Livro - Gestao de Processos e de Novas Tecnologias

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GESTÃO DE PROCESSOS
E DE NOVAS TECNOLOGIAS
LetÍcia Mirella Fischer Campos
Regis Blauth 
Ricardo Blauth
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A proposta deste livro é desenvolver a capacidade de gestão de processos, 
práticas de inovação para a estratégia e a coordenação de todos os recursos da 
empresa com esses objetivos. O foco deve ser direcionado à excelência organi-
zacional, à melhoria interna e à constante satisfação de seus consumidores.
A inovação deve ser o mecanismo de base para a construção da excelência, 
sendo os processos e as tecnologias os suportes para esse fim. Com os co-
nhecimentos apresentados, aliados à sua competência em gestão, certamen-
te você poderá desenvolver as melhores práticas de gestão de processos e 
novas tecnologias. 
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Letícia Mirella Fischer Campos 
Regis Blauth 
Ricardo Blauth 
IESDE BRASIL S/A
2017
Gestão de 
processos e de 
novas tecnologias
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B584g Blauth, Regis
Gestão de processos e de novas tecnologias / Regis Blauth, Ricardo 
Blauth, Letícia Mirella Fischer Campos. - 1. ed. - Curitiba, PR: 
IESDE Brasil, 2017.
296 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-6294-2
1. Gestão da qualidade total. 2. Administração de empresas. I. 
Blauth, Ricardo. II. Campos, Letícia Mirella Fischer. III. Título.
17-40506 CDD: 658.562
CDU: 005.6
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2010-2017 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Urupong Phunkoed/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao aluno | 5
1. Os desafios da moderna gestão | 7
2. Princípios da excelência | 29
3. Definições e conceitos | 59
4. Gerenciamento de processos | 87
5. Agentes de transformação | 119
6. Modelo de gestão para a excelência | 151
7. Tecnologia e sua evolução | 173
8. Gestão, inovação e difusão | 193
9. Estratégia e práticas inovadoras | 215
10. Novas tecnologias para a gestão | 237 
Gabarito | 255
Referências | 279 
Carta ao aluno
Falarmos em desafios para a nova gestão parece algo utópico 
para colocarmos em prática, afinal, gestores precisam considerar 
todos os problemas e complexidades internos, além das intempesti-
vas mudanças econômicas, mercadológicas e políticas que interferem 
constantemente no equilíbrio organizacional. Mas o que não existe é 
milagre e os gestores precisam estar atentos à dinâmica organizacio-
nal, com o objetivo sempre focado na excelência. Para tanto, precisam 
dominar seus princípios e buscar coordenar os esforços de todas os 
cenários e áreas para esse fim.
A eficiência no gerenciamento de processos proporciona 
melhores práticas e cooperação de todas as pessoas, em busca da 
maximização de resultados e minimização de erros e desperdícios 
nas tarefas. Desenvolve-se então na organização uma cultura para 
a excelência, no conhecimento e aplicação do melhor modelo de 
gestão, que considera também as tecnologias e ferramentas ideais 
para a conquista desse propósito.
– 6 –
Gestão de processos e de novas tecnologias
Tecnologias não devem ser pensadas apenas para os processos, mas tam-
bém para envolver e desenvolver pessoas, além de gerar inovação nos produ-
tos e serviços. Esse pensamento deve estar presente no cotidiano da empresa, 
ao gerenciar estratégias para aplicar as práticas de inovação mais adequadas 
para sua manutenção e evolução no mercado. Devemos ter em mente que 
as tecnologias mais eficientes são aquelas que atendem às necessidades dos 
consumidores e proporcionam efetiva competitividade para a organização.
Atualmente temos disponíveis no mercado uma enxurrada de tecno-
logias, ferramentas e inovações que apresentam propostas milagrosas para a 
empresa comprar e se tornar mais eficiente e competitiva. Nesse cenário de 
mudanças radicais, a empresa não deve apenas investir em tecnologias, mas 
necessita incrementar sua gestão, pois só assim fará a adequada coordenação 
dos recursos existentes e as melhorias necessárias para aprimorar seus proces-
sos, com o objetivo na excelência.
A proposta deste livro é desenvolver a capacidade de gestão de processos, 
práticas de inovação para a estratégia e a coordenação de todos os recursos da 
empresa com esses objetivos. O foco deve ser direcionado à excelência orga-
nizacional, à melhoria interna e à constante satisfação de seus consumidores.
Ao longo dos capítulos desta obra, muitas ideias e ferramentas para esses 
objetivos serão apresentadas. Cabe a você, leitor, selecionar aquelas que melhor 
atendam suas necessidades e colocá-las em prática na organização. A inovação 
deve ser o mecanismo de base para a construção da excelência, sendo os proces-
sos e as tecnologias os suportes para esse fim. Com os conhecimentos apresenta-
dos, aliados à sua competência em gestão, certamente você poderá desenvolver 
as melhores práticas de gestão de processos e novas tecnologias. 
Esperamos que aproveite e aplique as práticas e os conceitos apresenta-
dos. Seja bem-vindo ao mundo da inovação para a excelência!
 Os desafios da 
moderna gestão
Quando vemos empresas oferecendo aos clientes produtos 
e serviços excelentes com preços atrativos, remunerando de forma 
atrativa o capital investido, sentimos vontade de criar e operar um 
negócio. Por outro lado quando vemos marcas famosas desaparecer 
e empresas tradicionais fechar as portas surge uma dúvida: será que 
vale o esforço e o risco? 
Para entender melhor essa questão vamos fazer um paralelo 
com um jardim. Para que ele possa produzir belas flores é necessário 
um trabalho competente de planejamento, execução e manutenção. 
Tudo começa com as recomendações e o trabalho de um jardineiro 
experiente, que conhece o “método da jardinagem”. E isso inclui o 
preparo da terra, a seleção das sementes, a escolha do tempo certo 
para o plantio etc. E se algum ou todos esses cuidados forem deixa-
dos de lado, será que nascerão flores? Pode até acontecer que sim, 
porém, provavelmente elas vão durar menos tempo, ter qualidade 
1
Regis Blauth
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 8 –
inferior e produzir quantidades menores do que em um jardim corretamente 
planejado, executado e mantido.
Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com melhor 
ou pior qualidade, ser rentáveis ou não e ter sua vida prolongada ou abreviada.
1.1 Gerenciamento de recursos
Os proprietários de recursos, de uma forma geral, precisam permanen-
temente buscar respostas a algumas questões.
 2 O que eu possuo?
 2 O que fazer para garantir a posse?
 2 Como conservar o que possuo?
 2 Como transformar esse recurso em algo útil para outros?
 2 A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a 
pagar por isso?
Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imóveis, máquinas, habilida-
des, métodos ou procedimentos. Eles podem ser transformados em dinheiro 
por meio de venda, disponibilizados para outros por meio de aluguel ou orga-
nizados em forma de processo para produzir produtos ou prestar serviços 
para clientes em troca de um valor atrativo para quem compra ou contrata e 
também para quem vende.
1.1.1 Capital
O capital (dinheiro) assume valores diferentes ao longo do tempo. Uma 
quantiaem dinheiro pode ser aplicada em um investimento num banco e 
render um valor num determinado tempo. Outros recursos como imóveis e 
máquinas podem ser vendidos e transformados em capital.
Questionamentos em relação ao capital:
 2 Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?
 2 O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá 
interessados? Em quanto tempo pode ser vendido? 
– 9 –
Os desafios da moderna gestão
 2 A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor 
investido e mais uma rentabilidade mínima? 
 2 Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo? 
Ao iniciar um negócio, o investidor tem dinheiro em espécie, bens imó-
veis, máquinas e outros bens que, somados, formam um patrimônio. A soma 
desses valores forma o equivalente monetário.
Exceto o dinheiro em espécie, os demais bens têm um valor estimado que 
supostamente foi obtido por sua venda. Na prática, a conversão dos bens em 
dinheiro nem sempre acontece pelo valor que é imaginado ou no tempo previsto.
É possível que o mercado reconheça um valor para o bem inferior ao 
estimado exigindo que o investidor tome uma decisão: ou contabiliza o pre-
juízo ou posterga a venda.
O investidor também precisa fazer uma análise sobre a tendência do 
resultado ao longo de tempo em duas condições: mantendo seu patrimônio 
como está ou transformando ele em um investimento. 
1.1.2 Segurança
A propriedade de recursos exige segurança, ou seja, como assegurar a 
posse de recursos ao longo do tempo.
 2 O capital está depositado em uma instituição financeira?
 2 Imóveis têm registros de propriedade? 
 2 Veículos têm registros de propriedade?
 2 As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?
O capital (dinheiro) depositado em uma instituição financeira está sujeito 
a duas variáveis: a rentabilidade e o risco. Para os investidores que desejam 
mínimos riscos, a alternativa é buscar investimentos que ofereçam menores 
rentabilidades e vice-versa, altos riscos que ofereçam maiores rentabilidades. 
As propriedades – imóveis, veículos, máquinas – estão sujeitas a roubos 
e vandalismo, e exigem para sua segurança vigilância e seguros. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
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As ideias e os procedimentos estão sujeitos a cópias e exigem registros 
de patentes. 
1.1.3 Conservação
Como assegurar a integridade do recurso e garantir sua utilidade pelo 
maior tempo possível?
As propriedades necessitam de custos de conservação e substituição de 
peças ou partes que sofreram desgastes com o passar do tempo.
As ideias e procedimentos exigem atualizações para continuarem sendo úteis.
1.1.4 Custos pré-operacionais
A decisão de transformar os recursos em processos para produzir produ-
tos ou prestar serviços para clientes exige investimentos:
 2 estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;
 2 projeto do produto ou serviço;
 2 projeto do processo;
 2 aquisição de máquinas, equipamentos, software;
 2 captação e capacitação de pessoas;
 2 implantação da estrutura de apoio.
1.1.5 Agregação de valor
Agregar valor significa organizar em forma de processo os recursos 
(materiais, máquinas, método, medições, mão de obra e meio ambiente) para 
produzir produtos ou prestar serviços que satisfaçam necessidades e desejos 
de clientes. 
O investidor decide-se por vender um produto ou um serviço se o 
cliente estiver disposto a pagar os valores envolvidos na agregação de valor: 
remuneração do investimento, custos operacionais e uma margem de lucro.
– 11 –
Os desafios da moderna gestão
Figura 1 – Agregação de valor a um produto.
TEMPO
Remuneração 
mercado 
financeiro
Capital
Agregação 
do valor
Agregação 
do valor 
atrasada
Custos 
Pré-operacionais
Custos operacionais
Custos com segurança
Custos com manutenção
Transformação do 
capital em recurso
– $$
+ $$
1
2
3
4
4a
Fonte: Elaborada pelo autor.
Um imóvel vazio não agrega valor. Porém, ele pode ser utilizado como 
residência, fonte de aluguel ou para abrigar um empreendimento. Uma ideia 
sem aplicações é somente um sonho. Porém, usada em um empreendimento 
pode trazer resultados atrativos. 
1.2 A perpetuação da espécie
“Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte e resistente 
essas empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e 
ameaças ao seu desempenho produtivo” (TUBINO, 2000).
A década de 1990 caracterizou-se pela abertura do mercado. Produtos 
produzidos no exterior passaram a ocupar espaço em prateleiras de lojas e 
revendedores. Até nos supermercados, alimentos fabricados no exterior ocu-
param as principais gôndolas. Os últimos lançamentos no mundo em poucos 
dias tornaram-se campeões de venda. Essa demanda aumentou a oferta para 
Gestão de processos e de novas tecnologias
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clientes, mas em contrapartida, os fornecedores nacionais passaram a conviver 
com margens de lucro menores, diminuição nas vendas e inviablilização eco-
nômica de seus negócios.
Paralelamente à abertura do mercado, os clientes passaram a ser mais 
bem informados e, por consequência, mais exigentes. A internet e outros 
meios de comunicação abreviaram o tempo entre a oferta de um produto em 
seu país de origem e o despertar da necessidade de clientes no Brasil.
Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por 
meio de máquinas modernas, redução de desperdícios e produção em larga 
escala. Essa eficiência floresceu no exterior com taxas de juros menores que 
as praticadas no Brasil e, muitas vezes, com mão de obra a custos reduzidos.
1.2.1 A busca permanente de melhores resultados
Figura 2 – Fórmula do resultado.
Resultado Quantidade vendida
Preço 
unitário de 
vendas
Custo fixo Custo variável
= x – –
Fonte: Elaborada pelo autor.
O desejo de todas as instituições é melhorar o resultado (Figura 2) e, 
para isso, é necessário aumentar o volume arrecadado com as vendas e/ou 
aumentar a produtividade:
 2 Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preço 
unitário depende do mercado e requer esforços e Investimentos 
em marketing.
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Os desafios da moderna gestão
 2 Aumentar a produtividade – produzir a mesma quantidade de pro-
dutos com menos custos ou produzir mais produtos com o mesmo 
custo também melhoram os resultados.
1.3 Desperdício
O desperdício representa uma ameaça significativa nos esforços de melhoria 
na produtividade e maximização dos resultados. É um gasto sem proveito, uso 
inadequado de recursos, esbanjamento, extravio, perda, refugo, sobra, falhas.
O desperdício tem raízes ambientais, históricas e culturais. Depende da 
abundância de recursos, dos hábitos de consumo das populações, de suas 
estruturas educacionais e da presença ou não do processo de conscientização 
das pessoas quanto aos inconvenientes e às consequências negativas do uso 
descontrolado de recursos.
1.3.1 O desperdício desde o projeto até o 
produto acabado ou serviço realizado
Figura 3 – Desperdício em todas as etapas do projeto.
1
Necessidade dos 
clientes
(especi�cações)
2
Objetivos
(atendimento
100% especi�cado)
4
Insumos
3
Processos
5
Produtos e serviços
Fonte: Elaborada pelo autor.
De uma forma geral, estamos inseridos dentro de rotinas de trabalho que 
não nos permitem planejar ou rever a otimização dos recursos como um todo.
Gestão de processos e de novas tecnologias
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Desperdício 1: o cliente exagera em suas especificações e solicita caracte-
rísticas ou quantidades acima de suas necessidades.
Desperdício 2: a partir das necessidades e especificações dos clientes, 
o fornecedor estabelece os objetivos que o produto ou serviço deve alcançar 
para o atendimento em 100% do especificado. Em muitos casos, pressionado 
pelo tempo para pesquisar alternativas, o fornecedor oferece objetivos que 
excedem as especificações e necessidades do cliente.
Desperdício 3: processos com capacidade superior à necessária ou que 
foram projetados para alcançar outros objetivos são alocados ao processo 
produtivo trabalhandoinadequadamente (consumo maior de insumos, 
mão de obra...).
Desperdício 4: a escolha dos insumos corretamente é parte significativa 
do custo. O uso de insumos com características diversas aumenta as sobras e 
rejeitos industriais.
Desperdício 5: o produto produzido ou serviço entregue excede as espe-
cificações em qualidade e em quantidade.
1.3.2 O desperdício invisível – talentos
O desperdício da capacidade e energia humana tem sido negligenciado, 
embora seja prioritário, pois é aquele que identifica desperdícios e, se devida-
mente tratado, sugere melhorias e participa dos processos de mudança.
Figura 3 – Redução de desperdícios para aumento no resultado.
Custo 
total
Antes da 
qualidade
total
Custo do 
desperdício
Custo para 
produzir em 
conformidade 
com a 
especi�cação
Aumento no resultado
Aumento no resultado
Custo do 
desperdício Custo 
total
Após a 
qualidade
total
Custo para 
produzir em 
conformidade 
com a 
especi�cação
Fonte: Elaborada pelo autor.
– 15 –
Os desafios da moderna gestão
O esforço interno para aumentar a produtividade precisa atuar simul-
taneamente na redução de desperdício e na redução do custo de produção.
1.4 A distribuição dos resultados
A distribuição adequada dos resultados contribui significativamente 
para que os esforços em novas melhorias continuem acontecendo.
 2 Clientes – A distribuição se dá em forma de descontos ou brin-
des e o resultado é a fidelização e o aumento na quantidade a 
ser comprada.
 2 Acionistas – A distribuição se dá em forma de dividendos e o resul-
tado é a satisfação e o aumento de investimentos no negócio.
 2 Agentes de transformação – (empregados e prestadores de servi-
ços terceirizados). A distribuição para as pessoas que tiveram ideias 
de melhorias e auxiliaram a implantá-las se dá por meio de par-
ticipação nos resultados, bonificações e prêmios. Dessa forma, as 
pessoas se mantêm motivadas para manter os resultados alcançados 
e promover outras melhorias. Pessoas também devem participar de 
programas de capacitação continuada.
 2 Investimentos em melhorias no processo – Os equipamentos preci-
sam ser conservados visando manter sua capacidade produtiva, substi-
tuídos ao final de sua vida útil ou substituídos quando surgem outros 
mais modernos que possam representar ganhos de produtividade.
 2 Fornecedores de insumos – O desempenho produtivo depende da 
qualidade dos insumos, cumprimento de prazos e flexibilidade no 
atendimento. A distribuição dos resultados por meio de melhorias 
nas condições contratuais serve como incentivo para que fornece-
dores também procurem melhorar os requisitos dos insumos.
 2 Comunidade – A comunidade que convive com a empresa deve 
sentir-se amparada por ela e gozar de algum benefício social. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
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1.5 Desafios da moderna gestão
Os desafios da moderna gestão podem ser classificados em etapas de 
amadurecimento.
1.5.1 Sobrevivência – 1ª etapa
Após a entrada em operação, a prioridade é a sobrevivência. Independentemente 
do tamanho, a instituição precisa fazer frente aos seus custos operacionais:
 2 insumos;
 2 comissões, salários e encargos;
 2 manutenção e substituições de equipamentos e instalações;
 2 amortização da dívida;
 2 impostos e taxas;
 2 outras despesas de rotina.
Os planos de negócios estabelecidos antes da decisão de transformar os 
recursos em um processo produtivo devem prever em quanto tempo a institui-
ção “andará com suas próprias pernas”, ou seja, quanto tempo será necessário 
para que o faturamento alcance níveis equivalentes aos custos operacionais. Neste 
período, os sócios se comprometem a fazer aportes, normalmente decrescentes.
Muitas vezes, as estimativas de faturamento não se realizam dentro dos 
prazos estabelecidos, exigindo aportes adicionais por parte dos sócios que 
passam a questionar a atratividade do negócio. Em uma linguagem cotidiana 
ouvem-se pessoas dizendo “trabalhamos tanto e no final do mês trocamos 
seis por meia dúzia”. Essa situação geralmente mostra outras realidades em 
relação ao mercado ou em relação à produtividade do processo que não foram 
consideradas nos planos iniciais do negócio.
1.5.2 Crescimento – 2ª etapa
Geralmente os processos produtivos são dimensionados para dar conta 
da produção por um determinado tempo. Em muitos casos, as expansões são 
– 17 –
Os desafios da moderna gestão
previstas deixando-se para adquirir no momento certo aqueles equipamentos 
ou partes que exijam maior volume de investimento. Por exemplo, ao cons-
truir um barracão industrial ou uma escola são previstos espaços para colocar 
mais um equipamento ou uma sala de aula. No momento oportuno é adqui-
rida a máquina ou o mobiliário para essas novas instalações.
O crescimento traz consigo complexidades antes não identificadas. A amplia-
ção da capacidade produtiva de um processo realizado com forte componente 
manual ou artesanal exige automação e os conhecimentos e práticas manuais pre-
cisam ser revistos. Por exemplo, a fabricação caseira de uma torta é feita por um 
sistema artesanal no qual o cozinheiro dosa manualmente os componentes e os 
mistura até que a massa “chegue ao ponto”. Esse processo é avaliado pela resistência 
que a massa produz quando mexida pela colher de madeira pelo cozinheiro. Para 
produzir cem tortas, o processo é automatizado e uma misturadora mecânica é uti-
lizada e, o “chegar ao ponto”, passa a ser avaliado por outros parâmetros e medições. 
Essa é a razão pela qual muitas instituições perdem a qualidade original de seus 
produtos quando ocorre o crescimento.
O crescimento da capacidade produtiva deve ser planejado visando:
 2 manter a quantidade e qualidade dos produtos ou serviços durante 
o período de transição; 
 2 garantir que ao final da expansão a qualidade dos produtos ou ser-
viços se mantenha ou exceda os níveis originais conhecidos e apro-
vados pelos clientes.
1.5.3 Perpetuação – 3ª etapa
A substituição de agentes de transformação e dirigentes é inevitável. 
Com o passar do tempo, a equipe inicial vai sendo mudada. A preparação 
para a mudança é a única forma de manter a instituição firme em sua missão, 
sem trazer descontinuidades na qualidade dos produtos e serviços prestados. 
Muitas instituições desenvolvem programas de capacitação para que todas as 
funções críticas tenham titulares e substitutos treinados. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 18 –
1.5.4 Reconhecimento – 4ª etapa
As instituições procuram ter sua marca reconhecida pelo mercado e res-
peitada pelos concorrentes. Esse reconhecimento é fruto de uma boa estraté-
gia de marketing e produtos e a serviços de qualidade. Para criar uma marca 
vendedora é necessário um árduo trabalho ao longo do tempo; no entanto, 
essa imagem pode desaparecer de um momento para outro em função de 
mau desempenho ou desatenção no tratamento de clientes, ou pela entrada 
de novos concorrentes. 
1.6 A moderna gestão exige 
competência e trabalho
São atividades da moderna gestão: 
 2 Responder às demandas sociais crescentes – “foco no cliente”
 A cada dia percebe-se que os clientes são mais bem informados e, 
por consequência, aumentam as suas necessidades e os seus desejos. 
O foco no cliente é fundamental para introduzir melhorias nos 
processos. Por exemplo, uma escola recebeu a solicitação de trans-
ferência de um aluno que tinha um bom histórico escolar e seu pai 
mantinha sempre as mensalidades em dia. Ao pesquisar os motivos, 
verificou-se que o aluno, assim como outros de sua turma, estava 
infeliz porque ficara sabendo que em outra escola parte das aulas 
de Ciências eram ministradas em parques, museus e outros lugares 
ao ar livre. A escola entendeu a mensagem e promoveu mudanças 
a partir da semana seguinte, oferecendo para seus alunos também 
atividades fora da sala de aula, evitando assim que aquele aluno e 
seus colegas deixassem a escola. 
 2 Planejar, tendo como meta a melhoria do desempenho – “melhores 
resultados e redução de custos”
– 19 –Os desafios da moderna gestão
 Numa visão simplista, melhorias em resultados são associadas 
a aumento de custos. No entanto, em todas as instituições exis-
tem muitas oportunidades de aumentar a qualidade dos serviços 
e produtos e reduzir desperdícios. A melhoria do desempenho é 
uma meta permanente nas instituições que aceitam os desafios da 
moderna gestão.
 2 Acompanhar as ações por meio de indicadores eficazes
 A pergunta mais comumente pronunciada é “como estamos indo”. 
Todos querem saber como está se desenvolvendo o empreendi-
mento. Perguntas vagas geram respostas superficiais. Os indicado-
res, devidamente estabelecidos, permitem avaliar a real situação. 
Por exemplo: um carro na Fórmula 1 está na primeira posição, fal-
tando apenas duas voltas para terminar a corrida. Para os que estão 
assistindo tudo leva a crer que ele vencerá, porém a equipe, por 
meio dos indicadores automatizados dos painéis de controle, sabe 
que o combustível não será suficiente. 
 2 Acompanhar cenários e tendências e agir para garantir os 
melhores resultados
 O estudo do ambiente interno e externo permite identificar oportu-
nidades e ameaças e estabelecer os cenários que permitem estimar o 
desempenho da instituição e prever a aceitação dos produtos e servi-
ços. Desconsiderar esses indicadores e não monitorar suas variações, 
é trabalhar como se nada mudasse. Esse é um dos motivos pelo qual 
muitas empresas deixam de se preparar para aproveitar oportunida-
des ou acumular estoques de produtos sem destino no mercado. 
As informações obtidas pelo estudo dos cenários devem ser gerenciadas 
no sentido de agir para garantir os melhores resultados. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 20 –
1.7 O negócio cresce e... os desafios também!
Quadro 1 – Novos desafios do negócio.
Mais clientes. Aumentar a capacidade produtiva e diversificação. 
Novas necessidades de clientes. Projetar processos mais complexos.
Concorrentes oferecem “mais”.
Melhorar o produto e diminuir margens 
de contribuição, oferecer outros benefí-
cios, como brindes , descontos etc.
Exaustão dos recursos próprios. Captar externamente, aceitar novos sócios, abrir o capital.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com o passar do tempo é necessário aumentar a capacidade produtiva e 
atender novas necessidades de clientes por meio de processos mais complexos.
Finalmente, a concorrência chega sem avisar, ofertando um novo produto 
ou serviço com maior valor para os clientes (melhor qualidade ou menor preço), 
reduzindo o faturamento e comprometendo o futuro do empreendimento. 
O passo seguinte é reinventar a instituição. Produzir mais, melhor e 
maximizar recursos. 
Essa história repete-se com muita frequência. Ela chega como um terremoto 
devastador varrendo do mundo dos negócios instituições estáveis e produtivas. 
O que fazer para eliminar ou minimizar os efeitos desse terremoto? 
 2 Elaborar um planejamento estratégico comprometendo todas as 
pessoas da instituição. Esse trabalho é mais complexo e até mais 
penoso que o original, porém, extremamente necessário para a 
sobrevivência da instituição e daqueles que nela trabalham.
 2 Desenvolver um programa de gestão pela qualidade visando à 
melhoria constante da produtividade.
– 21 –
Os desafios da moderna gestão
Os negócios existem porque alguém vislumbrou a possibilidade de 
seu sucesso, ou seja, de realizar um resultado melhor do que o simples 
Investimento em uma aplicação financeira. Mas as projeções iniciais preci-
sam ser confirmadas periodicamente e em caso de não serem alcançadas as 
metas de rentabilidade previstas, mudanças de rumo devem ser feitas visando 
manter sua atratividade.
1.8 Ação e reação
Nada acontece por acaso. Um efeito é sempre relacionado com uma ou 
mais causas geradoras.
Figura 4 – Causa e efeito.
Causa
É aquilo ou aquele que 
faz que uma coisa exista.
Efeito
É o conjunto das consequências 
de uma causa ou da combinação 
de várias causas.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Causa raiz é: 
 2 a razão ou o motivo original para uma determinada condição;
 2 o que está efetivamente na origem do problema e não em seus sintomas;
 2 a principal responsável pela existência de um problema ou de uma 
situação.
A identificação da(s) causa(s) raiz(es) do problema é a primeira condição 
para a busca e seleção de ações corretivas a serem adotadas.
Quando a causa raiz é removida, o problema ou a situação deixam de 
existir ou tem seu impacto no resultado minimizado.
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 22 –
A causa raiz também conhecida como causa básica, causa dominante, 
causa original, causa primária, causa principal, causa fundamental. Trataremos 
desse assunto nos próximos capítulos.
Causa consequência é:
 2 uma causa que sofre influência de uma causa raiz. Geralmente seus 
efeitos desaparecem com o desaparecimento da causa raiz.
Atacar uma causa consequência antes de atacar sua causa raiz geralmente 
traz pouco ou nenhum resultado. A causa consequência é também conhecida 
como causa secundária.
Figura 5 – Identificação da causa raiz.
Causa raiz
Causa
Causa
Efeito
Fonte: Elaborada pelo autor.
1.9 Os cinco porquês
Cinco porquês é um método utilizado para auxiliar na busca da causa 
raiz. Sua aplicação é simples.
 2 Questionar “por que” o efeito está ocorrendo e sugerir qual é a causa.
 2 Questionar novamente “por que” a causa está ocorrendo e sugerir 
novamente qual é a causa.
A prática tem demonstrado que repetindo cinco vezes a pergunta a causa 
raiz é encontrada.
– 23 –
Os desafios da moderna gestão
Exemplo:
Figura 6 – Método dos cinco porquês.
Efeito
A fatura mensal do consumo de água tem 
registrado um acréscimo de 30% em relação ao mês do ano anterior.
1º Por quê?
Por que existe o acréscimo 
de 30% em relação ao ano anterior?
Causa
Foram observados vazamentos em vários 
equipamentos hidráulicos no prédio.
2º Por quê?
Por que existem vazamentos?
Causa
Não são feitas manutenções 
periódicas nos equipamentos.
3º Por quê?
Por que não são feitas manutenções 
periódicas nos equipamentos?
Causa
Não existe um Plano de Manutenção.
4º Por quê?
Por que não existe um 
Plano de Manutenção?
Causa
Não existe profissional 
capacitado para elaborar e executar o Plano 
de Manutenção.
5º Por quê?
Por que não existe profissional capacitado?
Causa
Devido ao plano de contingência financeira 
a vaga foi cortada.
Que ações corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da causa raiz?
 2 Realizar um recrutamento interno para verificar se existe alguém capacitado e disponível para 
realizar a manutenção do prédio.
 2 Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar a manu-
tenção do prédio
 2 Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manutenção do prédio.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 24 –
Ampliando seus conhecimentos 
O desperdício invisível
(CONTO In: ABREU, 1996)
Se, ao término do expediente de trabalho deixarmos a luz 
acesa, aparelhos ou máquinas ligados, com certeza alguém 
identificará esse procedimento inadequado e tal fato seria 
apontado como mais um exemplo de desperdício ocorrido na 
empresa e o assunto, dependendo de sua gravidade ou vari-
áveis culturais, poderia até ser inserido na agenda da próxima 
reunião de coordenação gerencial.
Desperdícios como esses encontram-se frequentemente nas 
empresas e em qualquer atividade desde a administração, 
passando pela produção e manutenção. Por envolverem 
recursos de natureza material, essas disfunções são de fácil 
identificação e já existe tecnologia e ferramental para sua 
minimização ou eliminação, havendo até órgãos formalmente 
constituídos na estrutura das empresas com a missão de com-
bater desperdícios.
As perdas decorrentes do mau uso de recursos poderíamos 
chamar genericamente de “desperdício visível ou material”, 
exatamente pela facilidade de sua identificação. Interessa-nos, 
entretanto, tratar nesse artigo de outra espéciede desperdício 
que, embora conviva conosco diariamente, não conseguimos 
visualizar com facilidade, senão por meio da ativação da “sin-
tonia fina” de nossa percepção.
Referimo-nos àquele agrupamento de disfunções oriundas 
da má utilização dos recursos humanos e que geram perdas 
tão grandes ou maiores que as primeiras, mas que devido à 
opacidade da percepção gerencial, não são entendidas ou 
percebidas como desperdício:
– 25 –
Os desafios da moderna gestão
 2 incapacidade gerencial;
 2 má utilização dos recursos;
 2 desperdício de talentos e talentos em potencial.
As dificuldades de perceber essas disfunções decorrem, pri-
meiro, do ofuscamento causado pela importância dada ao 
desperdício visível e, segundo, porque esse tipo de desper-
dício envolve variáveis subjetivas em constante transformação.
Em razão disso, poderíamos chamar esse agrupamento de dis-
funções decorrentes da má utilização dos recursos humanos 
de “desperdício invisível”, que ataca as empresas lenta e con-
tinuamente, mas de forma imperceptível.
As evidências dessas disfunções podem ser observadas sob 
as mais variadas manifestações, das quais destacamos algumas 
em que os colaboradores:
 2 desenvolvem trabalhos de complexidade superior às 
suas qualificações pessoais ou funcionais, estando assim 
despreparados para realizar as tarefas com a qualidade, 
tempo e segurança requeridas;
 2 realizam tarefas aquém de suas qualificações, ficando subuti-
lizadas pela impossibilidade de liberar suas potencialidades;
 2 executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se 
verdadeiros “robôs humanos”;
 2 permanecem anos a fio na mesma atividade ou na mesma 
tarefa impedidos de crescerem pessoal e funcionalmente;
 2 ficam proibidos de pensar, porque alguns gerentes este-
reotipados ainda acham que todo o empregado é pago 
para “executar”, pois para ele o ato de pensar é uma 
prerrogativa gerencial;
 2 desenvolvem acelerado espírito de competição com 
seus colegas, impedindo o desenvolvimento do espí-
rito de equipe;
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 26 –
 2 trabalham debaixo de “clima de desconfiança”, que-
brando o moral da equipe e desarticulando qualquer 
esforço de colaboração;
 2 ficam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inova-
dora, porque a cultura gerencial prevalente não é receptiva 
à participação;
 2 realizam tarefas em condições inadequadas, inseguras e 
insalubres;
 2 foram contemplados com gerentes centralizadores e castra-
dores que impedem seu crescimento profissional e pessoal;
 2 efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem 
definidos, ficando privados do prazer de ver o trabalho 
concluído e uma visão de todo o processo;
 2 trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de 
desenvolvimento. 
Como essas e outras disfunções delas decorrentes ativam ou 
potencializam a desmotivação, pode-se imaginar como é ele-
vado o prejuízo causado às empresas pela má utilização dos 
recursos humanos.
Esse panorama nos mostra a necessidade de buscarmos 
encontrar um remédio que possa atenuar ou acabar com o 
desperdício invisível. A experiência tem mostrado que não 
basta delegar essa missão ao gerente, como preconizava a 
escola comportamentalista, liderada por Maslow, Heysberg, 
McGregor, Likert e outros, cujo sucesso foi parcial porque a 
sua operacionalização recaía sobre os gerentes e supervisores.
Como efeito, deixava-se nas costas desses um pesado fardo 
de ações, comportamentos, atitudes e papéis, todos voltados 
ao desencadeamento do processo motivacional, ficando os 
executores do trabalho com meros espectadores, aguardando 
passiva e parcialmente a iniciativa de seus superiores, para só 
então entrarem em ação.
– 27 –
Os desafios da moderna gestão
Uma das constatações observadas atualmente e praticadas 
eficazmente é a de que a liberação da motivação é conse-
guida através da abertura de espaço para contribuições dos 
empregados. Isso, na prática, é obtido mediante a adoção 
de processos participativos, extraídos do princípio de que a 
pessoa mais credenciada a contribuir para a melhoria de sua 
tarefa é o próprio executante dela.
Atividades
1. Preencha a tabela com exemplos significativos de desperdícios.
Alguns desperdícios 
 significativos
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
Utilizar recursos em 
quantidade e qualidade 
acima dos padrões real-
mente necessários.
Descartar recursos que 
ainda podem ser utilizados.
Não aproveitar todas as 
facilidades de um recurso.
Desempenhar tare-
fas inúteis.
Consumo de produtos ou 
serviços que não tenham 
uma utilidade definida.
Não praticar medidas 
preventivas e de prote-
ção diminuindo a vida 
útil dos produtos.
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 28 –
2. Selecione um dos desperdícios na empresa levantados na atividade 
anterior e aplique o método dos cinco porquês.
Efeito
1.º Por quê? Causa
2.º Por quê? Causa
3.º Por quê? Causa
4.º Por quê? Causa
5.º Por quê? Causa
Que ações corretivas poderiam ser tomadas para erradicar ou minimizar os efeitos da causa raiz?
Princípios da excelência
Antes da formulação técnica de um programa de qualidade 
e produtividade as pessoas precisam compartilhar princípios ou 
fundamentos que orientam e estimulam a participação de todos.
Os princípios ou pontos propostos por Deming na década 
de 1950, com algumas atualizações e agrupamentos, têm sido larga-
mente utilizados até hoje pela maioria dos programas de excelência 
em gestão e programas de qualidade tais como ISO 9000; Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ); Prêmio Nacional da Gestão em 
Saúde (PNGS) etc.
2
Ricardo Blauth
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 30 –
2.1 Pensamento sistêmico
Pensamento sistêmico é a forma de entender a organização, como sendo 
um sistema integrado à sociedade, onde o desempenho de um componente 
pode afetar não apenas a própria organização, mas todas as partes interessa-
das. Os resultados das partes ou subsistemas influenciam-se de tal forma que 
o melhor resultado para o sistema é uma composição ótima dos resultados 
dos subsistemas, o que é muito diferente de ótimos desempenhos isolados.
O pensamento sistêmico é a filosofia de vida que estuda e considera em 
suas ações:
 2 a atitude das pessoas nas relações;
 2 a forma de trabalho das pessoas;
 2 os resultados.
A precedência é a base da abordagem sistêmica: planejar vem antes 
de organizar, administrar, operar e controlar. Identificar, entender e 
gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a 
eficácia da organização.
“Fazer com que todos na instituição trabalhem no sentido de alcançar a 
transformação. Transformação é tarefa de todos” (SHOLTES, 1992).
Transformação é toda atividade que utiliza recursos (materiais, mão de 
obra, máquina, método...) que resulta em produtos ou serviços que agregam 
valor para alguém. Tipos mais comuns de transformação:
 2 Física (juntar, separar, edificar, construir...).
 2 Química (reagir, integrar, cozinhar...).
 2 Biológica (plantar, procriar...).
 2 Informação (editar, criar, integrar...). 
 2 Posicionamento (mudar de lugar, armazenar...). 
– 31 –
Princípios da excelência
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos 
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o 
ambiente externo. 
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de 
recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, posi-
tiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar 
suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem com as 
redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o 
ambiente externo.
As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabele-
cem dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de 
suas tarefas e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor, 
mediante ocompartilhamento dos conteúdos e contextos dos conheci-
mentos necessários à decisão.
A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecno-
logia de informação para armazenar e compartilhar informações e conhe-
cimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação de 
conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.
O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreen-
dido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um modelo de 
gestão e o dissemina de forma transparente, com monitoramento por meio 
de auto-avaliações sucessivas.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008.
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 32 –
2.2 Aprendizado organizacional
Nada substitui o conhecimento e a experiência! As pessoas não erram 
porque querem, mas sim, por não terem aprendido como fazer certo.
O conhecimento é o resultado da interação do indivíduo com fontes 
externas de informações visando ampliar suas percepções sobre si mesmo, 
sobre o ambiente que está inserido ou sobre situações que venham exigir 
atitudes em sua vida.
São fontes de conhecimento: a escola, os cursos de educação continuada 
fornecidos pelas empresas, os cursos de aperfeiçoamento, a literatura, a mídia 
impressa, televisiva ou audível e a internet.
A experiência é o resultado da vivência do indivíduo no meio em que 
está inserido. Bons e maus resultados nos ensinam como proceder ou não 
proceder em situações semelhantes em contextos diversos.
A sabedoria das instituições deve ser alicerçada na complementação do 
conhecimento e da experiência.
Muitas instituições justificam seu desempenho na experiência de seus 
colaboradores adquirida ao longo de anos. Estes resultados, no entanto, não 
são garantia para o futuro caso novos conhecimentos deixem de ser incorpo-
rados à cultura empresarial. 
A educação e o treinamento das pessoas são itens indispensáveis para 
garantir a qualidade e promover melhorias visando atender às necessidades 
crescentes dos clientes. “Santo de casa também faz milagres”, desde que con-
tinuamente preparado, atualizado e motivado.
Quem não oferece treinamento aos colaboradores não pode cobrar 
melhoria nos resultados. Quando as pessoas não recebem treinamento é de se 
esperar que continuem fazendo as coisas da mesma forma e por consequência 
obtendo os mesmos resultados.
O erro representa uma oportunidade de melhoria. Todo o erro deve ser 
aproveitado como um aprendizado para melhorar resultados dos processos e 
evitar que volte a acontecer. Um erro deve ser encarado com a máxima serie-
dade e as pessoas que o fizerem, com a máxima atenção e respeito.
– 33 –
Princípios da excelência
Em alguns casos o erro pode estar relacionado com iniciativas realizadas por 
pessoas que – apesar da boa vontade – não possuíam o treinamento adequado e 
até se expuseram a riscos causando acidentes ou prejuízos ao patrimônio.
Em todos os casos é importante identificar as causas dos erros e promover 
melhorias no processo e treinamento para as pessoas no sentido de erradicar ou 
minimizar as possibilidades de que os mesmos erros voltem a acontecer. 
Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a orga-
nização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento 
de experiências.
Como este conceito é colocado em prática
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da 
organização, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em 
quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organização 
tem de si própria, de sua gestão e processos é fator básico para sua evolução.
A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o apren-
dizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração, codifica-
ção, disseminação e apropriação de conhecimentos, valorizam e perpetuam 
o capital intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza 
o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, 
compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e imple-
menta melhorias e inovações de forma sustentada.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.3 Cultura de inovação
Os processos de mudança estão presentes desde que o primeiro ser pen-
sante apareceu na face da terra. A velocidade das mudanças passou a ser 
importante no momento em que apareceu o segundo ser pensante no mesmo 
segmento do mercado.
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 34 –
Os perigos do excesso de normalidade – “calmaria”:
 2 A vigilância precária não identifica variações nos indicadores;
 2 Os indicadores não representam a realidade;
 2 A falta de variação provoca o relaxamento na vigilância;
 2 Após a calmaria sempre vem a tempestade ou a crise.
As crises são oportunidades de aprendizado e podem se transformar em 
oportunidades se devidamente tratadas. 
Kaizen é uma palavra do idioma japonês que traduz o ponto principal 
da filosofia da qualidade, isto é, buscar a melhoria contínua em tudo o que 
fazemos. Significa melhoria gradual e contínua de todos os produtos e servi-
ços descobrindo formas de tornar os processos cada vez mais eficientes, mais 
econômicos e mais confiáveis. É a cultura do aperfeiçoamento contínuo. Não 
há nada que não possa ser melhorado.
A única maneira de alcançar e sustentar a vantagem competitiva é asse-
gurar que sua organização esteja aprendendo mais rápido que a concorrência.
Melhoria contínua em tudo o que fazemos:
 2 qualidade crescente em serviços e em produtos;
 2 agilidade na busca de soluções para os clientes e para a instituição;
 2 aumento da produtividade “fazer melhor e mais com menos”.
Para fazer frente as mudanças que ocorrem no mundo a organização 
precisa se antecipar e responder de forma rápida às necessidades dos clientes. 
A resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes. 
– 35 –
Princípios da excelência
Cultura de inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e 
implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competi-
tivo para a organização.
Como este conceito é colocado em prática
Para permanecer competitiva a organização precisa gerar continua-
mente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços 
e relacionamentos.
É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as 
coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples 
questões complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem 
intencionado.
A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que 
incentivem a geração de ideias, tanto de forma espontânea como induzida, 
com relação a temas de interesse estratégico. 
A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como as 
redes de relacionamentos formais e informais, são também fatores essen-
ciais para a criatividade.
A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou 
tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, 
mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e 
duradouros na organização. 
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 36 –
2.4 Liderança e constância de propósitos
A constância de propósitos só é alcançada quando a alta direção lidera 
de fato a instituição:
 2 cria um referencial estratégico – missão, visão e valores – que 
caracterizam a instituição;
 2 acredita e se identifica com o referencial estratégico utilizando-o 
como balizamento para as ações institucionais. Um exemplo vale 
mais do que mil discursos;
 2 compartilha o referencial estratégico em toda a instituição. As pes-
soas passam a se sentir parte integrante da instituição e identificam 
seus esforços pessoais como parcelas do sucesso institucional.
A erradicação das barreiras de comunicação e a minimização das diferen-
ças sociais são a força propulsora da excelência na gestão. “A liderança deve 
aprender a filosofia da instituiçãoe utilizá-la e não, simplesmente, delegar a 
responsabilidade a outros” (DEMING, 1950).
Liderança e constância de propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das 
pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção 
de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
Os líderes devem atuar como mentores; precisam ter visão sistêmica e 
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do curto 
prazo; comportamento ético e habilidade de negociação; liderando pelo exemplo.
Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com negociação, 
coordenação, supervisão e cobrança das atividades acordadas. Nas redes 
informais, entretanto incumbe ao líder promover o conhecimento e os 
valores da organização como guia para as decisões e atividades das pessoas 
envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é 
um requisito para o desempenho adequado da liderança. 
– 37 –
Princípios da excelência
A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e 
unidade de propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um 
ambiente propício à inovação e aperfeiçoamento constante, ao aprendi-
zado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de 
se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema.
A construção de um relacionamento baseado no respeito e na confiança 
mútua pressupõe comportamento ético e transparente. Esses princípios se 
aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, 
acionistas ou proprietários, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes 
interessadas, e deve ser a base de um sistema de governança eficaz.
A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção 
de relações de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter 
seu comprometimento para concretizar a visão da organização.
O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam minimizar a pro-
babilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos, ampliando assim 
as chances de sucesso. Desenvolver as competências do líder nesta área é 
requisito fundamental para a governança da organização.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.5 Orientação por processos e informações
Informações detalhadas e precisas sobre os problemas representam uma 
boa parte da solução. Opinião não é conhecimento. Fatos e dados contri-
buem para resolver problemas. Por outro lado, opiniões precipitadas sem o 
apoio de informações confiáveis podem levar a resultados insignificantes, cau-
sando mal-estar e constrangimento entre as pessoas.
A combinação lógica dos vários recursos que compõe o processo – 
máquinas, métodos, medidas, materiais, mão de obra, meio ambiente, – exige 
uma integração inteligente, o chamado “gerenciamento do negócio” que, 
conforme sua eficácia, estabelece os diferenciais competitivos no mercado.
A eficácia aqui considerada abrange dois ambientes: o interno e o 
externo. No ambiente externo a eficácia é a busca permanente da satisfação 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 38 –
do cliente e isto implica em produtos e serviços de qualidade crescente. No 
ambiente interno a eficácia é a busca da excelência na produtividade e isto 
implica na otimização dos recursos que compõe o processo.
Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos 
da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a 
tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e 
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações dispo-
níveis, além de incluir os riscos identificados.
Como este conceito é colocado em prática
O funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto 
de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor 
ao negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos 
e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas.
A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas 
necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu 
desdobramento para cada processo na cadeia de valor.
Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definição 
adequada de responsabilidades; uso dos recursos de modo mais eficiente; 
realização da prevenção e solução de problemas; eliminação de atividades 
redundantes; a fim de aumentar a produtividade.
Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resul-
tados, o que serve de base para a implementação de inovação e melhoria.
A tomada de decisão em todos os níveis da organização deve se apoiar 
na análise de fatos, dados e informações dos ambientes interno e externo, 
abrangendo todas as partes interessadas. As medições devem refletir as 
necessidades e estratégias da organização e fornecer informações confiáveis 
sobre processos e resultados.
Para dar eficácia ao processo de tomadas de decisões, a organização 
deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas 
– 39 –
Princípios da excelência
atividades e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informa-
ções comparativas.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.6 Visão
Na visão são estabelecidos desafios que ultrapassam a manutenção das 
condições atuais e estabelece condições de destaque no mercado ou na socie-
dade. É uma declaração de comprometimento da instituição com seu futuro. 
Ela se realiza por meio das diretrizes e metas institucionais.
Características da visão:
 2 um líder deve dar início ao processo de elaboração da visão em sua 
versão preliminar;
 2 as pessoas devem participar da elaboração da visão em sua versão 
consolidada. Elas não são obrigadas a aceitar a versão preliminar 
apresentada, porém, ao discordar tem o dever de informar ao líder 
porque não concordam e apresentar alternativas;
 2 a visão deve ser abrangente e detalhada de tal forma que possam 
orientar as diretrizes e metas da organização no sentido de alcançar 
a situação prevista na visão.
A visão ideal deve mostrar de forma clara onde a instituição está e 
aonde quer chegar. A visão da instituição ganhou maior importância 
porque os novos modelos administrativos têm diminuído os níveis 
hierárquicos exigindo um maior entendimento e comprometimento 
do chão de fábrica. Uma visão fácil de entender orienta e motiva todas 
as pessoas que compõem a instituição. O entendimento do conceito 
de visão estabelece a necessidade de uma reflexão: Existe coerência 
entre a visão da instituição e a visão pessoal? A maximização de resul-
tados ocorre quando a visão das pessoas coincide com as da insti-
tuição. Desta sinergia ocorre o comprometimento e, em momentos 
difíceis, os sacrifícios. (KAY, 1998) 
Exemplo 1: num dado momento, acreditando no potencial da empresa, 
os colaboradores concordam em fazer mais horas extras para atender novas 
demandas, acreditando no potencial da empresa em aumentar as vendas. Eles 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 40 –
fazem isto por estarem comprometidos com a visão e confiam que tão logo a 
cenário fique mais favorável que a instituição retribuirá este sacrifício. 
Exemplo 2: os acionistas da instituição assumem um re-investimento de 
seus dividendos no sentido de ampliar a capacidade competitiva. Eles espe-
ram, tão logo o cenário fique mais favorável que a instituição retribua com 
melhores dividendos. 
A visão permite:
 2 avaliar resultados; 
 2 estabelecer benchmarking;1
 2 orientar e revisar o planejamento estratégico;
 2 orientar os esforços das pessoas.
A instituição que deseja criar e estabelecer uma visão eficaz deve seguir 
algumas diretrizes:
 2 a visão deve ser relativamente atemporal – deve contemplar o 
período para a qual foi definida, sofrendo alterações apenas por 
exigências do cenário. Alterações extemporâneas devem ser evitadas 
sob pena de confundir oscolaboradores e a imagem da instituição. 
Exemplo: num primeiro momento a instituição se apresenta com 
visão de “ter o melhor produto na região em cinco anos”, dentro 
da vigência desta visão anuncia “ter o menor preço em produtos na 
região em cinco anos”. Clientes e colaboradores ficam na dúvida: 
Qual das duas visões é praticada realmente pela instituição? E aque-
les clientes que confiavam na primeira se manterão fiéis na segunda?
 2 a visão é o “norte” da excelência na gestão – a vigilância do cenário 
e a adequação das metas devem ter como objetivo realizar a visão.
 2 a visão (fim) e as metas (meios) devem ter como base os valores 
da instituição – resultados que não estão alinhados com os valores 
da instituição desagregam a marca.
1Benchmarking: Processo de localizar benchmarks no mercado, analisá-los, aprender com eles e, 
se possível ultrapassá-los (CHIAVENATO, 2014).
– 41 –
Princípios da excelência
 2 a visão deve contemplar todos os integrantes da instituição – 
a eficácia da visão está relacionada com o comprometimento de 
todas as pessoas. 
A visão é uma projeção do futuro da instituição considerando sua situa-
ção atual em três dimensões distintas: 
 2 visão do Negócio – é uma projeção de como a instituição será vista 
no futuro em 3, 5 ou 10 anos;
 2 visão do Ambiente – é o conjunto dos indicadores que identificam 
oportunidades e ameaças aos seus produtos ou serviços delineando 
o cenário em que a instituição está inserida;
 2 visão do Aprendizado – é o segredo do negócio, uma combinação de 
recursos (desconhecida para concorrentes e para o público em geral).
Visão
Compreensão dos fatores que afetam a organização, o seu ecossistema 
e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
Como este conceito é colocado em prática
A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrate-
gicamente, obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas 
atividades no presente e no futuro.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e 
para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de 
ganhos no curto prazo.
Antecipar-se com agilidade e pró-atividade, além de adaptar-se às 
novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectati-
vas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requi-
sitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da 
sociedade é essencial ao sucesso de uma organização.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 42 –
2.7 Geração de valor
Definição e acompanhamento permanente dos processos por meio de 
itens de controle, itens numéricos que devem ser sempre medidos. Se não 
existirem medidas, os problemas não estão definidos e não podem ser resolvi-
dos. Se você não tem indicadores você não gerencia.
Fazendo uma analogia com viagem de automóvel, dizemos que um 
motorista deverá sempre ser capaz de responder às seguintes perguntas: a) 
Onde estou? b) Para onde vou? c) Qual a distância até o destino? d) Quanto 
tempo falta? e) Os recursos (combustível, água no radiador, óleo, pneu 
reserva...) são suficientes?
Ele só responderá se tiver acompanhado atentamente seus itens de con-
trole através dos instrumentos que dispõe.
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da orga-
nização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada 
para todas as partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de 
qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização.
A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos 
resultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais per-
tinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, 
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos Ativos Intangíveis, que 
atualmente representam a maior parte do valor das organizações. Além 
disso, os conhecimentos tácitos oriundo do trabalho em redes formais e 
informais também devem ser considerados.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
– 43 –
Princípios da excelência
2.8 Valorização das pessoas
Pessoas são o maior patrimônio da instituição. Os problemas devem 
ser discutidos em equipe e as decisões tomadas em conjunto. Só se faz quali-
dade com pessoas de qualidade. É necessário que se organizem programas de 
incentivo e motivação. Pessoas motivadas querem se envolver no trabalho e 
executar bem suas tarefas. 
É necessário que se organizem programas de incentivo e motivação. 
Pessoas motivadas se comprometem com os resultados de suas tarefas. 
Pessoas “partes interessadas” (stakeholder).
 2 Cliente – aquele que utiliza o produto ou serviço: externo ou 
interno.Pessoa física ou jurídica.
 2 Agente de transformação – pessoa que faz o produto ou o serviço 
(empregado, autônomo, voluntário...).
 2 Acionista – pessoa ou instituição que agrega o capital para que o 
produto ou o serviço seja disponibilizado para o cliente.
 2 Fornecedor – pessoa ou instituição que disponibiliza matéria-
-prima, produtos e serviços que serão transformados pela institui-
ção em produtos e serviços para os clientes.
 2 Comunidade – pessoas de forma geral que sofrem impactos do pro-
cesso por serem vizinhos.
Atributos exclusivos de pessoas e que máquinas não fazem:
 2 vigilância para a correta operação dos processos sob sua responsabi-
lidade, identificação de desvios ou anomalias e pró-atividade para a 
erradicação ou minimização do problema;
 2 melhorias na produtividade eliminando desperdícios;
 2 aperfeiçoamento de ideias e planos por meio do trabalho em equipe.
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 44 –
Valorização das pessoas
Como este conceito é colocado em prática
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para 
que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu 
desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de compe-
tências e espaço para empreender.
O sucesso das organizações depende cada vez mais de oportunidades 
de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao 
desenvolvimento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar 
e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter 
talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que 
propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.
Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar 
os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo 
de informações são fundamentais para que as pessoas se automotivem e 
atuem com autonomia.
Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais 
talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora 
da organização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e 
externas de relacionamentos.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
O cliente é a razão da existência da instituição. A instituição fornece aos 
clientes serviços e produtos em troca de uma compensação atrativa.
As instituições devem, permanentemente, conhecer, satisfazer e superar, 
sempre que possível, as necessidades e desejos dos clientes para orientar a 
produção de produtos e serviços.
– 45 –
Princípios da excelência
As experiências de frustração e encantamento como clientes nos ensi-
nam como tratar os nossos: “Cliente é a organização ou pessoa a quem a 
organização ou pessoa fornece um produto, serviço ou informação, ou ainda, 
que seja afetada por um produto, serviço ou processo” (PRAZERES,1996).
Assumindo a condição de clientes em nosso dia-a-dia estabelecemos 
vários contatos com fornecedores de produtos e serviços dos mais diversos 
segmentos que nos causam experiências de frustraçãoou encantamento.
Experiências de frustração:
 2 vamos a um banco e encontramos uma fila;
 2 vamos ao supermercado e não encontramos a marca de um pro-
duto que habitualmente compramos;
 2 comparecemos a uma consulta médica no horário marcado e preci-
samos esperar um longo período até sermos atendidos;
 2 o desempenho do veículo não corresponde a propaganda veiculada 
na mídia;
 2 uma roupa desbota ou encolhe após a lavagem.
Experiências de encantamento:
 2 o atendente de uma loja ouve atento o que você necessita e pro-
cura oferecer um produto que atenda e, se possível, supere suas 
expectativas;
 2 uma concessionária de veículos substitui sem custo uma peça com 
defeito que não está inclusa na garantia;
 2 a pizzaria registra em seu cadastro suas preferências e lhe informa 
quando surgem novos descontos.
 2 você liga para o banco para reclamar de um lançamento indevido 
e o banco informa que já havia percebido e que o estorno do valor 
ocorrerá automaticamente na próxima fatura;
 2 a padaria de seu bairro faz degustação de novos produtos em lan-
çamento permitindo que os clientes conheçam novas alternativas. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 46 –
Só é possível encantar a quem conhecemos. Você conhece seus clientes?
 2 Quem são eles? Quantos são?
 2 Quais são seus hábitos de compra?
 2 Quais são suas capacidades de compras? 
 2 Quais são suas necessidades e desejos?
 2 Quais são suas opiniões sobre nossos produtos e serviços? E sobre 
os dos concorrentes?
 2 Qual o valor percebido (que ele estaria disposto a pagar)?
 2 Quais são as sugestões dele? 
A partir destas informações podemos verificar como estamos atendendo 
o mercado:
 2 Para quem se destina nossos produtos ou serviços?
 2 As especificações atendem às necessidades e desejos dos clientes?
 2 O processo produtivo atende a demanda com a qualidade 
especificada?
 2 Existe viabilidade financeira, técnica e jurídica para o fornecimento?
As necessidades e desejos do cliente são normalmente conhecidos por 
meio de entrevistas e pesquisas. E, a partir destas informações, pode-se pro-
jetar um produto ou serviço ou avaliar os existentes para saber o quanto eles 
satisfazem necessidades e desejos dos clientes. Pode acontecer que o produto 
ou serviço ofertado não satisfaça integralmente as necessidades e desejos dos 
clientes. Neste caso é o momento de questionar o que é possível melhorar em 
produtos e serviços para torná-los mais atrativos.
A partir das informações sobre necessidades e desejos do cliente pode-se 
criar e aprimorar produtos e serviços. Se um produto ou serviço não satisfaz 
integralmente as necessidades e desejos dos clientes, deve-se questionar o que 
é possível melhorar.
– 47 –
Princípios da excelência
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à 
criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, 
gerando maior competitividade nos mercados.
Como este conceito é colocado em prática
A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessi-
dades atuais e antecipar-se às expectativas, assim como as dos clientes e 
mercados potenciais, busca estabelecer relações duradouras e de quali-
dade. Quando estas necessidades estão claras para toda a organização e não 
somente para as áreas diretamente envolvidas com os clientes, é possível 
desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfa-
zer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.
Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamento 
com os clientes e a todas as características e atributos do produto ou ser-
viço, pois são eles que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satis-
fação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto 
ou à organização.
Organizações focadas no cliente também buscam identificar as 
características e atributos que diferenciam seu produto ou serviço daquele 
oferecido pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização 
atenta às mudanças que ocorrem à sua volta, principalmente quanto aos 
concorrentes e à movimentação dos clientes em relação a novas demandas 
e necessidades.
A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por 
meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em relação 
à concorrência são, portanto, fatores fundamentais para o aumento da com-
petitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 48 –
2.10 A concorrência
A concorrência busca realizar seus negócios com os (mesmos) clientes e 
para isto estuda os argumentos de venda de todos os concorrentes do mer-
cado, inclusive os seus. Para obter sucesso ela estabelece estratégias de venda 
mais atrativas visando encantar o cliente. Conhecer a concorrência é funda-
mental para quem quer se estabelecer no mercado:
 2 Quem são seus concorrentes?
 2 Quais são os produtos ou serviços que ele está oferecendo? 
 2 Quais são seus argumentos de venda, custos, prazos... ?
 2 Qual é a opinião dos clientes na comparação de seu produto ou 
serviço com o dos concorrentes?
2.11 Desenvolvimento de parcerias
Parcerias são atividades de interesse comum entre partes distintas com o 
objetivo de alcançar resultados melhores do que obteriam se as partes atuas-
sem separadamente. Condições para a viabilização de parcerias: 
 2 objetivo comum;
 2 direitos e deveres formalmente definidos;
 2 transparência no gerenciamento e operação das atividades comuns;
 2 certeza – ou, no mínimo esperança – da obtenção de resultados 
atrativos para as partes interessadas; 
 2 compartilhamento de valores comuns. 
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organiza-
ções, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, 
objetivando benefícios para ambas as partes.
– 49 –
Princípios da excelência
Como este conceito é colocado em prática
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de 
mudanças constantes e aumento de demanda – o sucesso pode depender 
das parcerias que elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relaciona-
mento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a 
permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da 
otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com Clientes, fornecedores, organizações 
de cunho social, o mesmo com competidores, e são baseadas em benefícios 
mútuos claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, 
conhecimento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado 
em confiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo 
estratégico ou entrega de um produto ou serviço. Desta forma, são forma-
lizadas por um determinado período que envolve a negociação e o claro 
entendimento das funções de cada parte, bem como os benefícios decor-
rentes para ambas as partes.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.12 Responsabilidade social
Pessoas valorizadas e felizes produzem mais. Esta ação ultrapassa os 
limites da empresa e atinge a sociedade como um todo e especialmente as 
comunidades em sua área de influência. A preocupação com o social reforça 
a imagem da marca e satisfação dos colaboradores. Agir eticamente em todos 
os níveis da instituição contribui para a valorização do ser humano e, por 
consequência, na melhoria da produtividade.
A instituição causa impactos em sua área de influência e é responsável 
pela minimização ou erradicação de seus efeitos negativos. Por exemplo, o 
fluxo de veículos em uma escola nos horários de entrada e saída de alunos; os 
professores e o pessoal da administração que precisam estacionar seus veículos; 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 50 –os vizinhos e os motoristas que trafegam no local são diariamente prejudi-
cados pelo excesso de veículos e morosidade no trânsito. Normalmente as 
escolas estão sujeitas a legislação específica sobre o assunto e as autoridades 
municipais estabelecem procedimentos para a circulação de veículos e esta-
cionamento no local. 
A responsabilidade social vai além do mero cumprimento da lei. No caso 
da escola, várias iniciativas podem minimizar os efeitos do excesso de veículos: 
o estabelecimento de horários diferenciados para as várias turmas; construção 
de recuos ou vias internas de segurança para o recebimento e entrega de alu-
nos; construção de estacionamento para professores e pessoal da administração 
com entrada independente fora do fluxo dos alunos. A escola pode e deve estar 
presente na identificação e busca de soluções para a comunidade que a cerca.
Uma determinada escola particular identificou na vizinhança uma 
escola pública municipal que tinha várias dificuldades para o aprendizado das 
crianças. Por meio de um programa de cooperação os alunos das classes mais 
adiantadas da escola particular passaram a participar, sob supervisão de seus 
professores, de um programa de reforço escolar, auxiliando no aprendizado 
das crianças da escola pública. O resultado mostrou-se gratificante, os alunos 
nas duas escolas melhoraram seu desempenho escolar. 
Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organi-
zação com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada 
para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos 
ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e 
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante 
da estratégia da organização.
Como este princípio é colocado em prática
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade 
como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades 
e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. 
Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, 
advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
– 51 –
Princípios da excelência
O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de 
associação, assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de prote-
ção das minorias, são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os 
impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, pro-
dutos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses 
impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar 
os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. 
Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares 
associados aos seus produtos, serviços, processos e instalações.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social 
e pode incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cul-
tura, do esporte e do lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, 
regional ou setorial.
A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, 
públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, 
estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
Tem-se observado que os 11 Princípios da Excelência definidos e perma-
nentes atualizados pela Fundação Nacional da Qualidade são frequentemente 
praticados nas empresas. Esta aplicação é adaptada à cultura de cada empresa, 
resultando em declarações de princípios ou valores na qual as 11 definições 
iniciais tem resultado em agrupamentos ou divisões gerando quantidades 
variadas de definições. 
Assim como uma edificação necessita de fundações para erguer paredes 
sólidas que resistam as intempéries, da mesma forma as instituições necessi-
tam de fundamentos ou princípios que as orientem em seu planejamento, 
operações e correções de rumo. 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 52 –
Os Princípios da Excelência apresentados neste capítulo foram refe-
renciados no documento “Rumo à Excelência”, da Fundação Nacional da 
Qualidade e representam uma tendência média entre as instituições de ele-
vado desempenho. Caso sua instituição ainda não tenha uma declaração de 
princípios ou tenha uma declaração que não contemple a essência abordada 
nestes princípios, é altamente recomendável uma urgente revisão do assunto. 
Os Princípios ou Fundamentos da Excelência devem ser um guia de orien-
tação na instituição e não um quadro bonito para enfeitar a sala de visitantes.
Ampliando seus conhecimentos 
Constância de finalidade, conhecimento 
profundo e melhoria constante
(DEMING, 2006)
William Edwards Deming (1900–1993) tem o reconhecimento 
mundial por sua brilhante participação no movimento mundial 
da qualidade. Deming nasceu nos EUA, graduou-se em enge-
nharia, tendo mestrado e doutorado em Física e Matemática. 
Foi professor, consultor e autor de diversos livros e mais de 
200 trabalhos reconhecidos na área da qualidade. Em 1946 
foi enviado ao Japão pelo governo dos EUA para trabalhar 
no programa de reconstrução. Seu trabalho impulsionou a 
indústria japonesa a partir de uma planta obsoleta, pratica-
mente destruída pela guerra e sem nenhuma competitividade. 
Os princípios disseminados no Japão por Deming são consi-
derados a base da qualidade moderna.
Com o objetivo de reconhecer empresas e pessoas que se 
destacaram no movimento da qualidade, o governo japonês 
instituiu o Prêmio Deming de Qualidade, uma justa homena-
gem à dedicação de Deming à qualidade no Japão, onde 
– 53 –
Princípios da excelência
ele é considerado a mola propulsora que os transformou em 
potência competitiva em nível internacional.
A filosofia de Deming é composta de uma trindade de crenças 
obrigatórias para instituições que buscam a excelência:
A trilogia de Deming
Conhecimento profundo – os sistemas produtivos são cole-
tâneas de “funções ou atividades” claramente entendidas 
dentro de uma organização. As pessoas devem trabalhar em 
equipe com metas comuns. Deming citava como exemplo uma 
orquestra bem regida com excelentes músicos. A organização 
exige constantes mudanças e aperfeiçoamento. 
A teoria do conhecimento de Deming é de que nenhum 
insight ou fato é absoluto, é definitivo. Se você mudar a 
maneira de contar algo, os resultados mudarão também. Não 
há respostas certas, apenas respostas geradas pelos métodos 
utilizados para gerá-las. O conhecimento é bom para prever 
resultados baseando-se na medida de dados. Isso significa 
que você não pode apenas copiar a abordagem de uma outra 
pessoa ou outra instituição para resolver, por exemplo, um 
problema comercial sem analisar os efeitos que pode ter na 
sua produção.
Constância de finalidade – as pessoas devem apreciar o negó-
cio que estão e desenvolver todos os recursos e conheci-
mentos para permanecer nele. Isso implica evitar mudanças 
frequentes na visão e missão do negócio. É impossível aper-
feiçoar um negócio que altera seus princípios e prioridades.
Deming entendia que as pessoas têm um desejo inato de serem 
estimadas pelas outras. Foi assim que concluiu que deve haver 
alegria no trabalho. Geralmente, pessoas que foram bem-
-sucedidas gostavam do que faziam e eram valorizadas pelos 
colegas e superiores. Sua teoria requer trabalho árduo e novas 
atitudes em relação ao trabalho. Ele insiste numa transformação 
Gestão de processos e de novas tecnologias
– 54 –
na forma de dirigir empresas. Não é possível melhorar cons-
tantemente produtos ou serviços sem o comprometimento de 
todos, desde o mais alto gerente até o mais humilde servidor.
Melhoria constante – Tudo pode ser sempre melhorado. As 
crescentes exigências dos clientes e a ação dos concorrentes