para a formação 
do banco de dados e para os demais aspectos dos processos de recrutamento e seleção.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=WGvXlkMID7A>. Acesso em: 3 maio 2012.
 Treinamento Empresarial3| 
Demonstra o valor do treinamento para a capacitação de pessoas e para o desenvolvimento da organização.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=oRqOPHQJkpk>. Acesso em: 3 maio 2012.
 Clima Organizacional4| 
Apresenta como se forma o clima organizacional e qual a importância de se conhecer o nível da temperatura 
interna.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=0-NGoIq18IQ>. Acesso em: 3 maio 2012.
 Desempenho X Resultados5| 
Ressalta a importância de se focar no desempenho das pessoas e nos respectivos resultados que elas 
devem proporcionar para a instituição.
Disponível em: <http://br.youtube.com/watch?v=uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 3 maio 2012.
 Habilidades do Gestor6| 
Mostra quais são e em que consistem as habilidades gerenciais.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=rxykX2zaY_w&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.
 As pessoas fazem a diferença7| 
Demonstra que o valor do potencial humano nas instituições é realmente muito mais elevado do que o valor 
dos recursos materiais e processuais.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=tVVipZT1cZu&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.
MóDuLO BÁSICO
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 Não há mais espaço!8| 
Faz um apelo para que todos estejam atentos às mudanças que se instalam cada vez mais rapidamente no 
mundo. Instituições e pessoas que desejam realmente sobreviver com qualidade devem possuir sensibilidade 
e coragem suficientes para perceber as mudanças e adaptarem-se.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XrBLT_oJX1I>. Acesso em: 3 maio 2012.
 Aprendizagem é atividade produtiva9| 
Apresenta que a aprendizagem, ao contrário do que muitos gestores imaginam, é uma atividade produtiva 
de grande valor para todas as organizações, pois o trabalhador, ao aprender, está, na verdade, agregando 
valores importantes para elas.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=V99TjPLRnVu>. Acesso em: 3 maio 2012.
 Motivando com criatividade10| 
Trabalha conceitos fundamentais quanto à gestão estratégica de pessoas, no que diz respeito à proposta 
motivacional das instituições e apresenta o contexto no qual as pessoas devem ser inseridas para sentirem-se 
motivadas e darem o melhor de si para si mesmas e para a organização.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=q-1egqOxTM0&feature=related>. Acesso em: 3 maio 
2012.
GESTãO E LIDERANçA DE PESSOAL
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Estudos de Caso
A necessidade estratégica de mudanças e inovações x versus a cultura ultraconservadora 
de uma empresa.
Na indústria de alimentos Quero Mais Ltda., a diretoria tem como regra para seu programa de gestão uma 
política conservadora, tendo em vista sua cultura de gestão tradicional, que é, segundo explica o proprietário, o 
grande motivo do sucesso da empresa, pois, sendo reconhecida como tradicional, os clientes alegam ter mais 
segurança em continuar fiéis à empresa.
Porém, em muitos momentos e ambientes da empresa, as pessoas e as equipes parecem estar desmotiva-
das por não poderem agir mais abertamente, expor suas ideias, manifestar suas opiniões e sequer desenvolver 
novas habilidades.
São percebidos, ainda, outros problemas:
falta de habilidade técnica dos profissionais em algumas situações novas que têm surgido em relação a x
clientes que insistem no uso de tecnologias e práticas do cotidiano moderno;
dificuldade no uso de diferenciar as funções do profissional moderno e do profissional conservador, x
já que alguns clientes mais atualizados trazem para dentro da empresa suas expectativas altamente 
modernizadas;
alguns clientes já cobram dos colaboradores da empresa uma postura mais avançada em termos de x
diálogo e compreensão de algumas das suas atitudes, como o uso de meios mais modernos de comu-
nicação, agilidade em processos que, hoje, são muito morosos, mas que, adotando-se determinadas 
tecnologias, seriam mais rápidos, etc.
Diante desse quadro, líderes e liderados discutem algumas necessidades, como:
devem preparar-se com novas habilidades técnicas e comportamentais para atender à
necessidade de x
se dispensar uma atenção diferenciada aos clientes;
propor à diretoria a realização de cursos e treinamentos específicos para mudança de postura frente a x
essa realidade da empresa;
realizar pesquisas com clientes para rever a atitude da empresa, com vistas a se tornar uma organiza- x
ção mais moderna;
promover uma verdadeira revolução nas bases culturais da empresa; x
escolher, em conjunto, as melhores ações para modernizar a organização. x
A diretoria, ciente dessa movimentação, já se articula para impedir qualquer atitude de mudança e inovação, 
pois confia excessivamente na atual configuração e pretende mantê-la a qualquer custo.
Tendo em vista:
a condição de aparente segurança da empresa, com sua cultura conservadora;1 | 
as situações de descontentamento e até insatisfação dos colaboradores;2 | 
MóDuLO BÁSICO
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o comportamento mais avançado por parte de alguns dos clientes, os quais, mesmo estando em uma 3 | 
empresa tradicional e conservadora, têm atitudes contemporâneas;
o que indicam as teorias modernas de mudança e inovação organizacional, como fundamentais para se 4 | 
consolidar a sustentabilidade da empresa.
responda:
Há solução para o impasse? x
Quais as soluções mais adequadas e coerentes para o caso apresentado? x
De quem é a maior responsabilidade pela manutenção da sustentabilidade da empresa? x
Qual o papel das pessoas e das equipes de pessoas citadas no processo de negociação e possível x
implementação das mudanças almejadas?
Observação: é preciso ressaltar que os trabalhadores (individualmente e em equipes) têm a necessidade de 
passar por novos desafios e de expor suas opiniões e aspirações, para que possam viver uma real motivação.
Avaliação estratégica de desempenho x
Em uma reunião de gerentes, surge a discussão sobre o desempenho de algumas equipes. um grupo de 
gerentes responsabilizava algumas equipes quanto aos resultados negativos. Outro grupo afirmava que a 
baixa qualidade da comunicação interna era a influência de maior peso. um terceiro grupo apontava os pro-
cessos internos da empresa como determinantes de sua eficácia. A diretoria defendeu a terceira colocação, 
tendo em vista que é por meio de políticas e práticas organizacionais que o desempenho dos trabalhadores 
é determinado.
Com base nos conteúdos estudados nessa disciplina, que se referem à gestão estratégica de pessoas e 
equipes, qual a sua posição sobre as afirmações do primeiro grupo de gerentes?
GESTãO E LIDERANçA DE PESSOAL
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Casos de Reforço
Caso de reforço n. 1
Pedro Augusto, gestor de pessoas, reuniu o seu pessoal em nível de chefia para anunciar o recrutamento x
para o cargo de recepcionista que deveria ser preenchido por um dos funcionários dentro de trinta dias. Logo 
no início da reunião, Pedro colocou as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para pessoas do sexo 
feminino, as restrições eram referentes a piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. 
Já para as pessoas do sexo masculino, as restrições eram quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens 
visíveis e aparência de gay. O espanto dos presentes foi inevitável.
Por conta disso, José Anselmo reagiu fortemente, dizendo que tais restrições eram puro preconceito em x
relação às pessoas e às novas conquistas da sociedade. Ele não via razão para as restrições, porque em 
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, disse que José Anselmo deveria 
entender que o cargo tinha como objetivo o maior contato com o público, e ele (Pedro) não queria afetar 
a boa imagem da instituição.
Anselmo retrucou, dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com x piercing, cabelos longos, meninas 
maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é ir longe 
demais nos preconceitos” (ATLAS. Aulas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2003. p. 92-94).
Como gestor estratégico de pessoas, de que modo você interpretaria a situação? As competências e habi-
lidades seriam mais importantes para a instituição do que a personalidade dos candidatos à vaga? Indique 
soluções estrategicamente concebidas.
Caso de reforço n. 2
uma empresa iniciou um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de elabo- x
rar práticas de estudo organizacional. O programa englobava cinco níveis, o primeiro era o introdutório, o 
segundo era de técnicas para análise organizacional e os três últimos eram de práticas no local de trabalho. 
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal, cursava o sexto período 
do curso de administração em uma importante faculdade.
Dias depois, Fernanda recebeu a informação de que participaria do programa, porém, começando no x
primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa e argumen-
tou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes à análise 
organizacional e sentia-se apta a pular ao menos os dois primeiros níveis.
Mesmo assim, o coordenador, sorrindo de forma irônica, disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei x
como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o pri-
meiro nível”. Fernanda, já se levantando, afirmou: “Assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou 
“aprender” o que já aprendi” (ATLAS. Aulas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2003. p. 252-254).
Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente? Fernanda tem razão em 
seus argumentos? Se não, por quê? Qual seria a importância dela realizar o treinamento desde o início? O 
que a instituição e os colegas de Fernanda ganhariam com sua participação integral?
MóDuLO BÁSICO
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CASO DE REFORÇO n. 3
André, agente administrativo, foi chamado por Juliana, gestora de pessoas, que resolvera conversar com x
todas as pessoas que passaram pelo processo de avaliação no ano anterior. Juliana cumprimentou André 
e falou da sua avaliação. Ela afirmou que não podia entender como ele tinha sido tão mal avaliado, citando 
como exemplo o fato de seu chefe superior ter informado que várias vezes o viu atendendo de forma inade-
quada pessoas que procuravam a instituição para conhecer seus serviços. 
O chefe, por vezes, chamou a atenção de André, que nem assim melhorou o atendimento. Juliana x
afirmou que os problemas da avaliação de André iam muito além, mas que ela preferia parar por ali. 
Disse, ainda: “agora quero ouvir você, André”. André apresentou uma certa perplexidade com o que 
ouvira e disse que jamais ocorreu uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. André nem 
mesmo se lembrava de alguma situação mais delicada que poderia permitir um comportamento fora 
dos padrões da instituição.
Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar algo a você: sua avaliação está na pauta da reu- x
nião do comitê de avaliação e é certo que sua demissão será encaminhada a mim pela comissão. Afinal 
eu não tenho porque não acreditar no seu chefe superior” (ARAuJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas; 
estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006).
No lugar de André, o que você faria? Discorra sobre a atitude da Juliana em relação ao André e sobre a pos-
tura geral que se deve ter em um processo de avaliação de desempenho. Há problemas éticos envolvidos? 
Qual a principal falha da organização nesse caso?
GESTãO E LIDERANçA DE PESSOAL
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A relevância da motivação humana em todos os empreendimentos e sua relação com o processo adminis- x
trativo deles, bem como a complexidade do assunto.
TADIN, A. P. et. al. o conceito de motivação na teoria das relações humanas. Disponível em: 
<http://www.maringamanagement.com.br/viewarticle.php?id=43>.
Acesso em: 3 maio 2012.
Assista ao vídeo a seguir e proponha uma discussão sobe os seguintes aspectos: x
Até que ponto uma empresa pode considerar que seus resultados vêm realmente da sua equipe? x
A empresa que protagoniza o vídeo, ao ter a atitude que teve (demonstrada no próprio vídeo), pretendia x
dizer o quê aos seus colaboradores e aos seus públicos de interesse?
O espírito de equipe é valorizado pela empresa do vídeo? x
Quais os limites de realização de equipes de alta x performance?
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=JqZ1x6wDrJk>. Acesso em: 3 maio 2012.
Temas 
Transversais
MóDuLO BÁSICO
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Reflexões sobre responsabilidade social empresarial e ética
“As práticas de responsabilidade ou cidadania empresarial expressam a convicção de que a empresa tem 
que exercitar sua função interativa na sociedade, influenciando, de maneira pró-ativa e com sentido de equi-
dade, a comunidade que está no seu entorno (FERREL, 2001).
A utilização de capital, trabalho humano e recursos da natureza para a transformação de toda essa riqueza 
em produtos ou serviços, salários e lucros, constituiu a máxima do crescimento econômico do capitalismo 
selvagem que, felizmente, deve ser superado e substituído pela visão de desenvolvimento econômico e social 
sustentáveis (FERREL, 2001).
As organizações que internalizam a responsabilidade social em suas estratégias – do planejamento à ação 
– e passam a ter uma gestão socialmente responsável, estabelecem padrões éticos no relacionamento para 
com seus diferentes públicos, os stakeholders, criando valor para a sociedade.
A conscientização sobre a importância de desempenhar um papel de cidadania junto à sociedade já é uma 
realidade entre várias corporações do segmento do mercado. É crescente o número de empresas criando 
fundações ou participando de iniciativas de apoio a causas sociais, como forma de retribuição à sociedade 
(FERREL, 2001).
Entretanto, infelizmente, muitos empresários o fazem de maneira equivocada, e em dois aspectos. Primeiro, 
porque pensam que com a simples doação de recursos, sejam materiais, financeiros ou humanos (por exem-
plo, incentivo à prática de voluntariado de seus colaboradores) para causas sociais, já estão atuando com res-
ponsabilidade social. Segundo, pelo uso utilitarista da imagem que positivamente se projeta na sociedade.
O caráter de tais iniciativas, seja de fundo eminentemente filantrópico, assistencialista ou propagandista, não 
constitui o exercício do verdadeiro e essencial sentido da responsabilidade social, qual seja o de contribuir 
para que haja maior equidade social, ética e respeito para com as gerações presentes e 
futuras, nas dimensões e necessidades do desenvolvimento econômico-social sustentado. 
Ainda, a destinação de recursos para finalidades caritativas depende da boa vontade de proprietários e de 
disponibilidade financeira da empresa, sendo, muitas vezes, retirada ao primeiro sinal de dificuldades na 
condução dos negócios (FERREL, 2001).
Tal reflexão, no entanto, não tem a intenção de invalidar as iniciativas de fundo assistencialista, que são muito 
bem-vindas, haja vista a enorme desigualdade social que assola o nosso país, pois servem para socorrer e mino-
rar, ainda que de forma emergencial, a realidade de extrema pobreza e miséria de inúmeras famílias brasileiras.
A responsabilidade social empresarial verdadeiramente extrapola esse sentido tópico, pois não é nem assis-
tencialista, nem utilitarista no que refere ao retorno proporcionado pela imagem da corporação, diante de 
uma sociedade mais consciente, vigilante e seletiva (LEIPZIGER, 2001).
A cidadania empresarial refere-se à liderança e ao apoio a objetivos de interesse social, da 
comunidade que habita o seu interior, especificamente sócios, dirigentes e colaboradores, 
e da comunidade do seu ambiente externo. Suas atitudes se originam com o planejamento, com a 
determinação de estratégias e com as condutas e valores da administração para a consecução dos objetivos 
Temas
Emergentes
GESTãO E LIDERANçA DE PESSOAL
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empresariais predefinidos. Nesse ponto, questões éticas e de responsabilidade social se entrelaçam, umas 
não podem ser concebidas sem a existência das outras, havendo mesmo uma relação de interdependência 
(LEIPZIGER, 2001).
A ética não é um produto que esteja à venda em algum lugar e possa ser adquirido pela empresa. Igual-
mente, a responsabilidade social não é um bem ou serviço a ser produzido, tampouco pode ser colocado à 
disposição do público. É antes um conjunto de valores e princípios que precisam estar interna-
lizados na organização.
Condutas éticas e práticas de responsabilidade social, quando consideradas dentro da organização, podem 
representar: adoção de elevados padrões de condutas pessoais para com acionistas, execu-
tivos e colaboradores; remuneração justa, valorização de talentos e do esforço individual 
dos profissionais; participação nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal; 
qualidade de vida; comunicação transparente, honestidade, cooperação, utilização ade-
quada dos recursos necessários à produção, entre outros. Tais condutas, que devem permear 
toda a organização, o tempo todo, da alta administração às menores unidades produtivas, acaba por se 
projetar para fora da organização (LEIPZIGER, 2001).
Além disso, há outras condutas éticas e socialmente responsáveis que dão visibilidade ao público externo e se expres-
sam através de: parcerias duradouras com fornecedores, utilização sustentada de recursos natu-
rais, adoção de medidas para proteção e preservação do meio ambiente; contabilidade honesta e 
recolhimento justo de tributos; obediência e equidade contratual; preocupação com a segurança, 
saúde e satisfação de consumidores; envolvimento com a comunidade próxima, etc.
A maior parte das organizações, independentemente do porte, pode desenvolver iniciativas de responsabili-
dade social que contribuam para a satisfação dos seus colaboradores internos. Para citar alguns exemplos, 
tais iniciativas podem ser expressas através do planejamento das atividades que internamente são desenvol-
vidas, da adequação das instalações e equipamentos, da qualidade e transparência da comunicação interna, 
das oportunidades de desenvolvimento pessoal e de carreira que a organização oferece. Inclui-se, também, 
nessas iniciativas o planejamento de atividades culturais ou recreativas; de educação continuada, da obten-
ção de planos de saúde e de aposentadoria e benefícios ao empregado e familiares; de apoio psicológico; de 
programas de conscientização e educação ecológica, dentre tantos outros (KARKOTLI; ARAGãO, 2004).
O relacionamento da organização, com todas as partes interessadas, necessita se desenvolver com base 
em um comportamento ético, de maneira que isso resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princípio 
se aplica a todos os aspectos de negociação e relacionamento com clientes e fornecedores. Ele também é 
aplicável no que diz respeito aos funcionários.
O respeito à sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto à representação sindical, deve ser 
uma regra básica. O mesmo valor se aplica à comunidade e a qualquer entidade ou indivíduo que mantenha 
contato com a organização (SÁ, 2000).
Inclui-se nessa área a prestação de serviços comunitários pelos funcionários encorajada, apoiada e reco-
nhecida pela organização. Por exemplo, a organização e seus funcionários podem influenciar a adoção de 
padrões mais elevados na educação, mediante a comunicação de requisitos de ocupacionalidade para 
escolas e outras entidades educacionais pertencentes à comunicada onde está inserida (SÁ, 2000).
A liderança e o envolvimento de organizações dependem de suas disponibilidades em recursos humanos 
e financeiros. Contudo, algumas organizações, por menores que sejam, podem aumentar seu envolvimento 
participando de atividades
em cooperação com outras.”
KARKOTLI, G. R. Reflexões sobre responsabilidade social empresarial e ética. In: ______. responsa-
bilidade social: uma estratégia empreendedora. 205 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – 
MóDuLO BÁSICO
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 Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, universidade Federal de Santa Catarina, Florianó-
polis, 2004. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4211.pdf>. Acesso em: 25 maio 2012.
Evolução histórica da administração de recursos humanos no Brasil 
Fatores determinantes: políticos, econômicos e sociais de cada época.
De 1900 a 1930 – fase contábil x
Período colonial – 80% da população habitava o meio rural.
Influência dos imigrantes europeus, que se instalaram principalmente em São Paulo e nos estados do Sul. 
Possuíam experiência do campo sindical.
Informalidade, empresas pequenas – relacionamentos diretos.
Preocupação com os custos.
A função de RH se restringe a cálculos – pagamentos. Área conhecida como: livro de escrita de pessoal ou 
fichas de pessoal.
De 1930 a 1950 – fase legal x
As empresas sofrem com o impacto da legislação trabalhista.
Era de Getúlio Vargas – volta ao governo pela revolução.
Domínio de regras e normas jurídicas.
A legislação instituiu: Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, o Departamento Nacional do Trabalho, a 
sindicalização, a concessão de férias, aposentadoria e pensões, carteira profissional, horário de trabalho na 
indústria e no comércio, as condições de trabalho do menor e da mulher, salário-mínimo, remuneração por 
final de semana, aviso prévio, horas extras, entre outras.
Sindicato atrelado aos estados, proibição de greves, imposto sindical.
“Período defensivo ou legal” x – Estado novo: construção da nova constituição
1943 (CLT).
Surge a figura do chefe de pessoal a e seção de pessoal – com a função de interpretar as novas leis e 
orientar a relação com os empregados. Atividades desempenhadas por advogados ou contadores. O modelo 
de administração clássica (Fayol) é utilizado pelo empresariado.
Com a queda do Estado Novo, o movimento operário ressurgiu. Em 1946, a constituição assegurou o direito 
de greve.
De 1950 a 1964 – fase tecnicista x
Juscelino Kubitschek assume o poder. Planejamento do Parque Industrial do Brasil. Economia industrial.
Favorece a entrada de vários grupos do exterior.
Os chefes de pessoal, mesmo fora do perfil, viram administradores de pessoal, uma espécie de incorporação 
de RH dos EuA. 
Nessa fase, o RH passa a operacionalizar serviços de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, 
higiene e segurança no trabalho, entre outros.
De 1962 a 1964 os sindicatos voltam a reivindicar.
Nesse período, o trabalhador conquista o 13º salário e o salário família.
GESTãO E LIDERANçA DE PESSOAL
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De 1964 a 1978 x
Os militares assumem o poder.
Dissolução do movimento trabalhista.
Autoritarismo.
A unidade de RH sempre a favor do patrão.
Controle salarial, salário-mínimo cada vez mais distante do custo de vida.
De 1968 a 1973 acontece um crescimento econômico do país e a busca por profissionais mais qualificados.
Em 1973, o milagre econômico dá lugar à crise do petróleo.
Em 8 de setembro de 1965 é regulamentada a profissão do administrador. As empresas buscam lealdade 
e a máxima eficiência. Nessa fase, o RH passa a dar maior atenção para: treinamento e desenvolvimento de 
pessoal, plano de cargos e salários e benefícios.
A Administração Pessoal passa a ser administração de Recursos Humanos.
De 1978 até os dias atuais x
Revolução movida pela base trabalhista. Busca-se transferir a parte mais burocrática e operacional e volta-se 
mais para o lado humano.
Os movimentos sindicais tornam a eclodir nos estados industrializados.
Empresários sentem a necessidade de negociar com os empregados. O trabalhador brasileiro busca maior 
valorização, reconhecimento e atenção dos empresários quanto a seus direitos e ao ambiente. Clima orga-
nizacional ansioso.
Os metalúrgicos, médicos e professores são os principais reivindicadores. 
Em 1978, a Administração de RH sofre ampla reformulação.
Na década de 80, surge a CuT (Central Única dos Trabalhadores) e CGT (Confederação Geral dos Traba-
lhadores).
Fase atual – estratégica x
O empresariado finalmente começa a absorver a noção de que os resultados empresariais são obtidos 
mediante o respeito aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e desenvolvimento 
dos seus empregados.
O sistema de ensino amplia.
Ambientes informatizados, gestão participativa, planejamento estratégico, controle de qualidade.
O profissional de RH como negociador conhecedor de novas tecnologias de RH, visão generalista, macrovisão 
do ecossistema, de liderança, comunicação, postura política, estratégica. Função de respeito da diretoria.
Começa a trabalhar na redução de conflito entre capital e trabalho.
A década de 80 é um marco nos diretos do trabalhador.
No início da década de 90, o Brasil tinha muito otimismo, pois teria eleição direta para presidente. I mpeachment 
de Fernando Collor de Melo.
Como medida de adaptação à crise, as empresas enxugam seus organogramas, com atribuições a terceiros.
MóDuLO BÁSICO
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O sindicalismo enfraqueceu.
Hoje há uma maior participação dos empregados nas organizações.
Era do Capital Intelectual, o trabalhador é visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido. Natu-
ralmente, seu perfil também é mais exigido, com maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina 
e especialização.
Atualmente, a área de RH vem se adequando à “terceira onda”, a sociedade de serviços e informações.
Tudo isso mostra quão realística é a atitude de se tentar olhar para o futuro. Não se trata de prever o que 
vai acontecer, mas, sim, de buscar compreender profundamente o contexto político, social, econômico, 
tecnológico e competitivo, além de uma série de grandes movimentos que ocorrem na sociedade. A partir 
dessa compreensão é possível analisar as informações sobre as mudanças externas, abstrair o processo de 
transformação ao longo tempo e formular questões estratégicas relevantes.
o contexto da área de rh x
Dentro das organizações a área de Recursos Humanos tem como responsabilidades primordiais:
cuidar da qualidade de vida dos empregados; x
melhorar os resultados organizacionais por meio de programas que implantem e mantenham a quali- x
dade e a produtividade desses empregados.
Para viabilizar a consecução dessas tarefas, a Administração de Recursos Humanos (ARH) divide-se em dois 
universos diametralmente opostos em suas características e formas de atuação:
a gestão de Administração de RH operacional (ARH); x
a gestão de Administração de RH estratégica (ARHE). x
Enquanto a ARH operacional se preocupa em administrar serviços como recrutamento e seleção; treinamento 
e desenvolvimento; cargos e salários; higiene, medicina e segurança do trabalho; benefícios; ambulatório 
médico; contencioso trabalhista; relações trabalhistas, sindicais; segurança patrimonial, etc., a ARHE responde 
por programas que desenvolvem a capacidade humana e organizacional, o enfrentamento e a aplicação de 
mudanças, a manutenção e o estímulo à motivação no trabalho e a qualidade total na organização.
Se tivéssemos que aplicar esses campos de trabalho na pirâmide motivacional de Maslow, diríamos que a ARH 
atua da base até o meio dessa pirâmide, enquanto a ARHE se inicia no meio da pirâmide, dirigindo-se até o seu 
topo. Isso quer dizer, então, que as duas gestões não são excludentes, mas, ao contrário, complementam-se.
histórico da área de rh no mundo x
O RH no mundo é conhecido como seguidor das leis, inflexível, com frieza incalculável na hora de demitir 
alguém. As pessoas têm medo do departamento pessoal.
As grandes organizações são responsáveis
pelas primeiras mudanças, patrocinando estudos em universida-
des. Isso era e ainda é feito mediante marketing político da empresa, inflando sua imagem.
O trabalhador deveria ter boa saúde físíca e a maior dedicação possível, com jornada de até 18 horas diárias.
O departamento de pessoal era considerado como uma função de cobrança do patrão, com ações punitivas 
em nome da empresa. A escola de relações humanas, na década de 20, trouxe um desafio ao departamento 
de pessoal: conseguir a produtividade pela eliminação dos conflitos.
A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades.
Foi somente na década de 50 que a nomenclatura de Recursos Humanos apareceu.

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