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FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA
 EMPRESARIAL
Márcio Marins
2FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera
Revisora
Ana Clara Garcia
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL 3
LOGÍSTICA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 7
SUPRIMENTO 16
Planejamento dos estoques 18
Contratos de fornecimento 20
Previsão de demanda 25
Classificação ABC 29
Modelo quantitativo de reposição 31
Lote Econômico de Compras (LEC) 35
Efeito chicote 38
Relacionamento com fornecedores 45
PRODUÇÃO 54
Os sistemas de produção 55
Postergação 58
Teoria das Restrições 61
Materials Requirements Planning (MRP) 63
Condomínios industriais e consórcio modular 73
ARMAZENAGEM 75
DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE 79
Modais de transporte 80
Intermodalidade e multimodalidade 85
CONSIDERAÇÕES FINAIS 87
3FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO 
À LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL
Você sabia que a logística empresarial teve 
boa parte de suas raízes no marketing?
Tornar os produtos e serviços desejáveis, este é um dos 
grandes desafios impostos pelo mercado às companhias atuan-
tes nos mais diversos segmentos da economia. A globalização 
e o aumento da concorrência, passaram a exigir ainda mais 
dos departamentos de marketing que precisam desenvolver 
soluções criativas para clientes finais e corporativos, que estão 
cada vez mais exigentes. Você sabia que, nesse sentido, as 
premissas do marketing e da logística empresarial estão bem 
alinhadas? Vamos voltar um pouco no tempo para entender 
melhor essa conexão.
Até os anos 1950, os mercados eram bastante restritos 
e pairava no ar um certo estado de tranquilidade. Uma vez 
que se vivia em um “pleno estado de satisfação dos clientes”, 
4FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
não existia uma filosofia dominante que 
conduzisse as organizações em busca por 
uma explícita vantagem competitiva. Nes-
se contexto, mesmo quando as organiza-
ções fragmentavam a administração de 
suas atividades-chave, o gerenciamento da 
distribuição já era subordinado ao marke-
ting. Visionário, não é mesmo? Porém, 
esta separação da distribuição das demais 
atividades empresariais (compras, gestão 
dos estoques, produção, vendas, proces-
samento de pedidos, entre outras) gerava 
um grande conflito quanto aos objetivos 
e responsabilidades logísticas, resultando 
em um fraco nível de atendimento, o que 
consequentemente acarretava um fator ne-
gativo na geração de valor para os clientes. 
Entretanto, alguns estudiosos do 
campo da logística já identificavam a li-
gação direta entre a distribuição física, 
o processo de suprimento e a produção 
como elementos fundamentais para me-
lhor atender às necessidades do mercado. 
Esse conceito foi muito bem explorado na 
prática pelas forças armadas americanas, 
durante a Segunda Guerra Mundial, in-
fluenciando, inclusive, as operações logís-
ticas das empresas governamentais durante 
a década de 1950. Foi exatamente nesse 
período que as ideias e metodologias lo-
gísticas passaram a fazer parte de estudos 
acadêmicos. Além disso, as universidades 
passaram a oferecer cursos nessa área. Eis 
que o mundo começa a deixar para trás 
os sistemas de forte produção de bens, 
passando a ter uma preocupação maior 
com o mix “preço x qualidade”. 
No entanto, foi na década de 1960 
que o transporte ganhou ainda mais im-
portância, e nos anos 1970 e 1980 que as 
palavras “produtividade” e “informatiza-
ção” ganharam força. Também, a partir 
da década de 1990 que a integração dos 
processos internos e o aprimoramento das 
comunicações – favorecido pela expansão 
tecnológica – impulsionaram um movi-
mento de grande reestruturação organi-
zacional. Isso permitiu para as empresas a 
coordenação externa dos parceiros estraté-
gicos, das operações globais de produção, 
do gerenciamento de riscos, dos f luxos 
reversos e da administração de materiais 
em sua totalidade, direcionando as com-
panhias, finalmente, à entrega de produtos 
e serviços, visando a plena satisfação do 
cliente e dos acionistas.
As necessidades 
do cliente 
são mais 
importantes que 
bens e serviços.
E o marketing? Bom, um dos prin-
cípios básicos do marketing sugere que o 
foco de uma estratégia de negócios deve 
estar nos clientes que uma empresa deseja 
atender e, para atingir seus objetivos, essa 
mesma organização deve ser mais eficien-
te que seus concorrentes na alocação dos 
recursos concentrados para atendimento 
e identificação das necessidades especí-
ficas dos clientes. Esse princípio, ainda, 
baseia-se em quatro ideias fundamentais 
– diga-se de passagem, todas com uma 
5FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
forte ligação com a logística. A primeira 
delas, a crença de que as necessidades do 
cliente são mais importantes que bens e 
serviços, faz-nos perceber que a chave está 
em entender e desenvolver a combinação 
de bens e serviços que atenderão essas ne-
cessidades. Uma estratégia de marketing 
bem-sucedida começa com um estudo 
aprofundado dos clientes. A identifica-
ção dos requisitos relacionados aos bens 
e serviços possibilita que um importante 
componente logístico – a manufatura – 
ofereça um grau de flexibilidade suficiente 
para se ajustar aos desejos do público-alvo. 
A segunda ideia fundamental é de que 
não há um único mercado para qualquer 
produto. Todos os mercados são compostos 
por diferentes segmentos e cada um com 
necessidades próprias. Essa segmentação 
de mercado exige que a empresa selecione 
alvos específicos e ajuste, cuidadosamen-
te, sua capacidade para oferecer o nível 
de atendimento adequado e uma melhor 
entrega.
Para que o marketing seja bem-
-sucedido, bens e serviços devem estar 
disponíveis para os clientes, a f im de 
Bens e serviços só se 
tornam significativos 
quando disponíveis e 
posicionados a partir 
da perspectiva do 
cliente.
6FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
que eles possam obter imediatamente os 
produtos que desejam. Esta terceira ideia 
fundamental possui um alinhamento com 
quatro propriedades que agregam valor 
aos clientes e, também, à logística: forma, 
propriedade, tempo e lugar. Enquanto o 
marketing cria o desejo de propriedades, 
a logística fornece as utilidades de tem-
po e lugar. E quanto à forma? Ela é, em 
grande parte, gerada durante o processo de 
manufatura – outro relevante componente 
logístico. Bowersox et al. (2014) afirmam 
que transações comerciais lucrativas só se 
materializam quando as quatro proprie-
dades se combinam de modo relevante 
para os clientes. 
O quarto aspecto aponta que o vo-
lume é menos importante que o lucro. Isso 
também possui uma ligação com as quatro 
propriedades e a segmentação do mercado. 
Há um contraste entre a lucratividade e 
o volume de vendas, já que um dos prin-
cípios do marketing defende que o lucro 
está muito mais vinculado ao relaciona-
mento com os clientes que com o volume 
vendido. Para isso, temos um exemplo 
bem simples: se um segmento de clientes 
manifesta o desejo pela “personalização” 
de um determinado produto e aceita pagar 
mais por isso, a solicitação pode e deve ser 
atendida, desde que a margem de contri-
buição seja positiva.
Por fim, podemos dizer que as estra-
tégias voltadas à logística empresarial vêm 
contribuindo com a evolução da natureza 
do marketing. Antes focada na obtenção 
de trocas bem-sucedidas. Atualmente, 
com o desenvolvimento do conceito de 
Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), 
ela está cada vez mais fundamentada no 
relacionamento de longo prazo, seja com 
clientes finais, clientes intermediários ou 
fornecedores. Outra mudança está no pró-
prio Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). 
A dinâmica do mercado já nos mostra 
que à medidaque empresas se especiali-
zam na produção de determinados bens 
ou serviços, imediatamente surgem no-
vos mecanismos para a troca desses bens, 
a fim de satisfazer novas exigências de 
consumo. Nesse sentido, é preciso que 
haja uma combinação entre os esforços de 
marketing e da logística empresarial para 
atingir adequadamente o público-alvo, 
visto que os locais de produção e consumo 
nem sempre são os mesmos.
7FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA E 
A GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Embora muito próximos, os conceitos são 
diferentes.
A todo o momento ouvimos falar sobre logística, lo-
gística integrada, logística empresarial e gestão da cadeia de 
suprimentos. Comumente, os termos são empregados como 
se fossem conceitos iguais, o que gera uma confusão bastante 
frequente. Vamos, então, entender a diferença entre eles?
Já vimos que a logística é tida como parte essencial para 
o sucesso do comércio, pois ela contribui decisivamente para 
melhorar o padrão econômico de vida em geral. Embora ela 
exista desde o começo da civilização, a implementação das 
melhorias práticas atreladas a ela durante o século XXI, vem 
sendo considerada uma das áreas mais estimulantes e desa-
fiadoras da cadeia de suprimentos. Isso mesmo! Um conceito 
8FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
está dentro do outro. Para facilitar, va-
mos entender mais sobre estas definições 
a partir da sua evolução em um contexto 
histórico.
A origem da logística vem das or-
ganizações militares e foi desenvolvida 
visando alocar os recursos certos no lo-
cal e hora certa, com o único objetivo de 
vencer as batalhas. Mas em épocas ain-
da mais antigas já era possível perceber 
a relevância da logística. As mercadorias 
não eram produzidas próximo aos luga-
res onde seriam consumidas, e tão pouco 
estavam disponíveis nos períodos em que 
a demanda era maior, sendo essas abun-
dantes e acessíveis apenas em determinadas 
ocasiões do ano. Devido à inexistência de 
sistemas de transporte e armazenamento 
desenvolvidos, a movimentação de mer-
cadorias ficava muito limitada, fazendo 
com que bens perecíveis fossem estocados 
por um período muito curto de tempo – 
o que acabava conduzindo as pessoas a 
viverem perto das fontes de produção e, 
consequentemente, ao limitado consumo 
de uma escassa gama de mercadorias. 
Em economias como essas, um siste-
ma logístico bem desenvolvido poderia agir 
como fator incentivador do intercâmbio de 
mercadorias com outras áreas produtoras, 
seja no mercado nacional ou global – o que 
não é tão diferente dos dias atuais. Segun-
do Ballou (2006), na medida em que os 
sistemas logísticos fossem aperfeiçoados, 
o consumo e a produção experimentariam 
uma separação geográfica, muito dinâmi-
ca, fazendo com que a produção excedente 
em uma determinada região pudesse ser 
enviada, com vantagem econômica a outras 
áreas consumidoras ou produtoras.
O conceito 
propõe um 
modelo de gestão 
por funções.
Quando analisamos todo este con-
texto, parece ficar mais evidente que o 
conceito de logística esteja voltado ao pleno 
atendimento das necessidades dos clientes, 
independentemente de sua localização, 
através da coordenação eficiente de recur-
sos, operações de produção, aquisição e 
distribuição. Bowersox et al. (2014) utiliza 
um conceito bem interessante para logísti-
ca. Segundo ele, a logística envolve a gestão 
do processamento de pedidos (aquisição), 
estoques, transportes e a combinação de 
armazenamento, manuseio de materiais e 
embalagem, todos integrados por meio de 
uma rede de instalações, de forma a criar 
sistemas que levem ao alcance do menor 
custo total. Nesse sentido, o Council of 
Supply Chain Management Professionals 
(CSCMP) – Conselho de Profissionais 
de Gestão da Cadeia de Suprimentos, em 
tradução livre – nos permite ter uma visão 
mais ampla sobre o assunto ao estabelecer 
a logística como um componente da cadeia 
de suprimentos que planeja, implementa 
e controla, de forma eficiente e eficaz, os 
f luxos (adiante e reverso) e a estocagem 
de bens, serviços e informações desde o 
ponto de origem ao ponto de consumo, a 
fim de atender às necessidades dos clientes.
9FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A primeira é chamada de suprimento (inbound logistic). Conhecida em muitas 
bibliografias como gestão dos materiais, esta grande etapa é onde estão concentra-
dos todos os esforços para aquisição, previsão, recebimento e armazenamento das 
matérias-primas. Além disso, o suprimento também é responsável pelas negociações 
estratégicas e estabelecimentos de contratos com as empresas fornecedoras, bem 
como pela seleção e avaliação dessas companhias. É importante reforçar que todos 
os setores relacionados à etapa de suprimentos precisam estar muito alinhados com 
o regimento de conduta ética da organização, pois a “porta de entrada” na relação 
com empresas fornecedoras é justamente nesse ponto da cadeia.
A segunda é chamada de produção ou manufatura. Este é o ponto da cadeia 
onde são realizadas todas as atividades de apoio às operações produtivas. Entre elas 
estão: o planejamento e programação da produção, a administração dos f luxos de 
materiais produtivos e o estabelecimento dos métodos de produção. Também fala-
remos sobre as filosofias produtivas que regem a gestão dos estoques mais à frente. 
No entanto, aqui é recomendado, para maior aprofundamento sobre o tema, que seja 
feita uma revisão na disciplina: Modelos de Gestão, no que tange o Fordismo (SFP) 
e o Toyotismo (STP).
São conceitos bastante técnicos, não 
é mesmo? Mas para facilitar o entendi-
mento dessa base teórica, a primeira coisa 
a observar é que mesmo tendo conceitos 
diferentes, tanto a logística quanto a cadeia 
de suprimentos possuem o atendimento às 
necessidades dos clientes como um fun-
damento comum. Agora, se a logística 
está dentro da cadeia de suprimentos – e 
não o contrário, como muitas correntes 
acadêmicas acreditam – como funciona 
o seu modelo de gerenciamento? Este é 
um questionamento importante, pois é a 
partir daqui que começamos a entender 
melhor as diferenças conceituais.
A aplicação prática da logística den-
tro das organizações pode ser percebida 
já na Administração Científica, onde pre-
valece um modelo de gestão por funções. 
Nesse caso, o foco está na busca da efici-
ência e eficácia organizacional, isso através 
do gerenciamento individual de cada uma 
das três grandes etapas do processo logís-
tico. E já que falamos nelas, então vamos 
compreendê-las, fazendo uma abordagem 
generalista. Nos capítulos adiante, explo-
raremos melhor cada uma delas.
A logística compreende três funções: o suprimento (inbound logistic), a produção/manufatura e a distribuição 
física (oubound logistic).
10FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Por fim, a terceira grande etapa da logística, a distribuição física (oubound lo-
gistic), corresponde ao conjunto de operações relativas ao f luxo dos bens produzidos, 
desde a sua disponibilidade de pós-produção até o destino final. O recebimento do 
produto acabado, embalagem, roteirização e a seleção do melhor modal de transporte 
são apenas algumas das atividades que se destacam nessa etapa. No entanto, o sim-
ples cumprimento da entrega física dos produtos é insuficiente para que se obtenha 
sucesso nessa função. É preciso que haja a garantia de que os bens chegarão em 
perfeitas condições comerciais e, principalmente, a preços competitivos. Para isso, a 
movimentação da carga, na origem, e sua adequada unitização requerem cuidados 
específicos para assegurar a integridade do que será transportado. Um outro enfoque 
dessa função está no controle e disponibilidade sobre as informações dos produtos 
a serem distribuídos. Com os aparatos tecnológicos que temos a disposição, já é 
possível identificar as cargas de forma a proporcionar aos clientes a autonomia para 
acompanhar seus próprios pedidos (follow-up). Da mesma forma, o rastreamento 
das encomendas (tracking) pode ser um diferencial competitivo, relevante para que 
asempresas possam incrementar seu nível de serviço.
A logística integrada e seus fluxos de materiais e informações.
Adaptado de: Bowersox et al., 2014. 
 Entendendo todos estes elemen-
tos que compõem a logística, consegui-
mos entender como empresas de varejo, 
por exemplo, estão obtendo sucesso no 
compartilhamento de informações com 
fornecedores, ao mesmo tempo em que 
trabalham internamente no gerenciamen-
to dos próprios estoques, para que sem-
pre haja produtos nas prateleiras onde e 
quando os clientes estiverem dispostos a 
adquirir. E se você percebeu que o conceito 
evoluiu, ao comparar a gestão da logística 
por funções com as práticas atuais, então 
você está certo.
Após os anos de 1970, o mundo ex-
perimentou uma verdadeira revolução nos 
conceitos gerenciais, especialmente no que 
toca a função de operações. O movimento 
da qualidade total e o da produção enxuta 
(lean manufactoring) trouxeram consigo 
um conjunto de técnicas e procedimentos 
amplamente adotados em quase todos os 
países industrializados. A forte competição 
e o crescimento em nível global levaram 
as empresas a desenvolverem métodos e 
processos que resultassem em otimização 
da capacidade produtiva e no aproveita-
11FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
mento máximo dos recursos disponíveis. E foi esse novo ambiente que obrigou as 
empresas a modificar sua visão. Eis que surge o conceito de logística integrada, em 
contraponto a um modelo logístico funcional.
Despontando no início dos anos 1980, a logística integrada baseou-se em um 
modelo de gestão por processos, exigindo ações coordenadas das suas principais fun-
ções para realização dos objetivos organizacionais. Esta visão sistêmica ocupa-se da 
integração das etapas da logística, estabelecendo-se como nova estratégia competitiva, 
capaz de criar uma sincronia entre as funções logísticas de uma organização. Um 
conceito acadêmico que cabe bem aqui é o dado por Gomes e Ribas (2004). Segundo 
eles, a logística integrada é entendida como o relacionamento entre as funções de 
suprimento, manufatura e distribuição, havendo um f luxo adiante de bens e serviços 
para atender o cliente com menor custo e maior qualidade, e um retorno qualificado 
de informações. Bowersox et al. (2014) reforçam que as informações recebidas dos 
clientes são processadas e f luem na for-
ma de atividades de vendas, previsões e 
pedidos, e são filtradas para tornarem-se 
planos específicos de compras e produção. 
O emprego da logística integrada 
evoluiu rapidamente, desde o início dos 
anos 1980 até os 15 anos que seguiram, 
devido a um impulso da revolução tecnoló-
gica e pela exigência crescente em serviços 
de distribuição, uma das principais con-
sequências dos movimentos da produção 
enxuta. O fluxo de informações possibilita 
identificar locais específicos dentro de um 
sistema logístico. Além de integrar as três 
etapas que realizam o trabalho logístico 
efetivo. Além disso, a informação facilita a 
coordenação do planejamento e do controle 
das operações cotidianas. Para Bowersox 
et al. (2014), “sem informações acuradas, 
o esforço envolvido no sistema logístico 
pode ser mal direcionado”.
Lembra que lá atrás falamos sobre 
a relação da logística com o marketing? 
Pois bem. Nós já sabemos que a função 
do marketing é planejar as campanhas de 
lançamento ou promoção dos produtos. No 
12FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
entanto, é a logística que precisa, de forma 
integrada, realizar suas atividades para que 
os planos mercadológicos sejam bem-su-
cedidos dentro dos parâmetros pré-esta-
belecidos (preço, tempo, local, qualidade, 
quantidade, disponibilidade, etc.). Assim, 
fica bem claro, que a logística integrada 
passa a ser uma ferramenta gerencial do 
marketing, capaz de agregar valor através 
da excelência no nível de serviço ao cliente. 
E foi nessa expectativa de ampliar a capa-
cidade de resposta que nasceu o conceito 
de logística empresarial. 
Operando com um modelo de ges-
tão, conhecido como supply chain manage-
ment (SCM) – ou conforme tradução livre, 
gerenciamento da cadeia de suprimentos 
– a logística empresarial é um campo rela-
tivamente novo. Devido a sua amplitude, 
ela propõe captar e ultrapassar a essência 
da logística integrada ao estender a coor-
denação dos f luxos de materiais e de in-
formações aos fornecedores e aos clientes, 
dos mais diferentes níveis, proporcionando 
uma série de alternativas para aumento da 
produtividade, redução de custos e identi-
ficação de formas alternativas de agregar 
valor aos produtos.
Para o CSCMP, a gestão da cadeia 
de suprimento abrange o planejamento e 
a gestão de todas as atividades envolvidas 
na seleção de fontes de fornecimento, na 
aquisição, na transformação e em todas 
as atividades de gestão logística. Inclui, 
também, a coordenação e a colaboração 
com parceiros que podem ser fornecedores, 
intermediários, prestadores de serviços 
(terceiros) e clientes. Em síntese, a logística 
Escopo da cadeia de suprimentos moderna.
Adaptado de: Ballou, 2006.
13FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
empresarial integra o suprimento e gestão 
da demanda, de forma linear e cruzada 
com outras empresas.
Logicamente, que o composto de 
atividades a serem gerenciadas varia de 
acordo com a empresa e sua estrutura or-
ganizacional. Mas o fato é que a logísti-
ca empresarial engloba todos os estágios 
envolvidos direta ou indiretamente no 
atendimento de um pedido de cliente, 
envolvendo fornecedores, transportado-
ras, depósitos, varejistas e, também, os 
clientes finais. Devido ao seu dinamismo 
em movimentar um grande f luxo de in-
formações, produtos e dinheiro (fundos), 
cada estágio executa diferentes processos 
e interage com os demais.
Em termos práticos, a globalização 
trouxe consigo desafios que se acentuaram 
em meados dos anos 1990, mas que perdu-
ram até os dias de hoje. Com a possiblidade 
de expandirem seu mercado consumidor e 
fornecedor, e com o surgimento de produ-
tos cada vez mais parecidos, uma estratégia 
logística baseada na gestão de toda uma 
cadeia de suprimentos mostrava-se perti-
nente para que as empresas mantivessem 
sua busca pela eficiência e diferenciação 
de seus concorrentes. Empresas que tra-
vavam uma verdadeira batalha comercial 
pela preferência dos consumidores ainda 
precisavam lidar com uma mudança no 
perfil do cliente e mais o favorecimento 
pelo avanço tecnológico – o que não apenas 
facilitou o acesso do cliente à informação, 
mas também contribuiu para torná-lo mais 
seletivo. O preço deixava de ser o único 
critério de diferenciação, acirrando ainda 
mais a concorrência.
Note que isso, impreterivelmente, 
vem nos conduzindo a enxergar a organi-
zação, muito além de seus limites, obrigan-
do os gestores de todas as áreas a entender 
que fazem parte de um imenso sistema 
complexo, onde produzir mais barato dei-
xou de ser o único pilar da competitividade 
empresarial. As companhias passaram a 
entender que depender unicamente do 
desempenho individual de cada atividade 
ou do grau de integração entre elas seria 
insuficiente para estabelecer vantagens 
competitivas frente aos seus concorrentes. 
E por isso, Michael Porter, ao desenvolver 
sua teoria sobre a cadeia de valor, pro-
põe que as empresas reconfigurem suas 
atividades estratégicas, para que possam 
gerar valor aos clientes através da execução 
das mesmas de forma mais barata e mais 
eficiente que seus competidores, respei-
tando, é claro, o posicionamento dentro 
do sistema de valor.
De todas as atividades evidencia-
das por Porter como meios de diferen-
ciação entre as empresas, observe que em 
logística aparecem quatro posições – três 
entre as atividades primárias e uma entre 
as atividades de apoio –, explicitando a 
integração do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos à estratégia empresarial.
Isso denota que a logística empresa-
rial tem ref lexos em todos os “membros” 
da cadeia de valor, criando, assim, uma 
interdependência entre o desenvolvimento 
de fornecedores, as estratégiasde aquisi-
ção, o gerenciamento do ciclo produtivo, 
o controle efetivo dos estoques e as opera-
ções coordenadas, que fazem com que os 
produtos cheguem até os clientes – expli-
cando facilmente o motivo de a logística 
14FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
de distribuição ainda ter um vínculo muito tênue com o marketing das empresas.
Os pressupostos sobre como uma organização aloca seus recursos para o de-
senvolvimento da cadeia de valor podem proporcionar claras diretrizes competitivas. 
Se uma companhia, por exemplo, alocar maior parte de seus recursos em tecnologias 
e máquinas para a manufatura, o preço final dos produtos pode ter pouco a ver com 
os insumos. No entanto, focar unicamente nas atividades primárias como fonte de 
valor agregado, pode abrir oportunidade para os concorrentes que possuem uma visão 
holística sobre como ampliar o valor percebido pelos clientes, através da combinação 
entre produção enxuta, gestão da qualidade, alto nível de serviço e o marketing.
A cadeia de valor e os custeios diretos do produto.
Adaptado de: Hooley, Saunders e Piercy, 2005. 
Agora, vamos a algumas 
questões para exercitar nosso 
estudo!
1. Por que a logística é relevante desde 
épocas mais antigas?
2. Qual o conceito de logística? E a que 
ele está voltado?
3. Cite as três funções da logística e ex-
plique brevemente as atividades que as 
compõem. 
4. O que compreende o inbound logistics 
e o outbound logistics?
5. Qual a importância do alinhamento das 
áreas que compõe o suprimento com o 
regimento ético das organizações?
6. Por qual motivo o cumprimento da en-
trega física dos produtos é insuficiente 
para o sucesso de uma estratégia de 
distribuição?
7. O que é logística integrada? Explique 
seu modelo de gestão.
8. O que fez a logística integrada evoluir 
tão rápido a partir dos anos 1980?
9. Conceitue a logística empresarial. Diferencie-a da gestão da cadeia de suprimentos.
10. Qual o fundamento comum existente entre a logística e a cadeia de suprimentos?
11. Quais os estágios que são envolvidos na logística empresarial?
12. Que tipo de desafios se acentuaram após o advento da globalização?
13. Explique a relação entre a logística e o marketing.
14. Quais são os elementos da cadeia de valor que estão diretamente ligados à logística?
16FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUPRIMENTO
Da visão burocrática para a estratégica, em 
menos de 20 anos!
A gestão de uma empresa requer um ótimo sistema de 
planejamento. Quando olhamos para as fontes de receita de 
uma companhia, é comum realizarmos múltiplos planeja-
mentos de como vamos suprir nossos clientes e intermedi-
ários quando tivermos lançamentos de produtos ou quando 
tivermos altas de demanda em datas comemorativas – como 
o que ocorre durante as festas do final de ano, por exemplo. 
Mas quando olhamos para a logística empresarial, onde ocorre 
o planejamento do que (e quanto) será adquirido, contratado 
ou produzido?
Nesse cenário, a etapa de suprimento ocupa uma po-
sição de destaque na maioria das organizações. No passado, 
o termo suprimento (ou sourcing) era empregado unicamente 
para definir o setor de compras. Mas em face do volume de 
recursos financeiros, materiais e patrimoniais envolvidos no 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, essa etapa passou a 
ter um papel verdadeiramente estratégico.
17FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Embora seja difícil desassociar o 
subsistema de suprimentos da manufatura, 
vamos tentar fazer esse exercício, aqui, de 
forma didática, para facilitar o entendi-
mento sobre o tema. Porém, é relevante 
salientar que a logística empresarial não 
propõe a desassociação de qualquer um dos 
seus subsistemas e, por isso, mais adiante, 
essa ligação direta entre as duas funções 
será resgatada.
De forma lógica, que as atividades 
de suprimento variam conforme o tama-
nho e estrutura da empresa, e também 
podem mudar seu padrão, de acordo com 
o item que é adquirido. Mas o certo é que 
o suprimento passou a ter uma conotação 
em nível estratégico, principalmente nos 
últimos 20 anos, deixando para trás a visão 
de que tal etapa da logística empresarial 
era uma mera burocracia organizacional. 
A reestruturação responsável pela 
mudança nas empresas ajudou na evolução 
do conceito. Além da revolução tecnológica 
ter permitindo o alcance da informação e 
comunicação, de forma mais ágil e mais 
barata, também viabilizou às organizações 
Matriz de projeto/suprimento/aquisição.
Adaptado de: Jacobs e Chase, 2012, p. 354. 
uma condição global de atuação. Estratégias de suprimento local (local sourcing) para 
produtos e serviços um dia monopolizados, os quais deram lugar a uma nova forma 
de competir. A possibilidade de redução de custos em escala, a partir de alianças 
estratégicas com fornecedores ao redor do mundo empolgou muitos empresários 
visionários, os quais perceberam a estratégia de suprimento global (global sourcing) 
como um caminho sem volta para “oxigenar” as próprias companhias.
Contudo, isso tudo não é por acaso. A contratação de serviços e a aquisição 
de partes e peças representam, em geral, de 40% a 60% do valor final das vendas 
de qualquer produto, deixando claro que, mesmo com reduções de custos, relativa-
mente baixas, conquistadas no processo de aquisição, por exemplo, podem ter um 
18FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
impacto bem maior sobre os lucros do que 
aperfeiçoamentos semelhantes em outras 
áreas. Esse também foi o “gatilho” para o 
estabelecimento de um novo grau de rela-
cionamento com os fornecedores em nível 
global para adquirir itens a serem trans-
formados no processo de manufatura, que 
venham atender às necessidades imediatas 
dos clientes em termos de disponibilidade, 
preço e qualidade.
Falando especificamente da função 
de aquisição, quando precisamos atender a 
uma compra pontual de itens comumente 
disponíveis é possível realizá-la através 
de um processo simples. Também, itens 
baratos e de baixo volume podem ser ad-
quiridos durante a rotina normal de tra-
balho através do comparativo de cotações 
advindas de concorrências de preço ou de 
consultas a catálogos eletrônicos. Porém, o 
mesmo não pode ser dito quando o com-
ponente a ser comprado ou o serviço a ser 
contratado é de alta relevância estratégica. 
Nesse caso, o gerenciamento de contratos 
ou o estabelecimento de alianças estraté-
gicas de longo prazo são recomendados 
para assegurar o nível de serviço em toda 
a cadeia de suprimentos. A matriz apre-
sentada por Jacobs e Chase (2012) ilustra 
bem isso. Na medida em que os custos de 
transação comercial são maiores, exige-se 
um tratamento específico quanto ao mode-
lo de negociação e gestão de fornecedores 
no curto e no longo prazo. Em aquisições 
para ressuprimento com baixos custos de 
transação, planos operacionais menos com-
plexos podem ser definidos. Em casos 
assim, algumas companhias desenvolvem 
dispositivos (regramentos) administrativos 
para suprir identificações especiais de al-
guns departamentos, podendo, inclusive, 
autorizar um funcionário a adquirir de-
terminados grupos de materiais dentro de 
um orçamento pré-estabelecido.
Planejamento dos estoques
Além da aquisição/contratação, 
outra importante atividade da etapa de 
suprimento é o gerenciamento dos esto-
ques. Seu objetivo central é equilibrar a 
disponibilidade dos produtos ou servi-
ços, garantindo que os mesmos estejam 
disponíveis no tempo e nas quantidades 
necessárias. Assim, contribuindo para a 
satisfação das expectativas dos consumi-
dores e o aumento no nível das vendas.
Embora nosso foco esteja voltado ao 
atendimento dos clientes, eles não são os 
únicos que levam as empresas a manterem 
itens em estoque. Áreas, como, produ-
ção, manutenção e acabamento são bons 
exemplos de requisitantes que possuem 
necessidades específicas de materiais para 
realizarem suas operações no dia a dia, 
tornando impossível às organizações tra-
balharem sem estoques. 
Independentemente do tipo do item 
a ser estocado, a administraçãodestes esto-
ques de materiais visa minimizar o inves-
timento em acumulações desnecessárias. 
O custo de manutenção dos estoques pode 
variar entre 20% e 40% do seu valor por 
ano, tornando-se economicamente sensato 
administrá-lo cuidadosamente. Se hou-
ver um mal dimensionamento do volume 
de materiais a ser armazenado, rupturas 
graves de estoque poderão ocorrer, impac-
tando negativamente a linha de produção 
por falta de matérias-primas ou gerando 
19FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
falta de produtos acabados, a fim de serem 
comercializados nos pontos de venda. Por 
outro lado, os estoques em excesso podem 
representar dinheiro parado para a com-
panhia, já que o excedente dos materiais 
não é transformado em produto final e, 
consequentemente, não é convertido em 
vendas.
Porém, a previsão das demandas 
depende de uma série de eventos macro-
ambientais, os quais podem inf luenciar 
o mercado do ponto de vista econômico, 
político e social. Visualize uma situação 
onde sua empresa estabelece contratos de 
longo prazo com fornecedores estratégi-
cos. Por mais que haja um acerto sobre as 
quantidades e as frequências de entrega ao 
longo de 12 meses, uma série de impre-
vistos econômicos globais pode ocorrer 
durante o período de duração desse acordo 
comercial, aumentando os riscos gerados 
pela imprevisibilidade. 
Já deu para perceber que a previsão 
dos estoques é um trabalho que exige de-
dicação. Você deve estar se perguntando 
sobre qual é a forma mais adequada para 
planejar as demandas da sua empresa. Nes-
te material, ainda falaremos sobre algumas 
delas; ao menos as mais utilizadas. Mas 
antes, vamos conhecer os tipos de deman-
Tipos de materiais a serem mantidos em estoque.
Adaptado de: Martins e Alt, 2006.
20FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
da e as filosofias de produção que a elas 
estão atreladas, pois dependendo de como 
a empresa opera, a natureza da demanda 
pode ser altamente alterada.
Nas organizações, é possível perce-
ber, basicamente, dois tipos de demanda. 
Quando um determinado produto exige 
um número conhecido de itens para sua 
montagem, temos uma demanda depen-
dente. Como este tipo de demanda está 
atrelada à produção puxada, a lista dos 
materiais a serem comprados e controla-
dos é conhecida antecipadamente. Um 
exemplo disso está em algumas empresas 
do segmento moveleiro. Os produtos que 
são comercializados sob medida só têm 
sua produção iniciada (puxada) a partir do 
que, efetivamente, é vendido aos clientes. 
Logo, todas as atividades de aquisição 
dependem dos itens que precisarão real-
mente ser fabricados. Dessa forma, evi-
tando excedentes gerados por incertezas 
do mercado. 
E quando a demanda é gerada a par-
tir de condições aleatórias? Esse é o caso 
de vários produtos que vemos nos super-
mercados. As indústrias que mantém uma 
demanda independente, normalmente, 
empurram sua produção com base em 
procedimentos estatísticos que levam em 
consideração os históricos de vendas, a 
situação econômica, capacidade financeira 
dos consumidores, políticas tributárias, 
entre outros fatores. 
Mas aqui vai uma dica! Não tente 
entender esses conceitos de forma isolada. 
As demandas dependente e independente 
se cruzam eventualmente, mesmo que a 
produção seja empurrada. Algumas das 
mais conhecidas indústrias automotivas 
produzem seus carros empurrando uma 
parte da produção. Nesse caso, a deman-
da dos clientes não é conhecida. Mas o 
estabelecimento do que será produzido é 
definido com base em métodos estatísticos 
pertinentes ao seu ramo de atuação, mu-
nindo o setor de compras com informações 
sobre o que e quanto deve ser adquirido. 
Aqui, a venda de pneus para esta monta-
dora depende justamente da produção dos 
carros que ela fará, ainda que o volume de 
veículos seja totalmente estimado.
Mas se os conceitos de produção 
puxada e empurrada não ficaram muito 
claros, não se preocupe. Retomaremos 
este assunto no capítulo seguinte. Por 
enquanto, vale ressaltar que os modelos 
de demanda conhecida antecipadamente 
não precisam da aplicação de técnicas de 
previsão. O que ocorre de forma contrária 
com a maior parte dos modelos de deman-
da independente, justamente por terem 
bases aleatórias. 
Contratos de fornecimento
Há pouco falávamos sobre as ope-
rações de aquisição do dia a dia, que são 
realizadas pelo departamento de compras 
para abastecimento da cadeia de suprimen-
tos. Mas você sabe como essa atividade 
administrativa funciona? Na verdade, a 
rotina é muito simples. Quando o nível 
dos materiais atinge o nível mínimo de 
estoque, uma requisição de ressuprimento 
é enviada ao departamento de compras 
que, por sua vez, realiza uma concorrência 
onde são comparados o preço, o prazo 
de entrega, as condições de pagamento e 
21FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
os requisitos técnicos do que está sendo 
adquirido. Assim, definindo o vencedor 
da tomada de preços, o pedido é enviado 
para que o estoque possa ser reabastecido. 
Muito simples, não é? Agora imagine essa 
operação sendo realizada diariamente em 
uma empresa com uma grande variedade 
de materiais requisitados. Basicamente, 
a operação de compras representaria um 
gargalo administrativo, a menos que a 
companhia tivesse um departamento com 
muitos compradores – o que tornaria o 
custo da área de compras muito elevado 
para a empresa, diga-se de passagem.
Uma das muitas contribuições que a 
área de suprimentos proporciona à logística 
empresarial é a automatização dessa ope-
ração, através da formalização de acordos 
de aquisição, por meio da celebração de 
contratos. Além de atribuir um caráter 
mais estratégico à área de compras, a ce-
lebração de contratos com fornecedores-
-chave, também ajuda a minimizar pos-
síveis riscos comerciais e operacionais de 
abastecimento dos estoques, bem como 
a proteger os diferenciais competitivos 
e a identidade jurídica das companhias 
envolvidas na parceria.
Exemplo de um fluxo rotineiro para aquisição de materiais com baixa exigência estratégica na 
cadeia de suprimentos.
Um exemplo claro da importância de um contrato é a empresa Nike. Você 
sabia que essa gigante do seguimento de artigos esportivos não possui fábrica? Essa 
grande companhia direciona todo o seu foco em inteligência de marketing, design e 
inovação. Nesse caso, a escolha do parceiro industrial passa, também, pela compe-
tência técnica. No entanto, um dos pontos-chave em uma parceria com a Nike está 
na aceitação dos termos estabelecidos para o período de vigência contratual, estando 
entre eles: o respeito às condições comerciais pré-determinadas, o sigilo quanto aos 
métodos e processos utilizados para fabricação dos produtos e a proteção da marca 
e propriedade intelectual.
22FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Ainda que os compradores possuam 
competência para realizar o acompanha-
mento da execução dos termos acordados 
– principalmente em relação ao venci-
mento e à renovação do instrumento em 
questão –, muitos contratos são regulados 
por legislações específicas a serem obser-
vadas, por isso a área de compras precisa 
trabalhar de forma muito integrada com 
o departamento jurídico. 
Mesmo em operações de aquisição 
mais simples, um pedido de compras (PC) 
já é considerado, juridicamente, um tipo 
de contrato, uma vez que ele expedita a 
formalização do negócio (relação dos itens, 
quantidades, preços, prazos de pagamento, 
local de entrega, termos de transporte, 
etc.). Contudo, outros tipos de contratos 
são formalizados e ajustados conforme o 
tipo de acordo entre empresas compradoras 
e seus fornecedores. Vamos conhecê-los?
O contrato aberto (ou guarda-chu-
va) é firmado quando as parcelas de entre-
ga do produto (ou prestação do serviço) são 
efetuados no decorrer de um período, que 
geralmente é em torno de um ano. Nele 
são estabelecidos vários elementos como: 
valor unitário, frequência e quantidades 
estimadas de entrega. A grande vantagem 
desse tipo de contrato é que os materiais e 
suas quantidades podem ser revistos,caso 
as cláusulas estiverem prevendo tal situ-
ação. Da mesma forma, outros materiais 
podem ser acrescidos em contratos adi-
cionais se as empresas decidirem ampliar 
sua parceria comercial.
O contrato por cotas de forneci-
mento (ou por entregas) é justamente o 
oposto do contrato aberto. Nesse formato, 
o cliente é obrigado a adquirir e receber 
um lote em quantidades fixas do produto 
acordado e em uma determinada frequ-
ência de entrega (diária, semanal, mensal, 
etc.). Esse tipo de acordo é bastante co-
mum em situações onde há insegurança 
de que os fornecedores conseguirão suprir 
as demandas estabelecidas.
Uma situação típica para empresas 
que efetivam compras em pequenos valo-
res, poucas quantidades e alta frequência 
é a adoção de contratos de fornecimento 
em conta corrente. Para facilitar sua com-
preensão sobre essa modalidade, vamos 
usar um exemplo prático de uma com-
panhia que regularmente realiza ações 
voltadas à manutenção preventiva. Estes 
trabalhos irão requisitar que a área de com-
pras seja acionada, frequentemente, para a 
aquisição de materiais para manutenção, 
reparo e operações (MRO). Aqui vai um 
importante detalhe: a empresa não gostaria 
de manter itens MRO em estoque. Nessa 
modalidade contratual, a empresa pode 
firmar um acordo de fornecimento e optar 
entre dois formatos bem distintos. Em 
um deles, a empresa cliente requisita os 
materiais previstos em contrato, enquanto 
o fornecedor emite uma única fatura para 
pagamento apenas no final de um período 
pré-determinado.
Veja que este tipo de contrato é ideal 
para companhias que desejam otimizar 
seus processos em vários níveis. Comece-
mos falando sobre a efetivação dos paga-
mentos ao fornecedor. Sabe aquelas várias 
programações de pagamento que usual-
mente são realizadas pelo departamento 
financeiro? Aqui elas são significativa-
mente reduzidas, já que é possível quitar 
23FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
os valores devidos em uma única vez, ao 
final do mês, do bimestre ou do semestre. 
Também é possível perceber que o próprio 
processo de abastecimento torna-se mais 
ágil. Uma vez que o contrato é firmado 
com um fornecedor, a área de compras 
se preocupará apenas com o repasse dos 
pedidos para reposição dos estoques, dis-
pensando o comprador da realização de 
várias concorrências de preços para mate-
riais MRO durante o período de vigência 
do acordo comercial.
E quanto ao outro formato dessa 
modalidade de contrato? Bom, a confi-
guração básica é exatamente a mesma. 
A grande diferença é que o fornecedor 
pode montar uma unidade de operação 
dentro da fábrica da empresa cliente. É 
exatamente como o funcionamento de uma 
loja dentro da companhia: sempre que um 
material MRO é requisitado, o comprador 
envia um pedido ao fornecedor que, por 
sua vez, faz a separação dos itens e os dei-
xa à disposição da área solicitante. Este é 
um fluxo de suprimento que se assemelha 
muito às operações de bonded warehousing.
Portanto, não esqueça desse concei-
to, uma vez que ele será resgatado mais 
adiante quando falarmos de logística in-
ternacional.
Interessante, não é? Esta unidade, 
ainda que opere dentro da empresa clien-
te, tem resguardada sua total autonomia 
– tanto é, que ela pode solicitar o abaste-
cimento dos seus próprios estoques a qual-
quer momento, sem precisar da autorização 
dos compradores (clientes) para tal. Além 
do mais, enquanto os materiais estiverem 
de posse do fornecedor, não há uma relação 
Fluxo de suprimento firmado através de um contrato de fornecimento em conta correte para 
materiais MRO e que é operacionalizado através do bonded warehousing.
Adaptado de: Marins e Pasqual, 2012.
24FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
de compra e venda efetivada entre eles, 
inexistindo qualquer obrigatoriedade de 
consumo e cobrança, por qualquer uma 
das partes.
São as compras 
advindas das 
operações de global 
sourcing que 
oferecem maiores 
riscos à cadeia de 
suprimentos.
Você já deve ter notado que, agre-
gado aos benefícios apontados no primei-
ro formato, também obtemos vantagens 
logísticas muito grandes aqui. Além do 
tempo de entrega cair, consideravelmente, 
é possível reduzir os custos com fretes de 
maneira substancial. Em operações de local 
sourcing (suprimento local, em tradução 
livre) o impacto pode até não comprometer 
as operações dos clientes. Contudo, são as 
compras advindas de operações de global 
sourcing (suprimento global, em tradução 
livre) que oferecem maiores riscos à cadeia 
de suprimento.
Até hoje, as políticas sobre manter 
ou não materiais MRO, em estoque, ge-
ram muita discussão devido ao alto risco 
que eles proporcionam. Pode-se optar em 
manter o estoque e ele acabar representan-
do dinheiro parado para a companhia, já 
que é muito difícil saber quando os com-
ponentes serão necessários. Ou, pode-se 
optar por não manter materiais em estoque 
para minimizar os riscos financeiros e 
isso acabar representando um risco ope-
racional, considerando que a empresa não 
terá os componentes caso haja uma quebra 
de máquina não prevista – ainda mais se 
o fornecedor estiver localizado em uma 
região distante que alongue, em muito, o 
prazo de entrega. Dependendo da localiza-
ção do fornecedor no exterior, uma entrega 
realizada através de um frete marítimo 
pode levar entre 45 e 60 dias, exigindo 
um planejamento altamente complexo – o 
que faz este tipo de acordo comercial ser 
bastante pertinente.
Falamos muito sobre reposição dos 
estoques. Mas o setor de compras tam-
bém celebra contratos onde não há um 
produto tangível como objeto de nego-
ciação, como é caso do contrato de pres-
tação de serviços. Nessa modalidade, ao 
comprador caberá avaliar constantemente 
o desempenho e a capacidade técnica dos 
profissionais envolvidos na execução dos 
trabalhos. O monitoramento deverá ser 
uma das atividades-chave a serem realiza-
das pelos compradores ou seus pares, para 
que a qualidade prometida em contrato 
seja cumprida.
No entanto, existe um tipo de con-
trato onde há um produto envolvido, mas, 
mesmo assim, ele é intangível. Estamos fa-
lando do contrato de intensão de compras. 
Embora ele seja pouco usual, sua prática 
pode ser bem útil em negócios, onde a 
estimativa de preços pode ser determi-
nante para o fechamento de um negócio. 
Então, imagine que uma empresa qualquer 
25FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
esteja competindo por um grande pedido 
e precisa apurar custos de matérias-primas 
junto a seus fornecedores para formar o 
preço final de seu próprio produto. Assim, 
o fornecedor que vence a concorrência de 
preços recebe uma canta (ou contrato) de 
intensão, no qual a companhia compro-
mete-se a consumir os elementos cotados, 
caso ela ganhe o pedido.
Uma outra forma de aplicação desse 
tipo de contrato é através da reserva de 
aquisição, sem troca de valores monetá-
rios. Um fabricante, que está lançando um 
produto inédito no mercado, pode utilizar 
esse tipo de contrato para garantir um lote 
das primeiras unidades produzidas a um 
cliente interessado. Contudo, o pagamento 
do cliente ao fornecedor só será efetivado 
após a entrega dos produtos.
Previsão de demanda
É recomendável sempre considerar 
dados qualitativos (opinião de especia-
listas, conselhos de categoria, pesquisas 
de mercado) e quantitativos (crescimento 
populacional, evolução das vendas, va-
riação dos indicadores econômicos) para 
que possamos atingir o principal objetivo 
dos métodos para previsão de demanda: a 
redução das incertezas. Mas, em face de 
tudo o que já foi exposto, estas informa-
ções, por si só, são insuficientes. Na vida 
prática das empresas, é possível combinar-
mos diversos modelos matemáticos, visto a 
grande quantidade de variáveis que podem 
inf luenciá-la. Todavia, vamos abordar os 
mais adotados pelos especialistas da área, 
na atual gestão empresarial.
No modelo conhecido como Método 
da Média Aritmética (MMA) a previsão 
dos períodos que desejamos saber leva 
em consideração a média aritmética dosconsumos anteriores. A fórmula para sua 
apuração é a seguinte:
Onde:
• C1, C2, C3, Cn = consumo nos pe-
ríodos anteriores
• n = número de períodos considera-
dos para a média
Para entendermos melhor esse pro-
cedimento, vamos propor um exemplo 
onde uma empresa fabricante de eletro-
domésticos está preparando seu plano de 
vendas do mês de junho para um dos seus 
produtos. Ao apurar os consumos ante-
riores, a companhia chegou ao seguinte 
histórico de cinco meses:
Para chegarmos na previsão de 
Você conhece a Nike? Há algum tempo, a 
Época Negócios fez uma matéria intitulada 
“Por Dentro do Planeta Nike”, contando 
um pouco sobre sua história e sobre 
o seu pioneirismo nas estratégias de 
subcontratação da produção. Clique aqui e 
confira a matéria completa.
Período Jan Fev Mar Abr Mai
Demanda 1.100 750 1.200 1.250 1.300
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT113186-16380,00.html
26FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
agosto usando a MMA, basta aplicar a 
fórmula:
Bem simples, não é? Aqui, utili-
zamos a média histórica dos cinco meses 
anteriores para descobrir o mês de junho. 
O mesmo método seria aplicado se quisés-
semos descobrir o mês de novembro. Ou 
seja, somaríamos o histórico de janeiro a 
outubro e dividiríamos tudo por n=10. E 
se adotássemos o MMA para a realização 
de ajustamentos nas previsões? 
Vamos supor que estamos no início 
de 2016 e que esse levantamento refere-se 
ao histórico de janeiro a maio de 2015. 
Como não temos maiores informações 
sobre os próximos cinco meses desse ano, 
vamos utilizar as informações do ano ante-
rior para prever as vendas. Neste exercício, 
iremos admitir que, devido a uma série 
de elementos de mercado, o mês de maio 
de 2016 não se confirmará igual ao de 
2015. Então, aplicaremos a MMA para 
promover o seu ajustamento.
Em maio de 2015 houve um con-
sumo de 1.300 unidades e a previsão com 
ajustamento nos dá um mês com consumo 
estimado em 1.075. Se tivéssemos apenas 
replicado a previsão com base no histórico 
do ano anterior, poderíamos comprometer 
o gerenciamento do estoque, devido a um 
excesso de 225 unidades para armazenar. 
 Entretanto, se quisermos traba-
lhar as previsões de demanda com mais 
precisão, utilizando históricos de curto 
prazo, podemos utilizar o modelo conhe-
cido como Média Móvel Simples (MMS). 
Muito similar ao MMA, porém a MMS 
leva em consideração a média aritmética, 
mas com apenas alguns dos períodos ante-
riores de consumo. Ainda que tivéssemos 
um histórico com os últimos 10 meses de 
consumo, poderíamos fazer uma previsão 
utilizando apenas os últimos três – isso se 
a empresa entender que os dados seriam 
mais confiáveis. Vamos fazer mais um 
exercício prático?
 Utilizando o mesmo histórico dos 
exemplos anteriores, vamos tentar apurar 
a demanda do mês de junho. Desta vez, 
a companhia em questão considera que 
apenas os últimos três meses ref letem a 
possível realidade que teremos.
Perceba que utilizamos apenas o 
consumo dos meses de maio, abril e mar-
ço para esta apuração; logo teremos n=3. 
Não existe um padrão científico para de-
terminação de “n” na média móvel. Isso 
vai depender de empresa para empresa e 
a sua preocupação em utilizar dados que 
possam melhor definir sua perspectiva 
de futuro. Mudanças mais recentes na 
economia, alterações na renda per capta, 
novos comportamentos que direcionam os 
desejos dos consumidores, entre outros, 
podem servir como critérios contundentes 
27FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
para decidir “n”. Tanto é que a companhia 
poderia ter um horizonte de 12 meses no 
levantamento e apenas considerar os úl-
timos quatro, se ela desejar, para calcular 
a MMS.
O Método de Média Móvel pode 
ser utilizado também para estimar as pre-
visões, continuamente. Agora que temos 
o mês de junho apurado, vamos calcular 
a previsão de julho, mantendo n=3. Isso 
significa que, nesse cálculo, utilizaremos a 
previsão de junho e os consumos de maio 
e abril.
O modelo conhecido como Método 
da Média com Suavização Exponencial 
(MMSE) procura eliminar as variações 
exageradas que ocorrem em períodos ante-
riores. A conceituação matemática parece 
um pouco mais complexa, mas na verda-
de, ela requer poucos dados acumulados, 
permitindo constantes adaptações com 
os volumes de vendas. Para a aplicação 
de sua formulação precisamos conhecer a 
demanda prevista/projetada para o perí-
odo anterior ao que queremos descobrir 
e calcular o erro (diferença) em cima da 
demanda real. Vamos, então, à fórmula:
Onde:
• Mt-1 = demanda prevista para o pe-
ríodo atual
• Dt = demanda real do período atual
• α = ajustamento exponencial
Uma característica importante que 
precisamos considerar ao realizar a MMSE 
é que este método de previsão de demanda 
utiliza-se de um coeficiente representado 
através do símbolo α (alfa), cujo objetivo 
é fazer um ajustamento entre a demanda 
prevista e a demanda realizada. Trata-se 
de uma tentativa de minimizar os erros 
de cálculo, pois, a menos que a nossa de-
manda seja puxada, quase sempre teremos 
a necessidade de promover ajustamento 
nas previsões.
Embora este número possa variar 
entre 0 e 1, muitos autores defendem que 
o coeficiente de ajustamento deve ficar 
entre 0,1 e 0,5 para que estimativa seja 
confiável. Mas então, o que significa se 
sua empresa, ao utilizar este método para 
previsão de demanda, definir α=0,35? Em 
termos práticos, isso quer dizer que há um 
grau de confiança de 35% de que a deman-
da real repetir-se-á no período seguinte 
e de que há uma probabilidade de 65% 
de se confirmar a apuração da demanda 
projetada. A própria fórmula para apura-
ção da MMSE deixa isso bem evidente 
e tenta suavizar a diferença entre as duas 
demandas. Veja que α é multiplicado pela 
demanda real, enquanto a demanda pre-
vista é multiplicada por 1-α – o que no 
nosso exemplo fecha 0,65 ou 65%.
Bom, vamos trabalhar em um exer-
cício prático para facilitar a compreensão 
sobre a MMSE usando o enunciado dos 
exercícios anteriores. Olhando para o his-
28FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
tórico do mês de maio, podemos ver que 
a previsão de vendas (demanda projetada) 
foi de 1.300 equipamentos. Agora, vamos 
considerar a ideia de que, ao final do mês, 
a demanda real foi de 1.200 equipamentos 
vendidos, caracterizando um excesso de 
estoque de 100 unidades. Desse modo, 
nosso objetivo é minimizar este impacto 
negativo para o mês de junho, o que será 
possível, visto que temos os dois critérios 
básicos para apuração da previsão: a de-
manda prevista de maio e a demanda real 
de maio. Para o nosso exemplo, adotare-
mos coeficiente exponencial de 0,4. Veja 
como fica a resolução:
Observe como o coeficiente age para 
ajustar a previsão de demanda. Quando 
definimos α=0,4, estamos tentando sua-
vizar a margem de erro na previsão, esta-
belecendo a soma entre os 40% dos 1.200 
equipamentos vendidos e os 60% dos 1.300 
previstos. Mas o que ocorre se atribuirmos 
uma confiança de 100% na demanda real, 
ao definirmos α=1? Isso mesmo: a previsão 
de demanda para o mês de junho seria 
igual a demanda real do mês de maio. 
Mas por que isso acontece?
Existe uma relação inversamente 
proporcional entre α e n. Logo, quanto 
mais elevado for o coeficiente, maior é o 
nível de confiança nos cálculos de deman-
da mais recentes. Sabendo disso, pode-
mos definir o coeficiente de ajustamento 
exponencial através da seguinte equação:
Imagine que sua empresa previu que 
em novembro 1.100 equipamentos seriam 
vendidos, mas a venda real foi de 980 pro-
dutos. Precisamos fazer a previsão para 
dezembro, porém teremos que calcular 
o coeficiente de ajustamento. Vamos ad-
mitir, nesse exemplo, que a demanda dos 
últimos três meses (novembro, outubro 
e setembro) é insuficiente para ref letir 
o provável cenário de dezembro. Então, 
teremos que considerar as demandas dos 
meses de junho, julho e agosto para uma 
apuração mais adequada. Com esse, um 
horizonte de seis meses (n=6), assim, já 
podemos calcular o coeficientede ajus-
tamento.
Com o coeficiente de ajustamento 
apurado, já podemos calcular a demanda, 
usando a MMSE.
Veja como é importante avaliarmos 
os resultados sob diferentes perspectivas. 
Desconsiderando o último exercício, o que 
percebemos é que a apuração do mês de ju-
nho apresentou variações quando compa-
rados os três modelos básicos para previsão 
de demanda. Isso serve para nos mostrar 
29FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
que fazer este tipo gerenciamento, com 
base em modelos previamente formulados, 
é muito difícil. Embora concentremos to-
dos os esforços para evitar as incertezas, 
as previsões são imprecisas e, certamente, 
vão além dos modelos matemáticos. Uma 
forma que as organizações encontraram 
para minimizar este nível de incerteza é 
estreitar o espaço entre as projeções, tra-
balhando com previsões quinzenais ou se-
manais. Mas, mesmo assim, a diversidade 
crescente no número de produtos contribui 
para deixar mais complexa e trabalhosa 
a gestão dos níveis de estoque, exigindo 
maior cuidado no cruzamento dos dados 
quantitativos e qualitativos usados para a 
sua apuração.
Classificação ABC
Uma dúvida comum quando geri-
mos o suprimento é saber qual tratamento 
logístico dar a cada fornecedor ou a cada 
tipo de suprimento. Algumas abordagens 
sobre a matriz BCG – ferramenta muito 
utilizada nas estratégias de marketing – já 
sugerem que há um tratamento logístico 
específico a cada fase do ciclo de vida do 
produto. Mas como saber, de fato, o grau 
de importância de cada um deles dentro da 
cadeia de suprimentos para, então, tomar 
decisões estratégicas quanto ao tratamento 
logístico?
Dentro da área administrativa, a 
Classificação ABC, baseada no Princípio 
de Pareto, tornou-se de grande utilidade 
para setores que necessitam tomar decisões 
envolvendo altos valores ou elevada quanti-
dade de dados. Sua fácil aplicação fez com 
que ela se tornasse uma das ferramentas 
mais usadas para tomada de decisão na 
gestão de estoques e gerenciamento estra-
tégico com fornecedores na SCM. 
Sua sistemática é bastante simples e 
utiliza a regra 80-20, onde 80% dos valo-
res apurados estão em, aproximadamente, 
20% dos itens relacionados no estoque. 
Esse regramento deu origem a uma forma 
bastante didática para separação das classes 
de suprimento com base no seu valor.
 Fica claro que os itens de Classe A 
são os que possuem maior valor acumu-
lado, podendo chegar muito próximo de 
80% do valor de estoque. Na prática, esse 
volume em dinheiro corresponde a uma 
proporção próxima de 20% dos itens que 
estão armazenados. Dentro do mesmo 
raciocínio, devemos levar em considera-
ção que os da Classe B representam uma 
proporção próxima a 15% e os da Clas-
se C a 5%. Contudo, é muito difícil os 
acumulados fecharem de forma precisa. 
Portanto, devemos considerar os percen-
tuais aproximados. Agora, para facilitar a 
compreensão, vamos exemplificar a apli-
cação da Classificação ABC a partir dos 
seguintes dados anuais levantados:
Classe
Valor do 
estoque
Número de 
itens no estoque
A 80% 20%
B 15% 30%
C 5% 50%
30FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Veja que nossa lista possui 13 com-
ponentes que, juntos, representam R$ 
401.830,00 em estoque. Para efetivar a 
classificação, precisamos colocá-los em 
ordem decrescente a partir do respectivo 
valor total de cada um. Depois, precisa-
mos calcular o percentual de cada item 
em relação ao somatório total do estoque. 
Por último, precisamos calcular o per-
centual acumulado da série, somando os 
percentuais individuais de cada material 
relacionado. Vamos ver como fica a reso-
lução do exemplo:
Peça Total Anual
A R$ 130.000,00 
B R$ 30.000,00
C R$ 14.500,00 
D R$ 20.000,00
E R$ 5.000,00
F R$ 180.900,00
G R$ 320,00
H R$ 1.500,00
I R$ 250,00
J R$ 15.000,00
K R$ 360,00
L R$ 1.000,00
M R$ 3.000,00
Peça Total Anual % % ACUMULADO
F 180.900,00 45,02% 45,05%
A 130.000,00 32,35% 77,37%
B 30.000,00 7,47% 84,84%
D 20.000,00 4,98% 89,81%
J 15.000,00 3,73% 93,55%
C 14.500,00 3,61% 97,16%
E 14.500,00 1,24% 98,40%
M 5.000,00 0,75% 99,15%
H 3.000,00 0,37% 99,52%
L 1.500,00 0,25% 99,77%
K 1.000,00 0,09% 99,86%
G 360,00 0,08% 99,94
I 250,00 0,06% 100
TOTAL 401.830,00 100%
31FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Podemos ver, que somando os percentuais individuais das peças “F” e “A”, as 
mesmas correspondem a 77,37% do dinheiro alocado em materiais, assim, ficando 
na Classe A. Na sequência, as peças “B”, “D” e “J” representam um acumulado entre 
84,84% e 93,55%. Mas se somarmos seus percentuais individuais, juntas elas cor-
respondem a 16,18% do valor desse estoque, ficando, então, na Classe B. As demais 
peças correspondem a 6,45% do dinheiro e, pela lógica, podem ser considerados 
como Classe C.
Vale ressaltar que os itens de Classe A são aqueles que mais se aproximam dos 
80% do valor estocado, assim como os de Classe B se aproximam dos 15% e os da 
Classe C dos 5%. Muitos relatórios disponibilizam apenas os custos unitários de cada 
item e as quantidades que foram adquiridas ao longo de um ano. Então, para obter-
mos o valor total, basta multiplicarmos um 
pelo outro que chegaremos nesse número.
Para finalizarmos, é preciso fazer a 
representação gráfica da classificação que 
acabamos de apurar. Muito utilizado em 
análise de processos, o Gráfico de Pareto 
é construído a partir da formação de dois 
eixos de informação. No eixo horizontal 
do gráfico pontuamos os itens do esto-
que conforme ordenamos na Classifica-
ção ABC. Já, o eixo vertical, utilizamos 
para marcar os percentuais da participação 
acumulada das respectivas peças. Veja que 
o gráfico a seguir demonstra como fica 
o gráfico do nosso exemplo. Mostran-
do que cada peça possui uma linha que 
corresponde ao seu respectivo percentual 
acumulado.
Caso a explanação tenha ficado muito 
sucinta, as vídeo aulas 6, 7 e 8 abordam 
especificamente este assunto, inclusive 
mostrando como aplicar a classificação 
ABC com o uso do Microsoft Excel
32FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Modelo quantitativo de reposição
Já vimos que toda empresa deve compreender o seu modelo de negócio para, 
então, definir a forma como geri-lo. Os métodos de previsão apresentados nos dão 
uma ideia de como poderá ser o comportamento da demanda, porém eles servem 
como uma forma de realizar projeções para os períodos que desejamos conhecer. 
Fora das previsões estimadas, as empresas estabelecem regras que estruturam o que 
podemos chamar de modelos quantitativos de administração dos estoques para que, 
através deles, possamos entender quando e quanto devemos comprar.
O modelo de reposição contínua 
é um dos mais conhecidos e utilizados 
por, justamente, utilizar hipóteses bastante 
simplificadas. Ele faz algumas relações 
lógicas que facilitam a forma como os es-
toques são administrados no dia a dia, a 
começar pelo estabelecimento da quanti-
dade máxima a se manter armazenado. O 
estoque máximo (EMÁX) é calculado a 
partir da soma do estoque de segurança 
(ES) com a quantidade de ressuprimento 
(QR) que enviamos aos fornecedores atra-
vés dos pedidos de compras. Em modelos 
ainda mais regulares, o QR pode ser subs-
tituído pelo lote econômico de compras, 
que veremos mais adiante.
Outra relação colocada por este mo-
delo é que a reposição dos estoques ocor-
re através de um ponto de pedido (PP), 
determinado através de uma equação que 
considera o tempo de atendimento (TA) – 
conhecido também como lead time – como 
um fator diretamente ligado à demanda 
(D).
Modelo de reposição contínua ou lote padrão.
Adaptado de: Ballou, 2006; Martins e Alt, 2006. 
33FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Veja que o estoque de segurança 
(ES) aparece novamente. Isso ocorre, 
porque no modelo de reposição contínua 
precisamos fixar um estoque de segurança 
em função dos riscos de ruptura de estoque 
após a emissão do pedido de compras ao 
fornecedor. A utilização de uma demanda 
(D), maior que a média utilizada na de-
terminação do ponto de pedido (PP), os 
roubos de cargae os bloqueios nas estradas 
que impactem no tempo de atendimento 
(TA), são apenas algumas das ameaças 
possíveis à operação da companhia que 
reforçam a determinação e manutenção 
de um estoque de segurança (ES). Vamos 
fazer um exercício prático para melhorar a 
compreensão desse modelo de reposição? 
Um determinado item de estoque, 
comprado por uma companhia tem uma 
demanda de 500 unidades mensais. Como 
o prazo para atendimento é de 5 dias úteis, 
a companhia definiu um estoque de segu-
rança de 75 unidades visando minimizar 
o risco de ruptura. Aqui, a quantidade 
comprada é de 2.000 unidades e nosso 
mês útil é de 20 dias. 
D = 500 unidades/mês
TA = 5 dias úteis
ES = 75 unidades
QR = 2.000 unidades
 Relacionados os itens do exercício, 
vamos calcular o estoque máximo.
EMÁX= ES+QR
EMÁX= 75+2.000
EMÁX= 2.075 unidades
Dessa maneira, o próximo passo é 
saber quando realizar o pedido de com-
pras para repor o estoque em tempo de 
não gerar falta de materiais. Porém, antes, 
precisamos ter a certeza de que todas as 
unidades temporais estão iguais. No nosso 
exemplo, não estão. Note que a demanda 
é mensal e o tempo de atendimento é em 
dias – e elas precisam ter a mesma frequ-
ência. Nesse caso, fica mais fácil converter 
a demanda. Se em 20 dias úteis consumi-
mos 500 unidades, nossa nova demanda 
será de 25 unidades ao dia. Agora sim, 
já é possível calcular o ponto de pedido.
Vejamos o que temos até este ponto. 
Sabemos que a quantidade máxima que 
podemos manter desse item, no estoque, é 
2.075 unidades. Após o consumo, quando 
o nível baixar para 200 unidades, devemos 
enviar mais um pedido de 2.000 unidades 
ao fornecedor. Fácil, não é mesmo? No 
entanto, precisamos ir adiante. Temos que 
apurar mais dois dados importantes: o 
número de pedidos (N) a serem enviados 
e o tempo que representa o intervalo de 
envio entre um pedido e o outro (IP). As 
duas equações estão diretamente ligadas. 
No primeiro caso, precisamos relacionar 
a demanda e a quantidade a ser comprada 
para reabastecer o estoque.
34FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
É claro, que não é possível enviar 
uma fração de 0,25 de pedido por mês 
a um fornecedor. Então, pela lógica, se 
aplicarmos uma regra de três simples, a 
conclusão será de que devemos enviar um 
pedido a cada quatro meses. Contudo, nem 
sempre teremos números tão fáceis assim 
para calcular. Para isso, podemos usar a 
seguinte fórmula para obter o intervalo: 
Um outro importante indicador 
apurado pelos profissionais da logística 
empresarial, o qual também é utilizado 
pela direção das companhias para avalia-
ção do capital médio, investido em mate-
riais estocados, é o estoque médio (EM). 
Trata-se da média dos materiais que são 
consumidos em determinado período, 
podendo surgir na logística, medido em 
unidades e na administração financeira e 
orçamentária, medido em valores. Quanto 
menor for o estoque médio, menor será o 
capital investido em estoque. Esse é apenas 
um dos indicadores que fazem do estoque 
médio um índice muito relevante para to-
mada de decisões em nível administrativo, 
já que outras estatísticas financeiras são 
dependentes desse dado. 
Voltando ao nosso exercício, iremos 
medir o estoque médio em unidades, uti-
lizando a seguinte fórmula:
E assim fica a resolução:
Você deve estar lembrado de que, 
no início do exercício, o enunciado dizia 
que a empresa definiu uma quantidade 
como estoque de segurança para evitar 
rupturas. Pois bem, como ela definiu que 
seriam 75 unidades e não 50? Antes de 
responder essa pergunta, vamos atentar 
para uma divergência bem comum: mui-
tas bibliografias confundem o conceito 
de estoque de segurança com o ponto de 
pedido, chegando, inclusive, a sugerir que 
a fórmula para a sua apuração é a mesma. 
Se olharmos para o gráfico da página an-
terior, pode até fazer sentido, visto que o 
fornecedor já terá entregue o pedido enco-
mendado quando o estoque de materiais se 
esgotar. Mas o que ocorre se o fornecedor, 
por algum contratempo, atrasar a entrega? 
Isso mesmo, teremos uma parada de linha 
produtiva. A produção de uma empresa, 
quando interrompida, pode gerar prejuí-
zos financeiros enormes, que vão desde a 
mão-de-obra ociosa, até possíveis multas 
por atrasos – sem falar que a reputação da 
empresa fica em jogo, a partir da falta de 
compromisso com o mercado.
Há muitas formas para calcular o 
estoque de segurança. Nesse exercício, 
em específico, a fórmula utilizada propõe 
uma solução muito simples:
Observe que essa equação sugere 
multiplicarmos a demanda diária, con-
sumida por uma margem de segurança, 
representada pelo tempo que o fornecedor 
precisaria para efetivar a entrega após o 
35FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
estoque ser esgotado. A primeira informa-
ção já apuramos: diariamente, consumimos 
25 unidades do item em questão. Supondo 
que, quando há algum contratempo, o 
fornecedor leva, no máximo, 3 dias para 
realizar a entrega, assim fica a resolução 
do cálculo:
ES=25 unidades×3 dias
ES=75 unidades
Embora esse método simplifica-
do pareça ter uma aplicação muito fácil, 
ele está sujeito a erros. Uma situação de 
bloqueio de rodovias pode não gerar os 
mesmos transtornos que um roubo de car-
gas, causando distorções na margem de 
segurança. Por isso, a definição de qual 
método deverá ser utilizado para estabe-
lecimento do estoque de segurança requer 
muito cuidado e revisões constantes.
Lote Econômico de Compras 
(LEC)
O modelo de reposição contínua é 
também chamado de modelo do lote pa-
drão, por consistir em emitir um pedido 
igual ao lote econômico de compras (LEC) 
sempre que os estoques atingirem o ponto 
de pedido. Uma ótima definição encon-
trada nas bibliografias é de que o LEC 
é a quantidade de ressuprimento (QR) a 
ser comprada para minimizar os custos de 
estocagem e de aquisição. 
Precisamos manter itens armazena-
dos em estoque para aumentar o nível de 
resposta às demandas da produção (ma-
térias-primas) ou dos clientes (produtos 
prontos). Visando atingir um nível de 
atendimento satisfatório, as quantidades 
de ressuprimento (QR) podem acabar sen-
do superdimensionadas. Se por um lado, 
isso diminui os custos de pedido (Cp), por 
outro lado acaba por aumentar os custos 
de manter os produtos armazenados em 
estoque (Cc). Como um dos maiores 
desafios para o administrador de materiais 
é o equilíbrio entre os custos de aquisição 
e armazenagem, cresce a importância de 
apurarmos o LEC. Podemos chegar ao lote 
padrão e econômico de compras através da 
seguinte fórmula:
Onde:
• D = demanda anual
• Cp = custo de pedido
• Ce = custo de manter no estoque
Antes de partirmos para um exem-
plo prático, é pertinente ratificarmos que 
cada item que formula a equação do LEC 
Neste caso, recomendo a leitura do 
livro “Gestão de Logística”, da editora 
Intersaberes, disponível na biblioteca 
virtual da Pearson. Nesta obra, os autores 
propõem um método para apuração 
do estoque de segurança, que utiliza 
dados mais aprofundados, com base 
probabilística, e que potencialmente 
ajudam a minimizar os riscos de 
abastecimento.
36FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
e deve ser anualizado. Na apuração dos 
níveis de estoque, a demanda (D) de um 
determinado item, normalmente, é trata-
da por mês. Para o cálculo do LEC, esse 
número precisa ser convertido. O custo de 
pedido (Cp), automaticamente, já estará 
anualizado pela própria fórmula, pois esse 
corresponde à proporção entre as despesas 
anuais da área de compras e o número 
anual de pedidos emitidos por esse setor. 
O mesmo ocorre com o custo de manter 
no estoque (Ce) que corresponde a todos 
os valores anuais que inf luenciam o peso 
da armazenagem, tais como, impostos, 
seguros, depreciação, perdas, furtos, ma-
nuseio, salários, aluguéis e outros custos 
fixos.
É claro, que por meio de um sistema 
de custeio adequado, os custos de manter 
podem ser avaliados com boa precisão. Po-
rém, é justamente nesse ponto que mora a 
grande dificuldade das empresas. Asáreas 
ligadas ao suprimento podem carecer de 
Custo total em função do lote econômico.
Adaptado de: Martins e Alt, 2006. 
muitas destas informações, exigindo maior 
cooperação com as áreas de custos, tanto 
para levantar quanto para converter estes 
dados em informações para tomada de 
decisões. Para demonstrar o grau de com-
plexidade, faremos um exercício prático a 
partir do último exemplo que utilizamos.
Conforme o enunciado anterior, es-
tamos comprando 500 unidades por mês 
de um determinado item. Anualizando 
este item, teremos uma demanda (D) de 
6.000 peças adquiridas por ano. 
Precisamos agora fazer um levan-
tamento de dados relativos à operação de 
aquisição para apurar o custo de pedido 
(Cp). Nesse caso, vamos supor que o depar-
tamento de compras, considerando salários 
e encargos, represente R$ 1.000.000,00 
anuais para a empresa, e no período de 
12 meses, esse setor tenha emitido um 
total de 1.000 pedidos aos fornecedores. 
Através de uma fórmula simples, podemos 
estabelecer a proporção entre as despesas 
com aquisições e o número de pedidos 
emitidos:
37FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Cp=R$ 1.000
Agora que o custo de pedido já está 
calculado, temos que apurar o custo de es-
tocagem (Ce). A primeira informação que 
precisamos é o valor de aquisição. Segundo 
os compradores, o preço (P) praticado pelo 
item ficou em R$ 15,00 por unidade. E, 
para completar, o setor de custos concluiu 
que nossa taxa anual de estocagem (i) é 
de 20% (0,2 em seu formato numérico). 
Aqui vale um comentário: a taxa 
anual de estocagem – ou fator de arma-
zenagem, como é tratado em outras bi-
bliografias – é apurada a partir de um 
cálculo mais avançado, o qual sugere a 
soma dos percentuais de retorno de capi-
tal, das taxas de armazenamento físico, 
do impacto do seguro, da obsolescência, 
do transporte, do manuseio e dos custos 
fixos. Infelizmente, não teremos tempo 
hábil para explorar mais esse conceito. No 
entanto, para o nosso exercício, fica claro 
que o detalhamento destas informações é 
vital para evitarmos erros na gestão dos 
custos logísticos. Então, vamos à solução:
Ótimo! Agora que todos os dados 
já estão calculados, é hora de aplicarmos 
a fórmula e saberemos qual é o lote eco-
nômico de compras ideal para o item que 
estamos simulando:
Veja que os cálculos estão fechando. 
No exercício sobre modelos quantitativos, 
o enunciado dizia que a quantidade de 
ressuprimento (QR) é de 2.000 unida-
des. Acabamos de constatar que o QR 
estabelecido é o lote econômico ideal. Por 
isso, muitos autores apontam que o lote 
econômico de compras e a quantidade de 
ressuprimento são iguais, estabelecendo a 
mesma fórmula para ambos.
Será que ao calcularmos o número 
anual de pedidos, a partir dos números 
levantados para a apuração do LEC, che-
garemos ao mesmo resultado? Vejamos:
E novamente os números bateram. 
No exemplo sobre o modelo de reposição 
contínua, tínhamos apurado 0,25 pedidos 
por mês, o que, por consequência, resulta 
em 1 pedido a cada quatro meses, ou 3 
pedidos por ano. 
 Voltando ao LEC, já entendemos 
que a quantidade econômica, considerada 
ideal, é aquela que gera equivalência entre 
os custos de pedir e os de manter. Isso faz 
com que o custo total (CT) seja mínimo 
38FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
nesse ponto. Na medida em que fugimos 
do lote de compras recomendado, o custo 
total começa a aumentar, independente das 
quantidades serem maiores ou menores 
que o LEC. A desvantagem para quan-
tidades menor é que além do custo total 
não baixar, o risco de faltar material fica 
ainda mais evidente. 
Para finalizar nosso exercício, pre-
cisamos obter o custo total e fazer uma 
leitura adequada do que ele representa. 
Esse número é obtido através dos custos 
anuais de pedir (CA), os custos anuais de 
manter no estoque (CE) e os custos anuais 
de aquisição (CAq), como segue:
Podemos interpretar esses números 
da seguinte maneira: o volume ideal de 
peças para o lote econômico é de 2.000 
por pedido, sendo suprido com 3 pedidos 
enviados durante o período de 12 meses, 
gerando um custo total de R$ 96.000,00.
Embora todos estes métodos mate-
máticos estejam a nossa disposição, não 
podemos esquecer que o LEC possui al-
gumas limitações críticas. Isso porque nem 
sempre a demanda e os prazos de entrega 
(lead time) serão constantes e conhecidos, 
podendo variar conforme as influências do 
mercado que já abordamos. O tamanho 
dos lotes é outro ponto para atentarmos, 
pois o LEC não considera as restrições 
quanto à capacidade do meio de transporte 
quando apenas estabelece o volume ideal. 
Ainda que as diversas bibliografias 
divirjam sobre a melhor forma de apu-
rar o LEC ou apresentem críticas a ele, é 
imprescindível que cada companhia co-
nheça o seu lote de compras ideal. Para 
isso, deve-se observar cuidadosamente a 
realidade da empresa, o contexto onde ela 
está inserida e seu grau de relacionamen-
to com os fornecedores. No que tange, 
especificamente, sobre o método de apu-
ração, o formato postado neste material é 
o mais comum entre exercícios presentes 
em concursos ou em livros básicos sobre 
custos logísticos. Fica aqui, novamente, a 
recomendação para que diferentes biblio-
grafias sejam pesquisadas como forma de 
aprofundar o assunto. O Livro “Adminis-
tração de Materiais e Recursos Patrimo-
niais”, referenciado no final desta apostila, 
é uma ótima fonte de informação, já que 
os autores propõem formas bastante rea-
listas sobre como cada um destes custos 
é levantado e calculado.
Efeito chicote
É interessante ver como as técnicas 
para gestão de suprimentos possuem uma 
ligação interdependente entre si, não é 
mesmo? A definição dos lotes econômicos 
de compra está vinculada ao gerenciamen-
to eficiente do estoque que, por sua vez, 
depende diretamente de como realizamos 
a previsão das demandas. Porém, o que 
torna a função de suprimentos ainda mais 
desafiadora é que estas técnicas podem 
acabar sendo insuficientes, ainda que você 
as domine em sua máxima plenitude, em 
razão das diversas variáveis do mercado, 
39FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
que não podemos controlar e que impac-
tam diretamente na cadeia de suprimentos.
Um destes impactos é conhecido 
como efeito chicote (ou bullwhip effect). 
Este nome é atribuído ao conceito devido 
à amplificação das distorções que ocorrem 
ao longo da cadeia de suprimentos, quan-
do as ordens de compra emitidas para os 
fornecedores apresentam uma grande 
amplitude gerada por erros de previsão 
de demanda. A grande linha de dependên-
cia dos processos na logística empresarial 
faz com que inconsistências geradas na 
ponta da cadeia de suprimentos – normal-
mente por quem está diretamente ligado 
ao cliente final – acabe produzindo um 
efeito sistêmico, nada benéfico ao longo 
de todo o canal de abastecimento, levan-
do os fabricantes a lidarem com grandes 
f lutuações, bem maiores que a realidade. 
Façamos uma ref lexão sobre o conceito 
através de um exemplo prático. Para fa-
cilitar sua visualização, vide novamente a 
ilustração que mostra o escopo da cadeia 
de suprimentos moderna, localizada na 
página 11. 
Ilustração de como ocorre a amplificação das distorções dos pedidos ao longo da cadeia de 
suprimentos devido ao efeito chicote.
Imagine que você é o varejista e, neste momento, está trabalhando na previsão de 
demanda para os próximos meses, sendo que sua principal vantagem é a proximidade 
geográfica entre a sua empresa e todo o sistema de abastecimento. Bom, através dos 
seus cálculos, você apurou que serão vendidas 200 unidades mensais de um produto 
qualquer nos próximos cinco meses. E, para obter o máximo de aproveitamento da 
restante da cadeia – desde o distribuidor até o fornecedor do fabricante dos produtos 
que você está encomendando –, todos os dados sobre consumo, produção e necessi-
dades materiais deverão ser repassadas semanalmente, de forma que toda a cadeia de 
suprimentos produza e entregue, rapidamente, as quantidades solicitadas.
Com