02 0_Ferramentas_da_Qualidade

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE ........................................................................................................... 05 
2.1 Evolução ............................................................................................................ 05 
2.2 Características .................................................................................................. 14 
 
UNIDADE 3 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................. 18 
3.1 Fluxograma ....................................................................................................... 18 
3.2 Diagrama de causa e efeito ............................................................................... 20 
3.3 Histograma ........................................................................................................ 22 
3.4 Gráfico de controle ............................................................................................ 23 
3.5 Folha de checagem ........................................................................................... 28 
3.6 Gráfico de Pareto .............................................................................................. 31 
 
UNIDADE 4 – BRAINSTORMING, OBSERVAÇÃO INSTANTÂNEA, 5W2H ........ 36 
4.1 Brainstorming .................................................................................................... 36 
4.2 Observação instantânea.................................................................................... 37 
4.3 5W2H ................................................................................................................ 38 
 
UNIDADE 5 – MAPEAMENTO DE PROCESSO .................................................... 39 
 
UNIDADE 6 - 5’S, KAIZEN, KANBAN .................................................................... 41 
6.1 5’S ..................................................................................................................... 41 
6.2 Kaizen ............................................................................................................... 42 
6.3 Kanban .............................................................................................................. 45 
 
UNIDADE 7 – PDCA ............................................................................................... 50 
 
UNIDADE 8 – SEIS SIGMA .................................................................................... 55 
8.1 Perspectiva estratégica do Seis Sigma ............................................................. 58 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 65 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Qualidade é um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos 
a diversas pessoas o significado deste termo, dificilmente chegaremos a um 
consenso. 
Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com 
luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preço alto ou baixo, falta ou excesso de peso, 
embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento, etc. (AMBROZEWICZ, 2003). 
Não que cada um desses itens não faça parte da Qualidade, como explica o 
autor acima. O erro está em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, 
a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade é um conjunto de atributos ou 
elementos que compõem um produto ou serviço. 
Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve 
criar, em todos os níveis, o que chamamos de uma Cultura da Qualidade, ou seja, 
para se alcançar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no 
atendimento ao consumidor. 
É o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou serviço, que determinará 
seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensuráveis, declarados, 
perfeitamente caracterizados, ou não. A satisfação do consumidor e o desempenho 
da empresa em proporcioná-la são os principais itens na avaliação da Qualidade 
(AMBROZEWICZ, 2003). 
Nesse contexto, um fator de sucesso da Gestão da Qualidade advém do uso 
das ferramentas e estratégias que vem sendo desenvolvidas ao longo das últimas 
décadas. 
De todo modo, as ferramentas, por si só, não geram melhorias e nem 
implantam alterações. O que elas fazem, na verdade, é orientar a ação do usuário. 
Elas geram dispositivos simples de avaliação de ações desenvolvidas, possibilitando 
ao usuário conhecer, passo a passo, como ocorrem as mudanças nas operações de 
processo (PALADINI, 2012). 
 
 
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A evolução e quais ferramentas são utilizadas para implementar a qualidade, 
organizar todo processo são os temas desta apostila. 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
 
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UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
2.1 Evolução 
Entender o conceito de Gestão da Qualidade requer uma volta ao passado, 
não muito distante é claro, buscando interpretar a origem e evolução, afinal: a 
história nos situa no tempo e no espaço, nos faz entender os motivos que nos 
trouxeram até a atualidade. 
Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um artesão (mais uma 
vez voltamos ao artesão, pois nele temos nosso ponto de partida pata entender a 
trajetória percorrida até chegarmos à qualidade) o que significa qualidade e 
confrontarmos com trabalhadores de diversas épocas posteriores, receberemos 
respostas bastante diversas. 
O artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de 
produção, desde a concepçãodo produto até o pós-venda. Nessa época, o cliente 
estava próximo do artesão, explicitando suas necessidades, as quais o artesão 
procurava atender, pois sabia que a comercialização de seus produtos dependia 
muito da reputação de qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca 
pelos clientes satisfeitos. 
Nesse sentido, o artesão tinha em sua abordagem de qualidade alguns 
elementos bastante modernos, como o atendimento às necessidades do cliente. Por 
outro lado, conceitos importantes para a área de qualidade moderna, como o de 
confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação, ainda eram 
embrionários. Além disso, o foco do controle da qualidade era o produto, não o 
processo, feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão. 
Esse paradigma ainda encontrava eco no final do século XIX, quando a 
maior montadora de automóveis, a Panhard e Levassor (P&L) montava seus 
veículos atendendo às necessidades dos abastados clientes que a procuravam; não 
havia dois carros iguais (CARVALHO, 2012). 
 
 
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Um grupo de artesãos altamente qualificado era responsável pela fabricação 
de componentes e peças específicos e, posteriormente, pela montagem do veículo e 
pelos testes, ou seja, um processo semelhante à fabricação de um protótipo 
atualmente. Naquele tempo, era comum ocorrer o susto dimensional, em que o 
tamanho de um veículo diferia bastante de outro produzido sob o mesmo projeto, 
devido à necessidade de ajuste nas peças feitas separadamente por diferentes 
artesãos, sem a utilização adequada dos conceitos de qualidade. Nessa época, o 
carro era um produto para poucos, como ter um avião ou um helicóptero hoje, e, 
embora alguns fabricantes ainda produzissem carros dessa forma até a Primeira 
Guerra Mundial e alguns até hoje, como o Rolls Royce, esse paradigma de produção 
foi abandonado por essa indústria. 
Veio então a Revolução Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que 
a customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala. A 
invenção de máquinas projetadas para obter grande volume de produção e uma 
nova forma de organização do trabalho permitiram alcançar a produção em massa. 
A produção em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O 
trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domínio apenas de 
uma pequena fração do trabalho, que era repetida várias vezes ao longo da jornada 
de trabalho. 
O modelo de administração taylorista, ou Administração Científica, também 
retirou do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento. Nessa época 
surgiu a função do inspetor, responsável pela qualidade dos produtos. 
As necessidades dos clientes não eram direcionadoras da concepção do 
produto. Da linha de montagem da Ford, no período de 1908 a 1927, saía apenas 
um modelo, o Ford T – ou como conhecido: Ford Bigode – e em uma única cor, a 
preta. Todavia, isso não foi empecilho para que esse produto se tornasse o carro do 
século, chegando a 15 milhões de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se 
tornara um produto acessível à classe trabalhadora, mudando o conceito dessa 
indústria, que investiu em capacidade para atender à demanda, que, então, era 
maior que a oferta. 
 
 
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Por outro lado, essa também foi uma época de grande evolução do conceito 
de controle da qualidade, e Ford também teve papel importante nessa disciplina. 
Imaginem o quão difícil era encaixar as peças na linha de montagem, sem que os 
conceitos de especificação, tolerância e conformidade estivessem desenvolvidos. 
Lembremos no susto dimensional! 
Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na 
intercambialidade das peças e na facilidade de ajustes, adotando um sistema 
padronizado de medida para todas as peças. Como o modelo de linha de montagem 
se difundiu não só na indústria automobilística, mas também em outros setores 
industriais, tornou-se importante investir no desenvolvimento de áreas como a 
metrologia, sistema de medidas e especificações, para garantir a intercambialidade 
das peças. Embora, nessa época, o foco do controle da qualidade ainda fosse a 
inspeção, já se encontravam elementos importantes do que viria a ser o conceito de 
qualidade que priorizava uma abordagem voltada à produção e à conformidade 
(CARVALHO, 2012). 
Contudo, nesse período, deixaram de ser priorizados alguns aspectos 
importantes da Gestão da Qualidade moderna, como o conhecimento das 
necessidades do cliente e a participação do trabalhador, que eram bastante 
enfatizados no período artesanal. 
Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu 
um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle, ao fundir 
conceitos de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell 
Telephone Laboratories. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-
act), que direcionaria as atividades de análise e solução de problema. 
Na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o 
desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do 
processo e do surgimento de normas específicas para essa área. Surgiram técnicas 
de amostragem, o que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, que 
reduziu as inspeções a 100% (antes, geravam elevados custos indiretos). As normas 
britânicas e americanas de controle estatístico da qualidade são também desse 
 
 
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período, British Standard BS 600 e American War Standarts Z1.1 - Z1.3, 
respectivamente. 
Foi também nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola 
das Relações Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a 
importância da participação do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos 
estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas seguintes, sobre motivação 
humana, teve grande influência nos programas de qualidade no período pós-guerra, 
em especial na composição do modelo japonês. 
No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle 
estatístico da qualidade se difundiram, mas foi no período pós-guerra que novos 
elementos surgiram na Gestão da Qualidade. 
Nos Estados Unidos, a área de qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu a 
primeira associação de profissionais da área de qualidade – a Society of Quality 
Enginers – vindo outras na sequência. 
Foi na década de 1950 que as primeiras associações da área de qualidade e 
seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem 
sistêmica. 
Do outro lado do mundo, o Japão lutava pela reconstrução no período pós-
guerra e dois importantes teóricos da área da qualidade lá estiveram influenciando a 
criação do modelo japonês, mas também foram influenciados por esse mesmo 
modelo. Deming, que exerceu forte influência na criação do modelo japonês, tinha 
forte orientação estatística e foco no controle da qualidade, mas em sua estada no 
Japão incorporou aspectos relacionados à participação dos trabalhadores e da alta 
gerência como fundamentais paraa boa Gestão da Qualidade. 
O modelo japonês, Company Wide Quality Control – CWQC, que foi 
traduzido no Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da 
Qualidade Amplo Empresarial, traria vários elementos novos à Gestão da Qualidade, 
que seriam associados àqueles já presentes no modelo ocidental (TQC). 
Enfim, chegamos a alguns elementos da Gestão da Qualidade moderna, que 
paradoxalmente recupera alguns atributos da época artesanal, como a busca da 
 
 
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proximidade às demandas do cliente e maior customização, embora agora uma 
customização em massa, ou seja, também com escala. No final da década de 1960, 
Mizuno e Akao colaboraram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o 
método Desdobramento da Função Qualidade, QFD (Quality Function Deployment). 
Também Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para 
a satisfação do cliente e para criação de uma qualidade robusta (robust quality). 
Esse resgate da importância dos clientes e a percepção da qualidade como 
um critério competitivo, passível de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns 
teóricos da área de estratégia e administração para a área da qualidade, como 
Garvin, que em seus trabalhos discutiu o impacto estratégico da qualidade. Também 
Akao tratou da importância do alinhamento estratégico da área de qualidade com as 
estratégias do negócio, o que chamou de desdobramento das diretrizes. 
O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da década 
de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta só se 
popularizou no final do século passado e início do século XXI. Esse programa 
apresenta várias características dos modelos anteriores, como o pensamento 
estatístico típico da época de maior ênfase no controle da qualidade e na análise e 
solução de problemas. No Seis Sigma existe uma preocupação com o uso 
sistemático das ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC 
(define-measure-analyse-improve-control), sigla que representa as etapas de definir, 
medir, analisar, melhorar e controlar, o que também remete ao ciclo PDCA. É 
importante ressaltar, contudo, que esse método vai além do pensamento estatístico, 
pois promove um alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada em projetos 
prioritários. Além disso, existe forte ênfase na relação custo-benefício desses 
projetos, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas. 
Outra tendência que desponta é a gestão integrada dos sistemas de 
qualidade e das normas de sustentabilidade, através da gestão integrada. Esse 
conjunto integrado de normas é composto das normas ISO 9000 e ISO 14000, já 
mencionadas e das normas ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 
18000 de saúde e segurança ocupacional. Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) 
integram, portanto, a perspectiva ambiental, a da saúde e da segurança ocupacional 
 
 
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(que as empresas têm denominado de SMS – saúde, meio ambiente e segurança), 
além da responsabilidade social à Gestão da Qualidade. 
Essa breve revisão histórica busca traçar uma trajetória da evolução da 
qualidade ao longo do último século, lembrando que vários elementos de todos 
esses anos estão presentes no dia a dia das empresas. 
Na ilustração abaixo, temos uma linha do tempo mostrando a evolução 
desenhada acima, que podemos chamar de ondas da gestão da qualidade. 
Ondas da gestão da qualidade 
 
 
Alguns autores fazem marcações temporais entre as principais tendências, 
embora a intersecção e a complementaridade entre os modelos predominantes em 
cada época sejam grandes. 
Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por David 
Garvin, que classifica a evolução da qualidade em quatro eras, quais sejam: 
Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da 
 
 
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Qualidade. As principais características dessas quatro eras e as abordagens da 
qualidade, ambas propostas por Garvin estão descritas nas tabelas abaixo: 
 
 
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Eras da qualidade 
 
 
Fonte: Adaptado de Garvin (1992). 
 
 
 
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Abordagens da qualidade 
 
 
Fonte: Adaptado de Garvin (1987). 
 
 
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2.2 Características 
Como vimos acima, o desenvolvimento das ferramentas da Gestão da 
Qualidade tem sido vigoroso ao longo do tempo. São técnicas que evoluíram 
bastante nos últimos anos. 
Algumas delas passaram de modelos estatísticos elementares para 
estruturas cujo funcionamento está respaldado em desenvolvimentos teóricos 
bastante complexos. Outras deixaram de usar elementos de matemática básica para 
empregar lógica difusa. A utilização de matrizes dos mais diversos tipos passou a 
ser observada. Fórmulas sofisticadas, recursos de novas teorias das mais variadas 
áreas, equações (pelo menos, à primeira vista) intrincadas, passaram a ser 
elementos corriqueiros em muitos destes dispositivos. Várias delas só conseguiram 
ter facilidade efetiva de uso depois que foram desenvolvidos softwares específicos 
ou mecanismos “automatizados” de apoio à ação do usuário. 
Nesses novos mecanismos de operação da Gestão da Qualidade, uma 
componente inédita apareceu e uma antiga se manteve. De fato, por um lado, a 
complexidade ampliou a abrangência, a diversidade e o raio de alcance das 
ferramentas. Mas, ao mesmo tempo, foi preservada a facilidade de uso e a 
simplicidade de operação; não houve sofisticação nas informações requeridas para 
seu funcionamento e conservou-se a compreensão de suas características 
específicas. A simplicidade de operação não significa falta de suporte teórico 
consistente a dar sustentação às ferramentas. O que ocorre é que este rigor teórico 
consegue tornar-se transparente ao usuário, como sucede, por exemplo, com a 
utilização de gráficos de controle. Além disso, com maior ênfase, os novos 
desenvolvimentos evidenciaram o fato de que as ferramentas da Gestão da 
Qualidade geram resultados altamente compensadores (HAMILTON, CARUSO, 
2010 apud PALADINI, 2012). 
As ferramentas da Gestão da Qualidade, assim, respondem pela sua plena 
viabilidade de utilização. Em função desse aspecto, as ferramentas, ainda que 
diversas em seu desenvolvimento, sustentação teórica ou mesmo utilidade prática, 
possuem algumas características comuns, próprias da finalidadeprimeira a que 
todas elas se destinam. 
 
 
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Conceitualmente, são mecanismos simples para selecionar, implantar ou 
avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de partes 
bem definidas deste processo. Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar 
melhorias. 
Como regra geral, ferramentas são técnicas simples. Seu objetivo básico é 
sempre o mesmo: produzir qualidade. A forma como isso é feito e a natureza da 
aplicação, em si, são duas especificidades típicas de cada ferramenta. 
As ferramentas costumam envolver procedimentos em forma de diagramas 
ou gráficos; procedimentos numéricos; esquemas para o desenvolvimento de 
atividades, para a realização de análises ou para tomadas de decisão; estudos 
analíticos; formulações precisas de conceitos ou diretrizes; roteiros simples de ação; 
regras de funcionamento ou de implementação; planos de atividades; mecanismos 
de operação, etc. 
De forma mais ampla, portanto, ferramentas são métodos estruturados de 
modo consistente para viabilizar a definição de melhorias que possam vir a ser 
implantadas em partes definidas do processo produtivo. As ferramentas atuam tanto 
na parte anterior da implantação (listagem de opções; processos de escolha; regras 
de preferência, por exemplo) quanto na fase posterior (análise de resultados, 
avaliação de efeitos; implicações práticas; decorrências das ações, por exemplo). 
Uma análise mais cuidadosa das diversas ferramentas que têm sido 
desenvolvidas para viabilizar a utilização prática dos conceitos e normas da Gestão 
da Qualidade evidencia que há algumas características comuns a todas elas. 
Algumas destas particularidades são mais visíveis em determinadas ferramentas; 
em outras, certas especificidades estão mais expostas. Mas todas as ferramentas, 
em maior ou menor grau, apresentam as seguintes características: 
1. facilidade de uso – costuma-se dizer que as ferramentas são “amigáveis” ao 
usuário (“friendly”), ou seja, não oferecem grandes dificuldades de uso. 
Leituras de longos manuais, conhecimento de regras específicas, domínio de 
técnica avançadas costumam ser dispensáveis; 
2. lógica de operação – as ferramentas apresentam um desenvolvimento lógico 
que não agride o bom-senso do usuário, levando-o a concluir que as etapas 
 
 
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de aplicação estão dispostas em uma ordem natural, óbvia, sem alternativas 
que não essa mesma. Ou seja, cada ferramenta segue uma lógica de 
operação que parece ser a mais indicada para aquele caso. Esta 
característica é complementada pela que vem a seguir; 
3. sequência coerente de ações – este aspecto só se torna visível depois de 
certo tempo de utilização das ferramentas e, mais do que isso, depende muito 
do poder de observação do usuário. É o que se poderia chamar de 
“decorrências naturais” das ações em curso. Normalmente, a implantação de 
uma ferramenta segue etapas em sequência. Se a implantação das primeiras 
etapas for feita corretamente, as etapas subsequentes surgem naturalmente. 
Ou seja, dificilmente o usuário implanta todas as etapas, uma por uma. O 
mais normal é que, implantadas as primeiras, as seguintes “auto-implantem-
se”. Um exemplo bem simples pode ser visto na própria lógica do PDCA, que 
será visto a seguir – se o P (“plan”), o D (“do”) e o C (“check”) forem 
corretamente desenvolvidos, o A (“act”) transforma-se naturalmente em 
melhoria. Esta é uma das mais interessantes características das ferramentas 
da Gestão da Qualidade. Sua percepção, entretanto, não é intuitiva ou 
determinada por um arcabouço teórico, ela decorre da experiência prática do 
usuário; 
4. alcance visual – as ferramentas tendem sempre a reforçar uma facilidade 
visual do método e do resultado. Facilmente, qualquer ferramenta está 
associada a um diagrama, um esquema simples ou um traçado que permita 
visualizar, sobretudo, o processo de implantação dos mecanismos de 
operação e do objetivo a alcançar, o que configura uma análise simples do 
resultado alcançado ou a alcançar. Como se sabe, o apelo visual facilita a 
compreensão do processo em estudo. As ferramentas costumam investir no 
alcance visual do mecanismo escolhido para representá-las, sempre visando 
à maior facilidade de compreensão do que se passa no método em si e no 
processo sob análise. O impacto visual é uma característica essencial das 
ferramentas da qualidade. 
 
 
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5. etapas de implantação – costuma ser pequeno o número de etapas de 
implantação de uma ferramenta e também pequeno tende a ser o tempo 
gasto para desenvolver tais etapas; 
6. delimitação – as ferramentas não costumam alcançar grandes áreas do 
processo produtivo, priorizando, ao invés disso, a análise de partes bem 
definidas dele. Tendem a enfatizar uma ação específica do processo, que 
pode ser determinada operação de um equipamento, o funcionamento de um 
dispositivo, a ação de um ou mais operadores, o desempenho de um material. 
Ações mais amplas de análise (que envolvam, por exemplo, reflexos de 
natureza estratégica para a organização) costumam requerer o uso de 
dispositivos mais complexos e sofisticados do que as ferramentas; 
7. implicações no atendimento ao cliente final – dificilmente uma ferramenta tem 
implicações estritamente internas à organização, ou seja, não gera nenhuma 
melhoria que impacte sobre o produto acabado. O mais normal é que as 
ferramentas sejam aplicadas para determinar melhorias no processo 
produtivo que impactam sobre o produto acabado, determinando, por 
exemplo, diferenciação do produto em relação a seus concorrentes; formas 
específicas de atender determinados requisitos de mercado; ou adicionando, 
ao produto, itens que podem torná-lo mais atrativo aos olhos do consumidor; 
8. foco na solução – o foco das ferramentas é buscar soluções para os 
problemas e não apenas identificá-los. Muitas ferramentas investem na 
análise do problema para garantir que o diagnóstico seja o mais preciso 
possível, parte-se do princípio que um bom diagnóstico é metade da cura. 
Mas, de qualquer modo, é para a solução do problema que está focado o 
esforço das pessoas que empregam determinada ferramenta (PALADINI, 
2012). 
Veremos essas características nas ferramentas que serão apresentadas ao 
longo da apostila. 
 
 
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18 
 
UNIDADE 3 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
3.1 Fluxograma 
 
São representações gráficas da sequência das etapas pelas quais passa um 
processo. Como em programação computacional, o fluxograma permite rápido 
entendimento de como o processo opera. 
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina específica como para o 
processo global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da 
rotina do processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padrões de 
entrada, operações,órgãos e pessoas envolvidas, saídas e seus clientes, padrões 
de saída. Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e 
método próprio. 
Segundo o Manual de Ferramentas da Qualidade editado pelo Sebrae 
(2005, p. 9), além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é 
realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, 
as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia 
cliente/fornecedor). 
Os símbolos padrões identificam operações básicas (como as decisões) ou 
secundárias (pontos de armazenamento, por exemplo), atividades que impactam 
sobre o processo (tais como controle de fluxo e inspeções), situações naturais no 
contexto de operações (transporte, por exemplo), bem como o início e o final do 
processo. 
A construção de um fluxograma segue, em geral, o mesmo roteiro: 
1. selecionam-se as atividades de cada fase do processo que se deseja 
representar; 
2. mapeia-se o fluxo dessas atividades; 
3. traça-se um desenho inicial com as atividades colocadas no fluxo em questão; 
 
 
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4. neste esboço gráfico, associa-se cada atividade a um padrão previamente 
definido e representado em um conjunto definido por legendas próprias; 
5. o fluxo final, assim, utiliza-se de elementos gráficos padronizados para 
representar diversas atividades do processo em estudo. 
 
Simbologia básica para fluxograma 
 
 
 
 
Modelo de fluxograma 
 
 
Como é o mapeamento de um processo, o fluxograma é considerado uma 
das mais importantes e úteis ferramentas de um sistema de qualidade. 
 
 
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Carvalho (2012) ressalta que são ferramentas obrigatórias em qualquer 
atividade de programação computacional. 
3.2 Diagrama de causa e efeito 
O Diagrama de causa e efeito também é conhecido como gráfico de espinha 
de peixe ou diagrama de Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um 
instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Sua forma é similar à 
espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações, e as 
espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao 
processo sob análise. 
O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, para as quais 
convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interação leva ao sintoma, 
resultado ou efeito final. O diagrama permite a visualização da relação entre as 
causas e os efeitos delas decorrentes. 
 
Diagrama de causa e efeito 
 
Fonte: SEBRAE (2005) 
 
São variadas as aplicações do diagrama de causa e efeito, dentre elas: 
analisar as ações dos recursos humanos; o desempenho de equipamentos; o 
comportamento de materiais; o impacto do ambiente na ação produtiva. Pode 
 
 
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envolver avaliações, medidas, métodos, operações, procedimentos de gerência, 
manutenção, ou seja, pode ser aplicado em qualquer área da organização. 
Roteiro para explicar a construção do diagrama: 
1. inicialmente, identifica-se o efeito a estudar; 
2. este efeito é colocado no lado direito do diagrama; 
3. o grupo que estuda o problema começa a sugerir e a determinar causas 
que podem determinar este efeito; 
4. em princípio, todas as causas possíveis, prováveis e até mesmo remotas 
que forem mencionadas são listadas; 
5. a ênfase desta fase do processo é dispor do maior número de ideias que 
conduzam às causas. Não há imposição prévia a qualquer causa apontada 
(aceitam-se, até mesmo, causas aparentemente inviáveis ou altamente 
improváveis); 
6. concluída esta primeira listagem de ideias, seguem-se novas rodadas 
para definir ideias decorrentes de situações já mencionadas; 
7. concluída a fase de definição do problema (efeito) e a listagem de todas 
as possíveis causas que vieram à tona, são classificadas as causas listadas em dois 
grupos: (1) causas básicas e (2) causas secundárias; 
8. métodos como a análise 5W e 1H (por que, o que, onde, quando, quem e 
como) são usados neste processo; 
9. as causas principais e as secundárias são alocadas à esquerda no 
diagrama; 
10. cada causa passa por uma revisão crítica, associando-se a ela, por 
exemplo, níveis de viabilidade de gerarem o efeito; 
11. a seguir, segue-se a fase de experimentação. Cada causa vai sendo 
testada ou analisada com mais detalhes. O diagrama vai sendo refinado; 
12. em sua estrutura final, o diagrama permite definir as causas do efeito. 
 
 
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Diagrama de Ishikawa 
 
Fonte: Carvalho (2012, p. 361) 
 
3.3 Histograma 
 
O histograma é um exemplo clássico de ferramenta de outras ciências que 
migrou para a Gestão da Qualidade. 
São estruturas utilizadas na Estatística para a representação de dados. 
Trata-se de um “sumário gráfico da variação de uma massa de dados” (CARVALHO, 
2012). A representação dos dados sob forma de histogramas facilita a visualização 
do padrão básico, que identifica a população de onde eles foram extraídos, o que 
não seria possível em tabelas convencionais. 
Eles descrevem as frequências com que variam os processos e a forma que 
assume a distribuição dos dados de toda a população. 
 
 
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Histograma 
 
O roteiro de construção do histograma: 
1. representado em um espaço bidimensional; 
2. eixo horizontal – estão as medidas da variável sob estudo – medidas 
apresentadas sob a forma de intervalos; 
3. eixo vertical – estão as frequências de ocorrência de cada medida; 
4. a estrutura da curva de dados aparece por sobre os retângulos levantados, a 
partir dos intervalos de medidas; 
5. uma linha ligando o ponto central do ápice dos retângulos dá uma ideia da 
curva de frequência dos dados. 
 
3.4 Gráfico de controle 
 
São gráficos desenvolvidos por Shewhart, na década de 1920, que 
especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatísticas 
associadas a uma dada população são locadas. A tendência da população é 
mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evolução histórica de seu 
comportamento e a tendência futura. 
Esta é uma das ferramentas mais conhecidas da Gestão da Qualidade. É, 
também, considerado um dos elementos fundamentais do conjunto de mecanismos 
que compõem a Avaliação da Qualidade. Estes gráficos foram desenvolvidos pelo 
engenheiro americano Walter Andrew Shewhart (1891 - 1967), na década de 1920. 
É uma ferramenta que introduziu as bases quantitativas para a avaliação da 
 
 
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qualidade e marcou o uso da estatística como instrumento básico da avaliação da 
qualidade em nível de processos (note-se que isto ocorreu no começo do século 
XX). 
A ferramenta básica desse desenvolvimento foi o conjunto dos Gráficos de 
Controle. A área introduzida por esta aplicação foi o Controle Estatístico de 
Processo (CEP). 
Algumas definições básicas que suportam esta ferramenta são as seguintes: 
 processo – qualquer conjunto de condições, ou causas que, agindo juntas, 
geram um dado resultado; 
 controle de processos – atividades planejadas e desenvolvidas com a 
finalidade de conhecer o processo em estudo; 
 meta do controle de processo – conhecer objetivamente como opera o 
processo; 
 mecanismos do CEP – técnicas que analisam as alterações no processo 
produtivo para determinar sua natureza e a frequência com que ocorrem; 
 análise das alterações – mensuração de variáveis fundamentais do processo 
ou dos defeitos por peças ou número de peças defeituosas por amostra; 
 capabilidade – comportamento normal de um processo, quando operando em 
estado de controle estatístico (situação operacional ideal). Envolve as 
tolerâncias naturais do processo (valores assumidos quando em estado de 
controle estatístico). Trata-se de um método próprio para determinar as 
tolerâncias naturais do processo. 
A determinação da capabilidade do processo e a avaliação da situação (sob 
controle ou fora de controle) do processo utilizam métodos científicos, sem 
improvisações ou ações intuitivas. Isto requer um nível adequado de conhecimento 
técnico, uma das exigências que esta ferramenta apresenta e que talvez, em muitas 
outras ferramentas da Gestão da Qualidade, não seja tão requerido. De fato, há 
muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do CEP; decisões 
equivocadas podem comprometer a avaliação. 
 
 
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Os gráficos de controle trabalham com as variações de um processo e estão 
restritos a áreas determinadas do processo. Como regra geral, os gráficos de 
controle são instrumentos para separar causas aleatórias das causas assinaláveis. 
Eles verificam se o processo é estável, se o processo está sob controle e se 
permanece assim e permitem a análise das tendências do processo. 
Um processo está sob controle se a variabilidade é devida ao acaso; se os 
característicos da qualidade forem adequadamente distribuídos de forma estável 
(por exemplo: distribuição normal); se as causas de variabilidade são aleatórias, 
inerentes ao processo; não comprometem o produto e quando a eliminação destes 
desvios é impossível ou antieconômica. Processos fora de controle exibem 
variabilidade anormal; grande dispersão e causas de modificações identificáveis. 
São situações que exigem pronta intervenção, pois há significativas diferenças entre 
a média do processo e as medidas observadas (CARVALHO, 2012). 
O roteiro geral de construção dos gráficos de controle é bastante simples, 
ainda que seu suporte teórico seja bastante consistente e com algum grau de 
sofisticação: 
1. define-se o produto a avaliar e os característicos a medir ou analisar; 
2. associam-se aos eixos do gráfico as medidas definidas para o 
característico da qualidade sob avaliação (eixo das ordenadas) e as amostras 
retiradas do processo, em ordem sequencial, cronologicamente obtidas (eixo das 
abscissas); 
3. três pontos são críticos na montagem do gráfico – a média, que determina 
a linha média do gráfico, e os limites de controle (superior e inferior); 
4. o gráfico fica, então, dividido em duas zonas – Zona 1 (interior aos limites 
de controle) corresponde à faixa de normalidade ou de controle; Zona 2 (exterior aos 
limites de controle) corresponde à faixa de anormalidade ou falta de controle; 
5. a tendência da população é mostrada por uma linha central; as curvas 
determinam a evolução histórica do seu comportamento e a tendência futura; 
 
 
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6. ao longo do gráfico é mostrada a situação do processo em cada uma de 
suas fases, bem como sua tendência central. A curva mostrará a variabilidade em 
torno do valor central, que é, em geral, a própria média do processo. 
É necessário selecionar o modelo estatístico adequado para cada caso. 
Assim, adota-se uma distribuição de frequências para cada modelo de avaliação. 
Confrontando-se a distribuição em questão com a natureza do processo, são 
definidos critérios que atestarão (ou não) se o processo está sob controle. 
O elemento de maior importância nesta análise é a tendência do processo. 
Este estudo informa se o processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair 
dele. 
Considerando as diferentes naturezas dos modelos de controle, é 
necessário separar os gráficos de controle que descrevem a avaliação da qualidade 
por atributos daqueles que mostram avaliações feitas por variáveis. 
O modelo de avaliação por variáveis é utilizado para situações onde os 
característicos da qualidade são diretamente mensuráveis. É o caso da análise de 
temperaturas, pressão, volumes, diâmetros, pesos, alturas, pH, etc. Trata-se de uma 
análise quantitativa de possíveis desvios que determinadas medidas apresentam 
(até para verificar se estes desvios são, na verdade, defeitos). 
Já o modelo de avaliação por atributos é utilizado para situações onde os 
característicos da qualidade não são medidos, mas, apenas, rotulados. É o caso da 
análise da presença de quebras, de manchas ou de trincas em peças, do uso de 
calibradores tipo passa ou não passa, de testes simples (como em lâmpadas, onde 
se analisa se a peça acende ou não), etc. Trata-se de uma análise qualitativa de 
possíveis desvios que determinados componentes de um produto (ou característicos 
destes componentes) apresentam (até para verificar se estes desvios são, na 
verdade, defeitos). 
Os gráficos mais comuns para cada caso são os seguintes: 
 variáveis – (1) Gráfico da tendência central (o mais usual é o Gráfico da 
Média [x] ); (2) Gráfico de controle da dispersão (os mais usuais são o do 
Desvio-padrão [s] e o da Amplitude [R] ); 
 
 
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 atributos – (1) Gráficos para o controle de peças defeituosas, podem ser os 
gráficos da fração defeituosa [p] ou o gráfico do número de defeituosas [p]; (2) 
Gráficos para o controle de defeitos por unidade (os mais comuns são os 
gráficos de defeitos por unidade [u], o da média de defeitos [u] e o de defeitos 
por amostras [c]). 
As ferramentas básicas do CEP deram origem aos mais diversos 
desenvolvimentos teóricos e práticos na área da Avaliação da Qualidade e, mais 
especificamente, no Controle Estatístico da Qualidade. Alguns exemplos: 
 muitas ferramentas estatísticas, por exemplo, só são acionadas quando o 
processo já se encontra sob controle (BISGAARD, 2008 apud PALADINI, 
2012). Por isso, o CEP funciona como uma espécie de pré-requisito para 
estas análises; 
 outras técnicas partem de resultados do CEP, ainda que o processo não 
esteja em plenaoperação (BROWNE, 2010 apud PALADINI, 2012); 
 há mecanismos que sofisticam gráficos básicos para atender determinadas 
exigências do processo (CAPIZZl; MASAROTTO, 2010 apud PALADINI, 
2012); 
 há ainda procedimentos que unem indicadores do CEP com outras áreas do 
Controle Estatístico da Qualidade (ITAY et al., 2009 apud PALADINI, 2012); 
 a preocupação em melhorar o uso do CEP tem incentivado o contínuo 
desenvolvimento de métodos próprios para a aplicação dos gráficos 
(VINNING, 2009). Mas o que se observa com mais frequência é o uso dos 
instrumentos do CEP em situações específicas, quer por novos aportes 
teóricos quer por aplicações variadas (SANIGA et al., 2009; ZHANG et al., 
2010 apud PALADINI, 2012). 
Vamos aprofundar o CEP quando falarmos de diretrizes, rotinas e 
processos. 
 
 
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Gráfico de controle 
 
3.5 Folha de checagem 
 
São dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas são 
estruturadas conforme necessidades específicas de seus usuários e, por isso, 
apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação. Essas 
folhas não devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar). Um 
boletim escolar é um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos 
formulários normalmente utilizados no nosso dia-a-dia. 
As folhas de checagem constituem uma das mais simples e eficientes 
ferramentas que se conhece para analisar o desenvolvimento de atividades ao longo 
de um processo. 
As folhas de checagem são dispositivos práticos utilizados para registrar 
dados de atividades em andamento ou que estão sob análise. Esta ferramenta não 
possui um esquema específico, e as folhas acabam sendo estruturadas conforme as 
necessidades, as conveniências ou mesmo as preferências de cada usuário. Esta 
capacidade de aplicação determina que esta seja uma ferramenta de enorme 
flexibilidade na sua estruturação, utilização ou interpretação. Por isso se afirma que 
não existe um modelo geral para as folhas de checagem – elas dependem de cada 
aplicação feita. 
 
 
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De forma geral, as folhas de checagem são representações gráficas que 
avaliam atividades planejadas, em andamento ou em vias de ser executadas. Sua 
utilidade é tanto maior quanto mais organizados forem os dados que suportam. 
Como mostra o desenvolvimento de ações, é necessário atentar para o processo de 
coleta de dados, garantindo-se segurança e precisão nas contagens feitas. Este 
cuidado é o único requerido, já que a folha é muito simples em seus mecanismos de 
elaboração e de interpretação (CARVALHO, 2012). 
O roteiro de construção envolve passos elementares: 
1. seleção do processo; 
2. definição das ações sob análise; 
3. avaliação das variáveis a estudar (em geral, contagem de valores 
associados a essas variáveis); 
4. construção do modelo visual; 
5. interpretação da ferramenta. 
O modelo visual que a folha determina permite rápida percepção de como o 
processo se desenvolve e imediata interpretação da situação atual em que ele se 
encontra. 
Os dois exemplos mostrados na tabela a seguir foram desenvolvidos sob 
forma de tabelas. O primeiro descreve o controle de atividades a executar; o 
segundo, lista ocorrências ao longo do desenvolvimento de um processo. 
 
 
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Check lists 
 
Fonte: Carvalho (2012, p. 374) 
Folha de checagem 
 
 
 
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3.6 Gráfico de Pareto 
 
São gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado 
processo de acordo com seu grau de importância. 
Utiliza-se aqui uma analogia com os princípios de Economia fixados por 
Vilfredo Pareto, no século passado, segundo os quais apenas uma pequena parcela 
de pessoas detinha a maior parte da renda. 
O mesmo princípio foi utilizado na década de 1950 para mostrar que os 
principais efeitos (problemas) são derivados de um pequeno número de causas. 
Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas. Os gráficos 
podem ser construídos levando-se em conta a frequência do problema ou o custo 
causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais frequente é o de maior 
custo. 
Apesar de ter nascido em Paris, em 1848, Vilfredo Pareto (falecido em 1923) 
é considerado um político, sociólogo e economista italiano por conta do país onde 
viveu quase toda sua existência. Em 1897, Pareto desenvolveu um estudo sobre a 
distribuição de renda no seu país. Por meio deste estudo, ele percebeu que a 
distribuição de riqueza não se dava de maneira equitativa, mas, bem ao contrário, 
80% de toda a riqueza nacional estavam concentradas nas mãos de uma pequena 
parcela da população (20%). Esta distribuição inadequada foi expressa em um 
gráfico, que leva o seu nome e que, mais tarde, viria a transformar-se em uma das 
mais conhecidas ferramentas da qualidade (CARVALHO, 2012). 
De fato, os gráficos de Pareto, por similaridade ao modelo original, podem 
ser utilizados, por exemplo, para classificar causas que atuam em um processo com 
maior ou menor intensidade, ou, ainda, com diferentes níveis de importância. Assim, 
por analogia, pode-se mostrar, por exemplo, que os principais defeitos e problemas 
nas operações do processo produtivo podem ser derivados de um pequeno número 
de causas. 
O modelo Pareto (que, na verdade, era de Economia – a maior parte da 
renda está concentrada em poucas pessoas) foi traduzido para a área da Qualidade 
 
 
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sob a forma “alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais” (JURAN; GRYNA 
1991). 
Este princípio pode ser expresso em variadas formas: 
 alguns consumidores concentram a maior parte da demanda; 
 algumas causas geram a maior parte dos defeitos; 
 alguns defeitos são responsáveis pela maioria das reclamações; 
 alguns equipamentos determinam a maioria das quebras e paradas; 
 algumas operações envolvem a maior parte das falhas; 
 alguns funcionários respondem pela grande maioria das sugestões de 
melhoria; 
 alguns produtos determinam a maioria das receitas; 
 alguns materiais são responsáveis pela maior parcela dos custos. 
 
Na verdade, o que o diagrama de Pareto sugere é que existem elementos 
críticos e a eles deve-se conferir prioridade de análise. Pode-se, assim, empregar 
um modelo gráfico que classifica tais elementos em ordem crescente de importância, 
a partir da esquerda. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) 
são associados a uma escala de valor (que aparece na vertical), constituída de 
medidas em unidades financeiras, frequências de ocorrência, percentuais,número 
de itens, etc. Enquanto nos histogramas a linha horizontal refere-se a medidas, 
intervalos ou números, no diagrama de Pareto esta linha mostra categorias, classes 
ou grupos de elementos. 
O diagrama de Pareto também guarda relação com outro gráfico muito 
usado em Engenharia de Produção: a Curva ABC. Há, mesmo, quem diga que a 
Curva ABC é uma aplicação do diagrama de Pareto para a análise de materiais em 
estoque, por exemplo. 
De fato, pode-se traçar uma curva unindo os extremos dos retângulos que 
mostram os valores associados a cada grupo de elementos. A curva resultante, 
associada a valores percentuais, mostra os resultados acumulados. 
 
 
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As categorias mais à direita do diagrama identificam e destacam os 
elementos mais críticos. A interpretação dos resultados é imediata graças ao 
impacto visual do diagrama. 
Conforme já mencionado, a força visual é uma característica comum à 
maioria das ferramentas da qualidade. 
Um roteiro para construir o diagrama de Pareto: 
1. parte-se de algum processo de classificação das informações disponíveis 
– por defeito detectado, problema encontrado, causa, tipo de falhas ou perdas, 
efeitos observados, etc.; 
2. a seguir, uma escala de medidas é associada os elementos (unidades 
financeiras ou percentuais, por exemplo); 
3. fixa-se um determinado período de tempo para o horizonte de análise; 
4. coletam-se os dados no período em questão; 
5. as informações são classificadas segundo os elementos selecionados; 
6. as informações são postas no diagrama em ordem crescente a partir da 
esquerda. 
Um exemplo simples – um novo modelo de carro foi lançado no mercado. 
250 consumidores que adquiriram o carro retomaram à concessionária em até 15 
dias após a compra. Foram constatados 320 defeitos. Os mais relevantes foram: 
travamento indevido de uma das portas (05 relatos); defeitos em algum farol ou 
sinaleira (56 relatos); funcionamento irregular de um acessório no painel (45 relatos); 
barulhos inesperados nas rodas (35 relatos); defeitos nos limpadores do para-brisa 
(20 relatos) e também 20 relatos de travamento de rodas. 15 outros defeitos 
menores foram registrados. Duas análises foram feitas. Inicialmente, a incidência 
dos defeitos, como relatado acima. A seguir, os custos de correção dos problemas. 
Montou-se, então a tabela abaixo. 
 
 
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Relato de custos e defeitos 
 
 
 
 
 
A figura abaixo descreve a curva de Pareto para cada caso, evidenciando os 
itens mais críticos a corrigir. 
Gráfico de Pareto 
 
Quando estes elementos críticos tiverem desaparecido, novos diagramas de 
Pareto podem ser traçados, para as novas situações que surgirem e for a hora de 
concentrar atenção, por exemplo, nas 14 causas restantes. O diagrama, assim, pode 
 
 
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ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo de melhoria 
contínua na fabricante de veículos. 
Note-se, pelo diagrama, que os custos e a incidência de cada defeito são 
variáveis que adotam comportamentos diversos. E, por isso, o modelo de gestão 
precisará adotar, também, ações diferentes para cada caso, priorizando de forma 
diferente cada defeito. 
Por fim, poderia ser traçado um terceiro e mais importante diagrama de 
Pareto – o que determina o impacto do defeito sobre a segurança do veículo. Este 
diagrama definiria prioridades de ação com maior precisão. 
O Diagrama de dependência é uma ferramenta que estrutura o fluxo lógico 
de desenvolvimento de determinadas atividades. Em última análise, este fluxo cria 
um conjunto de relações entre causas e efeitos. Na sua forma operacional mais 
simples, o diagrama de dependência estabelece quais os elementos que dependem 
de determinada atividade e os que estão a ela, de alguma forma, relacionados. 
 
 
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UNIDADE 4 – BRAINSTORMING, OBSERVAÇÃO 
INSTANTÂNEA, 5W2H 
 
4.1 Brainstorming 
 
Esta é uma palavra inglesa que significa “tempestade de ideias”. Seu objetivo 
é gerar ideias novas e criativas e funciona da maneira explicada a seguir: 
Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em círculo, as pessoas, uma de 
cada vez, começam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado. 
Quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade é qualidade. 
As ideias não devem sofrer censura, nem autocensura. É proibido dizer não. 
Deve-se falar a primeira ideia que vem à cabeça. No primeiro momento, não 
devemos questionar se uma ideia é ou não exequível, nem devemos ter medo de 
parecermos ridículos. Pegar carona, isto é, desenvolver uma ideia já apresentada, 
também é válido. Para que não se perca o que foi dito, é necessário que alguém 
esteja anotando tudo. 
Só depois de completadas duas rodadas, sem que ninguém apresente nada 
de novo é que se encerra o brainstorming propriamente dito. 
A seguir, vem o processo de filtragem das ideias, que engloba: numerar as 
ideias; descartar as repetidas e as inexequíveis; juntar, combinar e completar as 
ideias (se possível); organizar as ideias consideradas válidas. 
Para Manganote (2001) existem três tipos de brainstorming: 
 brainstorming estruturado – é realizado por rodada. Cada integrante deve dar 
uma ideia a cada rodada (sentido horário). Se um integrante não tiver nada a 
sugerir quando for a sua vez, ele responde “passo” e aguarda a próxima 
rodada. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tiver mais 
ideias e todos passam a vez em uma rodada. 
Suas vantagens são: propicia a todos os integrantes a oportunidade igual de 
falar; envolvimento de todo o time, mesmo os que são tímidos; evita que algum 
integrante do time domine a discussão. 
 
 
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Suas desvantagens são: enquanto os integrantes aguardam a sua vez, 
pode-se desenvolver um clima de ansiedade o que facilita o esquecimento de 
algumas ideias; 
 brainstorming não estruturado – é realizada em livre direção. Os integrantes 
do time simplesmente dão as ideias conforme elas surgem na mente. O 
brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tiver mais ideias e 
todos concordam em parar. 
Suas vantagens são: é a forma mais espontânea; facilita a proliferação de 
ideias; dificulta o esquecimento de ideias; favorece rápida combinação de ideias. 
Suas desvantagens são: favorece a inibição dos integrantes mais tímidos; 
facilita o domínio da sessão por alguns integrantes; pode-se criar certa confusão se 
todos falarem ao mesmo tempo; 
 brainstorming fechado ou brainswriting – é realizada de forma organizada, 
onde cada integrante do time deve escrever três ideiasem uma folha e 
passar para o seu colega da esquerda para acrescentar mais três ideias 
diferentes. Os papéis são passados a seguir, no mesmo sentido de rotação, 
repetindo o processo até que a mesma folha tenha passado cinco vezes pelo 
mesmo integrante. 
O brainstorming termina após ter passado cinco vezes pelo mesmo 
integrante ou quando esgotar a lista de ideias 
Suas vantagens são: facilita o controle da técnica em times novos; facilita a 
comunicação de integrantes mais tímidos; inibe qualquer crítica antecipada. 
 
4.2 Observação instantânea 
 
Esta técnica foi criada em 1934 por um inglês chamado L. H. C. Tippett para 
medir o tempo de espera de máquinas e trabalhadores na indústria têxtil. Trata-se 
de um método estatístico por sondagem, ou seja, por observações descontínuas, 
rápidas, tomadas ao acaso e com intervalos de tempo irregulares. 
 
 
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A observação instantânea é um meio de análise e diagnóstico que trabalha 
sob forma de percentagem, sobre como o tempo foi gasto durante o período de 
observação. Por se tratar de um cálculo estatístico, é fundamental determinar o nível 
de confiança e o erro relativo com o qual se deseja trabalhar. 
Normalmente, usa-se um grau de confiança de 95% e erro relativo de +/- 5%. 
O resultado dessa ferramenta, normalmente, é dado sob as formas de 
histograma ou de um gráfico do tipo “pizza” (onde cada pedaço corresponde a uma 
percentagem do total das observações). 
 
4.3 5W2H 
 
Este método surgiu para facilitar a identificação das variáveis de um processo, 
suas causas e o objetivo a ser alcançado, garantindo que todos os ângulos sejam 
abordados. O nome vem da língua inglesa, onde as letras W e H são as iniciais das 
interrogativas “what, who, where, when, why, how e how much” (em português: que, 
quem, onde, quando, por que, como e quanto). O 5W2H é um excelente checklist 
nos processos complexos e pouco definidos. 
Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questão. 
 
A ferramenta 5W2H 
 
Why Por que o projeto ou tarefa escolhida deve ser realizada? (justificativa) 
What O que será feito? (etapas) 
How Como deverá ser realizada cada etapa? (método) 
Where Onde cada tarefa será executada? (local) 
When Quando cada uma das tarefas deverá ser executada? (tempo) 
Who Quem realizará as tarefas? (responsabilidade) 
How much Quanto custará cada etapa do projeto? (custo) 
 
Fonte: SCHIESARI; MALIK (2006, p. 132) 
 
 
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UNIDADE 5 – MAPEAMENTO DE PROCESSO 
 
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que estuda as 
atividades e analisa os processos permitindo a redução de custos no 
desenvolvimento de produtos ou serviços e das falhas de integração entre sistemas. 
Além disso, é uma excelente ferramenta para o melhor entendimento dos processos 
atuais, eliminação ou simplificação dos que necessitam de mudanças e a melhoria 
dos serviços, pois permite que as pessoas envolvidas reflitam de maneira 
sistemática e estruturada sobre as práticas do dia-a-dia (HUNT, 1996 apud 
MARETH, ALVES, BORBA, 2009). 
Em uma definição mais simples, processo seria um conjunto de recursos e 
atividades inter-relacionadas, que transformam no tempo, insumos em produtos ou 
serviços ou, uma série de etapas com valor agregado que converte uma entrada 
(fornecida por um fornecedor) em uma saída (fornecida a um cliente). 
Um processo, para Davenport (1994 apud MARETH, ALVES, BORBA, 
2009), é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no 
espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, 
uma estrutura para ação. 
Já Harrington (1993 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009) o define como 
sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da 
organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. 
Os processos mostram como se agrega valor na organização; como o 
trabalho é feito e como acontece o fluxo de informação e materiais. Podem ser 
voltados para clientes, para área administrativa ou de gerenciamento. 
Para se chegar a um novo processo, o primeiro passo é definir a equipe de 
melhorias e a proposta. Na sequência, desenvolve-se a visão estratégica do 
processo, analisa-se o processo atual, remodela-se o processo ideal e, por fim, 
implanta-se o novo processo que deve passar por melhorias constantes. 
Processos redesenhados proporcionam melhorias radicais desde redução 
de custos, melhoria da qualidade (alinhamento das atividades internas, 
 
 
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padronização e documentação das atividades, facilidade no entendimento de todos 
a respeito do funcionamento da organização) e aumento da velocidade (implantação 
de estruturas ágeis para responder com rapidez às mudanças). 
Conforme Rummler; Brache (1994) “Não melhorar o desempenho do 
processo implica não melhorar o desempenho da organização. Não gerenciar os 
processos de maneira efetiva significa não gerenciar efetivamente os negócios”. 
 
 
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UNIDADE 6 - 5’S, KAIZEN, KANBAN 
 
6.1 Programa 5’s 
 
Mais que um instrumento, este programa é uma filosofia de trabalho. O seu 
maior objetivo é desenvolver a criatividade e a cooperação visando a melhoria do 
ambiente de trabalho. Muitos o consideram o primeiro passo na implantação de um 
sistema de Gestão de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma 
preparação do terreno para que a Qualidade possa germinar. Através dos seus 
mandamentos, promove-se uma “faxina geral na casa” e cria-se um ambiente 
motivador. 
O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e 
Shitsuke. Como não existe uma tradução literal para o Português para cada uma 
delas, os autores brasileiros convencionaram chamar o S de “senso de”. Mesmo 
assim, há divergências na nomenclatura adotada por cada um deles. 
1. Seiri = Senso de Utilização ou Descarte: os recursos disponíveis devem ser 
separados conforme a necessidade, a frequência de uso ou a adequação, 
procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdícios e a má utilização. 
Tudo que não tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado. Neste 
senso inclui-se também a correta utilização dos equipamentos visando 
aumentar a sua vida útil. 
2. Seiton = Senso de Ordenação/Organização: ordenando-se os recursos 
disponíveis de forma sistêmica, através de um layout definido e um bom 
sistema de comunicação visual, consegue-se organizar melhor o ambiente de 
trabalho, tornando-o mais funcional e agradável. 
3. Seisou = Senso de Limpeza: ao se manter em excelentes condições de 
limpeza o ambiente de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bem-
estar e a segurança de todos, bem como para o aumento da produtividade. 
Este senso também pode ser encarado como um processo de Gestão 
Ambiental,já que prega a eliminação de fontes de poluição. 
 
 
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4. Seiketsu = Senso de Asseio ou Saúde: o objetivo deste senso é promover no 
ambiente de trabalho um estado favorável à saúde, num sentido amplo (físico, 
mental e emocional). Na prática, ele funciona eliminando-se as fontes de 
perigo, embelezando o local de trabalho e promovendo atividades para a 
integração e desenvolvimento social dos funcionários. 
5. Shitsuke = Senso de Autodisciplina: este senso é um reforço dos quatro 
anteriores, pois só através da autodisciplina é possível manter e melhorar os 
outros S. Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas com o 
rigoroso cumprimento de padrões técnicos, morais e éticos. Além da 
disciplina, ele engloba os fatores motivação e iniciativa. 
 
6.2 Kaizen 
 
Kaizen significa a busca da melhoria contínua, da qual reflete diretamente 
junto à produtividade e à qualidade sem gasto ou com o mínimo investimento. 
De acordo com Ferreira; Reis e Pereira (2000), a Metodologia Kaizen é 
desenhada segundo as seguintes características: 
 as pessoas na organização desenvolvem suas atividades melhorando-as 
sempre, por meio de reduções de custos e alternativas de mudanças 
inovadoras; 
 o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; 
 o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos da organização e deve 
ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da 
empresa, atendendo suas necessidades humanas; 
 satisfação e responsabilidade são valores coletivos. 
O conceito de Kaizen desenvolvido por Imai (1994) engloba uma série de 
inovações da Gestão Japonesa: controle da qualidade total e gestão da qualidade 
total; just in time; kanban; zero defeito; círculos de qualidade; sistemas de 
sugestões; manutenção preventiva total; orientação para o consumidor; automação; 
 
 
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disciplina no local de trabalho; atividades em grupos pequenos; relações 
cooperativas entre administração e mão de obra; melhoria da produtividade e 
desenvolvimento de novos produtos. 
Ainda, de acordo com Imai (1994), existem dez mandamentos que devem 
ser seguidos na metodologia Kaizen, como seguem: 
1. o desperdício deve ser eliminado; 
2. melhorias graduais devem ser feitas continuamente; 
3. todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e 
intermediários, ou pessoal de base, o Kaizen não é elitista; 
4. é baseado em uma estratégia barata, acreditando que um aumento de 
produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, não se 
aplicam somas astronômicas em tecnologias e consultores; 
5. aplica-se em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa; 
6. apoia-se em uma gestão visual, total transparência de procedimentos, 
processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos 
olhos de todos; 
7. focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor, chão de fábrica; 
8. orienta-se para os processos; 
9. dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve 
vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação 
pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação 
do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões 
individuais ou de grupo); 
10. o lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo. 
Contudo, vale ressaltar que uma das principais discussões da metodologia 
Kaizen está relacionada com os processos de melhorias contínuas. Neste sentido, 
vale observar que o processo de melhoria contínua é um grande objetivo para as 
corporações industriais e organizações que desejam atingir uma posição sólida e 
reconhecida no mercado atual. 
 
 
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O processo de melhoria contínua traz algumas importantes vertentes que o 
torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: 
 a análise de valor; 
 a eliminação de desperdícios; 
 a padronização; 
 a racionalização da força de trabalho; 
 o sistema just in time, entre outros. 
Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar 
que a organização está buscando um processo de melhoria contínua. 
Ainda, melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas da 
organização no sentido de buscar, de forma constante e sistemática, o 
aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contínua 
pressupõe mudanças como hábito da organização e grandes mudanças com maior 
planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo 
de melhoria contínua, os ganhos associados às mudanças de origem tecnológicas, 
sejam gerencias ou operacionais, são mais rápidos e mais facilmente incorporados 
ao processo (MORAES; SILVA; TURRIONI, 2003). 
Aliado ao processo de melhoria contínua tem-se o processo de mudança. 
Debates sobre a mudança são vistos como meios de se tirar o conforto 
organizacional, já que mudanças essencialmente afetam a vida das pessoas da 
organização. É por esta razão que as resistências e as barreiras às mudanças estão 
presentes na esfera organizacional. O ser humano, via de regra, preserva-se diante 
de qualquer situação estranha. A sua primeira reação é quanto à condição de 
permanecer exatamente como sempre esteve. Muitas pessoas de diversas 
empresas agem dessa forma, diante de qualquer possibilidade de mudança. Essa 
postura somente contribui negativamente para o desempenho da empresa 
(REBECHI, 2007). 
Uma reflexão sobre o processo de mudança é levantada por Morgan (1996), 
quando afirma que a pessoa ou a organização pode influenciar em parte a mudança, 
mas este processo é sempre dependente dos padrões de conectividade recíproca 
 
 
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que não podem ser previstos ou controlados, ou seja, a empresa e suas pessoas 
estão sendo arrastadas pela onda que as obrigam mudar para não morrer. Vale 
ressaltar que mesmo diante desta situação, muitas empresas ainda têm morrido. 
A verdade é que a dimensão da mudança abrange um espaço muito valioso 
na vida da empresa. 
 
6.3 Kanban 
 
Esta é uma das mais famosas ferramentas do sistema japonês de Gestão da 
Qualidade. 
O Kanban é um modelo típico do sistema Just ln Time. Trata-se de uma 
técnica para a programação e o controle da produção. 
A essência do Kanban é o uso do apelo visual por meio de cartões que 
sinalizam tipos, quantidades e, eventualmente, outras características das peças que 
deverão entrar ou estão em processo de produção, em movimentação ou em 
processos complementares de fabricação. 
O Kanban também é usado para direcionar os fluxos físicos de materiais nas 
fábricas. 
O uso de cartões, neste caso, é inequívoco. Cada cartão está associado a 
uma área de operação, um depósito ou uma fase do fluxo de produção. Este cartão 
é único.