LIVRO - TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA - UNIASSELVI

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Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
TECNOLOGIA EM 
LOGÍSTICA
Autor: Neimar Follmann
650
F668t Follmann, Neimar.
 Tecnologia em Logística/ Neimar Follmann. Centro
 Universitário Leonardo da Vinci Indaial: Grupo
 UNIASSELVI, 2010.x ; 115p.: il.
	 	 	 Inclui	bibliografia.
 ISBN 978-85-7830-265-8
 1. Logística - Administração 2. Técnicas Operacionais
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci. 
 II Núcleo de Ensino a Distância III. Título.
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
 Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Manuel Taboada Rodriguez
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
É mestre em Logística e Transporte pelo 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de 
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, 
onde atualmente cursa doutorado na mesma área. É 
especialista em Métodos de Melhoria da Produtividade e 
Bacharel em Administração pela Universidade Tecnológica 
Federal do Paraná. Há mais de 10 anos atua em 
atividades da logística, às quais se dedica atualmente 
com pesquisas e soluções, como o uso de técnicas 
relacionadas ao Gerenciamento de Restrições (GR) 
e o desenvolvimento de métodos para avaliação do 
desempenho de processos logísticos.
Neimar Follmann 
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................ 7
CAPÍTULO 1
A	Evolução	Tecnológica	no	Contexto	Logístico .................... 9
CAPÍTULO 2
O	Gerenciamento	pelas	Restrições ........................................ 29
CAPÍTULO 3
O	Modelo	de	Suprimento	MILK RUN ........................................ 53
CAPÍTULO 4
Identificaçao	por	Rádio	Frequência	(RFID) ............................ 75
CAPÍTULO 5
Tecnologia	da	Informação	Aplicada	à	Logística .................... 93
APRESENTAÇÃO
A logística assumiu posição estratégica e fundamental nas empresas mais 
competitivas da atualidade. Se até algumas décadas a logística era, praticamente, 
sinônimo de transporte, hoje isto mudou muito. O transporte continua sendo o 
principal componente em termos de custo, mas outras questões vieram à tona, 
como uma visão mais sistêmica quando se viu que não basta transportar bem, é 
necessário que áreas como a gestão de estoques, armazenagem, entre outras, 
também sejam bem gerenciadas. Por conta disso, diversas tecnologias se 
desenvolveram e se adaptaram para esta área.
É de algumas destas tecnologias que trataremos neste livro. Como não foi 
possível abordar todas as tecnologias disponíveis, em todos os seus detalhes, por 
uma questão de espaço, é importante que você busque este conhecimento, seja 
através	de	cursos	específicos,	seja	através	de	livros,	seja	até	de	alguns	bons	sites 
da internet. Empresas desenvolvedoras destas tecnologias são um bom local para 
tomar conhecimento de novidades nesta área. Sites, como o Google Acadêmico, 
também podem ser boa fonte de pesquisa se inseridos os termos corretos.
A estrutura do livro, que apresento a seguir, buscou retratar o que há de 
mais importante em termos de tecnologias. O objetivo geral é que você tenha 
condições de visualizar a verdadeira necessidade tecnológica para a empresa 
em que estiver trabalhando, sem cair em uma armadilha muito comum no meio 
empresarial: o modismo. Essa armadilha faz com que muitas empresas gastem 
dinheiro em coisas que, na verdade, nem eram o seu maior problema, e isto 
precisa ser evitado.
No primeiro capítulo, analisaremos como chegamos ao estágio atual da 
logística e teremos a oportunidade de relacionar os estágios da logística com as 
tecnologias disponíveis para cada época. Inicialmente, é importante destacar que 
a evolução das tecnologias aplicadas à logística está diretamente relacionada com 
o aumento das atribuições assumidas pela área. Conforme as empresas foram 
visualizando mais oportunidades de reduzir os custos e aumentar o serviço ao 
cliente por meio da logística, mais tecnologias foram sendo criadas e adaptadas 
para a área.
Nos capítulos dois e três, iremos falar sobre tecnologias relacionadas aos 
processos. No capítulo 2, você compreenderá como o gerenciamento pelas 
restrições	impacta	os	estoques	e	o	fluxo	da	produção	de	uma	empresa	industrial.	
Verá que é possível trabalhar com menos estoques e melhor atendimento ao 
cliente ao mesmo tempo.
No capítulo 3, falaremos sobre milk-run, que é uma técnica que melhora 
significativamente	 o	 suprimento	 de	 matéria-prima,	 através	 de	 um	 roteiro	 pré-
programado, que permite que um ou poucos veículos coletem as mercadorias de 
todos os fornecedores, possibilitando, entre outras coisas, maior frequência de 
atendimento e redução de estoques de matéria-prima.
No	capítulo	4,	 você	estudará	a	 Identificação	por	Rádio	Frequência	 (RFID),	
que é uma das principais tecnologias da atualidade. Um dos benefícios desta 
tecnologia é a agilidade com que o controle de entradas e saídas nos estoques 
pode ser feito. Além disso, é possível ter um controle mais efetivo, pois se tira um 
pouco da pressão sobre as pessoas, que normalmente fazem a contagem e o 
controle.
No quinto capítulo, vamos falar sobre a tecnologia da informação para a 
gestão	dos	processos	logísticos.	Normalmente,	o	momento	de	maior	dificuldade	
para um gestor é a tomada de decisão. Por exemplo, quantos veículos necessito 
ter disponíveis em minha frota? Quantos dias de estoque tenho, quantos eu deveria 
ter e quanto devo comprar? Poder decidir e agir rapidamente é fundamental para 
o sucesso do gestor e da empresa. Dessa forma, as informações devem estar 
disponíveis e organizadas. Assim, este capítulo tratará sobre a tecnologia em si e 
as principais decisões que serão tomadas a partir desta tecnologia.
O autor.
CAPÍTULO 1
A	Evolução	Tecnológica	
no	Contexto	Logístico
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Conhecer o que é logística, como se deu sua evolução, o que é tecnologia, a 
importância das tecnologias e quais as principais tecnologias disponíveis para 
aumentar	a	efi	ciência	logística.
  Identifi	car	os	processos	da	logística	nas	empresas,	relacionando-a	com	seus	
problemas e com as soluções tecnológicas disponíveis.
10
Tecnologia em logística
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A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
ContextualiZação
É muito provável que você tenha ouvido falar, principalmente nos últimos 
anos, sobre a importância da logística para as empresas. Realmente, cada 
vez mais os gestores se dão conta de que a forma como os produtos são 
movimentados e armazenados entre seus fornecedores e clientes faz uma grande 
diferença no desempenho da empresa como um todo.
Há, na logística, dois grandes objetivos a serem perseguidos: 
redução do custo das operações e o aumento do nível de serviços. 
Ambos impactam no lucro. O primeiro, caso não seja bem controlado, 
acaba por reduzir o resultado da empresa. O segundo, se bem 
trabalhado, aumenta a satisfação do mercado e aumenta as receitas 
e/ou o valor que o cliente dá ao produto vendido e, portanto, acaba 
aumentando os lucros.
Entretanto, pense sobre as empresas que você conhece e 
responda: há alguma que não se preocupe em melhorar o atendimento ao cliente 
ou reduzir os custos? É praticamente certo que todas fazem alguma coisa para 
aumentar	seus	lucros.	Isto	signifi	ca	que	para	se	destacar	no	mercado	é	preciso	ir	
além do básico. E para isto háa possibilidade de utilizar tecnologias para realizar 
as	atividades	logísticas	do	dia	a	dia	com	muito	mais	efi	ciência.
Neste primeiro capítulo, iremos analisar como chegamos ao estágio atual 
da logística e teremos a oportunidade de relacionar os estágios da logística com 
as tecnologias disponíveis para cada época. Inicialmente, é importante destacar 
que a evolução das tecnologias aplicadas à logística está diretamente relacionada 
com o aumento das atribuições assumidas pela área. Conforme as empresas 
foram visualizando mais oportunidades de reduzir os custos e aumentar o serviço 
ao cliente através da logística, mais tecnologias foram sendo criadas e adaptadas 
para a área.
Além disso, a maior integração entre as empresas fez com que as tecnologias 
da informação se tornassem indispensáveis. Da mesma forma, esta integração 
tornou aparentes as falhas nos processos logísticos das empresas. Por outro 
lado,	a	 forma	como	o	fl	uxo	material	ocorre	 também	sofreu	alterações,	exigindo-
se	o	máximo	de	efi	ciência	de	cada	um	dos	processos	envolvidos.	Para	que	isto	
fosse possível, a tecnologia não evoluiu somente nas máquinas e equipamentos, 
evoluiu também nos processos. 
Dessa forma, uma vez compreendida a evolução da logística e das 
tecnologias a ela relacionadas, você será capaz de analisar os processos de sua 
empresa ou de empresas que você conheça e visualizar se ela está fazendo uso 
Há, na logística, 
dois grandes 
objetivos a serem 
perseguidos: 
redução do custo 
das operações e o 
aumento do nível 
de serviços. Ambos 
impactam no lucro.
12
Tecnologia em logística
de todo o potencial que a logística tem para oferecer. A partir disso, estaremos em 
condições de partir para os próximos capítulos e aprofundar nosso conhecimento. 
A	Logística
Para muitas pessoas, logística é igual a transporte. Este é o 
primeiro paradigma que devemos quebrar. Logística compreende: 
o processo de planejar, implementar e controlar de maneira 
efi	ciente	o	fl	uxo	e	a	armazenagem	de	produtos,	bem	como	os	
serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto 
de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender 
aos requisitos do consumidor. (COUNCIL OF LOGISTICS 
MANAGEMENT (CLM) apud NOVAES, 2004, p. 35).
O CLM foi substituído pelo Council of Supply Chain Management 
and Professionals (CSCMP).
Destaca-se deste conceito o fato de a logística abranger todo o planejamento, 
operação	e	controle,	desde	o	ponto	de	origem	até	o	ponto	de	destino.	Isto	signifi	ca	
que não só será feito o transporte, mas será gerenciado o armazenamento de 
matérias-primas	e	produtos	acabados.	Analisando	a	fi	gura	a	seguir,	você	poderá	
identifi	car	todos	os	elementos	contidos	no	conceito.
Figura 1 - Elementos básicos da logística
Fonte: Novaes (2004, p.36).
Para muitas 
pessoas, logística é 
igual a transporte. 
Este é o primeiro 
paradigma que 
devemos quebrar. 
13
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
Outros conceitos dão até uma visão mais abrangente e diferenciada sobre 
a logística. Para nós, é importante conhecer alguns destes conceitos, pois eles 
são propostos sob diferentes situações empresariais. Dessa forma, um conceito 
pode servir melhor para um tipo de empresa do que para outra. Por exemplo, para 
o Council of Supply Chain Management and Professionals (CSCMP) (2009), a 
logística é a parte da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla 
efi	ciente	e	efetivamente	o	fl	uxo	normal	e	reverso	da	estocagem	de	bens,	serviços	
e informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, 
visando a atender aos requisitos dos consumidores. Inclui-se neste conceito o 
fl	uxo	 reverso,	 que	é	mais	 conhecido	 como	 logística	 reversa.	Essa	é	 também	a	
defi	nição	defendida	por	Ballou	(2006).
Já Christopher (2007, p. 3) defende que a logística é:
O processo de gerenciamento estratégico de compra, do 
transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes 
e	 produtos	 acabados	 (além	 dos	 fl	uxos	 de	 informação	
relacionados) por parte da organização e de seus canais de 
marketing, de tal modo que a lucratividade, atual e futura, seja 
maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor 
custo associado.
As atividades logísticas normalmente incluem o transporte de abastecimento 
e de distribuição, bem como a gestão da frota, distribuição, movimentação interna 
de materiais, atendimento dos pedidos, desenho da rede logística, gestão do 
inventário, planejamento dos suprimentos e demanda e a gestão dos serviços 
logísticos	terceirizados.	Em	diversos	níveis,	a	atividade	logística	inclui	 identifi	car	
fontes e a respectiva compra, planejamento da produção e programação, 
embalagem, acessórios e serviços ao consumidor, envolvendo-se em todos os 
níveis de planejamento e execução – estratégia, operacional e tático. A gestão 
logística é uma função integradora, a qual coordena e otimiza todas as atividades 
logísticas, como também integra suas atividades com outras funções, incluindo 
marketing,	 vendas,	manufatura,	 fi	nanças	 e	 tecnologia	 da	 informação.	 (CSCMP,	
2009).
Ballou (2006) divide estas atividades em atividades-chave e atividades de 
suporte. As primeiras são formadas pelo(s):
• serviços ao cliente padronizados;
• transporte;
• gerência de estoques e
• fl	uxos	de	informações	e	processamento	de	pedidos.
Já as atividades de suporte são:
14
Tecnologia em logística
• a armazenagem;
• manuseio de materiais;
• compras;
• embalagem protetora;
• cooperação com produção/operações e
• manutenção de informações.
Você já estudou as atividades–chave e atividades de suporte no 
caderno de Logística e Distribuição, lembra?
Estas atividades de suporte e atividades-chave podem ser mais claramente 
vistas quando analisadas sob o ponto de vista de processos logísticos. Bowersox 
e	Closs	(2001)	classifi	cam	os	processos	logísticos	em	Logística	de	Abastecimento,	
Logística	de	Planta	e	Logística	de	Distribuição,	conforme	ilustra	a	fi	gura	2.
 Figura 2 - Processos Logísticos
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001).
Vimos que um dos objetivos da logística é oferecer serviços aos clientes. 
Se	analisarmos	a	fi	gura	anterior,	poderemos	ver	que	eles	estão	 relacionados	à	
logística de distribuição. O transporte envolve tanto o abastecimento quanto 
a indústria e a distribuição, o mesmo ocorre na gerência de estoques, que 
envolve os três processos logísticos. No abastecimento, determina o momento 
15
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
de	 compras;	 na	 logística	 de	 planta,	 infl	uencia	 na	 produção	 e,	 na	 distribuição,	
para	 a	 disponibilização	 dos	 produtos	 aos	 clientes.	 O	 fl	uxo	 de	 informações	 e	
processamento de pedidos envolve o abastecimento e a distribuição.
A logística tem um papel muito importante no processo de 
disseminação da informação. Caso isto seja bem gerenciado, 
atuará positivamente; caso contrário, poderá comprometer as ações 
mercadológicas. Sem a logística, as metas do marketing não têm 
condições de se concretizar adequadamente. (NOVAES, 2004). 
Ainda de acordo com este autor, a logística possui um grande poder no que se 
refere	a	conquistar	e	a	fi	delizar	clientes.	De	nada	adianta	uma	excelente	campanha	
de marketing, se a logística não estiver em sincronia com ele. Isto é, se os produtos 
não estiverem disponíveis no local certo, na hora certa e a um custo que permita 
um preço acessível e lucros para a empresa, o cliente que entrou numa loja, por 
exemplo, não comprará, sentir-se-á frustrado e, possivelmente, não voltará.
Um exemplo interessante da importância da logística para o marketing e, 
também, para outras áreas da empresa vem do Magazine Luiza, que inaugurou 
44 lojas em setembro de 2008, em um só dia na Grande São Paulo. Para que 
esta operação desse certo, foi construído um centro de distribuição, contratados 
veículos para fazer as entregas aos consumidores, foi necessário mobilizar os 
fornecedores para que todos entregassem os produtos no Centro de Distribuição(CD) a tempo de abastecer as lojas. Também foi preciso que todas as áreas 
estivessem sincronizadas. 
Atividade de Estudos: 
1)	 Identifi	que	 em	 alguma	 empresa	 de	 seu	 conhecimento,	 como	
marketing e logística se complementam e interagem.
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Ballou	(1993,	p.21)	defi	ne	que	“a	missão	da	Logística	é	dispor	a	mercadoria	
ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao 
mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa”. Nesse contexto, 
Sem a logística, as 
metas do marketing 
não têm condições 
de se concretizar 
adequadamente. 
(NOVAES, 2004).
16
Tecnologia em logística
o gerenciamento de estoques tem papel fundamental. A baixa quantidade pode 
ocasionar falta de produtos aos clientes e aumentar os custos operacionais de 
obtenção. Por outro lado, um alto nível de estoques pode absorver boa parte do 
capital disponível na empresa e gerar um custo não considerado pela contabilidade 
de custos – o custo de oportunidade. (BALLOU, 2006).
Diante deste cenário, as empresas têm adotado políticas para redução 
dos estoques. Entretanto, isto exige que a agilidade da cadeia seja maior. O 
pensamento	 enxuto,	 proveniente	 da	 fi	losofi	a	 japonesa	 de	 produção,	 também	
conhecida como Sistema Toyota de Produção, a Teoria das Restrições, tecnologias 
da informação e automação, tem feito com que muito do estoque seja eliminado 
por meio de uma maior agilidade de resposta ao mercado.
Para Christopher (1999, p. 9):
Criar uma organização com a capacidade e reação deve ser a 
principal prioridade da administração de qualquer negócio, e 
alcançar essa capacidade requer um enfoque muito maior nos 
processos pelos quais a demanda é atendida. Essa é área da 
logística aplicada ao marketing – a interface fundamental entre 
o mercado e a organização que busca satisfazer as exigências 
do cliente.
Vimos até o momento conceitos relacionados à logística. Com deles é 
possível perceber que esta área passou a ser fundamental para a competitividade 
empresarial. Se antes bastava ter um bom produto, hoje é necessário que este 
produto chegue ao cliente o quanto antes, a baixo custo e sem avarias. Se a 
minha	empresa	não	o	fi	zer,	a	concorrência	o	fará.	
A seguir, vamos analisar como chegamos ao contexto logístico atual. 
Acompanhar a evolução da logística é importante para que seja possível relacionar 
as	 mudanças	 ocorridas	 no	 perfi	l	 da	 logística	 às	 mudanças	 que	 ocorreram	 na	
tecnologia utilizada. Você poderá compreender que, conforme a logística foi 
evoluindo, outras tecnologias foram sendo necessárias. Ou, então, que, conforme 
as tecnologias foram sendo disponibilizadas, a logística pôde aumentar sua 
performance e importância.
A	Evolução	da	Logística
A logística, da forma como é vista hoje, é resultado de uma grande evolução 
e esforço no meio empresarial. Devido à constante busca por competitividade, 
chegou-se a um momento em que a competição se dá mais entre as cadeias de 
produção do que entre as empresas, isoladamente.
17
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
Pense um pouco sobre o ramo têxtil, por exemplo. Com a chamada 
globalização, o que acontece não é mais uma concorrência da tecelagem Alfa 
contra a tecelagem Beta, mas sim a concorrência da fabricante de camisas da 
marca	“z”,	 junto	a	sua	cadeia	de	abastecimento	(produtores	de	algodão,	fi	ação,	
tecelagem	e	costura)	 contra	uma	 fábrica	de	camisas	da	marca	 “j”,	 que	compra	
seus produtos de empresas chinesas, por exemplo. Ou seja, as empresas não 
concorrem mais isoladamente, é necessário que toda a cadeia seja competitiva.
Para compreender melhor como chegamos à condição atual, usaremos neste 
livro duas abordagens: uma proposta por Novaes (2004), que separa a evolução 
em quatro fases distintas, levando em consideração, principalmente, a integração 
entre as empresas, e outra, proposta por Möller (1996), no que se refere à forma 
como as diversas atividades que compõem a logística foram se integrando e 
resultando no contexto atual.
Novaes (2004), em sua abordagem, propõe a seguinte evolução da logística:
• Atuação segmentada
• Integração rígida
• Integração	fl	exível
• Integração estratégica (SCM)
Você já estudou um pouco sobre a evolução da logística no 
caderno de Logística e Distribuição, contudo, a abordagem utilizada 
aqui foi realizada sob a perspectiva de Novaes (2004).
a) Primeira fase: atuação segmentada
Imagine o seguinte contexto: as empresas compram e vendem uma das 
outras, mas não analisam as políticas de entrega ou de compras dos seus clientes 
e fornecedores, fazendo com que seja necessário manter altos estoques e 
entregas muitas vezes demoradas. Esta é a característica básica desta fase.
Na atuação segmentada, a relação das empresas clientes e fornecedoras 
era isolada. Não havia necessidade e nem tecnologia para que a comunicação 
entre os membros fosse constante. Além disso, o processamento de pedidos 
e	o	 transporte,	por	exemplo,	 tinham	um	custo	expressivo.	 “Na	primeira	 fase	da	
18
Tecnologia em logística
Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar 
seus produtos, dando menor importância aos estoques.” (NOVAES 2004, p.41). O 
objetivo era reduzir os custos decorrentes do transporte, sem se importar se isto 
aumentaria os estoques.
A principal característica deste estágio é a ausência dos sistemas 
de informação, impedindo a comunicação instantânea, como pode ser 
feito hoje. O vendedor, ao receber um pedido em uma loja, tinha que 
verifi	car	a	disponibilidade	no	depósito,	para,	então,	preencher	o	pedido	
manualmente e fazer a entrega. Era um modelo de negócios bastante 
lento e baseado em altos estoques. 
A relação entre empresas também era bastante lenta. A formação dos lotes 
econômicos, que são em muitos casos semelhantes à carga fechada do veículo 
utilizado	para	o	 transporte,	é	uma	 justifi	cativa	para	 isto,ou	seja,	até	que	não	se	
justifi	casse	 a	 compra	 de	 uma	 carga	 de	 mercadoria,	 difi	cilmente	 o	 pedido	 era	
transmitido aos fornecedores.
Foi possível trabalhar desta forma porque a diversidade de produtos era 
muito pequena e o lançamento de novos produtos era muito lento. Uma vez que as 
empresas perceberam a possibilidade de valorizar seu produto pela diferenciação, 
exigiu-se uma mudança na logística, dando início ao segundo estágio. 
b) Segunda fase: integração rígida
Nesta fase, as equipes de marketing começaram a instigar os consumidores 
a comprar diferentes produtos. Se antes a cozinha era somente branca, agora 
ela possuía três ou quatro diferentes opções de cores ou modelos. Isto tornou 
necessária uma maior integração cliente/fornecedor para que se atingisse o 
objetivo	principal:	aumentar	a	efi	ciência	seja	em	custos,	seja	em	não	deixar	faltar	
opções no estoque. 
A	gestão	dos	estoques	é	um	grande	desafi	o	para	as	empresas	que	entram	
nesta fase, pois, com o aumento da variedade de produtos, passa-se a aumentar 
o	capital	investido	para	este	fi	m.	Com	o	surgimento	dos	primeiros	computadores	
(por volta de 1960) e do início da exploração da possibilidade de se utilizar a 
multimodalidade – uso combinado de trens, caminhões, navios ou mesmo aviões – 
houve melhoria da gestão dos estoques e redução dos custos de disponibilização 
dos produtos.
Percebe-se,	 nesta	 segunda	 fase,	 uma	 evolução	 signifi	cativa	 em	 relação	 à	
primeira. No entanto, a relação era, ainda, bastante rígida. Novaes (2004) propõe 
a analogia de um cano de PVC, em que a estrutura é rígida e permite somente a 
Atuação 
segmentada: era 
um modelo de 
negócios bastante 
lento e baseado em 
altos estoques.19
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
otimização	de	dois	a	dois	–	cliente/fornecedor	 (fi	gura	3).	Dessa	 forma,	o	varejo	
passava uma previsão para o centro de distribuição, este calculava suas 
necessidades e, somente então, o pedido era repassado à manufatura que, da 
mesma forma, fazia sua análise e, após, os pedidos aos fornecedores.
Figura 3 - Segunda fase da logística
 
Fonte: Novaes (2004, p.45).
Ainda hoje, percebem-se muitas empresas trabalhando desta forma. 
Entretanto, com o aumento da concorrência e da disponibilidade de tecnologias, a 
integração	precisa	ser	mais	fl	exível	para	que	os	membros	da	cadeia	de	suprimentos	
mais	distantes	do	consumidor	fi	nal	possam	visualizar	a	real	situação	do	mercado.
c) Terceira fase: integração fl exível
A	terceira	 fase	começou	no	fi	m	dos	anos	80	e	perdura	até	hoje	com	muitas	
empresas adaptando-se às condições atuais. Nesta fase, o principal aspecto é o 
início	do	uso	de	sistemas	de	informação,	a	fi	m	de	melhorar	a	comunicação	entre	
empresas. É quando se começou a utilizar o EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados).
A	principal	mudança	conseguida	nesta	fase	é	a	fl	exibilização	dos	processos	
logísticos internamente e com seus clientes e fornecedores. A analogia feita é 
com	uma	mangueira	fl	exível,	 com	as	empresas	adaptando-se	ao	mercado	com	
maior facilidade. Essa adaptação se dá de maneira muito mais ágil, pois ocorre 
um maior uso de tecnologias, principalmente, a informática.
O uso da informática possibilitou a implantação do código de barras 
de forma extensiva nos supermercados, o que agilizou e melhorou o 
processo de controle de estoques nos depósitos.
É nesta fase em que também se passa a observar uma 
preocupação com a satisfação plena do cliente, ao mesmo tempo em 
que a empresa busca uma redução dos níveis de estoques, ligada 
É nesta fase em 
que também se 
passa a observar 
uma preocupação 
com a satisfação 
plena do cliente.
20
Tecnologia em logística
ao kaizen,	 que	 é	 um	 processo	 de	melhoria	 contínua	 relacionada	 à	 fi	losofi	a	 de	
manufatura enxuta.
Figura 4 - Terceira fase da Logística
Fonte: Novaes (2004, p.46).
d) Quarta fase: integração estratégica (SCM)
Nesta fase, as empresas passam a considerar a logística de forma 
estratégica. Novaes (2004, p.47) explica esta situação:
[...] em lugar de otimizar pontualmente as operações, 
focalizando os procedimentos logísticos como meros 
geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de 
suprimentos passaram a buscar soluções novas, utilizando a 
Logística para ganhar competitividade e para induzir novos 
negócios.
Isto fez com que os elementos da cadeia passassem a trabalhar mais próximos, 
trocando	informações	antes	consideradas	confi	denciais	e	formando	parcerias.
Como a exigência por uma maior variedade - em muitos casos exclusividade 
- de produtos aumentou, surge, então, uma técnica chamada postponement 
(postergação). Esta técnica visa a adiar ao máximo a inclusão do processo 
diferenciador nos produtos, permitindo que isto seja feito somente quando os 
pedidos	 dos	 clientes	 estejam	 confi	rmados,	 evitando	 a	 formação	 de	 estoques	
desnecessários.
Vamos pensar novamente no ramo têxtil. Algumas indústrias têm deixado 
para	tingir	os	produtos	somente	após	a	confi	rmação	do	pedido	dos	clientes.	Isto	
é,	 fazem	 todo	o	 produto	 em	uma	 cor	 neutra	 e	 deixam	para	 defi	nir	 a	 coloração	
somente quando possuírem informações que deem uma maior possibilidade de 
aceitação do mercado.
21
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
Outra característica importante das empresas desta fase é a agilidade. Para 
tornar o processo de atendimento ao cliente mais rápido, algumas instalaram sua 
estrutura de distribuição próxima aos aeroportos, onde conseguem, em poucas 
horas, expedir seus produtos aos mais variados destinos. Isto contribui para que 
surjam tecnologias especializadas em melhorar a comunicação e os processos de 
armazenagem e expedição.
Para	 ilustrar	 esta	 fase,	 adota-se	 o	 contexto	 de	 fl	exibilidade	 da	 	fi	gura	 5,	
mas com um novo nível de integração. É importante ressaltar que a maioria das 
empresas ainda não utiliza todas as potencialidades que a quarta fase possibilita.
 Figura 5 - Quarta fase da Logística
Fonte: Novaes (2004, p.49).
Para esta fase a tecnologia é fator primordial. A integração entre as 
empresas exige que elas tenham acesso à informação e estejam sincronizadas. 
A sincronização é dar às empresas as condições necessárias para que os 
desperdícios sejam reduzidos ao mínimo possível.
Atividade de Estudos: 
1)	 Identifi	que,	em	empresas	de	seu	conhecimento,	a	fase	da	logística	
em que elas se encontram.
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Tecnologia em logística
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Cada uma destas fases apresentava problemas diferentes. No início, o cliente 
não exigia muito de seus fornecedores. O controle da cadeia de abastecimento 
estava com quem possuía a tecnologia de produção. Era este quem ditava as 
regras da distribuição de produtos.
Nesta última fase, tem-se uma situação praticamente oposta. Quem comanda 
a cadeia é quem possui as melhores informações a respeito do mercado, ou seja, 
o	varejo.	Atender	ao	varejo	tornou-se	um	desafi	o	para	as	empresas.	Para	tanto,	
muitas empresas hoje estão em busca de soluções para que seja possível atender 
um	 lojista	de	 forma	rápida	e	efi	ciente,	por	exemplo,	sem	que	seja	necessária	a	
formação de estoques. 
Se na primeira fase a única preocupação eram custos, nesta última, é preciso 
acrescentar o nível de serviços. Os custos estão relacionados ao gastar o menor 
volume de dinheiro possível para disponibilizar os produtos. O nível de serviço está 
relacionado ao atendimento ao cliente que, hoje, está mais exigente do que nunca. 
Vamos pensar um pouco sobre os aspectos que levaram a esta evolução? 
Perceba que as características que levaram às mudanças estão mais baseadas 
nas relações entre as empresas e no mercado. Ou seja, a evolução ocorreu em 
função das pressões mercadológicas. 
Mas, para que isto pudesse ocorrer, foi necessário que as atividades também 
se transformassem, conforme aponta Möller (1996). Segundo o autor, na década 
de cinquenta, as atividades não visavam à integração. Por exemplo, previsão 
de demanda, compras, armazenagem e transportes eram todas atividades 
separadas.
Já na década de 70, começaram a surgir grandes áreas – gestão de materiais, 
controle da produção e distribuição física. Nesse momento, as empresas puderam 
ter uma visão um pouco mais abrangente, pois várias atividades passaram a ser 
controladas por uma única área.
Entre	o	fi	nal	dos	anos	70	e	 início	de	80,	surge,	então,	a	visão	de	 logística,	
permitindo	a	gestão	do	fl	uxo	de	materiais	por	toda	a	empresa.	Nesse	momento,	
23
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
todas as áreas passaram a ser controladas em conjunto. Nesse período, surgiram 
também as grandes áreas de estudo, como a logística de negócios.
E é a partir de 1990 que começa a surgir o conceito de gestão da cadeia de 
suprimentos, chamada por Möller (1996) de Logística Integrada, quando as empresas 
realmente começam a adquirir e desenvolver tecnologia e conhecimento gerencial 
sufi	ciente	para	gerenciar	as	relações	entre	diferentes	empresas.
Figura 6 - A evolução da logística
Fonte: Möller(1996, p.29).
É importante ressaltar que não há uma receita de bolo para resolver 
os problemas logísticos. Há somente a necessidade de se buscar melhorar 
constantemente	e	 identifi	car	as	 tecnologias	que	possam	contribuir	para	os	dois	
pontos principais da logística: custos e nível de serviço.
Atividade de Estudos: 
1) Tente relacionar a visão da evolução dada por Novaes e a de 
Möller,	retratada	na	fi	gura	anterior.	
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Tecnologia em logística
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Tecnologias	em	Logística
O termo tecnologia é comumente relacionado ao equipamento (computador, 
impressora, software), no entanto, está também relacionado aos métodos que 
usamos para transformar produtos, para gerenciar nossas empresas, ou para 
atender nossos clientes.
Por exemplo, para transportar frutas e verduras da CEAGESP, em São 
Paulo, para Manaus é preciso tecnologia física (veículo com baú refrigerado) e, 
também, o conhecimento para fazer o trajeto no menor tempo possível (horários 
das balsas, por exemplo). Isto é, tem-se tecnologia em duas formas – física e 
intelectual.
Longo	 (1984	 apud	 SILVA,	 2003,	 p.	 52)	 conceitua	 tecnologia	 como	 “um	
conjunto	de	conhecimentos	científi	cos	ou	empíricos	empregados	na	produção	e	
comercialização de bens e serviços”.
Abetti (1989 apud STEENSMA,	 1996,	 p.	 269)	 defi	ne	 a	 tecnologia	 como	
“um	 corpo	 de	 conhecimentos,	 ferramentas	 e	 técnicas,	 derivados	 da	 ciência	 e	
da experiência prática, que é usado no desenvolvimento, projeto, 
produção, e aplicação de produtos, processos, sistemas e serviços”.
Para	Kruglianskas	(1996	apud	SILVA,	2003,	p.	52),	“tecnologia	é	o	
conjunto de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e 
distribuir bens e serviços de forma competitiva”, o que engloba todos os 
conhecimentos relacionados às atividades da empresa. 
A partir desses conceitos, iremos adotar neste caderno o seguinte 
conceito para tecnologia em logística: tecnologia é um conjunto de 
Tecnologia é 
um conjunto de 
conhecimentos, 
técnicas e 
ferramentas que 
possibilitam a 
produção de bens 
e serviços e a sua 
distribuição aos 
clientes.
25
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
conhecimentos, técnicas e ferramentas que possibilitam a produção de bens e 
serviços e a sua distribuição aos clientes. 
O conhecimento, para a logística, está relacionado ao conhecer o mercado, 
à forma como este deseja ser atendido, aos caminhos pelos quais os produtos 
devem ser transportados, etc. As técnicas se referem à forma como a logística 
é organizada. Pode-se dizer que a técnica é um conhecimento estruturado para 
desempenhar determinada tarefa.
A evolução da logística é possível graças à tecnologia. Conforme a tecnologia 
evoluiu,	foi	possível	trazer	novidades	para	que	a	logística	se	tornasse	mais	efi	caz.	
Se na primeira fase a gestão logística era praticamente inexistente, focando-se 
nas atividades separadas, na condição atual, deseja-se que o cliente participe, 
seja com ideias, seja com informações, seja, quem sabe, com a própria gestão de 
aspectos, como a previsão de demanda.
Tecnologias aplicadas à armazenagem, ao transporte e à movimentação 
de	produtos	são	mais	fáceis	de	serem	identifi	cadas.	No	entanto,	houve	também	
uma expressiva melhora no que se refere às formas de gestão, que evoluíram 
muito. Da falta de uma técnica de gestão de materiais para o planejamento das 
necessidades de materiais (MRP – Material Requirement planning) houve um 
grande avanço, pois permitiu que a necessidade de materiais fosse calculada de 
forma integrada. 
No entanto, do uso do MRP à sua integração à Manufatura Enxuta (também 
conhecida por Sistema Toyota de Produção) e ao uso do gerenciamento pelas 
restrições houve outro grande salto. A partir de uma gestão mais efetiva no chão 
de	fábrica,	está	sendo	possível	reduzir	signifi	cativamente	os	estoques,	ao	mesmo	
tempo em que os pedidos são entregues de forma mais completa.
O quadro a seguir apresenta as tecnologias relacionadas a cada fase para os 
principais processos logísticos.
26
Tecnologia em logística
Quadro 1 - As tecnologias por fase da evolução logística
Fases da 
evolução 
logística
Tecnologias relacionadas à logística
Abastecimento Planta Distribuição
Primeira pouco não integrada pouca
Segunda MRP não integrada Multimodalidade
Terceira
MRP
EDI
Milk-run
Filosofi	a	Enxuta
Gerenciamento 
pelas Restrições
Roteirizadores e 
rastreamento por 
satélite
EDI
Código de barras
Quarta
MRP
EDI
Milk-run
Sistema de 
gerenciamento 
de Armazéns 
(WMS- warehouse 
management system)
Filosofi	a	Enxuta
Gerenciamento 
pelas Restrições
Postponement
Roteirizadores e 
rastreamento por 
satélite
WMS
RFID	(Identifi	cação	
por Rádio-frequência
Automação na coleta 
de dados
Fonte: Adaptado de Novaes (2004).
Neste capítulo, tínhamos como objetivo conhecer o que é logística, como se 
deu sua evolução, o que é tecnologia, a importância das tecnologias e quais as 
principais	tecnologias	disponíveis	para	aumentar	a	efi	ciência	logística.	Quanto	à	
evolução da logística, é importante ressaltar que muitas empresas, apesar das 
tecnologias disponíveis, ainda se encontram trabalhando na segunda ou terceira 
fase.
As tecnologias apresentadas no quadro anterior são os principais grupos 
disponíveis para cada processo logístico e em cada etapa da evolução logística. 
No	entanto,	o	gestor	deve	fi	car	atento	à	viabilidade	de	uso	destas	ferramentas,	já	
que cada empresa possui suas características e necessidades. Por exemplo, uma 
fábrica de móveis sob medida não precisa utilizar um MRP, já que os componentes 
dos móveis são diferentes em cada produto vendido.
Dessa forma, antes de implantar uma tecnologia em sua empresa, procure 
entender seu funcionamento, os gastos que ele trará junto aos benefícios e 
a forma como ele deverá ser usado. Analise o seguinte: tenho uma pequena 
indústria de máquinas, na qual produzo 15 unidades por mês. É necessária a 
implantação de um armazém? E de equipamentos de elevação e movimentação?
Outro	 objetivo	 era	 identifi	car	 os	 processos	 da	 logística	 nas	 empresas,	
relacionando-os com seus problemas e as soluções tecnológicas disponíveis. Os 
27
A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO CONTEXTO LOGÍSTICOCapítulo 1
problemas estão relacionados a dois grupos principais: nível de serviço ao cliente 
e custos de operação. O nível de serviço está relacionado ao atendimento ao 
cliente. Por exemplo, para atender rapidamente aos clientes as empresas fazem 
estoques.	No	entanto,	estoques	signifi	cam	maiores	custos.	A	solução	é	gerenciar	
a	 empresa	 para	 que	 os	 produtos	 fl	uam	 com	 maior	 agilidade	 pela	 indústria	 e	
cheguem ao cliente com o mesmo prazo como se tivessem sido estocados. Isto 
pode ser feito através do gerenciamento pelas restrições.
Nos próximos capítulos, algumas destas tecnologias receberão destaque, 
conforme apresentamos na introdução deste capítulo.
Atividades de Estudos: 
1) Explique as fases da logística e a forma como ela se relaciona 
com as tecnologias.
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2) O que é tecnologia? Quais são as principais tecnologias 
relacionadas com a logística?
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3) Qual é a importância da tecnologia para a quarta fase da logística?
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Tecnologia em logística
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Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística 
empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
______. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
______. A Logística do marketing. São Paulo: Futura, 1999.
CSCMP (Estados Unidos) (Comp.). Supply chain management terms and 
glossary. 2009. Disponível em: <http://cscmp.org/resources/terms.asp>. Acesso 
em: 15 jan. 2009.
MÖLLER , C. Logistics Concept Development. Toward a Theory for 
Designing Effective Systems. Tese de Ph.D. Aalbor University: Denmark, 1996.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: 
estratégia, operação e avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
SILVA, J.C.T. Tecnologia: novas abordagens, conceitos, dimensões e gestão. 
Revista Produção, v. 13, n.1, p.50-63, 2003.
STEENSMA, H. K. Acquiring technological competencies through inter-
organizational collaboration: an organizational learning perspective. Journal of 
Engineering and Technology Management, v. 12, p. 267-286, 1996.
CAPÍTULO 2
O	Gerenciamento	pelas	Restrições
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Conhecer o funcionamento do gerenciamento pelas restrições nos sistemas 
industriais e a forma como ele agiliza os processos e reduz o nível dos 
estoques.
  Identifi	car	oportunidades	de	melhoria	nos	sistemas	 logísticos	 industriais	por	
meio do uso de ferramentas do gerenciamento pelas restrições.
30
Tecnologia em logística
31
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
ContextualiZação
Gostaria de começar com uma pergunta: por que nossas empresas não 
produzem mais do que estão produzindo? A resposta é lógica: há um limite de 
capacidade. Mas, qual processo da minha empresa determina este limite? A 
resposta para esta pergunta pode impactar em diversas áreas da empresa e, 
principalmente, na sua competitividade. A este limite chamamos de restrição e 
vamos analisar como a logística é impactada por ela para, depois, compreender 
como decisões poderão ser mais bem tomadas.
Dessa forma, neste capítulo, iremos falar sobre o gerenciamento pelas 
restrições, que é uma técnica de gestão que permite a redução de estoques e 
uma melhor análise sobre a necessidade de investimentos em todas as áreas da 
indústria, sobretudo, na logística interna.
Mais do que investir em equipamentos e softwares, por exemplo, devemos 
encontrar meios para gerenciar a indústria e a logística associadas de uma forma 
que os recursos sejam aproveitados da melhor forma possível. Isto quer dizer 
que, antes de se comprar uma ferramenta, é preciso saber como ela será utilizada 
e como será tirado o melhor proveito dela.
Diversas são as tecnologias aplicadas à logística industrial. De forma geral, 
podemos dividi-las em quadro grupos: armazenagem, controle, movimentação e 
gestão. A armazenagem envolve as estruturas e o leiaute para acondicionamento 
dos produtos, em que a automação, o aproveitamento de espaço e a agilidade são 
os principais focos de inovação. O controle está relacionado ao monitoramento da 
movimentação de materiais, em que os softwares e equipamentos para coleta 
automática de dados acabam sendo os principais elementos tecnológicos.
Já	 a	 movimentação	 sofre	 infl	uência	 de	 equipamentos	 como	 empilhadeiras,	
esteiras, entre outros. A integração entre a movimentação, o controle e a estrutura 
de	 armazenagem	 infl	uenciará	 diretamente	 na	 agilidade	 da	 logística	 dentro	 da	
empresa. E é nesta integração e agilidade que a área de tecnologia de gestão deve 
agir.	É	no	campo	da	gestão	que	serão	defi	nidas	quais	tecnologias	serão	adquiridas	
e quais substituídas. É, portanto, uma área de decisão, que precisa sustentar-se 
por uma lógica que permita escolher as melhores opções para a empresa. 
Neste cenário, organizamos o capítulo da seguinte forma: primeiro 
abordaremos a logística industrial, que é a parte da logística de uma empresa 
que mais é impactada pelo gerenciamento pelas restrições. A seguir, você poderá 
entender um pouco melhor a relação entre os vários processos de uma empresa, 
principalmente, a relação entre a logística e a manufatura. 
32
Tecnologia em logística
Na sequência, entraremos no assunto principal deste capítulo: as restrições. 
A teoria das restrições será abordada na seção posterior, quando trataremos da 
origem deste estudo e da forma como ele impacta em toda uma empresa.
Nesta mesma seção serão apresentadas as principais técnicas para a gestão 
de restrições ou gargalos. A partir deste ponto, você poderá reconhecer nas 
empresas onde seus processos podem ser melhorados e como eles devem ser 
gerenciados para que maximizem os lucros da empresa.
A	Logística	Interna
Como vimos no capítulo anterior, a logística pode ser dividida em três partes: 
logística de abastecimento, logística de distribuição e logística interna ou logística 
industrial. Esta última é o assunto deste capítulo. 
A logística interna em empresas industriais é composta por três grupos de 
atividades principais: gestão do abastecimento da manufatura com matérias-
primas; gestão da movimentação interna para abastecer cada processo 
subsequente	 do	 fl	uxo	 de	 produção;	 e	 gestão	 da	 movimentação	 para	 retirada	
dos produtos acabados do processo produtivo, seja para expedição ou para a 
armazenagem. O esquema a seguir ilustra esta situação.
Figura 7 - Ilustração da Logística Interna.
MOVIMENTAÇÃO ENTRE
PROCESSOS
Fonte: Autor.
A principal atividade da Logística Interna ou Industrial (LI) é coordenar 
a movimentação material que acontece dentro da empresa desde o início do 
33
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
primeiro setor da indústria até a entrada no armazém de produtos 
acabados. Quando a expedição de produtos aos clientes - distribuição 
física - se inicia a partir de um armazém externo, a LI se estende até 
dentro deste armazém.
A LI tem relação direta com a gestão de produção, pois é ela a 
responsável pelo abastecimento dos processos de transformação. Caso 
esta atividade seja mal executada, é possível que falte matéria-prima 
para ser transformada, o que causa atrasos e acúmulo de produtos 
entre os processos. 
Este acúmulo de estoques é dinheiro parado, o que nenhum gestor 
deseja. Por isso, é fundamental queo encarregado por esta etapa da 
logística tenha conhecimento das necessidades da indústria, bem como saiba 
identifi	car	 como	a	LI	 nela	 impacta.	O	que	desejamos	mostrar	 é	que	a	 logística	
interna é um processo de suporte à produção, difícil de ser dela separada. 
O abastecimento da manufatura ocorre mediante a liberação de informações 
(requisições) da área de Planejamento e Controle da Produção (PCP). A 
organização das requisições de materiais é a primeira atividade da LI e consiste de 
toda a organização, preparação e emissão das ordens de solicitação de materiais. 
A gestão do transporte interno também forma parte da Logística Industrial. 
Para que aconteça uma movimentação material, precisamos de um processo de 
transportes, que, neste caso, pode ser feito com paleteiras, empilhadeiras, trilhos, etc.
A organização dos armazéns intermediários é outra atividade que faz parte 
da Logística Interna. Compreende a determinação das áreas para este tipo de 
armazém, a sua localização estratégica dentro e/ou entre as áreas de manufatura.
Também faz parte deste subsistema logístico o controle de estoques dos 
produtos semiacabados. Este controle compreende a determinação dos níveis de 
estoques médios, mínimos e máximos nos diferentes armazéns intermediários, 
que servem para manter o equilíbrio entre os setores de manufatura, tentando 
reduzir estes níveis.
O	fl	uxo	de	materiais	da	LI	pode	ser	basicamente	de	duas	formas:	puxado	ou	
empurrado. Tradicionalmente, tem-se gerenciado as indústrias com a produção 
empurrada, produzindo-se para estocar com base em uma previsão de vendas. 
Isto é, quando os clientes fossem solicitar os produtos, eles estariam disponíveis 
para a pronta entrega. Apesar de a lógica parecer correta, ocorre, muitas vezes, 
do produto em estoque não ser exatamente aquele que o cliente está pedindo 
ou aquele que completaria uma carga. Além disso, os estoques têm se mostrado 
bastante caros, algo que não é mais possível de ser incluído nos preços de venda.
A principal atividade 
da Logística Interna 
ou Industrial (LI) 
é coordenar a 
movimentação 
material que 
acontece dentro da 
empresa desde o 
início do primeiro 
setor da indústria 
até a entrada 
no armazém de 
produtos acabados.
34
Tecnologia em logística
Uma importante evolução, no que se refere à gestão da produção e da 
logística interna, foi realizada há cerca de duas décadas. Esta forma inovadora de 
gestão industrial se baseia na premissa de que uma indústria terá em seu sistema 
sempre algum processo que cause gargalo – aquele processo com a menor 
capacidade. Isto tem impacto direto sobre toda a empresa, inclusive, nos lucros e 
no	fl	uxo	da	produção,	que	passa	a	ser	puxado	pelos	clientes.
Atividade de Estudos: 
1) Pesquise em livros, revistas, sites ou até converse com gestores 
sobre	 como	 o	 fl	uxo	 da	 produção	 é	 gerenciado:	 empurrado	 ou	
puxado?
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A	LI	é	diretamente	afetada	por	esta	constatação,	uma	vez	que	isto	signifi	ca,	
por exemplo, que não é necessário disponibilizar mais materiais para o processo 
inicial do que o gargalo consegue produzir. Ou seja, através da gestão destes 
gargalos nos processos industriais, que se estendem também aos processos 
da logística interna, é possível obter ganhos de produtividade e, principalmente, 
melhorar a gestão dos estoques e da movimentação de materiais.
A seguir, será apresentada a base para a gestão dos gargalos. Mas antes você 
terá um embasamento sobre a visão sistêmica, que servirá para a compreensão 
da relação entre os processos, tanto logístico-industriais e os industriais por si 
só. É importante observar que, apesar deste material enfatizar a logística interna, 
é necessário considerar a empresa como um todo, até porque não há processo 
empresarial que gere lucros individualmente. E isto se aplica principalmente aos 
processos industriais.
35
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
A	Visão	Sistêmica	da	Logística	Interna
Com certeza você já ouviu a palavra sistema, seja sozinha ou acompanhada 
das palavras informação ou computador, por exemplo. Pois é, mas não é só 
isso.	Para	Beer	(1979	apud	MARTINELLI;	VENTURA,	2006,	p.17):	“Um	sistema	
consiste de um grupo de elementos dinamicamente relacionados no tempo de 
acordo com algum padrão coerente [...]”. 
Vamos entender melhor este conceito utilizando uma fábrica como exemplo: 
o grupo de elementos a que o conceito se refere são as diversas máquinas 
que transformam a matéria-prima em produto acabado. Estas máquinas estão 
dinamicamente relacionadas, isto é, mantêm uma relação de dependência. Ou 
seja, um processo só poderá ser realizado em uma máquina após a outra ter feito 
sua parte. 
Imagine	uma	indústria	de	móveis	(fi	gura	8).	Para	que	o	móvel	seja	embalado,	
é necessário que antes ele tenha passado por um processo de pintura. E antes 
que tenha sido pintado, ele precisará ter passado por um acabamento e assim 
por diante.
 Figura 8 - Ilustração sistêmica de uma indústria de móveis de madeira
Fonte: O autor.
 
O que se deseja mostrar com isto é que, por mais que embalagem, pintura, 
lixamento, etc. trabalhem de forma independente, eles dependem dos processos 
anteriores para que tenham materiais a serem processados. Isto tudo é organizado 
de acordo com um padrão coerente, que é determinado de forma que todas às 
vezes os processos sejam feitos da mesma maneira e que, portanto, consigam 
ser	fi	nalizados	(produto	embalado).
Com	base	nisso,	podemos	defi	nir	um	sistema	como	um	conjunto	de	
elementos independentes em interação com vistas a atingir um objetivo. 
Uma característica importante de um sistema é que os processos 
não possuem a mesma capacidade. Se você já trabalhou em uma 
indústria, saberá que as máquinas podem quebrar, que as pessoas 
variam seu ritmo de trabalho por circunstâncias diversas, que cada 
processo tem uma capacidade diferente em função da atividade que 
desempenha. Esta característica determina o quanto uma empresa ganhará 
Podemos defi nir 
um sistema como 
um conjunto 
de elementos 
independentes 
em interação com 
vistas a atingir um 
objetivo.
36
Tecnologia em logística
de dinheiro. Aquele processo ou máquina que possuir a menor capacidade é 
chamado de gargalo ou restrição.
O que propomos neste capítulo é uma gestão com base nestes gargalos 
para que a empresa consiga atingir um maior desempenho, seja melhorando 
os processos industriais, seja logísticos. A forma como isto acontece será 
vista a seguir.
Restrições	e	Gargalos	do	Sistema
Restrições e gargalos são sinônimos quando tratamos de processos 
industriais. A base para o gerenciamento baseado nos gargalos foi lançado por 
Goldratt, na década de 80, e é atualmente conhecida como Teoria das Restrições 
(TOC – Theory of Constraints). Trata-se de um método de gestão que se baseia 
na restrição (gargalo) da indústria para programar o funcionamento de toda a 
fábrica e aumentar a velocidade com que as matérias-primas são transformadas 
em produtos acabados, ao mesmo tempo em que os estoques são reduzidos, 
sem deixar de atender bem ao cliente.
A redução dos estoques e o bom atendimento ao cliente estão alinhados 
com os objetivos principais da logística, que são: aumentar o nível de serviço 
ao	cliente	e	 reduzir	os	custos	 totais.	A	 logística	 industrial	 infl	uencia	diretamente	
estes pontos, pois pode tanto aumentar os estoques de produtos acabados, como 
infl	uenciar	 o	 setor	 de	 suprimentos	 a	 comprar	 mais	 do	 que	 o	 necessáriopara	
cumprir a programação do período. 
Ao gerenciar a indústria com base no gargalo, faz-se com que 
todos os processos – desde os suprimentos até a distribuição – estejam 
sincronizados, trabalhando no mesmo ritmo do gargalo. Isto evita que 
estoques desnecessários sejam formados e, portanto, que dinheiro seja 
investido em algo que não viria a gerar lucro.
A	 fi	gura	 9,	 a	 seguir,	 ilustra	 uma	 das	 principais	 diferenças	 entre	 a	
produção normal, com alimentação contínua, e uma produção baseada 
no gargalo, puxada pelo cliente. No primeiro caso, a matéria-prima é 
liberada para a fabricação de forma contínua, conforme ela for sendo 
utilizada pelo processo que inicia a transformação. Mas, mesmo assim, o resultado 
não pode ser maior do que a capacidade do processo restritivo, onze unidades/hora. 
Isto	signifi	ca	que	a	cada	hora	3	itens	a	mais	fi	cam	parados	para	serem	processados,	
sem poderem ser vendidos. Se formos considerar 8 horas de trabalho, o acúmulo 
seria de 24 unidades.
Ao gerenciar a 
indústria com base 
no gargalo, faz-se 
com que todos os 
processos – desde 
os suprimentos 
até a distribuição 
– estejam 
sincronizados
37
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
Quando a programação da produção é feita com base no gargalo, é possível 
conter a liberação de materiais, trabalhando-se de acordo com o ritmo da restrição 
– oito unidades/hora. Dessa forma, não se formará um estoque excessivo antes 
do processo, o que permite que o dinheiro da empresa permaneça no caixa e não 
no processo da empresa.
Pense agora sobre quanto dinheiro há parado nas linhas 
de produção das empresas, simplesmente porque era desejo da 
gerência não deixar uma máquina parada por algum tempo.
Então,	 observando	 	a	 fi	gura	 9,	 é	 possível	 perceber,	 na	 parte	 dois,	 que	 o	
estoque foi eliminado através da diminuição da liberação de matéria-prima e que 
a quantidade produzida continuou a mesma.
F igura 9 - Comparativo entre a produção convencional e a produção com base no gargalo
Fonte: O autor.
38
Tecnologia em logística
Atividade de Estudos: 
1)	Com	base	na	ilustração	anterior,	identifi	que,	em	uma	empresa	de	
seu conhecimento, os processos, sua capacidade de produção 
por hora e a dependência entre os processos. Aproveite para 
identifi	car	 o	 gargalo	 deste	 processo	 e	 identifi	que	 formas	 de	
eliminá-lo.
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O	Que	É	a	Teoria	das	Restrições?
O	APICS	Dictionary	 (apud	COX	 III;	SPENCER,	2002,	p.38)	defi	ne	a	 teoria	
das restrições como uma:
Filosofi	a	 de	 administração	 desenvolvida	 pelo	 Dr.	 Eliyahu.	
M. Goldratt que pode ser vista como três áreas diferentes 
interrelacionadas: logística, indicadores de desempenho e 
pensamento lógico. A logística inclui a programação tambor-
pulmão-corda, o gerenciamento de pulmões e a análise V-A-T. 
Os indicadores de desempenho incluem o ganho, o inventário 
e despesas operacionais, e as cinco etapas de focalização. 
As ferramentas do processo de pensamento são importantes 
para	 a	 identifi	cação	 do	 problema	 raiz	 (árvore	 da	 realidade	
atual),	para	a	identifi	cação	e	criação	de	soluções	ganha-ganha	
(diagrama de dispersão de nuvens e a árvore da realidade 
futura) e para desenvolver planos de implementação (árvore 
de pré-requisitos e árvore de transição).
Para	estes	autores,	restrição	é	defi	nida	como:
39
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
Qualquer elemento ou fator que impede que um sistema 
conquiste um nível melhor de desempenho no que diz 
respeito a sua meta. As restrições podem ser físicas, como 
por exemplo, um equipamento ou falta de material, mas elas 
podem ser também de ordem gerencial, como procedimentos, 
políticas e normas. (COX III; SPENCER, 2002, p. 38).
A TOC é a principal teoria relacionada ao gerenciamento pelas restrições. 
Seu foco é claramente dedicado à necessidade de uma empresa ganhar 
dinheiro, considerando que para tanto é necessário que todos os processos 
estejam sincronizados. Entenda-se por isto, principalmente, a integração entre as 
máquinas de um sistema produtivo e a logística relacionada – a logística industrial.
Para saber mais detalhes sobre a TOC, leia o livro A Meta, 
escrito por Eliahu M. Goldratt. É um livro escrito em forma de 
romance, provavelmente o único livro de gestão escrito dessa 
forma, mas que permite um conhecimento amplo sobre diversos 
aspectos relacionados à teoria das restrições.
Três são os indicadores que medem se a empresa está ou não 
alcançando	sua	meta	fi	nanceira:
• lucro;
• retorno sobre investimento (RSI);
• fl	uxo	de	caixa.
Para	 possibilitar	 a	 sustentabilidade	 do	 “ganhar	 dinheiro”,	 é	
necessário que estes três indicadores sejam melhorados em conjunto. 
Ou seja, não se deve melhorar um em detrimento do outro. Por 
exemplo, seria possível melhorar o lucro comprando itens mais baratos em 
grande	 volume,	 mas	 isso	 acabaria	 comprometendo	 o	 fl	uxo	 de	 caixa,	 pois	 é	
necessário pagar pela compra. 
O lucro é resultado de dois indicadores, chamados de indicadores de 
desempenho	local	–	Ganho	e	Despesa	Operacional.	O	Ganho	“é	o	índice	no	qual	o	
sistema gera dinheiro através das vendas”. (GOLDRATT, 2002, p. 69). E Despesa 
Operacional	 (DO)	 “é	 todo	 o	 dinheiro	 que	 o	 sistema	 gasta	 para	 transformar	
inventário	em	ganho”.	(GOLDRATT,	2002,	p.	69).	Esta	defi	nição	faz	referência	ao	
Inventário, que é o outro indicador denominado como de desempenho local. Este 
Três são os 
indicadores que 
medem se a 
empresa está ou 
não alcançando 
sua meta 
fi nanceira:
• lucro;
• retorno sobre 
investimento (RSI);
• fl uxo de caixa.
40
Tecnologia em logística
é	“todo	o	dinheiro	que	o	sistema	investiu	na	compra	de	coisas	que	têm	a	intenção	
de vender”. (GOLDRATT, 2002, p.69). 
A partir do que foi visto, pode-se traçar uma relação entre os indicadores. 
O lucro é resultado da soma dos Ganhos menos as Despesas Operacionais, 
conforme a expressão a seguir.
∑ ∑−= DOGL
Onde:
L = Lucro
G = Ganho
DO = Despesa Operacional
Ou seja, ganho será a soma de tudo o que a empresa faturou menos o que 
foi pago a terceiros, na forma de matéria-prima, comissão sobre a receita por eles 
gerada, etc. Já o lucro será o ganho menos as despesas de aluguel, combustível, 
funcionários (tanto operacionais como administrativos), etc., ou seja, as DO.
Já o Retorno sobre o Investimento é o lucro dividido pelo capital investido 
(o inventário), que é composto pelas máquinas, prédios, equipamentos de 
movimentação, caminhões, equipamentos de informática, etc. Assim temos:
∑
=
I
LRSI
Onde:
RSI = Retorno sobre Investimento
L = Lucro
I = Inventário
O	fl	uxo	de	caixa	é	infl	uenciado	positivamente	pelo	lucro	e	negativamente	pelo	
inventário e pelas despesas operacionais. É necessário, também, estar atento 
aos prazos de pagamento das compras e das vendas. Em muitos negócios, este 
é um fator determinante para o sucesso, e em todos eles é fundamental para a 
sustentabilidade da empresa.
O quadro 2 apresenta os impactos que cada uma das medidas de 
desempenho local – ganho, inventário e despesas operacionais – exerce sobre as 
medidas de desempenho global – Lucro, RSI e Fluxo de Caixa.
41
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
Quadro 2 – Impactos dos indicadores de desempenho 
local nos indicadores de desempenho global
Lucro Retorno sobre InvestimentoFluxo de Caixa
Ganho
Inventário
Despesa 
Operacional
Fonte: Adaptado de Goldratt (2002).
Processos	de	Gestão	dos	Gargalos
Para gerenciar as empresas em função de seus gargalos, foram 
desenvolvidos basicamente três grandes grupos de ferramentas. Os cinco passos 
para focalização, o gerenciamento de pulmões através do método chamado TPC 
e os processos de raciocínio. Vamos tratar deles na sequência:
Os cinco passos para focalização são a base de tudo. É a lógica 
que possibilita melhorar uma empresa de forma contínua, sem que 
esforços sejam aplicados em situações pouco vantajosas. Os cinco 
passos são:
• identifi	car	a	restrição	do	sistema;
• explorar a restrição do sistema;
• subordinar tudo à decisão anterior;
• elevar a restrição do sistema;
• se na etapa anterior uma restrição foi quebrada, não deixar que a inércia seja 
a nova restrição, iniciar o processo novamente.
O método Tambor-Pulmão-Corda (TPC) é uma ferramenta logística e tem 
como propósito garantir que o processo restritivo não pare ao mesmo tempo em 
que gerencia a liberação de materiais. Já os processos de raciocínio são um 
conjunto de outras cinco ferramentas baseadas na sequência de causas e efeitos 
e	 podem	ser	 aplicadas,	 principalmente,	 para	 solucionar	 confl	itos	 e	 desenvolver	
estratégias empresariais fundamentadas. 
 
Os cinco passos 
para focalização 
são a base de tudo. 
É a lógica que 
possibilita melhorar 
uma empresa de 
forma contínua, 
sem que esforços 
sejam aplicados em 
situações pouco 
vantajosas.
42
Tecnologia em logística
A seguir, veremos como funcionam os cinco passos para focalização. Perceba 
que eles são um ciclo para a melhoria contínua de uma organização. Não basta 
que uma empresa melhore um pouco, ela precisa continuar melhorando sempre.
a) Como identifi car a restrição
Ao	 identifi	car	 a	 restrição	 (passo	 1),	 localizamos	 o	 processo	 que	 está	
impedindo toda a empresa de ganhar mais dinheiro. Isto quer dizer que pode 
estar faltando capacidade produtiva, ou, se a empresa tiver oferta maior que a 
demanda, existe alguma política restringindo o aumento das vendas. Estudos 
relatam que na grande maioria das indústrias não há falta de capacidade, mas 
sim situações em que as políticas gerenciais prejudicam o desempenho de seus 
processos. 
Para o caso de uma restrição física, qualquer tempo desperdiçado no 
processo	identifi	cado	será	desperdiçado	no	sistema	inteiro.	(GOLDRATT,	2002).	
Nas indústrias, pode-se visualizar o processo ou atividade restritiva através da 
análise da carga-máquina e, também, olhando-se qual o processo possui mais 
estoque esperando para ser processado em uma determinada máquina.
b) Métodos para potencializar a capacidade do processo gargalo
Após	 ter	 sido	 identifi	cada	 a	 restrição,	 é	 necessário	 decidir	 como	 utilizar	 o	
recurso da melhor forma possível (passo 2) e garantir que toda a empresa saiba 
e trabalhe em função disso (passo 3). A decisão para uma melhor utilização 
pode, muitas vezes, levar a mudanças na forma como o processo é gerenciado, 
ou seja, uma mudança política. Na maioria das vezes, as empresas possuem 
capacidade	sufi	ciente	para	atender	a	todos	os	pedidos	sem	que	seja	necessário	
fazer investimentos em novas estruturas, resultado de uma mudança na forma 
como as coisas são realizadas.
c) Como subordinar os outros processos ao gargalo
O terceiro passo diz respeito à organização para que todos os processos 
anteriores sejam subordinados à forma como a restrição será explorada. Ou seja, 
o ritmo no qual a empresa trabalha é ditado pela restrição. Em outras palavras, é 
o gargalo da empresa que governa o ganho.
Se a restrição governa o ganho, então, é preciso protegê-la para que 
nenhum minuto seja desperdiçado. Sem uma proteção, é muito provável que em 
algum	momento	o	gargalo	pare,	fazendo	com	que	os	processos	seguintes	fi	quem	
43
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
ociosos e toda a empresa deixe de ganhar. Assim, como forma de proteger a 
restrição contra possíveis paradas decorrentes da dependência dos processos e 
das	fl	utuações	estatísticas,	deve-se	criar	o	que	Goldratt	chama	de	Pulmão,	que	é	
uma reserva de materiais, ou produtos, no caso de indústrias, ou de tempo, em 
casos de serviços ou projetos, que servem de garantia para possíveis atrasos 
ocorridos nos processos anteriores. (GOLDRATT, 2002).
A capacidade deste pulmão deve ser contada em tempo, isto é, o tempo 
necessário para que ele seja reabastecido quando utilizado. Considerando-se 
que o que está sendo programado é a restrição, automaticamente, os recursos 
anteriores ao pulmão terão capacidade maior que a restrição para que o tempo 
seja	o	sufi	ciente	para	fazer	o	reabastecimento.
Para	 saber	mais	 sobre	 este	 assunto,	 leia	 o	 artigo	 “Proposta	
para um conjunto de etapas para implantação do método Tambor-
Pulmão-Corda – TPC” em: <http://www.logisticadescomplicada.
com/teoria-das-restricoes/>. 
d) Elevar a capacidade do gargalo: uma forma para aumentar a 
 capacidade e justifi car investimentos na logística industrial
O quarto passo é a eliminação da restrição para que todo o desempenho do 
sistema seja elevado a um próximo nível. Nível este que será determinado pela 
próxima restrição. Isto é, caso as melhorias promovidas no gargalo não sejam 
sufi	cientes	para	transformá-lo	em	um	recurso	não-gargalo,	então,	será	necessário	
contratar mais capacidade.
Nesse ponto, tem-se a possibilidade de fazer um investimento altamente 
justifi	cado.	 Ou	 seja,	 ao	 invés	 de	 comprar	 maquinário,	 instalar	 novos	 sistemas	
de automação, ou sistemas de informação simplesmente pelo desejo de tentar 
melhorar algo, é possível através da gestão pelas restrições ter uma clara 
justifi	cativa	de	que	o	investimento	é	realmente	necessário.
O quinto e último passo do processo aponta para o primeiro novamente. É 
preciso	melhorar	o	sistema	continuamente.	A	fi	gura	10	ilustra	este	ciclo.
44
Tecnologia em logística
Figura 10 - Os cinco passos para focalização
Fonte: Adaptado de Goldratt (2002 apud FOLLMANN, 2009, p.48).
A característica de melhoria contínua presente no método é capaz de levar a 
empresa	a	melhorar	signifi	cativamente	seus	ganhos.	Porém,	como	foi	abordado	
anteriormente, é preciso controlar este processo de melhoria para que seja 
possível	 acompanhar	 as	mudanças	 executadas.	A	 quantifi	cação	 deste	 controle	
é muito importante, mas não em números isolados que nada têm a ver com 
as medidas de desempenho globais, e sim através do uso de indicadores que 
intuitivamente levem as pessoas a fazer o que é o melhor para a empresa.
Atividade de Estudos: 
1) Com base na última atividade de estudo, simule os resultados 
possíveis com os cinco passos anteriormente apresentados. 
A	 seguir,	 analise	 os	 resultados	 fi	nanceiros	 possíveis	 para	 esta	
organização, caso ela quebre a restrição de seu sistema.
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O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
O	MÉtodo	TamBor-Pulmão-Corda	e	o	
Gerenciamento	de	Pulmões
Após	a	identifi	cação	da	restrição,	devem	ser	procurados	meios	para	que	se	
consiga atender ao maior número de pedidos disponíveis, isto é, fazer a 
exploração do gargalo. Neste ponto, é preciso garantir que ele não tenha seu 
tempo desperdiçado com paradas ou fazendo coisas que não serão aproveitadas 
na sequência para geração de ganho. Cabe aqui uma das principais conclusões 
de Goldratt (2002): uma hora perdida em um recurso restrição é uma hora perdida 
no sistema inteiro,mas uma hora economizada num recurso não-restrição é uma 
miragem.
Toda vez que um recurso gargalo pára por algum motivo, toda a 
empresa deixou de ir em direção à meta, ou seja, é a restrição que 
comanda o sistema. Na linguagem, sob forma de analogia, a restrição 
faz o papel de um Tambor, que dá o ritmo através de suas batidas.
Uma	vez	identifi	cada	a	importância	que	tem	um	recurso	restritivo	
para um sistema, é preciso garantir que ele não pare. Porém, sabe-se 
que antes que o gargalo possa processar uma determinada peça, é 
necessário que ela tenha passado por outros processos. A isto se dá o nome de 
eventos dependentes.
Ao mesmo tempo que o sistema possui eventos dependentes também se 
manifestam	fl	utuações	estatísticas.	Elas	ocorrem	por	diversos	motivos.	Máquinas	
que quebram, falta de funcionários e seus diferentes ritmos de trabalho, matéria-
prima	 com	 diferentes	 características,	 etc.,	 podem	 ser	 causas	 das	 fl	utuações	
estatísticas. Todas as coisas que têm capacidade de alterar a velocidade padrão 
que	o	processo	opera	podem	ser	consideradas	causas	das	fl	utuações	estatísticas.	
Além disso, não é possível saber exatamente quando vão ocorrer, apenas sabe-
se que irão se manifestar.
A ação lógica para proteger o ganho da empresa é fazer uma reserva de 
materiais antes do processo restritivo (em muitos casos, é feita sem o caráter 
estratégico, ela é simplesmente um excesso, o que eleva os estoques em locais 
onde não é necessário). Esta reserva é chamada de pulmão e é contada em 
tempo, da mesma forma que as empresas formam o estoque convencional. Por 
exemplo, x horas ou dias de matéria-prima. Nesse caso, o que efetivamente muda 
é	a	localização,	que	agora	passa	a	ser	estratégica,	com	a	fi	nalidade	de	proteger	
o que realmente é importante nesta situação. Esta é, provavelmente, a mais 
importante contribuição à logística industrial, pois permite a redução dos estoques 
sem que a produtividade da empresa seja prejudicada.
Toda vez que um 
recurso gargalo 
pára por algum 
motivo, toda a 
empresa deixou 
de ir em direção à 
meta.
46
Tecnologia em logística
Porém, é preciso acumular um tempo de segurança no pulmão de forma 
organizada. É preciso que o início do processo seja informado quando é o 
momento	 de	 liberar	 mais	 matéria-prima.	 Entra,	 então,	 a	 fi	gura	 da	 corda,	 que	
tem	 por	 objetivo	 “amarrar”	 os	 processos.	 Caso	 não	 seja	 planejada	 a	 liberação	
de	 material,	 cada	 vez	 que	 uma	 peça	 é	 colocada	 no	 pulmão	 ou	 fi	ca	 parada	
no processo, além do que é consumido na restrição, o início para um novo 
processamento demora mais para acontecer. É como se o início do processo e o 
processo	restritivo	fi	cassem	mais	distantes,	o	que	prejudica	a	fl	exibilidade	da	linha	
de produção, além de aumentar o inventário.
Para tanto, foi desenvolvido o método chamado Tambor-Pulmão-Corda 
(TPC). O tambor se refere ao ritmo ditado pela restrição. A corda é a comunicação 
necessária entre os pontos críticos (por exemplo, o início da linha de produção e 
o pulmão). O pulmão é um estoque estrategicamente localizado para proteger o 
ganho do sistema de eventuais variações ocorridas no próprio sistema. O TPC 
sincroniza recursos e a utilização de materiais dentro de uma organização. Os 
recursos são usados, desta forma, exatamente no nível em que contribuem para a 
geração	de	ganho	e	não	será	necessário	“correr	atrás”	de	todos	os	recursos	não-
gargalos.
O	 TPC	 pode	 ser	 representado	 por	 um	 grupo	 de	 pessoas	 em	 fi	la	 tendo	
que percorrer determinado caminho para chegar a algum lugar previamente 
estabelecido – atingir um objetivo. O caminho é a matéria-prima, quando o último 
componente	tiver	passado	ela	terá	sido	processada.	A	fi	gura	11	representa	este	
exemplo.	A	distância	entre	a	primeira	pessoa	da	fi	la	e	a	última	é	o	estoque	em	
processo. Quanto maior a distância entre os componentes, maior será o estoque, 
por consequência, o capital investido.
Figura 11 - Esquema ilustrativo da ferramenta Tambor-Pulmão-Corda
Fonte: Goldratt (2007, p.96)
Para que o grupo não se disperse e aumente o inventário, é preciso encontrar 
um meio de fazer com que todos se mantenham andando no mesmo ritmo. Isto é 
feito	protegendo-se	a	restrição	(neste	caso,	a	penúltima	pessoa	da	fi	la).	Assim,	o	
espaço entre a restrição e a primeira pessoa a sua frente é o estoque produzido 
47
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
pelo sistema para que o processo restritivo não perca tempo e processe, neste 
exemplo, o maior número de metros possíveis, caso algum imprevisto ocorra.
Esta proteção para o ganho é feita através de um mecanismo chamado Pulmão 
de Tempo. Este, segundo Lockamy e Cox (1991), é de três diferentes tipos – Pulmão 
de Restrições, Pulmão de Convergência e Pulmão de Expedição. 
O uso desses pulmões de tempo como um sistema de informação para 
melhorar o ganho é chamado de gerenciamento de pulmões. (RAHMAN, 1998). 
Assim, o gerenciamento de pulmões é um conjunto de atividades que visa a levar o 
sistema a gerar o maior ganho possível através da melhor utilização dos recursos 
disponíveis. Porém, esta ferramenta não atua só. Ela está sempre alinhada aos 
cinco passos para focalização.
O pulmão de restrição é um estoque de peças em frente ao processo 
restritivo, protegendo, assim, sua capacidade. O recurso protegido é aquele 
com menor capacidade no sistema. Numa situação em que a empresa possui 
capacidade	sufi	ciente	para	atender	ao	mercado,	o	processo	protegido	pelo	pulmão	
de restrição não seria um gargalo, mas qualquer ingerência poderia transformá-lo 
em um. Isto é representado pelos atrasos nas entregas, mesmo com capacidade 
sufi	ciente.
Os pulmões de montagens contêm peças e submontagens, que não são 
processadas por um recurso restritivo, o qual é alimentado por um pulmão de 
restrição. Ele existe porque é preciso garantir que o tempo gasto pelo recurso 
restritivo não seja desperdiçado nos processos seguintes.
O pulmão de expedição contém produtos acabados, prontos para serem 
enviados para os clientes. Da mesma forma como são protegidos os recursos, é 
preciso	proteger	o	mercado.	A	fi	gura	12	facilita	o	entendimento	sobre	a	localização	
dos pulmões.
48
Tecnologia em logística
Figura 12 - Localização dos pulmões
Fonte: Adaptado de Rahman (1998).
Goldratt	e	Fox	(1986)	apresentam	nove	regras	para	o	gerenciamento	efi	ciente	
dos pulmões. Estes preceitos, juntamente aos cinco passos para focalização, são 
os pilares da TOC. 
1. Balancear o fl uxo do sistema e não sua capacidade: a capacidade é 
o resultado dos recursos instalados. Não é objetivo da empresa comprar 
constantemente novas máquinas. Assim, para aumentar a produtividade de 
um	sistema,	é	preciso	identifi	car	o	processo	restritivo	e	fazer	com	que	todas	as	
outras etapas trabalhem em função do gargalo.
2. O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado por 
seu próprio potencial, e sim por outra restrição do sistema: é comum a 
tentativa de produzir o máximo em cada processo, porém esta atitude leva 
à formação de gargalos. Portanto, todo o sistema deve trabalhar no ritmo da 
restrição.
3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimas: ativar um 
recurso é simplesmente fazê-lo produzir, isoladamente, o máximo que puder. 
Entretanto, utilizá-lo quer dizer que ele está sincronizado com o restante dos 
processos, principalmente, com o restritivo.
4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro: 
perder uma hora no recurso mais escasso do sistema é fazer todo o sistema 
49
O GERENCIAMENTO PELAS RESTRIÇÕESCapítulo 2
deixar de ganhar dinheiro. Se não há capacidade sobrando, então, não há 
como recuperar o tempo perdido e, neste caso, tempo é dinheiro que deixou 
de ser recebido.
5. Uma hora economizada em um recurso não gargalo é uma miragem: um 
exemplo prático, nestes casos, é o uso de lotes econômicos de produção. Se 
o processo não for restritivo, é preciso que ele trabalhe em função do gargalo, 
e não na sua própria