Aula Única - Estrutura Organizacional

Prévia do material em texto

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PROFESSORA TATIANA 
DORNELAS
AULA ÚNICA
CONCEITOS BÁSICOS
• Estrutura organizacional
– Conjunto de relações formais entre os grupos, departamentos e os indivíduos que constituem a
organização, que define como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas.
• Especialização de trabalho
- Processo de dividir um trabalho em uma série de etapas, com cada etapa sendo concluída por
diferentes indivíduos.
• Desenho organizacional
– Processo de desenvolvimento ou mudança da estrutura organizacional.
CONCEITOS BÁSICOS
• Cadeia de comando
– Linha contínua de autoridade em uma organização.
• Unidade de comando
- Princípio que declara que um funcionário deve ter apenas um gestor a quem responde
diretamente.
• Autoridade
- Direitos inerentes a uma posição de supervisão para dar ordens e esperar que essas ordens sejam
obedecidas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização.
• A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma
organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos
organizacionais.
• A estrutura organizacional especifica os papéis, relações e procedimentos
organizacionais que possibilitam uma ação coordenada dos seus membros.
ORGANOGRAMA
Representação gráfica da estrutura de uma organização, mostrando as 
funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando como estes 
se relacionam.
ORGANOGRAMA
• O organograma é um diagrama que permite visualizar:
1. estrutura de uma organização;
2. a posição de cada gestor na estrutura da organização;
3. as linhas de autoridade formal, que permitem verificar quem tem autoridade sobre quem e quem é responsável
sobre uma determinada área ou função na organização.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
ELEMENTOS DO PROCESSO DE 
ORGANIZAÇÃO
§ Os conceitos e princípios básicos do processo de organização estão presentes no processo
de organização e envolvem a tomada de decisões relativas a seis elementos:
1. definição do grau desejável de especialização do trabalho;
2. definição da cadeia de comando;
3. definição da amplitude de controle ideal;
4. definição dos critérios de departamentalização;
5. definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão;
6. definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais.
ELEMENTOS DO PROCESSO DE 
ORGANIZAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO
• Grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e
realizadas de forma relativamente rápida e eficiente.
• É o componente da estrutura organizacional que consiste na divisão de uma atividade em
diferentes tarefas, as quais serão realizadas por diferentes indivíduos (ex: montar um
computador), para que a organização possa ter ganhos de produtividade com a maior
especialização e familiaridade do trabalhador com a sua função.
CADEIA DE COMANDO
• Linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações entre os membros e
unidades organizacionais.
CADEIA DE COMANDO
• Princípio de administração que defende que a autoridade deve passar do topo
até ao último elemento da hierarquia organizacional através de uma linha clara e
ininterrupta, identificando quem deve responder perante quem.
• Este princípio defende a unidade de comando, ou seja, cada subordinado
reporta apenas a um único superior hierárquico.
AUTORIDADE X RESPONSABILIDADE
• A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos
organizacionais na execução das tarefas tendo em vista a persecução dos
objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.
• A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas pela
realização das tarefas ou atividades.
• O elo de ligação entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de
organização das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus
autoridade.
AMPLITUDE DE CONTROLE
• Decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de
pessoas subordinadas à um administrador.
• Número de subordinados pelos quais um gestor é responsável.
AMPLITUDE DE CONTROLE
• Uma decisão importante do processo de organizar é a definição da amplitude de controle ideal, ou seja, o
número máximo de subordinados que um gestor pode controlar eficaz e eficientemente, determinando,
assim, o número de níveis hierárquicos e o número de gestores de uma organização.
• Quanto menor a amplitude de controle, maior o número de níveis hierárquicos intermediários e maior o
número de gestores da organização.
• A amplitude de controle não é, normalmente, padronizada, ou seja, o número de pessoas trabalhando para
cada gestor é muito variado, mesmo na própria organização.
AMPLITUDE DE CONTROLE
• A amplitude de controle varia também ao longo da hierarquia, uma vez que a necessidade de
controle e a complexidade da supervisão é muito maior nos níveis superiores, logo exigindo um
menor número de subordinados por gestor.
• Quanto maior a necessidade de controle, menor deverá ser a amplitude, e, quanto menor for a
necessidade de controle, maior deverá a amplitude.
AMPLITUDE DE CONTROLE
• A amplitude de controle ideal depende de vários fatores:
1. complexidade do trabalho;
2. competência, experiência e motivação dos gestores e dos subordinados;
3. sofisticação dos sistemas de informação e comunicação
4. similaridade das funções supervisionadas;
5. proximidade dos subordinados (ex: geográfica);
6. interdependência ou interligação das tarefas;
7. estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
8. estilo de administração e a cultura organizacional.
AMPLITUDE DE CONTROLE
De acordo com o grau de amplitude de controle, as estruturas organizacionais podem assumir as seguintes 
formas:
AMPLITUDE DE CONTROLE
– Estrutura horizontal ou achatada: constituída por um elevado número de subordinados
por gestor e pequeno número de gestores – elevada amplitude de controle e reduzido número de
níveis hierárquicos.
– Estrutura vertical ou aguda: constituída por um pequeno número de subordinados por
gestor e elevado número de gestores - reduzida amplitude de controle e grande número de níveis
hierárquicos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Paralelamente a diferenciação vertical (definição do número de níveis hierárquicos), o processo de organizar
consiste em tomar decisões relativas à diferenciação horizontal;
• Esse processo de diferenciação horizontal denomina-se departamentalização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• A departamentalização é um processo que consiste em agrupar funções semelhantes ou relacionadas em
unidades de gestão para permitir uma melhor coordenação.
• A departamentalização permite simplificar o trabalho do gestor, aumentando a eficácia e a eficiência da
administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Os tipos de departamentalização mais frequentes são os seguintes:
- Departamentalização Funcional:
- Departamentalização por Produto:
- Departamentalização Geográfica:
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
• O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível hierárquico no
qual são tomadas as decisões.
§ Centralização significa que a autoridade, para tomar decisões, está
concentrada no topo da organização, enfatizando assim a cadeia de
comando. Grau de concentração da autoridade e poder para tomar decisões
no topo da hierarquia organizacional.
§ A descentralização significa que a autoridade é distribuída pelos níveis
inferiores da organização.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
• As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de
fatores:
• TAMANHO ›› Pesquisas que relacionam o tamanho da organização e o grau de centralização
são contraditórias.
• AMBIENTE EXTERNO ›› A influência do ambiente no grau de centralização também não é
linear.
• AMBIENTE INTERNO ›› Características internas da organização,como cultura, perfil dos
administradores ou natureza da tarefa a ser desempenhada, podem igualmente influenciar o
grau de centralização.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Um conceito relacionado com a descentralização 
é a delegação, que é o processo usado para 
transferir autoridade e responsabilidade para os 
membros organizacionais em níveis hierárquicos 
inferiores.
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
PODER E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PODER E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FORMAS DE MANIFESTAÇÃO DO PODER:
• A estrutura informal das organizações
• A estrutura política das organizações
• A ilegitimidade da autoridade formal
• A legitimidade do poder
DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES
• O desenho estrutural de uma organização consiste num conjunto de decisões sobre os
elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de definir uma estrutura
adequada à estratégia e ambiente da organização.
• As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de comando na
departamentalização.
• Além dos departamentos, nas estruturas organizacionais são definidos os canais por onde fluem a
autoridade e a comunicação.
DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES
• Existem quatro tipos tradicionais de estruturas:
1. Funcional;
2. Divisional;
3. Matricial;
4. Em rede.
ESTRUTURA FUNCIONAL
• Desenho estrutural que agrupa as atividades tendo por base a similaridade de
tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos necessários para o
desempenho de cada função.
• Baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade
a partir das áreas funcionais clássicas da administração.
ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA FUNCIONAL
• A estrutura funcional é a forma estrutural mais lógica e intuitiva.
• É usada essencialmente por empresas de reduzida dimensão que oferecem uma linha de produtos ou serviços limitada.
• O modelo funcional também é usado por grandes empresas que:
– têm uma pequena diversificação tecnológica ou de produtos;
– vendem ou distribuem produtos pelos mesmos tipos de canais;
– atuam numa única área geográfica;
– atuam numa indústria caracterizada por um ambiente externo estável.
• Nos outros tipos de estruturas analisados a seguir, a ênfase desloca-se das funções para outros critérios, significando que as funções apenas
se deslocam para outros níveis hierárquicos ou outras posições no organograma, ou seja, as funções estão sempre presentes, são também
estruturas funcionais.
ESTRUTURA DIVISIONAL
• Desenho estrutural que agrega as tarefas em diferentes unidades semiautônomas, segundo o objetivo
para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.
• Quando as empresas começam a diversificar os seus produtos, as suas tecnologias e os mercados em que
estão presentes, torna-se necessária a criação de divisões capazes de lidar com essas realidades.
• A estrutura divisional tem o mérito de ultrapassar as principais limitações da estrutura funcional,
agregando as tarefas em diferentes unidades segundo o objetivo para que concorrem: produtos,
mercados, clientes, etc.
ESTRUTURA DIVISIONAL
• A lógica que preside à estrutura divisional é a da clarificação dos objetivos e da coordenação,
uma vez que cada divisão é responsável por um produto, mercado, cliente, ou unidade
estratégica de negócio.
• Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta.
• Em contrapartida, faz multiplicar os recursos (perda de eficiência) e requer um maior número de
gestores com aptidões conceituais.
ESTRUTURA DIVISIONAL
ESTRUTURA MATRICIAL
• Modelo híbrido que procura conjugar a lógica funcional e vertical com a lógica divisional e horizontal, de forma a conseguir uma melhor
adaptação ao ambiente.
• Combina uma coordenação funcional, de natureza vertical e hierárquica, com uma coordenação horizontal ou transversal, centrada nos
aspectos críticos do negócio da organização (as divisões),do qual são exemplos os produtos, os projetos, os mercados, ou mesmo os
processos da organização –cadeia de comando dual.
• Essa cadeia horizontal representa uma equipe de projeto ou de negócio, sendo liderada por um gestor de projeto, de produto, ou de
grupo, que é um especialista na área de negócio atribuída a essa equipe.
• Essa dupla coordenação corresponde a uma dupla incidência de autoridade, o que dá ao organograma um aspecto próximo de uma matriz,
que é a origem da sua designação.
ESTRUTURA MATRICIAL
ESTRUTURA EM REDE
• Desenho estrutural contemporâneo, caracterizado por uma estrutura mais horizontal e com menos níveis
hierárquicos, que promove uma rede de parcerias fora das suas fronteiras.
• Mais recente e radical das estruturas organizacionais, em que um único departamento central funciona
como elemento de ligação com todos os departamentos e divisões.
• A divisão de trabalho é feita em função do conhecimento especializado de pessoas ou departamentos.
ESTRUTURA EM REDE
• O principal diferencial reside no uso diferenciado da hierarquia e da divisão do trabalho relativamente às
estruturas burocráticas clássicas.
• Possui flexibilidade para lidar com situações novas e capacidade de inovação.
• Vantagem: Possui maior adaptabilidade a mudanças e a volatilidade do ambiente organizacional.
• Desvantagem: duplicação de recursos e dificuldade de controle.
ESTRUTURA EM REDE
QUADRO COMPARATIVO
MODELOS ORGANIZACIONAIS
§ O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser
assumida por uma organização.
§ O modelo mecanicista é uma forma estrutural característica de
organizações em que predominam tarefas de natureza rotineira e cujo foco
está na hierarquia e no uso da cadeia de comando.
§ O modelo orgânico é uma forma estrutural característica de organizações
ágeis e leves, capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios
ambientais.
MODELOS ORGANIZACIONAIS
EXERCÍCIO
(CESPE/2008) Julgue os itens a seguir, que versam acerca da administração pública
e de estrutura e estratégia organizacional.
Uma organização pública que opte por aumentar sua amplitude de controle tenderá a produzir estruturas
organizacionais mais altas.
ERRADO
EXERCÍCIO
(CESPE/2018) A respeito de ferramentas, técnicas e abordagens utilizadas por gestores em organizações, 
julgue o item subsequente.
Utilizar a departamentalização funcional em uma organização significa estruturá-la com base em critérios 
geográficos.
ERRADO
BIBLIOGRAFIA
• MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração: Introdução à teoria geral e aos
processos da administração. 3 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
• SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2013.
• ROBBINS, S. P; DEZENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo, Saraiva, 2014.