Fundamentos de gestão de projetos

Prévia do material em texto

W
BA
00
84
_v
2.
2 
GERENCIAMENTO 
ESTRATÉGICO DE PROJETOS 
 
Autoria 
Lucineide Bispo dos Reis Luz; Renato Cristiano Torres 
Revisão 
Profa. Tayra Carolina Nascimento Aleixo 
Como citar este documento 
LUZ, Lucineide Bispo dos Reis; TORRES, Renato C. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos. 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2018. 
© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico 
ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de 
armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, 
da Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2018 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza 
CEP: 86041-100 — Londrina — PR 
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br 
Homepage: http://www.kroton.com.br/ 
mailto:editora.educacional@kroton.com.br
http://www.kroton.com.br/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS 
SUMÁRIO 
Apresentação da disciplina 04 
Tema 01 – Fundamentos de Gestão de Projetos 05 
Tema 02 – Visão Integrada de Gestão de Projetos 21 
Tema 03 – Estratégias de Custos e Prazos 35 
Tema 04 – Diretrizes de qualidade em projetos 66 
Tema 05 – Estratégia de Gestão de Pessoas 77 
Tema 06 – Sistema de Comunicação em Projetos 91 
Tema 07 – Gestão Estratégica de Riscos de Empreendimentos 103 
Tema 08 – Estratégias de Aquisições 115 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 3 
 
 
 
Apresentação da disciplina 
As empresas precisam conhecer bem suas técnicas de produção e/ou for-
necimento de serviços para estabelecer metodologias capazes de atender 
um público cada vez mais exigente. Porém, será que sabemos o que real-
mente os clientes querem? Normalmente, compreendemos o que o clien-
te não quer depois que ele enxerga o produto final. Durante o desenvol-
vimento, o produto se torna tangível aos olhos dos clientes e é a partir daí 
que eles enxergam novas possibilidades, com isso tendem a propor mu-
danças. Diante deste cenário, descrever e compreender o desejo do clien-
te no início do projeto, estruturar as atividades de produção e criar meca-
nismos auxiliares de controle fará parte de uma estratégia para garantir 
o sucesso na construção do produto e a satisfação do cliente. Veremos a 
seguir que essas atividades farão parte da Gestão de Projetos. 
O PMI (Project Management Institute) tem o objetivo de desenvolver e divul-
gar as melhores práticas de gerenciamento de projetos, atuando desde 
1969 segundo PMI São Paulo (2018), e tem mais de 700.000 mil usuários. A 
organização tem programas de certificação, atualização e um vasto acervo 
em seu site. Parte do conteúdo está disponível apenas para associados. 
Uma das contribuições mais importantes do PMI é o Guia PMBOK. Este 
documento é referência básica para o gerenciamento de projetos e para 
as certificações. O Guia estabelece diretrizes para processos, ferramentas 
e técnicas para gerenciamento de projetos, assim o PMBOK torna-se do-
cumento indispensável de leitura para quem deseja implementar gestão 
de projetos em uma empresa. 
Esta disciplina não tem a proposta de ser um material preparatório 
para certificação, porém está baseada no PMBOK 6ª edição por ser 
referência mundial nas melhores práticas de gestão de projetos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 4 
 
 
 
 
 
 
TEMA 01 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
DE PROJETOS 
Objetivos 
• Apresentar os conceitos de gerenciamento de projeto. 
• Mostrar a importância das atividades de projetos no 
contexto empresarial. 
• Analisar a viabilidade financeira de projetos. 
• Apresentar as áreas de conhecimentos do PMBOK. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 5 
 
 
 
 
Introdução 
Ao longo do tempo, quatro fatores de modo geral influenciaram as em-
presas, são eles: tecnologia, mercado, sociedade e clientes. A tecnolo-
gia pode alterar o formato de produção da empresa, tornando-a mais 
eficiente, possibilitando um fluxo de comunicação adequado e geran-
do base de conhecimento que auxilie as pessoas a desenvolver suas 
habilidades. 
O mercado influencia a partir das necessidades de soluções e serviços glo-
bais, de forma a garantir qualidade uniforme ao redor do mundo, o que 
impacta em desenvolver fontes seguras de matéria-prima, vendedores e 
canais de venda especializados. A sociedade impõe para as empresas a 
manutenção de boas práticas morais e éticas, a preocupação com a pre-
servação do meio ambiente, produtos saudáveis e empresas humanísti-
cas. Os clientes estão mais exigentes, a qualidade está implícita quando 
a necessidade atual é: qual a sensação ou experiência que o produto me 
proporcionará? O conhecimento sobre o perfil desse cliente e seus dese-
jos é um diferencial. 
1. O que é um projeto 
Segundo o PMBOK (2017, p. 4), “é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado único”. 
Assim, podemos pensar: será que aquela viagem que irei realizar poderia 
se tornar um projeto? A resposta é sim, tem todos os requisitos para ser 
organizada em um grupo de atividades controladas por prazo com um 
objetivo único e envolvendo um orçamento financeiro, só que depende 
de um planejamento prévio. Um bom planejamento é a chave para o su-
cesso do projeto, pois coordenar e monitorar todas as atividades exige 
um planejamento estratégico adequado, dirigido para o grau de comple-
xidade de cada projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 6 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. Objetivos e fases do projeto 
Quando nos preparamos para uma viagem, o primeiro exercício é plane-
jar quais atividades precisaremos executar até a data de retorno da via-
gem, objetivando o sucesso, ou seja, a satisfação com a viagem. 
Cada pessoa pode ter um nível de dificuldade diferente para realizar essa 
tarefa, que varia de acordo com seu perfil, associado a pensamento lógi-
co, disciplina, organização metódica, etc. 
Como provavelmente não será um projeto único, ou seja, faremos outras 
viagens, quanto mais exercitarmos o planejamento, mais teremos casos 
de viagens bem-sucedidas, é uma tendência; isso, sem falar que a expe-
riência poderá ser passada para outras p essoas, portanto, gerir projetos 
é também construir uma base de conhecimento de tudo que funcionou e 
que não funcionou e utilizar essa base para o próximo projeto. 
Pensando nisso, o PMI escreveu um documento denominado PMBOK, 
que contém as melhores práticas para a gestão de projetos, servindo de 
apoio para gestores de projetos do mundo todo. O PMBOK (2017) divide 
as atividades em cinco grandes grupos de processos, são eles: 
• Iniciação: Processos para definição do projeto ou fase (o que é o 
projeto?). 
• Planejamento: D efinição de escopo, detalhamento dos objetivos e 
estratégia (como fazer?). 
• Execução: Execução do trabalho definido no plano do projeto. 
• Monitoramento e Controle: Acompanhamento, revisão e controle 
do progresso das atividades, gestão do desempenho e identificação 
de mudanças. 
• Fechamento: Processos executados para finalizar todas as ativida-
des, encerramento formal do projeto. 
O esforço realizado necessário em função do tempo, essa fase também 
é conhecida como ciclo de vida do projeto, que se dá da seguinte forma, 
segundo PMBOK (2017): 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Fase I: Iniciação. 
• Fase II: Planejamento. 
• Fase III: Execução. 
• Fase IV: Monitoramento e controle. 
• Fase V: Encerramento. 
1.2. Cultura e tipos de organizações 
Para a gestão de projetos ser implantada e gerar resultados em uma em-
presa, ela depende de uma série de fatores, tais como: comprometimento 
dos executivos, clima organizacional motivador, recursos financeiros, pes-
soas, maturidade dos gestores envolvidos na implantação e outros. Uma 
vez que o gerente de projetoé o responsável por conduzir e supervisionar 
as atividades do projeto, seu papel é transversal à atuação dos gestores 
da organização, com isso, sua posição hierárquica pode afetar o formato 
e o resultado da gestão. 
Dessa forma, a atuação do gerente de projetos depende do tipo da or-
ganização. Iremos considerar quatro tipos de organização definidos no 
PMBOK (2017): 
• Funcional 
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica 
o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. 
Como a característica fundamental nessa estrutura é a divisão da 
autoridade, comunicação direta e descentralização das decisões, o 
gerente de projetos pode encontrar um cenário competitivo, tenso 
e com conflitos, pois nesse modelo tem destaque o mais expert na 
sua área de atuação, portanto, o gerente de projetos terá que utili-
zar de boas práticas de relacionamento interpessoal para fomentar 
a colaboração. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 8 
 
 
 
- -
EstnAr.1 
da 
Organza;ão 
Caractmaicas 
do prcjeto 
Autoridade do 
gerente de Projetos 
Disponibilidade de 
Recursos 
Quem Controla o 
orçamento do 
projeto? 
Papel do Gerente de 
Projeto 
Equipe 
administrativa de 
gerenciamento de 
projetos 
- - -
Funcional Matriz Fraca 
Pouca ou 
Limitada 
Nenhuma 
Pouca ou 
Limitada 
Nenhuma 
Gerente Funcional Gerente Funcional 
Tempo Parcial Tempo Parcial 
Tempo Parcial Tempo Parcial 
Matriz 
Balanceada 
Baixa e 
Moderada 
Baixa e 
Moderada 
Misto 
Tempo Parcial 
Tempo Parcial 
- --
Matriz Forte 
Moderada a Alta 
Moderada a Alta 
Gerente de 
Projetos 
Tempo Integral 
Tempo Integral 
Alta e Quase 
Total 
Alta e Quase 
Total 
Gerente de 
Projetos 
Tempo 
Integral 
Tempo 
Integral 
• Projetizada 
Em uma organização projetizada, o gerente de projetos tem auto-
ridade total na gestão do projeto, isso quer dizer que a definição 
de tarefas, recursos humanos, controles e demais atividades são de 
responsabilidade do gerente de projetos. Cada pessoa que integra a 
equipe de projeto responde ao respectivo gerente de projetos, que 
em alguns casos responde a um gerente de PMO. 
• Matricial 
Conforme o PMBOK (2017), a organização matricial é uma especia-
lização das organizações funcionais e projetizada. Uma organização 
que possui características da organização funcional e na qual o 
gerente de projetos desempenha papel semelhante ao de um facili-
tador é denominada matricialmente fraca. 
Organizações em que o gerente possui dedicação integral e uma 
equipe administrativa também dedicada são denominadas de matri-
cialmente fortes. 
Já as organizações que compreendem a necessidade do gerente 
de projetos, porém nas quais ele não tem autoridade total sobre o 
projeto e sobre seu orçamento, são conhecidas por matricialmente 
balanceadas. 
Tabela 1 – Tipos de organizações 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2017). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 9 
 
 
 
• Patrocinadora 
Segundo o PMBOK (2017, p. 717), a organização patrocinadora é 
a “entidade responsável por prover o patrocinador e um canal de 
financiamento do projeto ou de outros recursos do projeto”, ou seja, 
a característica desta organização é dar informações à entidade que 
patrocina a organização. 
Com isso, concluímos que a gestão de projetos pode variar em ter-
mos de estratégia e utilização de práticas, dependendo do tipo da 
organização. 
2. Gerenciamento de Projetos 
O mundo está passando por um momento que exige que as empresas se-
jam muito mais dinâmicas, ou seja, há 15 anos, aproximadamente, as em-
presas estabeleciam o planejamento estratégico para de 5 a 10 anos; atu-
almente, os planos são estabelecidos para no máximo três anos. Segundo 
Pize (2012), a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado, 
obriga as empresas a manter suas estratégias flexíveis e adaptáveis como 
forma de estarem aptas a realizar as mudanças necessárias para garantir 
sua permanência no mercado, e implantar a gestão de projetos pode ser 
uma ferramenta indispensável para essa garantia. 
2.1. Papel da gestão de projetos nas empresas 
Segundo Martinez (2012), a gestão de projetos tem relação direta com 
a garantia de obtenção das metas das organizações. Essa relação pode 
ser mais forte ou mais fraca, dependendo do formato organizacional e 
do produto final. Um exemplo é uma empresa de consultoria (presta-
ção de serviço), que terá um modelo de gestão de projetos diferente de 
uma empresa educacional. A prestação de serviço ocorre por demanda 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 10 
 
 
e a cada solicitação pode gerar um produto diferente; já uma empresa 
educacional tem seus produtos educacionais baseados em uma estrutura 
curricular mais rígida, elaborada de forma cíclica, ou seja, a cada período 
letivo. Portanto, notamos que a previsibilidade nesses dois casos é tam-
bém um fator para definir o papel da gestão por projetos. 
Encontramos ainda outros elementos no papel da gestão de projetos im-
portantes para as empresas garantirem que os prazos e qualidade esta-
belecida sejam cumpridos, pois, uma vez cumpridos, podem levar a em-
presa a uma série de resultados importantes, como redução de custos, 
aumento nas vendas e outros. Logo, a gestão de projetos atualmente está 
focalizada no aumento da eficiência da empresa por meio da otimização 
de seus processos operacionais. 
2.2. Gerenciamento de projetos 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o objetivo de atingir 
o resultado estipulado no escopo do projeto. Isso exige que o gerente de 
projetos faça a identificação das necessidades do projeto, o alinhamento 
com as partes interessadas, estabeleça prazos e responsáveis, orçamen-
to, levantamento dos riscos e outros. 
Um gerente de projetos pode gerir um projeto, programa ou portfólio de 
projetos. As organizações mantêm estruturas de acordo com suas deman-
das e processos internos. É comum, em algumas organizações que de-
pendem de projetos, existir um departamento denominado PMO (Project 
Management Office), responsável por gerir todo o portfólio de projetos. 
Segundo Vargas (2009), um programa é um grupo de projetos relaciona-
dos e gerenciados de forma integrada; um portfólio é um conjunto de 
programas e projetos, não necessariamente relacionados, agrupados por 
perspectiva para atingir objetivos estratégicos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 11 
 
 
PARA SABER MAIS 
PMO é um núcleo com uma ou mais pessoas, com o objeti-
vo de criar procedimentos, selecionar metodologias, gerir de 
forma integrada o portfólio de projetos por meio dos geren-
tes de projetos. O PMO padroniza os processos de governan-
ça relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de 
recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Atualmente 
muito utilizado nas empresas por simplificar e aperfeiçoar a 
gestão de projetos (PMBOK, 2017). 
Como podemos notar, independentemente da estrutura, o processo de 
gestão de projetos possui várias atividades que exigem diversas habili-
dades do gerente de projetos. Kerzner (2017) realizou pesquisas e ex-
periências e chegou à conclusão que existem dez importantes habilida-
des inerentes ao gerente do projeto. Essas pesquisas demonstram que 
um desempenho efetivo do gerenciamento de projetos está diretamen-
te relacionado ao nível de competência em que essas habilidades sejam 
dominantes. 
Tabela 2 – Habilidades de um gerente de projeto 
Habilidades Características 
Construção de equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho. 
Liderança Capacidade de direcionar a equipe e todos os envolvidos. 
Resolução de conflitos Capacidade de identificar e resolver conflitos relacionados ao projeto. 
Competência técnica Capacidade de coordenar as ações do projeto. 
Planejamento Capacidade de de elaborar planos e executá-los. 
Organização Capacidade de estabelecer estratégias de trabalho. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 12 
 
Empreendedor Capacidadede de gerar e gerenciar negógios para o projeto. 
Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc. 
Suporte gerencial Capacidade de gerenciar todos os envolvidos no projeto. 
Alocar recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários para o projeto. 
Fonte: Adaptado de Kerzner (2017). 
De fato, um gerente de projeto experiente irá notar que na sua carreira, 
precisou de uma ou mais habilidades descritas durante o gerenciamento 
de projetos, pois essas habilidades estão relacionadas diretamente com o 
ciclo de vida dos projetos. 
EXEMPLIFICANDO 
Podemos citar como exemplo as capacidades Planejamento 
e Organização, ambas exigidas nas etapas iniciais do proje-
to. Quando essas habilidades são fundamentais para alguma 
fase ou para o negócio e o risco é alto, algumas empresas têm 
profissionais especializados, como é o caso da análise de via-
bilidade financeira. Empresas como bancos têm especialistas 
que assessoram o gerente de projetos para essa atividade. 
Vamos entender do que se trata a viabilidade financeira. 
2.3. Análise de viabilidade financeira de projetos 
Todo projeto tem um custo, que deverá ser tratado ao longo do projeto, 
e também tem riscos associados. Então, pergunta-se: vale a pena investir 
no projeto mediante os riscos apresentados? Ou seja, o projeto é viável 
do ponto de vista financeiro? Para responder a essas perguntas existem 
técnicas de análise de investimento. Apresentaremos a técnica denomi-
nada Payback Simples, por ser de fácil entendimento. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 13 
 
 
 
 
 
Essa técnica calcula o prazo que será necessário para ter um retorno do 
investimento realizado com o projeto. Um projeto é considerado viável se 
o prazo para retorno do investimento for menor que o prazo estimado 
para a recuperação do capital investido. 
Exemplo: 
• Orçamento do projeto: 500.000,00. 
• Prazo do projeto: seis meses. 
• Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no 
final do projeto: 200.000,00. 
• Prazo desejado para recuperação do investimento: três anos. 
TR (tempo de retorno) = Valor do investimento ÷ Valor da receita 
esperada. 
Assim, 
TR = 500.000 ÷ 200.000 = 2,5 anos 
ASSIMILE 
O prazo desejado para recuperação do investimento era de 
três anos e o cálculo do retorno resultou em um prazo de 2,5 
anos; como esse prazo é menor que o desejado, entende-se 
que o projeto é viável do ponto de vista financeiro. Essa me-
todologia também é utilizada para selecionar projetos com 
menor prazo de retorno de investimento, porém a análise de 
viabilidade financeira pode variar com os tipos de projetos e 
sofrer adaptações para os diversos cenários, como em casos 
em que as entregas parciais ao longo do projeto geram re-
ceita, com isso o tempo de retorno será menor que o de um 
projeto que entregue seu produto somente no final, como, 
por exemplo, um projeto de serviço de consultoria em TI e 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 14 
 
 
 
um veículo automotivo. O primeiro possivelmente gera recei-
ta perante as entregas, o segundo, somente após a entrega 
do veículo pronto. Portanto, quando você precisar calcular a 
viabilidade financeira, é necessário estudar a melhor técnica 
perante o cenário do projeto. Existem várias outras técnicas 
disponíveis, inclusive variantes do payback. 
PARA SABER MAIS 
Payback. Deseja saber mais sobre payback e outras formas 
de previsionamento? Leia o livro Decisão estratégica para in-
vestidores, de Roger Oldcorn e David Parker. Esse livro conta 
técnicas de análise de retorno e investimento, estratégias e 
sobre como tratar as incertezas do mercado em uma lingua-
gem direta e com exemplos. Vale a pena conferir! 
Aqui pode surgir uma dúvida: em qual momento devemos calcular a via-
bilidade do projeto? Normalmente, o estudo de viabilidade de um projeto 
é realizado como premissa para sua aprovação, portanto, é comum que 
seja realizado durante o termo de abertura do projeto, mas pode também 
ser realizado na etapa de planejamento do projeto, quando estão mais 
claros os recursos, escopo, riscos, ou seja, o cenário de execução do pro-
jeto. Existem projetos que podem sofrer mudanças importantes após a 
etapa de planejamento. Quando existe essa ocorrência, é recomendável 
realizar a análise de viabilidade novamente, para ajustar a previsão de 
retorno. 
Agora que compreendemos os elementos fundamentais da gestão de 
projetos, vamos conhecer as áreas do conhecimento estabelecidas 
no PMBOK. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 15 
 
 
 
 
 
 
2.4. Áreas de conhecimento do PMBOK 
As áreas de conhecimento são caracterizadas por conter processos que 
atuam em todo o ciclo de vida do projeto. Essas áreas são: Integração, 
Escopo, Cronograma, Custos, Riscos, Recursos, Qualidade, Comunicações, 
Aquisições e Partes Interessadas. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Analisando o texto desta aula, avalie a importância de cada área 
do conhecimento para o sucesso de um projeto. Caso fosse possí-
vel subtrair ou adicionar alguma área de conhecimento, qual você 
escolheria? 
3. Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• A importância do gerenciamento de projetos para as organizações. 
• Conceitos básicos de gerenciamento de projetos. 
• Análise da viabilidade financeira de projetos. 
• Quais são as áreas de conhecimentos do PMBOK. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Glossário 
• Gerenciamento da integração do projeto: “O gerenciamento da 
integração do projeto inclui os processos e as atividades neces-
sárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os 
vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro 
dos grupos de processos de gerenciamento do projeto” (PMBOK, 
2017, p. 709). 
• Gerenciamento de projetos: “A aplicação de conhecimentos, ha-
bilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de 
atender aos seus requisitos” (PMBOK, 2017, p. 711). 
• Projeto: “É um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2017, p. 4). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 01 
1. Pode-se afirmar que Projeto é, segundo PMBOK (2017, p. 4): 
Um conjunto de ações com tempo indeterminado para a) 
manter uma organização eficiente. 
Perspectivas estratégicas pelas quais se podem alcan-b) 
çar objetivos específicos em determinado período. 
c) É um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único. 
d) Um planejamento com esquema de tempo específico 
e finito para a solução de problemas, implantação de 
ideias e oportunidades. 
Uma conquista individualizada cuja referência deve ser e) 
seguida para o desenvolvimento de toda a organização. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Um projeto de construção de um barco está orçado em 
R$ 450 mil, com prazo para conclusão em oito meses. O 
barco será vendido por R$ 900 mil e o prazo desejado para 
recuperação do investimento é de dois anos. Qual o tem-
po de retorno? 
a) Três anos. 
b) Quatro meses. 
c) Dois anos. 
d) Um ano. 
e) Seis meses. 
3. O PMBOK (2017) definiu áreas de conhecimento, são 
elas: Integração, Escopo, Cronograma, Custo, Risco, 
Recursos, Qualidade, Comunicações, Aquisições e Partes 
Interessadas. A Integração tem o objetivo de: 
a) a) Reunir os processos que definem a estratégia de ge-
renciamento do projeto. 
b) Assegurar que o projeto está estruturado com o neces-
sário para entregar o produto final. 
c) Compreender e documentar as necessidades das par-
tes interessadas no projeto. 
d) Definir atividades e ações a serem realizadas para pro-
duzir as entregas declaradas no escopo do projeto. 
e) Identificar e documentar o relacionamento entre as 
atividades. 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 18 
 
 
 
KERZNER, H. Project Management: A SystemsApproach to Planning, Scheduling, 
and Controlling. 12. Ed. Nova York: John Wiley & Sons, 2017. 
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. 2012. 
Disponível em: <http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html>. 
Acesso em: 20 dez. 2018. 
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão 
de Projetos Educacionais. 8. ed. Editora Vozes, 2013. 
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento 
Estratégico da Organização. 2012. Disponível em: <http://www.administradores. 
com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-
no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/>. Acesso em: 20 
dez. 2018. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técni-
cas de análise de investimento: Payback Simples, VPL e TIR. 2010. Disponível em: 
<http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-
-projeto.html>. Acesso em: 20 dez. 2018. 
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
SOTTILE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro, 
Fundação Getúlio Vargas, 2009. 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competi-
tivos. 8. ed. Brasport, 2017. 
Gabarito – Tema 01 
Questão 1 - Resposta: C 
Segundo o PMBOK (2017, p. 4), “é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado único”, para isso é 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 19 
http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html
 
necessário ter atividades sincronizadas coordenadas, com datas de 
início e término. Um projeto não é uma perspectiva, conquista ou 
planejamento para solução de problemas. 
Questão 2 - Resposta: E 
O payback é uma forma simples e didática de calcular retorno de 
investimento dividindo o valor orçado pela receita gerada após a en-
trega do produto, nesse caso 450.000/900.000 = 0,5 ano, ou seja, 6 
meses. 
Questão 3 - Resposta: A 
A alternativa b refere-se ao processo de gerenciamento de escopo; 
a alternativa c refere-se à atividade de coleta de requisitos, não é 
atividade do processo de integração documentar o relacionamento 
entre as atividades, nem definir as atividades e ações. A integração é 
composta por processos, sendo atuante em todo o ciclo de vida do 
projeto e define quais processos, metodologias e ferramentas serão 
necessárias para a gestão do projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 20 
 
 
 
 
 
 
TEMA 02 
VISÃO INTEGRADA DE GESTÃO 
DE PROJETOS 
Objetivos 
• Compreender o que é Integração, uma das áreas de 
conhecimento do PMBOK. 
• Compreender o que é Escopo e entender as fases do 
Gerenciamento de escopo de projetos. 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
• Apresentar uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e 
sua importância. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 21 
 
 
Introdução 
Olá, caro aluno! Olá, cara aluna! Nesta unidade de ensino você estudará 
mais duas áreas do conhecimento, segundo o PMBOK (2017). 
Começará entendendo os detalhes que cercam a área chamada de 
Integração e, em seguida, estudará sobre Escopo. Atente-se sobre a im-
portância de cada assunto e como cada conhecimento pode ser desenvol-
vido no dia a dia de uma empresa. 
Ainda nesta unidade estudará sobre desenvolvimento de plano de geren-
ciamento de projetos, bem como orientação, gerenciamento, monitora-
mento, controle até o encerramento de um projeto. 
1. Integração 
A área de conhecimento Integração tem como objetivo reunir os proces-
sos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto, ou seja, quais 
processos, metodologias e ferramentas serão necessários para a gestão 
do projeto. Essa área integra todo o ciclo de vida do projeto. 
1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto. 
Criar o termo de abertura do projeto é desenvolver um documento que 
descreve as necessidades e expectativas das partes interessadas. Esse 
documento registra também todos os envolvidos. O seu formato pode 
variar de acordo com cada empresa ou gerente de projeto, mas normal-
mente contém a justificativa do projeto, objetivo, declaração do escopo e 
não escopo, premissas e restrições, riscos e stakeholders. 
Segundo Sommerville (2011), no livro Engenharia de Software, stakeholder 
é utilizado para se referir a qualquer pessoa que terá alguma influência 
direta ou indireta sobre os requisitos do projeto. 
O PMBOK (2017, p. 718) detalha o stakeholder como parte interessada no 
projeto, utilizando o conceito de que “um indivíduo, grupo ou organização 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 22 
 
 
 
que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, ativi-
dade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio” merece o aces-
so a todas informações relacionadas ao projeto. 
PARA SABER MAIS 
Stakeholders são as partes interessadas no projeto em que 
estão envolvidos, de forma que seus interesses podem ser 
afetados de maneira positiva ou negativa e podem exercer 
influência sobre o projeto (PMBOK, 2017). 
1.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
O plano de gerenciamento de projeto é o processo de formalização das 
ações para definição, preparo, integração e coordenação, definindo como 
o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Portanto, 
é a definição da estratégia de gestão do projeto, incluindo o ciclo de vida 
e os processos para cada fase do projeto (PMBOK, 2017). 
Um novato em gestão de projetos pode entender que para gerir projetos 
é necessário apenas seguir o guia PMBOK. Essa interpretação não é cor-
reta, pois as melhores práticas e os processos descritos no PMBOK são 
genéricos e necessitam, em alguns casos, ser selecionados ou especiali-
zados para cada projeto. Por esse motivo, o plano de gerenciamento do 
projeto é importante, nele você descreverá quais serão e como utilizará 
os processos de gestão de projeto. 
EXEMPLIFICANDO 
O plano de gerenciamento pode ser resumido ou detalhado 
e composto de um ou mais subplanos, como, por exemplo, 
Gestão de Mudanças, que evidencia como as mudanças se-
Gerenciamento Estratégico de Projetos 23 
 
rão solicitadas, controladas e monitoradas, Gerenciamento 
do Cronograma, Custos, Qualidade e outros. 
1.3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. 
O processo de orientação e gerenciamento do trabalho do projeto, orga-
nizado pelo gerente de projeto, é o guia para execução do trabalho des-
crito no plano de gerenciamento e para o gerenciamento das interfaces 
técnicas existentes no projeto. Nessa fase, a auditoria sobre o desempe-
nho (prazo x esforço) das atividades é contínua e seu resultado alimenta 
o processo de monitoramento e controle do projeto (PMBOK, 2017). 
ASSIMILE 
Imagine que se trata de uma grande orquestra. Neste caso, 
o gerente de projeto é um maestro renomado, a função dele 
é orientar e sincronizar cada grupo de instrumentos, ou seja, 
conduzindo a execução do concerto para que, no final, a 
apresentação seja um sucesso. 
1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 
Este processo é responsável por acompanhar, revisar e ajustar oprogres-
so para manter o alinhamento com o trabalho planejado. O monitora-
mento é realizado do início ao fim do projeto, incluindo aquisição, aferi-
ção e distribuição de informações de desempenho. Isso quer dizer que 
o gerente de projetos irá estabelecer reuniões regulares para atualizar 
a situação do projeto e gerar um relatório geral para a organização. Em 
alguns projetos é necessário criar níveis de detalhamento; pensando de 
forma piramidal, informações para a ponta são apresentadas de maneira 
objetiva e resumida, conforme descemos para a base, as informações são 
mais detalhadas (PMBOK, 2017). 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 24 
 
Figura 1 – Níveis gerenciais e formas de comunicação 
Indicadores e principais mensagens 
para tomada de decisão 
Indicadores e principais mensagens 
para tomada de decisão, riscos 
Avanço atual, próximos passos, 
riscos, caminhos críticos 
Discussão orientada pelo 
cronograma 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2017). 
Como podemos notar na Figura 1, cada nível exige uma forma de comuni-
cação diferente, é isso que torna o controle e o monitoramento eficientes: 
informação objetiva chegando para quem precisa tomar decisão, detalhe 
chegando para quem precisa executar. 
1.5. Encerrar projeto ou fase. 
O projeto chegou ao fim! O que devemos fazer? 
Durante o processo de encerramento é atividade do gerente de projetos 
verificar a completude do trabalho, documentação, qualidade e aderên-
cia do produto final à expectativa do cliente. Os processos são voltados à 
formalização do encerramento das atividades e/ou obrigações contratu-
ais; um exemplo de atividade é a assinatura do termo de encerramento 
do projeto. Nesse grupo de processo é desejável obter o aceite formal do 
cliente ou patrocinador acerca do produto final, revisar o projeto e criar o 
histórico de lições aprendidas, informar a organização e encerrar os pro-
cessos de aquisições (PMBOK, 2017). 
2. Gerenciamento o escopo 
O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que o pro-
jeto está estruturado com o necessário para atingir a entrega do produto 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 25 
 
final e encerrar com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado com 
“o que” o projeto deve fazer e, principalmente, o que não faz parte do 
projeto. Segundo Moura e Barbosa (2013), escopo expressa a extensão 
ou amplitude do projeto, ou seja, descreve o que se pretende realizar, 
estabelece o raio de ação ou cobertura, definindo, portanto, o limite do 
projeto. Quando um escopo é mal estabelecido, não fica explícita qual foi 
a compreensão perante o que exatamente deve ser realizado, levando o 
projeto a problemas de satisfação com o usuário, prejuízo e demais con-
sequências. Outro ponto é deixar claro o que não faz parte do projeto 
para formalizar a compreensão do que está fora dele. 
2.1. Coleta de requisitos 
São processos voltados para a compreensão e documentação das neces-
sidades das partes interessadas no projeto. O documento de requisitos é 
um termo adicional ao termo de abertura do projeto, pois impõe premis-
sas e restrições, de forma que o sucesso do projeto é influenciado direta-
mente pelo seu cumprimento. Um requisito pode ser de processo, produ-
to, gerenciamento de projeto, segurança, desempenho, etc. Os requisitos 
podem ser obtidos por entrevistas, oficinas, questionários, pesquisas e 
protótipos (PMBOK, 2017). 
Vamos apresentar um exemplo de requisito de processo: a produção do 
Porsche Carrera deve utilizar processos das normas ISO 9000 e 14000, 
logo, nas etapas de produção devemos garantir que as normas estão sen-
do aplicadas. Outro exemplo: o gerenciamento do projeto de lançamento 
de satélite deve utilizar os processos descritos no PMBOK. É importante 
ressaltar que quando assumimos o compromisso de atender um requi-
sito é desejável evidenciar a sua realização, isso pode inclusive ser uma 
exigência da parte interessada. 
2.2. Definição do escopo 
Definir o escopo significa detalhar o objetivo do projeto, as necessidades 
e expectativas de todas as partes interessadas. O escopo deve explicitar 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 26 
 
 
 
 
 
 
quais são as entregas, premissas, restrições globais, critérios de aceitação 
do produto e as exclusões, não escopo. 
O nível de detalhamento do escopo determinará o grau de clareza que 
será repassado à equipe do projeto, ou seja, determina o quão bem a 
equipe poderá monitorar o escopo e o produto final. 
2.3. Criar a EAP 
Criar uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) é decompor as diversas ati-
vidades na ordem da maior para a menor e representar as respectivas 
entregas; essa decomposição é hierárquica como em um organograma. 
Cada nível de detalhe é orientado a uma fase intermediária ou entrega de 
produto (PMBOK, 2017). Com isso, a EAP organiza e torna claro o trabalho 
total do projeto. 
PARA SABER MAIS 
Como criar EAP? WBS (Work Breakdown Structure) ou Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP) é um passo muito importante para 
estruturar o cronograma. Você pode encontrar informações 
detalhadas sobre como construir EAP no livro Gerenciamento 
de Escopo em Projetos, de Marcos Sotille. 
A ideia da decomposição é tornar as entregas do projeto pacotes meno-
res e mais fáceis de gerenciar, ou seja, em um projeto com muitas entre-
gas, exigindo diversos especialistas. Essa decomposição torna-se funda-
mental, assim o planejamento é orientado à entrega, e a gestão, focada 
no produto. Em projetos como a construção de um carro é fácil pensar 
que várias peças serão fabricadas e montadas por diferentes equipes, ou 
até terceiros, e no final um carro estará montado por completo. Em um 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 27 
 
Gerenciamento do 
Projeto 
ld: 2 1 0% 
EI 
Planejamento 
ld: 3 1 0% 
Reuniões 
ld: 4 1 0% 
Admin istração 
ld: 5 1 i0% 
1 
Requisitos do 
Produto 
ld: 6 1 0% 
EI 
Software 
ld: 7 1 0% 
Documentação de 
Usuário 
ld: 8 1 0% 
Materiais dos 
Programas de 
Treinamento 
ld: 9 1 0% 
i Desenvolvimento 1. 
· ......... de.Software ......... · 
ld: 1 1 0% 
CJ 
1 
Produto Detalhado 
ld: 1 O 1 0% 
-
-
EI 
Software 
ld: 11 10% 
Documentação de 
Usuário 
ld: 12 1 0% 
Materiais d:os 
Programas d.e 
Trernamento 
ld: 13 1 0% 
1 
Construção 
ld: 14 1 0% 
-
EI 
Software 
ld: 15 10% 
Documentação de 
Usuário 
ld: 16 1 
Mate riais dos 
Programas d e 
- Tre tnamento 
ld: 17 I 0% 
1 
Integração e Teste 
ld: 18 I 0% 
,-
EI 
Software 
ld: 19 1 0% 
Doeu mentaç-ão d 
Usuário 
ld: 20 1 0% 
Materiais dos 
Programas de· 
~ Treinamento 
ld: 2 1 1 0% 
projeto de desenvolvimento de software também é possível visualizar as 
entregas, porém não são como peças em carro, dependendo da fase é 
um documento que descreve o desejo do cliente, depois se torna um de-
senho conceito, protótipo, por último testa-se e se realiza a entrega e o 
encerramento do projeto. A seguir, temos um exemplo. 
Figura 2 – Exemplo de EAP 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
No exemplo, podemos notar que as caixas superiores da figura 2 repre-
sentam as atividades em um nível superior, dependendo de suas tarefas 
subordinadas em um nível inferior, sendo possível representar os pro-
dutos finais desejados de cada tarefa superior. Portanto, o objetivo é di-
vidir uma grande tarefa, no nosso caso, o desenvolvimento de software, 
em tarefas menores, como o gerenciamento do projeto, os requisitos do 
produto, o produto detalhado e outras. Normalmente, as tarefas meno-
res são divididas pelo tipo de subproduto, em que, na medida em que 
são realizadas, integram-se ao produto final do projeto, como em um 
quebra-cabeça. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 28 
 
 
 
 
Como escrever uma EAP pode gerar muitas dúvidas, principalmente para 
quem irá fazer isso pela primeira vez, segue uma possível estratégia para 
criação de uma EAP (SOTTILE, 2009): 
Nível 0 – Colocar o nome do projeto no topo da EAP. 
Nível 1 – No próximo nível, todas as entregas previstas do projeto.Nível 2 – Decompor, no próximo nível, as entregas parciais. 
Nível 3 – Decompor as entregas parciais em atividades. 
2.4. Validação e controle do escopo 
O processo de validação do escopo é responsável por obter o aceite for-
mal das entregas pelas partes interessadas. Essas entregas podem ser 
subprodutos e o produto, normalmente realizadas por meio de uma reu-
nião, apresentando o escopo como item a ser avaliado (PMBOK, 2017). 
Nesse momento, é importante que estejam presentes todos os represen-
tantes das partes interessadas para validação, pois podem surgir mudan-
ças que consequentemente podem afetar outras áreas. 
As solicitações de mudanças são documentadas e formalmente apresen-
tadas a toda a equipe. É de responsabilidade do processo de controle de 
escopo garantir que as mudanças não alterem o curso fundamental do 
projeto de modo que possa colocar em risco as entregas. 
As mudanças são inevitáveis, portanto, ao invés de tentar impedi-las, o 
ideal é estabelecer um processo de controle de mudanças alinhado ao 
escopo original. 
Encerramos aqui esta aula! 
Foi possível entender os diversos conceitos em gestão de projetos, a impor-
tância de compreender as necessidades das áreas envolvidas no projeto, 
bem como organizar e estruturar as atividades necessárias para o atendi-
mento, monitoramento e controle do progresso das equipes responsáveis 
por cada conjunto de tarefas, mantendo o foco na entrega do produto final. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
E, por último, percebemos que mesmo diante de metodologias e formalis-
mo há espaço para flexibilização por meio da gestão de mudanças, onde 
a grande lição é: controle as mudanças e mantenha o foco no escopo; não 
se oponha, as mudanças são naturais e fazem parte de qualquer projeto. 
LINK 
O governo do Mato Grosso do Sul por meio da sua Secretaria 
de Estado de Administração e Desburocratização elaborou 
uma apostila de como se deve elaborar e gerenciar um pro-
jeto. Busque a referência na internet e bons estudos! 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Analisando o texto desta aula, procure nas Referências Bibliográficas 
(por exemplo, o PMBOK, 2017) conteúdo adicional sobre o tratamento 
de escopo em projetos, buscando identificar a importância da defini-
ção do escopo para o sucesso do projeto. 
3. Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu: 
• Conceitos sobre o tratamento de escopo nos projetos. 
• As fases do Gerenciamento de escopo. 
• Conceitos sobre Integração e sua importância. 
• Como se desenvolve o plano de gerenciamento do projeto. 
• O que é uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e qual a sua 
importância. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
Glossário 
Patrocinador:• “Uma pessoa ou um grupo que fornece recursos e 
suporte para o projeto, programa ou portfólio e é responsável pelo 
sucesso do mesmo” (PMBOK, 2017, p. 718). 
• Planejar o engajamento das partes interessadas: “O processo 
de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes inte-
ressadas do projeto, com base em suas necessidades, expectativas, 
interesses e potencial impacto ao projeto” (PMBOK, 2017, p. 718). 
• Planejar o gerenciamento do escopo: “O processo de criar um pla-
no de gerenciamento do escopo que documente como o escopo do 
projeto e do produto será definido, validado e controlado” (PMBOK, 
2017, p. 718). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 02 
1. Sobre os conceitos de Projeto, Programa e Portfólio, mar-
que a alternativa correta: 
I. Muitas vezes, precisam ser decompostos em partes 
para facilitar o gerenciamento. 
II. São grupos de projetos relacionados que são gerencia-
dos e coordenados de modo integrado, obtendo os be-
nefícios de um gerenciamento integrado e facilitando o 
controle. 
É um conjunto de programas, projetos e outros esfor-III. 
ços que são agrupados para facilitar o cumprimento de 
objetivos estratégicos. 
Os conceitos apresentados correspondem, respectiva-
mente, a: 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a) Programa, projeto e portfólio. 
b) Projeto, programa e portfólio. 
c) Programa, portfólio e projeto. 
d) Portfólio, projeto e programa. 
e) Portfólio, programa e projeto. 
f) Portfólio, programa e projeto. 
2. O gerenciamento de escopo possui processos para asse-
gurar que o projeto está estruturado com o necessário 
para atingir a entrega do produto final e encerrar com su-
cesso, é fundamentado no “o que” o projeto deve realizar. 
Por que é importante descrever o que não é escopo? 
a) Para que o cliente não promova alteração no escopo. 
b) Porque é preciso deixar claro o que não faz parte do 
projeto. 
c) Porque não se deve sobrecarregar o plano de 
comunicação. 
d) Para garantir o modelo de qualidade e satisfação do 
cliente. 
e) Garante o retorno do investimento. 
3. Os stakeholders, segundo o PMBOK (2017), são: 
a) As partes interessadas no projeto em que estão envol-
vidos, de forma que seus interesses podem ser afeta-
dos de maneira positiva ou negativa, e podem exercer 
influência sobre o projeto. 
b) Somente os investidores no projeto em que estão en-
volvidos, de forma que seus interesses podem ser afe-
tados de maneira positiva ou negativa, e podem exer-
cer influência sobre o projeto. 
c) Os bancos financiadores do projeto, de forma que seus 
interesses podem ser afetados de maneira positiva ou 
negativa, e podem exercer influência sobre o projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 32 
 
 
 
d) Os administradores internos do projeto em que estão 
envolvidos, de forma que seus interesses podem ser 
afetados de maneira positiva ou negativa, e podem 
exercer influência sobre o projeto. 
e) Os contadores e administradores internos e externos 
da empresa, de forma que seus interesses podem ser 
afetados de maneira positiva ou negativa, e podem 
exercer influência sobre o projeto. 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. Ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, 
and Controlling. 12. Ed. Nova York: John Wiley & Sons, 2017. 
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. 2012. 
Disponível em: <http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html>. 
Acesso em: 20 dez. 2018. 
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão 
de Projetos Educacionais. 8. Ed. Editora Vozes, 2013. 
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento 
Estratégico da Organização. 2012. Disponível em: <http://www.administradores. 
com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-
-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/>. Acesso em: 20 
dez. 2018. 
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técni-
cas de análise de investimento: Payback Simples, VPL e TIR. 2010. Disponível em: 
<http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-
-projeto.html>. Acesso em: 20 dez. 2018. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 33 
http://engnoledge.blogspot.com/2012/10/gestao-de-projetos.html
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-organizacao/45613/
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html
http://wankesleandro.blogspot.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.htmlSOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
SOTTILE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro, 
Fundação Getúlio Vargas, 2009. 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competi-
tivos. 8. Ed. Brasport, 2017. 
Gabarito – Tema 02 
Questão 1 - Resposta: B 
Resolução: Um projeto é decomposto por meio da EAP para facilitar 
a compreensão do que deve ser entregue, um programa é um con-
junto de projetos de mesmo contexto coordenados de maneira inte-
grada, e portfólio é o conjunto de programas e projetos agrupados 
por meio de uma perspectiva para atingir objetivos estratégicos. 
Questão 2 - Resposta: B 
Resolução: Mesmo declarando o não escopo, o cliente pode, a qual-
quer momento, requisitar alteração; o plano de comunicação não 
sofre sobrecarga pelo escopo, nem garante qualidade ou retorno de 
investimento. Declarar o não escopo é necessário para deixar claro 
e transparente para as partes interessadas o que o projeto não irá 
tratar. 
Questão 3 - Resposta: A 
Resolução: Os stakeholders, segundo o PMBOK (2017), são as partes 
interessadas no projeto em que estão envolvidos, de forma que seus 
interesses podem ser afetados de maneira positiva ou negativa e po-
dem exercer influência sobre o projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 34 
 
 
 
 
 
TEMA 03 
ESTRATÉGIAS DE CUSTOS E PRAZOS 
Objetivos 
• Apresentação dos conceitos associados a escritório de 
projetos (PMO). 
• Discutir a importância da definição e acompanhamen-
to de prazos e custos em projetos. 
• Apresentar as bases para a formação de cronogramas. 
• Compreender o orçamento no âmbito dos projetos. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 35 
 
Introdução 
Todo projeto tem um paradigma apoiado em três elementos: prazo, cus-
to e qualidade. Esses elementos têm uma relação entre si muito direta: 
quando o prazo se altera, o custo também se altera, e a qualidade de-
pende do dimensionamento do custo, que depende do cumprimento do 
prazo; portanto, seu tratamento correto é de extrema importância para o 
projeto. Vamos entender como são tratados esses elementos em gestão 
de projetos e como o PMO pode influenciar nesse paradigma. 
1. PMO 
Segundo Castro et al. (2010), existem três fases marcantes na evolução 
da gestão de projetos. A primeira, marcada pelo gerenciamento de proje-
tos tradicionais, ocorre entre 1961 e 1990. A segunda fase ocorre a partir 
de 1990, marcada pela disseminação do PMBOK, do Project Management 
Institute (PMI) e suas diversas versões. A terceira fase, iniciada na década 
de 1990, com foco na organização, e não no projeto, está em paralelo com 
a segunda fase e preconiza o desenvolvimento de competências e da ma-
turidade em gerenciamento de projetos nas organizações, destacando a 
gestão de portfólio de projetos. 
1.1. Conceitos 
Segundo Vargas (2017), um programa é um grupo de projetos relaciona-
dos e gerenciados de forma integrada, normalmente os produtos estão 
dentro de um mesmo contexto. A gestão de programas foca nas interde-
pendências do projeto e auxilia a determinar a melhor abordagem para 
gerenciá-los. Segundo PMBOK (2017), um portfólio é um conjunto de pro-
jetos ou programas que são agrupados para facilitar a gestão de forma a 
atender aos objetivos estratégicos da organização. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 36 
 
 
Projetos 
Programas Projetos Programas Projetos 
1 
Projetos 
1 Projetos Projetos 
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamen-
te interdependentes ou diretamente relacionados, estão agrupados no 
portfólio e fazem parte de uma carteira por serem quantificáveis, ou seja, 
podem ser medidos, classificados e priorizados. 
Uma organização pode ter mais de um portfólio, cada um abordando áre-
as de negócio ou objetivos estratégicos. Um portfólio representa o traba-
lho selecionado para ser feito, mas não necessariamente o trabalho que 
deve ser feito. 
Figura 1 – Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
A gestão de portfólio é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferra-
mentas e técnicas a um portfólio, de forma que os recursos sejam aloca-
dos de acordo com as prioridades organizacionais. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 37 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Comparação entre Projeto, Programa e Portfólio 
Escopo 
Projetos possuem obje-
tivos definidos. O esco-
po é elaborado progres-
sivamente durante o 
ciclo de vida do projeto. 
Os programas possuem 
um escopo maior e for-
necem benefícios mais 
significativos. 
Os portfólios possuem 
um escopo de negó-
cios que muda com os 
objetivos estratégicos 
da organização. 
Mudança 
Os gerentes de projetos 
esperam mudanças e 
implementam proces-
sos para manter as mu-
danças gerenciadas e 
controladas. 
Os gerentes de progra-
mas devem esperar mu-
danças tanto de dentro 
como de fora do progra-
ma e estar preparados 
para gerenciá-las 
Os gerentes de portfó-
lios monitoram conti-
nuamente as mudan-
ças ocorridas no am-
biente mais amplo da 
organização. 
Planejamento 
Os gerentes de projetos 
elaboram progressiva-
mente planos detalha-
dos no decorrer do ciclo 
de vida do projeto a par-
tir de informações de 
alto nível. 
Os gerentes de progra-
mas desenvolvem o pla-
no geral do programa e 
criam planos de alto nível 
para orientar o planeja-
mento detalhado no nível 
dos componentes. 
Os gerentes de portfó-
lios criam e mantêm 
comunicação e pro-
cessos necessários ao 
portfólio global. 
Gerenciamento 
Os gerentes de projetos 
gerenciam a equipe do 
projeto para atender aos 
objetivos do projeto. 
Os gerentes de progra-
mas gerenciam a equipe 
do programa e os geren-
tes de projetos; eles pro-
veem visão e liderança 
global. 
Os gerentes de portfó-
lios podem gerenciar 
ou coordenar a equipe 
de gerenciamento de 
portfólios. 
Sucesso 
O sucesso é medido 
pela qualidade do pro-
duto e do projeto, pon-
tualidade, conformida-
de orçamentária e grau 
de satisfação do cliente. 
O sucesso é medido pelo 
grau em que o programa 
atende às necessidades 
e aos benefícios para os 
quais foi executado. 
O sucesso é medido 
em termos do desem-
penho agregado dos 
componentes do por-
tfólio. 
Monitoramento 
Os gerentes de projetos 
monitoram e controlam 
o trabalho de elabora-
ção dos produtos, servi-
ços ou resultados para 
os quais o projeto foi 
realizado. 
Os gerentes de progra-
mas monitoram o pro-
gresso dos componentes 
do programa para garan-
tir que os objetivos, cro-
nogramas, orçamentos 
e benefícios globais do 
mesmo sejam atendidos. 
Os gerentes de por-
tfólios monitoram o 
desempenho e os indi-
cadores de valor agre-
gado da carteira. 
Fonte: Adaptado de PMI, 2017. 
Existe uma relação entre a gestão de portfólio e a estratégia organizacio-
nal, de modo que se tenha um alinhamento. As organizações constroem 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 38 
 
 
 
 
 
 
Estratégias e 
Objetivos Corporativos • Estratégico : ----------r------------- ◄--------------------~ Tático • 
Planejamento e 
gerenciamento 
de operações 
Planejamento e 
gerenciamento de 
portfólio de projetos 
T
. . • 
at1co : 
------------+-----------◄------------------.: 
Operacional• 
Gerenciamento de 
operações 
(atividades contínuas) 
!Gestão de m'.lltiplos projetos! 
'------- ------------ ------ -- -- --------- ---· 
Gerenciamento de 
programas e projetos 
autorizados 
(atividades esporádicas) 
Recursos Organizacionais 
estratégias para definir como sua visão será alcançada; a missão dirige a 
execução da estratégia, que poderá conter objetivos, como: 
• Aproveitar oportunidades. 
• Minimizar impacto das ameaças. 
• Responder às mudanças no mercado. 
• Concentrar em atividades críticas operacionais. 
Pressupomos que a empresa tenha um plano estratégico acompanhado 
por declarações de missão e visão, assim como metas e objetivos estra-
tégicos. O objetivo de relacionar a gestão de portfólio e a estratégiaorga-
nizacional é racionalizar e equilibrar o uso de recursos para maximizar o 
valor da execução de atividades estratégicas e operacionais. 
Figura 2 – Relação entre a estratégia organizacional 
e portfólio de projetos 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2017. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 39 
 
 
 
 
 
 
A visão, missão, estratégia organizacional e seus objetivos ilustram os com-
ponentes utilizados para definir as metas de desempenho da organização. 
O planejamento executivo de operações e a gestão de portfólio de pro-
jetos estabelecem iniciativas distintas para atingir as metas de desempe-
nho da organização. A gestão de operações, programas e projetos são as 
atividades do projeto e a operação do programa operacional. O objetivo 
final da relação é um plano equilibrado e executável que irá auxiliar a 
organização a atingir suas metas. A gestão do portfólio é orientada por 
cinco pilares: 
• Manutenção do Alinhamento do Portfólio – Cada componente deve 
estar alinhado com um ou mais objetivos estratégicos. 
• Atribuição de Recursos Financeiros – A prioridade de cada compo-
nente orienta as decisões de investimento. 
• Alocação de Recursos Humanos – A prioridade dos componentes 
orienta a contratação e alocação de pessoas. 
• Contribuições de Componentes de Medição – A contribuição de um 
componente deve ser medida em relação ao alcance da meta atri-
buída no objetivo estratégico. 
• Gestão do Risco Estratégico – Os riscos devem ser avaliados na for-
ma que podem afetar a realização dos objetivos estratégicos. 
1.2. Metodologia 
A gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de 
decisão baseada em informações estratégicas e prioridades. Essa prática 
reduz possíveis distorções causadas pela alocação inadequada de recur-
sos ou a duplicação em projetos similares, bem como provê um processo 
centralizado, lógico e concreto para justificativa das decisões sobre proje-
tos. A gestão de portfólio se baseia em três grandes processos: Avaliação, 
seleção e priorização. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 40 
 
 
 
li 
11 
Rejeições 
Rejeições 
Rejeições 
PROJETOS APROVADOS 
IDEIAS 
Alinhamento Estrategiro 
Valor para o Negódo 
PROJETOS 
CANDIDATOS 
PROJETOS 
CANDIDATOS 
Perspectivas do 0SC f, PI, e, A e R) 
Estudo de Viabilidade 
PROGRAMAS 
PROJETOS 
CANDIDATOS 
PORTFOLIO 
1.2.1. Avaliação 
Ferramentas e técnicas para categorização de componentes ajudam a 
organização a realizar uma avaliação dos componentes, atribuindo-os a 
categorias predeterminadas, comparando os componentes que têm ob-
jetivos estratégicos semelhantes. Além disso, facilita o balanceamento do 
portfólio, tornando eficientes os esforços e garantindo a realização de to-
dos os projetos ou programas relacionados a objetivos estratégicos. 
Uma vez conhecidos os tipos de projetos, é possível organizá-los em gru-
pos, com critério de classificação determinado pelo objetivo estratégico. 
A seguir, apresentamos como as demandas são recebidas, transformadas 
em projetos, agrupadas em programas e, posteriormente, a formação de 
um portfólio. 
Figura 3 – Processo de transformação de ideias em projetos 
Fonte: Gomede (2010), Disponível em: <https://evertongomede.blogspot.com/2010/11/de-forma-
pratica-como-diferenciar.html>. Acesso em: 18 dez. 2018. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 41 
https://evertongomede.blogspot.com/2010/11/de-forma-pratica-como-diferenciar.html
https://evertongomede.blogspot.com/2010/11/de-forma-pratica-como-diferenciar.html
 
 
 
 
 
As ideias são relacionadas e transformadas em requisitos, e são selecio-
nadas as ideias passíveis de serem transformadas em projetos. Essa sele-
ção é orientada pelo alinhamento estratégico, ou seja: quais ideias estão 
alinhadas à estratégia da empresa? Após a seleção dos projetos candida-
tos, é realizada uma seleção cujo critério é filtrar os projetos que geram 
valor para o negócio, depois um novo filtro é aplicado para extrair os pro-
jetos que constituem objetivos estratégicos e, por último, é realizado um 
estudo de viabilidade dos projetos. 
As cores diferentes identificam projetos de diferentes tipos, que são agru-
pados em programas. Notem que as cores são iguais, pois os programas 
reúnem projetos de mesmo tipo, depois os projetos são agrupados por 
critérios determinados pela organização para compor o portfólio. 
1.2.2. Seleção 
Selecionar projetos é a atividade de relacionar os esforços e os projetos a 
serem realizados pela organização a partir da validação total e detalhada 
de todos os projetos disponíveis. Para isso, é necessário ter claro os tipos 
de projetos do portfólio. Tipos de projetos: 
• Projetos de sistemas – são aqueles cujos resultados são produtos 
de desenvolvimento de programas de computador. 
• Projetos de mapeamento de processos – são aqueles cujos resulta-
dos são os desenhos e a descrição dos processos organizacionais, 
assim como sua documentação. 
• Projetos de infraestrutura – são aqueles em que os resultados são 
novas instalações ou modificações e eventuais melhorias nas insta-
lações existentes. 
• Projetos de estratégia – são aqueles que buscam efetivamente aten-
der ao planejamento estratégico da organização, os quais podem ser 
classificados em: Projetos de produtos, Projetos de serviço, Projetos 
de legislação, Projetos de resposta ao mercado e Projetos de melho-
ria contínua. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 42 
 
 
 
 
 
 
1.2.3. Priorização 
A priorização tem como atividade básica pontuar os projetos de forma 
que seja possível visualizar projetos ordenados por grau de importância. 
Essa “importância” pode ser definida por inúmeros critérios, cada orga-
nização tem seu próprio critério e na maioria das vezes ele está alinhado 
com a estratégia da organização. Os métodos de priorização se baseiam 
nos seguintes requisitos fundamentais: 
• As prioridades dos projetos devem  considerar a estratégia do 
negócio. 
• Processo de priorização que permita mudanças para refletir o dina-
mismo das alterações no negócio. 
• Deve ser eficiente e simples para viabilizar sua utilização com gran-
des quantidades de projetos. 
Segundo o PMI (2017), as técnicas de seleção e priorização se dividem em: 
• Qualitativa – tratam de informações amplas que demonstram 
tendências. 
• Quantitativa – tratam de informações precisas, com índices numéri-
cos para representar o grau de importância. 
A seguir, apresentamos o quadro 2 com priorização quantitativa, em 
que separamos dois grupos de critérios, Complexidade e Alinhamento 
Estratégico. As notas foram dadas como exemplo, escolhidas de forma 
aleatória. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2 – Priorização quantitativa de projetos 
Notas de 1 a 5 
Complexida-
de 
Critérios Peso Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 
#Critério 1 5% 5 5 3 4 1 1 
#Critério 2 30% 5 3 4 5 5 1 
#Critério 3 10% 5 2 3 4 5 1 
#Critério 4 15% 5 1 2 4 5 1 
#Critério 5 40% 5 5 3 5 5 5 
Total 5,0 3,5 3,2 4,7 4,8 2,6 
Peso 1 1 2 3 4 5 
Alinhamento 
Estratégico 
#Critério 1 45% 5 2 3 5 4 3 
#Critério 2 27,5% 3 3 2 4 4 4 
#Critério 3 27,5% 5 5 5 4 4 1 
Total 4,5 3,1 3,3 4,5 4,0 2,7
 Pontuação Final Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 
Complexida-
de 5 4 3 5 5 3 
Alinhamento 
estratégico 5 3 3 5 4 3 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Utilizando uma escala de 1 a 5 para classificar os projetos, temos os crité-
rios apresentados com seus respectivos pesos em cada projeto e o grau 
de importância desse critério para o projeto. Veja Critério 1, peso de 5%, 
ou seja, é um dos critérios menos relevantes, porém para o projeto 1 tem 
grau de relevância 5, portanto é muito importante, já para o projeto 5 a 
importância é mínima. Dessa forma conseguimos traçar uma soma pon-
derada de todos os pesos para cada projeto, classificando a complexidade 
e o alinhamento estratégico baseados nos fatores encontrados. O Total é 
encontradomultiplicando o peso pelo grau de importância de cada crité-
rio do projeto selecionado. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 44 
 
Priorização 
e 5 
o 
m 
p 4 
1 
e 
X 3 
3; 3 
d 
a 2 
d 
e 
o +------------,--------.------.&..--~------~c-----------,--
o 4 
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 
Figura 4 – Priorização quantitativa de projetos 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
A Figura 4 apresenta cada projeto do quadro anterior representado por 
esferas coloridas. O canto superior direito representa os projetos com 
maior complexidade e maior alinhamento estratégico, o canto inferior es-
querdo, o contrário. Podemos notar que se encontrarmos projetos cuja 
complexidade é alta e o alinhamento estratégico é baixo devemos dar 
uma prioridade mais baixa do que aqueles que têm um alinhamento es-
tratégico maior. Temos quadrantes que limitam regiões mais prioritárias 
e menos prioritárias. Com essa visão é possível observar o valor dos pro-
jetos para a organização e tomar decisões de maneira adequada. Vamos 
agora tratar da gestão dos prazos. 
2. Gestão de cronograma 
Cronograma é um recurso precioso e não renovável, a maioria das pesso-
as gostaria de ter mais tempo para suas atividades, que frequentemente 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 45 
 
 
 
 
 
 
exigem mais tempo do que o estimado. Porém, na gestão de projetos, 
exigir mais tempo ou estimar o prazo de forma muito distante do cro-
nograma real pode ser desastroso. Veremos a seguir os processos mais 
importantes que guiam a gestão do cronograma (tempo) baseados no 
PMBOK, que garantem uma determinada precisão. 
São divididas em: 
1. Definição das Atividades. 
2. Sequenciamento das Atividades. 
3. Estimativas da duração de Atividades. 
4. Elaboração e Controle do Cronograma. 
2.1. Definição das atividades 
O processo de definição de atividades são ações a serem realizadas para 
produzir as entregas declaradas no escopo do projeto e evidenciadas na 
EAP (PMBOK, 2017). Cada processo descrito na EAP é detalhado no nível 
de atividades, gerando uma lista, sem considerar qualquer sequencia-
mento, atribuição de data ou responsável. 
Outro documento resultante do processo é a lista de marcos (milesto-
nes) que identifica pontos importantes, mas que não envolve trabalho, 
são apenas pontos de referência para atendimento de alguma meta e 
também podem servir para identificar o início ou término de alguma ati-
vidade importante. O gerente de projetos normalmente necessitará do 
apoio de especialistas no processo operacional relacionado às atividades 
para descrevê-las. É normal um gerente de projeto não conhecer todos os 
detalhes operacionais da fabricação de um carro, por exemplo, principal-
mente se for o primeiro projeto, por esse motivo a ajuda de um especia-
lista é fundamental. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 46 
 
 
 
 
 
 
• • • • • • 
Figura 5 – Marcos baseados na EAP das aulas anteriores, 
desenvolvimento de software 
Plano do Detalhe do Resultado 
Projeto Projeto do Teste 
Requisitos Construção Entrega 
do Produto para Cliente 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Apenas identificar e listar as atividades não apresenta as relações de pre-
cedência entre elas, ou seja, o que deve começar primeiro ou a relação 
de dependência. Por esse motivo é necessário sequenciar as atividades 
de forma a organizar e explicitar essas relações. Vamos entender como é 
realizado esse processo. 
2.2. Sequenciamento das atividades 
O processo de sequenciar as atividades é o momento em que identifica-
mos e documentamos o relacionamento entre as atividades, e sua impor-
tância é vital ao projeto, pois um erro pode comprometê-lo, desencadean-
do um efeito dominó. Vamos entender o motivo disso. 
Para sequenciar as atividades, temos que descrever passo a passo cada 
atividade e qual sua relação. Um método bem utilizado é o Método do 
Diagrama de Precedência (MDP). 
O MDP define quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades: 
Término para Início (TI) – o término da atividade predecessora determina 
a data para o início da atividade sucessora. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 47 
 
Predecessora Sucessora 
Sucessora 
Figura 6 – Diagrama de Término para Início (TI) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Quando terminar a tarefa predecessora, iniciará a tarefa sucessora. 
Término para Término (TT) – o término da atividade predecessora deter-
mina a data para o término da atividade sucessora. 
Figura 7 – Diagrama de Término para Término (TT) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Quando terminar a tarefa predecessora, possibilitará que a tarefa suces-
sora também termine. 
Início para Início (II) – o início da atividade predecessora determina a data 
para o início da atividade sucessora. 
Figura 8 – Diagrama de Início para Início (II) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
A atividade sucessora só iniciará se a predecessora tiver iniciado. 
Início para Término (IT) (raramente utilizado) – acontece quando o início 
da tarefa predecessora determina a data de término da tarefa sucessora. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 48 
 
Figura 9 – Diagrama de Início para Término (IT) 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Essa relação é utilizada quando uma tarefa precisa terminar antes de uma 
etapa ou data do término do projeto e há a necessidade de criar uma re-
lação em que o término em atraso da predecessora afetará a sucessora. 
Agora iremos utilizar os relacionamentos para apresentar o diagrama de 
precedência tendo como base a EAP do projeto de desenvolvimento de 
software. 
Figura 10 – Diagrama de Precedência 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Note que o encerramento do teste depende do encerramento da cons-
trução, isso porque no desenvolvimento de software há várias iterações 
entre as equipes de testes e construção, no esquema detecta, corrige, 
testa novamente. 
Logo, só se avança para entrega ao cliente se o teste e a construção es-
tiverem concluídos. Nosso exemplo utilizou a EAP para extrair um nível 
macro de atividades, tornando o diagrama mais compacto e didático. O 
ideal é basear-se na lista de atividades, pois ficará mais detalhado. 
Após sequenciar todas as atividades, teremos o nosso diagrama de 
rede do projeto, apresentando como as atividades do projeto estão 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 49 
 
 
inter-relacionadas. Como esse processo exercita a lista de atividades, não 
é raro identificar novas atividades, por isso, quaisquer mudanças devem 
estar refletidas em outros documentos do projeto também. 
2.3. Métodos de estimativa de duração de atividades 
Estimar duração de atividades é um processo de prever o tempo necessá-
rio que uma atividade levará para ser concluída. Alguém já te perguntou 
quanto tempo você demora para fazer algo? A resposta é sempre com 
uma dúvida na mente: será possível cumprir o prazo dado? Realmente, 
estimar a duração de uma atividade não é algo simples, por isso existem 
duas metodologias para apoiar a previsão, uma baseada no esforço e ou-
tra baseada no tempo. 
Na metodologia baseada no esforço, o conceito de esforço é definido 
como a quantidade de tempo necessária para realizar uma determina-
da tarefa. Uma vez dada a quantidade de horas envolvidas, saberemos o 
cronograma ideal de uma macroatividade (EAP). Nesse caso, somamos os 
tempos das atividades descendentes (sucessoras) para descobrir o crono-
grama total das ascendentes (predecessoras). 
Figura 11 – Diagrama de Precedência com os valores 
de esforço de cada tarefa 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 50 
 
 
Recurso 
Recurso 1 
Recurso 2 
Disponibilidade 
100% 
80% 
Quantidade 
2 
3 
Já na metodologia baseada em cronograma, é utilizada uma tabela na 
qual são inseridos os recursos do projeto e os cronogramas padronizados 
de alocação para as atividades do projeto. O esforço é ajustado controlan-
do a quantidade de recursos alocados para a atividade, a disponibilidade 
para a atividade (0-100%), períodos de inatividade, períododa jornada de 
trabalho. 
Figura 12. Estimativa de duração baseada em cronograma 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Independentemente da metodologia, o prazo não deve ser encarado 
como resultado de uma equação polinomial, mas o resultado de uma ne-
gociação com quem executa a atividade. 
2.4. Desenvolvimento e controle do cronograma 
Nesse momento, estamos com a lista de atividades sequenciadas e com 
duração estimada, e precisamos associar responsáveis e colocar em um 
formato em que seja possível enxergar claramente as atividades em or-
dem cronológica. Para isso criaremos um cronograma utilizando o méto-
do do caminho crítico. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 51 
 
Figura 13. Diagrama de rede 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Qual a duração total do projeto descrito no diagrama de rede da Figura 13? 
Vamos percorrer o diagrama desde o início. O Plano de Projeto leva 5 dias 
para ficar pronto e se inicia junto com Requisitos do Produto, que leva 15 
dias. Nesse diagrama, o detalhe do projeto depende dos dois produtos 
citados, pensando no cronograma total: somente quando o mais longo 
terminar teremos todos, portanto, 15 dias. Somando mais 20 dias para 
detalhar o projeto, 60 dias para construção e mais 30 dias para testar, 
são 125 dias para encerrar o projeto. Como nosso exemplo entregou um 
produto único no final, não temos possibilidade de entregas parciais, já 
em um cenário de entregas parciais podemos estimar as datas e entregar 
o projeto por partes, o que pode ser muito útil em determinados casos, 
porém para essa estimativa ser mais precisa temos um método denomi-
nado caminho crítico. 
O método do caminho crítico calcula as possíveis datas de início e térmi-
no mais curtas e mais longas, sem se ater às limitações de recursos, na-
vegando pelos caminhos da rede do cronograma. Essas datas calculadas 
são elementos norteadores, mas não necessariamente serão utilizadas 
no cronograma – dessa forma saberemos quais atividades terminarão 
primeiro e por último. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 52 
 
Figura 14. Caminho crítico 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Vamos identificar os caminhos no nosso diagrama: 
T1 -> T4 -> T6 duração 20 dias. 
T1 -> T3 -> T5 -> T7 duração de 17 dias. 
T2 -> T4 -> T6 -> duração 23 dias (caminho crítico). 
Qual a leitura que podemos fazer? 
Vamos selecionar a tarefa T5: ela tem duração estimada de 6 dias e se 
iniciará 7 dias após o início do projeto (T1+T3), portanto seu término es-
perado é 13 dias após o início do projeto. Porém, qualquer mudança nos 
prazos refletirá em todas as estimativas dependentes, é por isso que uti-
lizamos uma ferramenta denominada linha de base. 
Figura 15. Linha de base 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 53 
 
 
Nome da tarefa Duração Início Término Jult12 Agot12 Sett12 Outt12 
1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 · 
Plano de Projeto 5 dias Seg 16/4t12 Sex 20/4t12 
Requisttos do Produto 15 dias Seg 2314t12 Sex 11/St12 
Detalhe do Projeto 20 dias Seg 14/St12 Sex 8/6t12 
Construção 60 dias Seg 11/6t1 2 Sex 31tat12 
Teste 30 dias Seg 3/9t12 Sex 12t10t12 
A linha de base é uma foto do planejamento, ou seja, uma visão de como 
foi planejada a execução do projeto. Na maioria dos softwares é possível 
salvar a linha de base (baseline) associada a um diagrama, denominado 
Gráfico de Gantt. Para comparar fundamentalmente o desvio entre o que 
foi planejado e a execução, o exemplo anterior demonstra uma alteração 
da tarefa T1 e seu impacto no cronograma total de projeto. 
PARA SABER MAIS 
Gráfico de Gantt: Segundo PMBOK (2017), o gráfico de Gantt 
é uma ferramenta para representação de informações refe-
rentes ao cronograma. Consiste em um gráfico de barras em 
que as atividades do cronograma ou fases são listadas ver-
ticalmente do lado esquerdo e do lado direito, as datas são 
apresentadas horizontalmente na parte superior. 
Figura 16 – Gráfico de Gantt 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Controlar o cronograma é uma das atividades em que o gestor de pro-
jetos será mais exigido, pois deverá atualizar a situação do projeto, gerir 
influências que podem causar mudanças no cronograma e as próprias 
mudanças. Esse controle, na maioria das vezes, é realizado por meio de 
reuniões de atualização e, pela sua frequência, em algumas organizações 
é conhecido como ritual de atualização do projeto (PMBOK, 2017). Uma 
vez estabelecido o cronograma, vamos estudar como estimar os custos 
de um projeto. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 54 
 
 
 
 
 
 
--
3. Custos em projetos 
A determinação do custo de um projeto tem o papel não somente de ava-
liar o quanto foi gasto, mas de sinalizar durante o projeto se o consumo 
dos recursos financeiros está fora dos parâmetros adequados e estipula-
dos durante o planejamento. 
São divididas nas seguintes fases: 
• Estimativa de Custos. 
• Determinar o Orçamento. 
• Controle de Custos. 
3.1. Estimativa de Custos 
O primeiro passo para a estimativa de custos é atribuir valores monetá-
rios para os recursos, seja humano, material ou de qualquer outro tipo. 
Essas estimativas são um estudo baseado no cenário de um determinado 
momento, que inclui a identificação e consideração de opções de custos 
para iniciar e terminar um projeto, por exemplo: iremos comprar ou alu-
gar uma copiadora? Qual o risco associado? Portanto, é uma tomada de 
decisão, que normalmente fará parte do termo de abertura do projeto 
e da análise de viabilidade, cujo objetivo é informar para as partes inte-
ressadas qual capital será necessário para entregar o produto final do 
projeto. 
Figura 17. Estimativa de custos 
Plano do 
Projeto 
15 h 
Planejamento 
Reuniões 
Administração 
8 h 
5 h 
2 h 
Recurso Disponibilidade Quantidade Custo 
Recurso 1 100% 2 R$ 3000,00 
Recurso 2 80% 3 R$ 4500,00 
40 h 15 h 
2 Recursos 5 Recursos 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 55 
 
 
 
ASSIMILE 
Na Figura 17 temos a situação em que devemos tomar uma 
decisão: com dois recursos a atividade demora 40h, com cin-
co, demorará 15h. Qual será a melhor opção? A resposta de-
penderá da importância da atividade para o projeto e quanto 
de recurso financeiro pode ser utilizado nessa fase. As esti-
mativas de custos são refinadas durante o curso do projeto e 
são expressas em alguma moeda (Dólar, Real, Euro, etc.). Os 
refinamentos podem variar: se a organização trata o custo 
como item de alta relevância, o detalhamento será máximo e 
poderá ser dividido em grupos conhecidos como centros de 
custo. Com isso, além de saber o custo estimado, é possível 
determinar onde os custos estão associados. 
Em resumo, conforme destaca o PMBOK (2017, p.174), “uma estimativa 
de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos 
necessários para completar a atividade”. 
EXEMPLIFICANDO 
Notamos na Figura 18 a utilização de recursos das áreas de 
Planejamento Estratégico e Engenharia, isso quer dizer que 
o custo do projeto será rateado com essas áreas em função 
da utilização dos recursos alocados. O gerente de projetos 
pode, e é recomendável que o faça, receber auxílio de um 
especialista com domínio na atividade que deve ser realizada 
ou de um especialista financeiro. 
Em alguns projetos, as equipes são provenientes de várias áreas (Mo-
delo Matricial), com diferentes valores e os custos são rateados. 
Gerenciamento Estratégico de Projetos 56 
 
 
 
Recurso 
Recurso 1 
Recurso 2 
Disponibilidade 
100% 
80% 
e.custo 
10001202 
10001301 
Quantidade 
2 
3 
Descrição 
e.custo 
10001202 
10001301 
Planejamento Estratégico 
Engenharia 
Custo 
R$ 3000,00 
R$ 4500,00 
Com isso, surge a necessidade de criar uma estrutura denominada 
Centro de Custo para evidenciar os custos por equipe e área. 
Figura 18. Estimativas de custo associadas a centros de custo 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
3.2. Determinar Orçamento 
O orçamento é um instrumento para consolidar todos os custos envolvi-