LUCIANA DOS SANTOS VIDAL___AD4 - Finalizada

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
LUCIANA DOS SANTOS VIDAL
CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: 
O CASO DA DGP DO INSTITUTO FEDERAL CATARINENSE
Palhoça
2019
LUCIANA DOS SANTOS VIDAL
CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: 
O CASO DA DGP DO INSTITUTO FEDERAL CATARINENSE
Relatório apresentado ao Curso de Administração Pública da
Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial
à aprovação na disciplina de Estudo de Caso.
 Orientadora: Profa. Dra. Conceição Aparecida Kin-
dermann 
Palhoça
2019
LUCIANA DOS SANTOS VIDAL 
CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: 
O CASO DA DGP DO INSTITUTO FEDERAL CATARINENSE
Este trabalho de pesquisa na modalidade de Estudo de Caso foi
julgado adequado à obtenção do grau de Tecnólogo em Admi-
nistração Pública, aprovado, em sua forma final, pelo Curso
Superior de Tecnologia em Administração Pública da Universi-
dade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 28 de junho de 2019.
Profa. e orientadora Conceição Aparecida Kindermann, Dra.
Universidade do Sul de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Criador;
Agradeço a toda paciência, zelo e orientações da professora Conceição Aparecida
Kindermann para a realização deste estudo;
 Agradeço à minha família. Agradeço à Universidade. 
RESUMO
O objetivo geral de estudo é conhecer os principais serviços prestados pela Direção de Gestão
de Pessoas do IFC para proposição de possíveis melhorias. Quanto aos objetivos esta pesquisa
se classifica como exploratória e descritiva. Quanto aos procedimentos técnicos esta pesquisa
se caracteriza como bibliográfica e documental bem como estudo de caso. Os dados foram
analisados por meio de análise descritiva de conteúdo. Os possíveis pontos fortes e fracos fo-
ram estabelecidos por meio da observação, do levantamento de conteúdo por meio de docu-
mentos oficiais como o relatório de Gestão e o regimento interno, em legislações específicas e
com base no material bibliográfico consultado. O IFC é uma organização de prestação de ser-
viços governamentais na forma de autarquia. O tipo de processo de serviço prestado pela
DGP pode ser classificado como de Serviços profissionais. Isso corresponde a organizações
com relativamente poucas transações, alto grau de personalização, orientadas para o processo,
com relativamente alto tempo de contato, com maior valor agregado nas atividades de linha
de frente e onde considerável julgamento é aplicado no atendimento às necessidades dos cli-
entes.
Palavras-chave: Gestão. Serviço. Qualidade. Cliente. Processo.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................6
2 TEMA......................................................................................................................................7
3 OBJETIVOS.........................................................................................................................14
3.1 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................14
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................................................14
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS......................................................................15
4.1 CAMPO DE ESTUDO.......................................................................................................15
4.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS..................................................................16
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA REALIDADE OBSERVADA..............................17
6 PROPOSTA DE SOLUÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA..........................................33
6.1 RESULTADOS ESPERADOS...........................................................................................38
6.2 VIABILIDADE DA PROPOSTA......................................................................................39
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................42
REFERÊNCIAS......................................................................................................................44
6
1 INTRODUÇÃO
A relevância das atividades de serviços nos dias atuais. Pode-se perceber a preo-
cupação dos estudiosos dessa questão procurar a compreensão e procurar revelar as caracterís-
ticas básicas dos serviços sob diversos dos seus aspectos. é possível a apreciação de possíveis
dimensões estratégicas que transcendem as fronteiras da atividade do serviço. De acordo com
Brown, Haynes e Saunders (1990, apud MELLO, 2010), as inovações em serviços geralmente
iciniam com uma ideia, uma avaliação das necessidades dos clientes ou pelo desenvolvimento
de novas tecnologias. O campo onde ocorrerá o estudo de caso e a ser observado é a diretoria
de Gestão de Pessoas do Instituto Federal Catarinense (IFC).
Além disso, o Instituto Federal é uma autarquia que representa o Estado na pres-
tação de educação gratuita que prima ser de qualidade na formação de jovens que serão futu-
ros profissionais. O IFC é composto por servidores públicos federais que prestam seus servi-
ços e devem primar pela qualidade e eficiência. Na gestão desta equipe de colaboradores atua
a DGP (Diretoria de Gestão de Pessoas). A realização deste trabalho pode vir a colaborar com
a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos.
Em relação à estrutura, este trabalho está dividido da seguinte maneira: o ponto 2
apresenta o tema do estudo que corresponde ao estudo características prestação de serviços na
gestão de pessoas de uma autarquia da administração pública, o Instituto Federal Catarinense
bem como a conecituação e caracterização de serviços, qualidade e porcessos. O ponto 3 traz
os objetivos propostos. O ponto 4 traz procedimentos metodológicos. o ponto 5 apresentação
e análise da realidade observada. o ponto 6 proposta de solução da situação problema.
 Para realização deste eestudo foi utilizada a análise descritiva de conteúdo com
enfoque qualitativo para estudo da informações coletadas. Tal análise se deu conforme as se-
guintes fases: 1) préanálise; 2) exploração do material; e 3) tratamento dos resultados, inferên-
cia e interpretação. O campo do estudo foi a Diretoria de Gestão de Pessoas do InstitutoFede-
ral Catarinense. Localizado em Blumenau/ SC. 
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2 TEMA
O tema principal dessa pesquisa corresponde ao estudo características prestação
de serviços na gestão de pessoas de uma autarquia da administração pública, o Instituto Fede-
ral Catarinense. 
Neste referencial teórico, os temas discutidos são: prestação de serviços, caracte-
rísticas da prestação de serviços, gestão de processos e gestão de pessoas.
2.1 CONCEITUAÇÃO DE SERVIÇOS
Para Las Casas (2010), quanto mais avançada a nação, maior será a importância
do setor de prestação de serviços para sua economia. De acordo com o autor, entre as princi-
pais causas disso, destaca-se o poder aquisitivo mais elevado da população, que permite que
as tarefas rotineiras mais ofertadas sejam transferidas para terceiros, como também a dos ser-
viços exigidos pelo desenvolvimento industrial.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), a premissa de que sociedade
pós-industrial progride progressivamente para uma economia da experiência é discutida em
termos de serviços empresariais e ao consumidor. Ainda, “o crescimento do setor de serviços
é atribuído à inovação, às tendências sociais e à tecnologia da informação”. (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2014, p.20).
Além disso, Mello et al (2010, p.2) corroboram com esta ideia dizendo que “o au-
mento do interesse pela área de serviços coincide com o crescimento de sua parcela na econo-
mia, ultrapassando mais recentemente a área industrial”. 
Pode-se encontrar diversas definições do termo serviços. Em geral, estas defini-
ções apresentam em comum o tema da intangibilidade bem como do consumo simultâneo
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,2014).
Os conceitos que seguem apresentam algumas das definições de serviços:
Quadro 1 - Conceitual de serviços
“serviço, definido como a aplicação de competên-
cias em benefício de outra parte, é a base funda-
mental para a criação do valor econômico. Por se-
rem um componente do pacote de serviços, bens
facilitadores podem estar envolvidos na troca, mas
o valor de uso (valor percebido e determinado pelo
cliente) é o elemento central”
(FITZSIMMONS ; FITZSIMMONS , 2014, p.30).
Serviços constituem uma transação realizada por
uma empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo
não está associado à transferência de um bem.
JUDD (1964, apud LAS CASAS, 2014) 
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serviço como a produção de um benefício essenci-
almente intangível, para seu próprio direito ou
como um elemento significativo de um produto
tangível, através do qual alguma forma de inter-
câmbio satisfaz uma necessidade identificada do
consumidor.
Palmer e Cole (1995, apud MELLO et al, 2010,
p.5)
serviço é qualquer ato ou fornecimento que uma
parte pode oferecer a outra, que é essencialmente
intangível e não resulta na propriedade de algo.
Kotler (1982, apud MELLO, 2010)
Fonte: Adaptado de Las Casas (2014) e Mello et al. (2010).
Com base no quadro apresentado, é possível compreender que serviço é intangível
e que o valor percebido pelo cliente é primordial.
2.2 CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
De acordo com Markland, Vickery e Davis (1998, apud MELLO, 2010), a carac-
terística chave de uma organização de serviço é a interação entre o cliente e a organização.
Para Las Casas (2008), os serviços apresentam podem possuir três características:
são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. A característica de intangibilidade
significa que os serviços são abstratos. Isto requer um tratamento especial ao compará-los
com outras atividades de marketing. Não se faz o marketing de um advogado, por exemplo,
da mesma maneira que se faz o de uma cadeia de lanchonetes, conforme comentado.
Para Chase e Tansik (1983, apud MELLO, 2010) existem três tipos de serviços:
serviços puros, onde o cliente deve estar presente para a produção do serviço; os serviços mis-
turados; e serviços quase manufaturados, onde não existe o contato de linha de frente com o
cliente. Um exemplo do primeiro tipo seria o fast-food. Como exemplo do segundo tipo seria
companhias aéreas e como exemplo do segundo tipo de serviços seria empresas de cartão de
crédito. 
Pode-se dizer que o setor de serviços é composto de um diverso e complexo rol de
organizações e empreendimentos, conforme Ghobadian, Speller e Jones (1994, apud MELLO,
2010). Tal entendimento fica ilustrado como segue:
Figura 1 – Tipos de Osganizações de serviços.
9
Fonte: Adaptado de Mello (2010, p.11).
De acordo com Las Casas (2014), a atividade de serviços é subdividida em sete
segmentos seguindo o critério de finalidades de uso conforme segue:
Quadro2 - Conceitual de serviços
Serviços prestados às famílias
Serviços de alojamento Serviços de alimentação
Atividades recreativa e cultural Serviços pessoais
Atividades de ensino continuado
Serviços de informação
Telecomunicações; atividades de informática; ser-
viços audiovisuais ; sgências de notícias e serviços
de jornalismo
Serviços prestados às empresas Serviços técnico-profissionais
Seleção, agenciamento e locação de mão de obra
temporária
Serviços de investigação, segurança, vigilância e
transporte de valores
Serviços de limpeza em prédios e domicílios e ou-
tros serviços prestados às empresas
Transportes, serviços auxiliares aos transportes e
correio
Transportes ferroviário e metroviário; transporte
rodoviário de passageiros; transporte rodoviário de
cargas e outros tipos de transportes; transporte
aquaviário; transporte aéreo Agências de viagens e
organizadoras de viagens; serviços auxiliares dos
transportes Correio e outras atividades de entrega
Atividades imobiliárias e de aluguel de bens mó-
veis e imóveis Incorporação, compra e venda de imóveis por conta
própria; administração, corretagem e aluguel de
imóveis de terceiros ; aluguel de veículos, máqui-
nas e objetos pessoais e domésticos
Serviços de manutenção e reparação
Manutenção e reparação de veículos Manutenção e
reparação de objetos pessoais e domésticos Manu-
tenção e reparação de máquinas de escritório e de
informática
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Outras atividades de serviços
Serviços auxiliares da agricultura; agentes de co-
mércio e representação comercial Serviços auxilia-
res financeiros, dos seguros e da previdência com-
plementar Limpeza urbana e esgoto
Fonte: Adaptado de Las Casas (2014).
Os serviços apresentam naturezas distintas. Diversos autores convergem ou diver-
gem sobre isso. Para Lovelock (1992, apud Mello, 2010), é possível a apreciação de possíveis
dimensões estratégicas que transcendem as fronteiras da atividade do serviço. Essas dimen-
sões, na visão de Lovelock, estão apresentadas na figura 2:
Quadro3 - Entendendo a natureza do ato do serviço.
Fonte: Lovelock (1992, apud MELLO et al., 2010, p.15).
Já Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992) percebem as características de serviços
de outro modo. Estes, “propuseram uma tipologia, que vem a ser a mais utilizada de classifi-
cação, que considera que existem apenas três tipos de processos de serviços: 
a) Serviços profissionais: organizações com relativamente poucas transações, alto grau
de personalização, orientadas para o processo, com relativamente alto tempo de conta-
to, com maior valor agregado nas atividades de linha de frente e onde considerável
julgamento é aplicado no atendimento às necessidades dos clientes. Exemplos: ser-
viços prestados por médicos, advogados, consultores, arquitetos e congêneres.
b) Serviços de massa: organizações onde acontecem muitas transações com os clien-
tes, envolvendo limitado tempo de contato e pouca personalização. As ofertas são pre-
dominantemente orientadas para o produto, com maior valor sendo agregado nas ativi-
dades de linha de retaguarda. Pouco julgamento é aplicado pelos funcionários de linha
de frente. Exemplos: transportes coletivos (metrô e ônibus), transportadoras, escolas e
operações atacadistas.
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c) Lojas de serviços: uma categoria que se encontra entre os serviços profissionais e
de massa, com níveis de classificação das dimensões caindo entre os extremos dos
dois tipos anteriores. Exemplos: hospitais, hotéis, serviços bancários de varejo, ope-
rações varejistas e serviços de reparo de todos os tipos (SILVESTRO, FITZGERALD;
JOHNSTON; 1992, apud MELLO, 2010, p. 17) 
Fica assim evidenciada a relevância das atividades de serviços nos dias atuais.
Pode-se perceber a preocupação dos estudiosos dessa questão procurar a compreensão e pro-
curar revelar as características básicas dos serviços sob diversos dos seus aspectos.
2.3 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS GESTÃO POR PROCESSOS
 Muito se fala e se escreve sobre temáticas como qualidade ou qualidade total. En-
tretanto, quando o conceito de qualidade está atrelado ao conceito ou perspectivas de presta-
ção de serviços, os estudos da temática da qualidade são mais recentes. 
De acordo com o autor Albrecht (1992, apud LAS CASAS, 2008), qualidade em
serviços corresponde a capacidade que uma experiência ou mesmo outro fator se apresente
para satisfazer uma necessidade, para solucionar um problema ou fornecer benefícios a al-
guém.
 Em síntese, na visão do autor, serviço com qualidade é aquele que tem a capaci-
dade de proporcionar satisfação.
Um serviço terá sempre como produto final um sentimento (LAS CASAS, 2008).
Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do ser-
viço varia, conforme o tipo de pessoa (LAS CASAS, 2008).
De acordo com Las Casas (2008), a diferença que existe entre resultados e expec-
tativas é que vai fazer você ter um sentimento de satisfação ou insatisfação com o que consu-
miu. Assim, se os serviços igualarem ou superarem as expectativasentão ocorrerá a sensação
de satisfação.
Entretanto, caso a percepção da prestação do serviço por parte do cliente ou con-
sumidor for inferior a espectaiva, haverá a insatisfação. Quando o resultado supera a expecta-
tiva, quer dizer que a empresa atingiu a excelência em serviços. Para Las Casas (2008, p.10)
“ não basta agradar os consumidores. É necessário encantá-los, superando suas expectativas”. 
De acordo com Las Casas (2008, p.10):
Conhecer estas características externas e gerais e as necessidades individuais dos
consumidores facilita a superação de expectativas. É uma espécie de paradoxo da
percepção. De um lado, percebe-se que a formação de imagem depende de ativida-
des freqüentes e que transmitem o nível de qualidade desejado. De outro, que o sig-
nificado da qualidade na mente dos consumidores é uma ideia individualizada.
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Conforme Las Casas (2008, p.14) “para uma empresa manter a prestação de ser-
viços com qualidade, é necessário que haja certa padronização”. Sem padronização, dificil-
mente aempresa ou instituição irá projetar uma imagem de forma satisfatória. 
Logo, se faz necessária a padronização de desempenho, considerando também he-
terogeneidades de interações devido às diferenças das expectativas dos clientes/ consumido-
res.
Ainda, ausência ou carência de cooperação entre funcionários é muito comum nas
empresas, principalmente as brasileiras (LAS CASAS, 2008). Sendo que, as funções ou roti-
nas são delimitadas e não há interesse no atendimento do cliente quando ultrapassam a res-
ponsabilidade funcional de alguém. 
Uma possível solução para proporcionar a satisfação dos clientes pode ser a ino-
vação. Inovar serviços passou a ser uma necessidade latente.
Além disso, diversas inovações inseridas nos serviços decorrem do emprego da
tecnologia e, em muitos casos, da tecnologia da informação. A tecnologia está alterando radi-
calmente a maneira como os serviços são prestados proporcionando, tanto aos clientes quanto
aos prestadores, serviços personalizados mais eficientes (BITNER, 2001, apud MELLO,
2010).
 Ainda, Kelly e Storey (2000, apud MELLO, 2010) corroboram que a geração de
ideias é uma das estratégias de iniciação empregadas para o desenvolvimento de serviços.
Atualmente, existem diversos estudos que evidenciam o crescimento da demanda
por parte das organizações por conceitos, ferramentas e tecnologias que dependem da defi-
nição e do entendimento da gestão de processos. Assim, o estudo de processos é uma deman-
da das organizações. 
Uma gestão de processos bem executada, uma gestão de rotinas administrativas
pode proporcionar padronização, qualidade e eficiência na prestação de serviços.
Proporcinar a melhora do fluxo de processos rotinas de uma organização é uma
ação básica para as organizações responderem às mudanças que ocorrem em seu ambiente de
atuação e para manter o sistema produtivo competitivo (PAIM et al., 2009). 
Os avanços na TICs colaborarm muito com o movimento mais recente de gestão
de processos (PAIM et al, 2009). A final, softwares são desenvolvidos de forma personalizada
para a necessidade de cada organização.
Cabe destacar que quanto mais elevada a complexidade da coordenação do traba-
lho por meio do sistema produtivo, maior a necessidade de se desenvolver a capacidade de ge-
rir processos , conforme Paim et al., 2009).
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Os resultados e benefícios que vêm sendo obtidos já podem comprovar essa eficá-
cia, como, por exemplo Paim et al. (2009, p.26) “uniformização de entendimentos sobre a for-
ma de trabalho através do uso dos modelos de processo para a construção de uma visão homo-
gênea do negócio”. Com a gestão de processo também proporciona a padronização dos pro-
cessos em função da definição de um referencial de conformidade.
As tarefas para gerenciar os processos no dia-a-dia estão associadas aos conceitos
de viabilização da execução, realização dos processos, acompanhamento e controle do desem-
penho dos processos e ajustes ou modificações de curto prazo nos processos. Também, elas
registram documentação relacionada com os processos, tal como normas, procedimentos, po-
líticas e outros documentos que prescrevem como o trabalho deve ser feito, Paim et al.
(2009).
2.4 PROBLEMA DA PESQUISA
Diante do exposto, este trabalho se propõe a responder a seguinte questão: Quais
as características da prestação de serviços prestada pela Gestão de Pessoas do Instituto Fede-
ral Catarinense?
2.5 JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa se justifica devido ao fato de que as organizações de caráter público
serem criadas para servir aos cidadãos. Os serviços prestados necessitam ser satisfatórios aos
usuários. E, conhecer o passado, compreender o presente e planejar o futuro pode colaborar
para a formação de um administrador eficaz.
A administração pública corresponde à atividade administrativa efetuada pelo
Estado, relacionando à gestão dos interesses do cidadão, ou por meio da prestação dos
serviços públicos, ou por meio da organização interna, ou mesmo por meio da intervenção no
campo privado como, por exemplo, o poder de polícia. (CARVALHO FILHO, 2000).
Esta proporciona produtos provenientes das atividades da administração pública,
são bens e serviços colocados à disposição da sociedade (CARVALHO FILHO, 2000).
Quando os bens e os interesses são da sociedade, a administração é pública, devendo visar o
bem social em benefício da coletividade. Meirelles (2004) define administração pública como
todo o aparelho Estatal preordenado a realização de seus serviços, objetivando à satisfação
das necessidades dos cidadãos. 
Por fim, o Instituto Federal é uma autarquia que representa o Estado na prestação
de educação gratuita que prima ser de qualidade na formação de jovens que serão futuros pro-
14
fissionais. O IFC é composto por servidores públicos federais que prestam seus serviços que
devem primar pela qualidade e eficiência. Na gestão desta equipe de colaboradores atua a
DGP (Diretoria de Gestão de Pessoas). A realização deste trabalho pode vir a colaborar com a
qualidade dos serviços prestados aos cidadãos.
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
 O objetivo geral de estudo é conhecer os principais serviços prestados pela Direção
de Gestão de Pessoas do IFC para proposição de possíveis melhorias.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para que o objetivo geral pudesse ser atingido foram abordados os seguintes obje-
tivos específicos: 
a) Identificar o conceito de serviço;
b) Descrever características da prestação de serviços;
c) Abordar a temática da qualidade sob a perspectiva da prestação de serviços e da
gestão de rotinas por processos.
d) Verificar quais serviços são prestados pela Gestão de Pessoas do IFC.
e) Caracterizar a prestação de serviços de licença à gestante, licença capacitação e
afastamento integral para pós graduação.
15
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 CAMPO DE ESTUDO
O campo onde ocorrerá o estudo de caso e a ser observado é a diretoria de Gestão
de Pessoas do Instituto Federal Catarinense (IFC).
Sendo que, IFC foi criado por meio da Lei Federal nº 11.892/2008. Sua Origem
decorre da integração das escolas agrotécnicas de Concórdia, Rio do Sul e Sombrio e dos co-
légios agrícolas de Araquari e Camboriú, que eram vinculados à Universidade Federal de San-
ta Catarina. 
O IFC possui atualmente 15 campi, para fins deste estudo será considerada apenas
a Reitoria, mais especificamente a DGP. 
Ressalta-se os Institutos Federais de Educação (IFES) são instituições de educação su-
perior, de educação básica e de educação profissional especializados na oferta de educação
profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, baseados na conjugação de
conhecimentos técnicos e tecnológicos com as suas práticas pedagógicas (BRASIL, 2008,
ART.2). Por fim, a administração dos IFES é composta por órgãos superiores o Colégio de
Dirigentes e o Conselho Superior.
Esta pesquisa corresponde aum estudo de caso, os dados serão coletados por meio
de entrevista e levantamento bibliográfico e documental. Os dados serão analisados de forma
qualitativa e por análise descritiva de conteúdo.
Em relação à neutralidade científica dos que advogam ser a pesquisa descritiva
uma garantia, Castro (2014, p. 71) ressalta que “a própria escolha do tema, dos dados, das va-
riáveis e da maneira de tratá-las já, em si, introduz uma ideologia, uma maneira de ver o mun-
do, um estilo de trabalho”. E, aos que acusam a pesquisa descritiva de pré-científica ou desin-
teressante, rebate: Ainda, Toda ciência é, antes de tudo, a descrição de uma realidade (CAS-
TRO, 2014).
Além disso, avaliação da qualidade dos resultados de uma pesquisa depende do
conhecimento sobre como os dados foram levantados, que procedimentos foram adotados em
sua análise e interpretação, Gil (2016) esclarece que a classificação de pesquisas, se leva em
conta a natureza dos dados, ela será pesquisa quantitativa ou qualitativa, ou ambas; se leva em
conta o ambiente em que foram coletados os dados, ela será pesquisa de campo ou de labora-
tório; se considera o grau de controle das variáveis, será experimental ou não experimental.
16
O enfoque qualitativo vale-se também de coleta de dados, mas sem medição nu-
mérica “para descobrir ou aprimorar perguntas de pesquisa no processo de interpretação”.
(SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013).
Na análise dos documentos, sugere o uso da análise de conteúdo, que é uma técni-
ca utilizada no estudo de textos de modo geral (livros, artigos científicos, conteúdo de entre-
vistas). A pesquisa realizada segundo a abordagem de um estudo de caso focaliza um caso
particular (que pode envolver mais de uma pessoa), mas que possa ser “considerado represen-
tativo de um conjunto de casos análogos” (SEVERINO, 2016, p. 128). O caso escolhido deve
favorecer a generalização do resultado da investigação. Em geral, a coleta de dados e sua
análise não diferem da pesquisa de campo.
4.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os dados serão coletados em fontes primárias e secundárias. As principais fontes
de coleta são leis, decretos, livros e entrevista.
De acordo com Nascimento e Sousa (2015), na entrevista estruturada segue-se um
roteiro preestabelecido de perguntas, sem fazer alterações, enquanto na entrevista semiestrutu-
rada, o pesquisador está atendo à necessidade de ajustes às questões formuladas, bem como à
oportunidade de determinadas questões.
Parte dos livros pesquisados eram recursos digitais, livros na integra disponibili-
zados eletronicamente na base de uma biblioteca virtual.
 Quadro 4- Instrumento de coleta de dados
Instrumento de coleta
de dados
Universo pesquisado Finalidade do Instrumento
Entrevista
A Direção de gestão de Pessoas do IFC é 
dividida em 04 coordenações. Serão en-
trevistados de 01 a 02 servidores de cada 
coordenação integrante da DGP
Compreender o contexto organizacio-
nal e de prestação de serviços públicos 
da DGP.
Observação Direta ou
dos participantes
Definir cenário, ambiente, situação ou fa-
tos que serão observados. 
Compreender o contexto organizacio-
nal do IFC
Documentos
Leis, decretos, manuais da DGP, resolu-
ções
Compreender a realidade da DGP do 
IFC
Dados Arquivados Planilhas de excel da DGP onde constam 
o controle dos serviços prestados
Identificar as características da presta-
ção de serviços e como ocorre
 Fonte: Elaborado pela autora. 
17
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA REALIDADE OBSERVADA
Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias. As principais fontes
de coleta são leis, decretos, livros e entrevista. 
Sendo que, entrevista é procedimento de pesquisa em que o pesquisador, diante de
uma pessoa cujas respostas lhe interessam, faz determinadas perguntas para obter informações
necessárias ao desenvolvimento de seu trabalho.
A realidade observada ocorreu na Diretoria da Gestão de Pessoas do Instituto Fe-
deral Catarinense (IFC) localizada na Reitoria, na cidade de Blumenau no estado de Santa Ca-
tarina.
O IFC faz parte da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnoló-
gica, cria os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia. A lei nº 11.892, de 29 de
dezembro de 2008 instituiu a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológi-
ca, cria os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia.
De acordo com esta lei, os Institutos Federais são:
[...] instituições de educação superior, básica e profissional, pluricurriculares e mul-
ticampi, especializados na oferta de educação profissional e tecnológica nas diferen-
tes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e
tecnológicos com as suas práticas pedagógicas, nos termos desta Lei (BRASIL,
2008, art.2).
Cabe destacar que os Institutos Federais (IFES) possuem autonomia para criar e
extinguir cursos, nos limites de sua área de atuação territorial, bem como para registrar diplo-
mas dos cursos por eles oferecidos, mediante autorização do seu Conselho Superior, apli-
cando-se, no caso da oferta de cursos a distância, a legislação específica. (BRASIL, 2008).
Dentre outras finalidades elencadas no art. 6 da lei nº 11.892/2008, é finalidade
dos IFES ofertar educação profissional e tecnológica, em todos os seus níveis e modalidades,
formando e qualificando cidadãos com vistas na atuação profissional nos diversos setores da
economia, com ênfase no desenvolvimento socioeconômico local, regional e nacional.
Também é finalidade dos IFES “promover a integração e a verticalização da edu-
cação básica à educação profissional e educação superior, otimizando a infraestrutura física,
os quadros de pessoal e os recursos de gestão”. (BRASIL, 2008).
A missão do Instituto Federal Catarinense é proporcionar educação profissional,
atuando em Ensino, Pesquisa e Extensão, comprometida com a formação cidadã, a inclusão
social, a inovação e o desenvolvimento regional (IFC, 2019). A visão do IFC é ser referência
nacional em educação profissional, científica e tecnológica, para o mundo do trabalho, por
meio da formação cidadã. (IFC/2019).
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Os Institutos Federais possuem como órgão executivo a reitoria. Esta, é composta
por um Reitor e cinco Pró-Reitores. (BRASIL, 2008). A administração dos Institutos Federais
“ terá como órgãos superiores o Colégio de Dirigentes e o Conselho Superior” (BRASIL,
2008, art.10). Ainda, cada Instituto Federal “é organizado em estrutura multicampi, com pro-
posta orçamentária anual identificada para cada campus e a reitoria, exceto no que diz respeito
a pessoal, encargos sociais e benefícios aos servidores” (BRASIL, 2008, art. 9).
O organograma é o exemplo que melhor explica essas fases administrativas, con-
forme o exemplo:
Figura 2 - Modelo de Organograma
Fonte: Fidelis (2014).
Atualmente, o Instituto Federal Catarinense conta com o seguinte Organograma:
Figura 3 Organograma do IFC
19
Fonte: Site IFC (http://ifc.edu.br/wp-content/uploads/2018/08/ORGANOGRAMA.pdf).
O Cronograma do IFC foi instituído por meio da Portaria 001 de 11 de fevereiro
de 2016. 
O detalhamento da estrutura organizacional do IFC, as competências das unidades
administrativas e as atribuições dos respectivos dirigentes estão estabelecidas no Regimento
Geral do Instituto e no Regimento Interno de cada campus.
De acordo com o Regimento Geral do IFC (2018, Art. 3º), a estrutura organizacio-
nal básica do IFC tem a seguinte composição:
I - Órgãos Superiores da Administração: a) Conselho Superior, de caráter consultivo
e deliberativo; b) Colégio de Dirigentes, de caráter consultivo; 
II - Órgãos Executivos: a) Reitoria, composta por Gabinete, Ouvidoria, Coordena-
ção-Geral de Comunicação (Cecom), Corregedoria (Correg) e Assessoria de Rela-
ções Internacionais; b) Pró-Reitorias: 1) Pró-Reitoria de Ensino (Proen); 2) Pró-Rei-
toria de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação (Propi); 3) Pró-Reitoria de Extensão
(Proex); 4) Pró-Reitoria de DesenvolvimentoInstitucional (Prodin); 5) Pró-Reitoria
de Administração (Proad).
 III - Unidade de Auditoria Interna (Unai); 
IV - Procuradoria Federal; 3 Ministério da Educação Secretaria de Educação Profis-
sional e Tecnológica Instituto Federal Catarinense Conselho Superior;
 V - Órgãos de Assessoramento: a) Comissão Própria de Avaliação (CPA); b) Co-
missão Interna de Supervisão do PCCTAE (CIS); c) Comissão Permanente de Pes-
soal Docente (CPPD); d) Comitê Gestor de Tecnologia da Informação (CGTI); e)
Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (Consepe); f) Colegiado de Gestão de Pes-
soas (Cogepe); g) Comitê de Governança, Riscos e Controles;
VI - Campus: a) Diretorias-Gerais; b) Diretorias, Coordenações-Gerais e Coordena-
ções; c) Órgãos de Assessoria dos campi (Conselho de Campus); d) Campi Avança-
dos: 1) Diretor(a) do campus; 2) Coordenações-Gerais e Coordenações;
 VII - Órgãos Complementares: a) Comitê de Ética no Uso de Animais (Ceua); b)
Comitê de Ética em Pesquisa com Seres Humanos (CEPSH); c) Editora Universitá-
ria do IFC (EDU-IFC); d) Núcleo de Gestão Ambiental (NGA); e) Núcleo de Aten-
20
dimento à Pessoas com Necessidades Específicas (Napne); f) Fórum de Tecnologia
da Informação (FTI); g) Centro de Línguas (CLIFC); 
VIII - Comissão de Ética (CE) (IFC, 2018, Art. 3º)
O organograma da Diretoria de Gestão de Pessoas do IFC é representado da seguinte
forma:
Figura 4 - Organograma DGP/ IFC
Fonte: Portal DGP (http://dgp.ifc.edu.br/organograma/)
Conforme Fidelis (2014), a base da Gestão de Pessoas está atrelada à relação de
dependência entre empresa e pessoas numa troca de interesses mútuos. As empresas depen-
dem das pessoas para transformar seus objetivos em realizações, e as pessoas dependem da
empresa para realizar seus objetivos pessoais e profissionais.
Os processos de Gestão de Pessoas presentes na estrutura organizacional corres-
pondem a um conjunto ordenado de procedimentos que visa alcançar a excelência em termos
de uma administração cada vez mais participativa, em que as pessoas de todos os níveis com-
partilham suas decisões com o mesmo objetivo, que é trazer resultados para a empresa e a
possibilidade de crescimento profissional das pessoas. (FIDELIS, 2014).
21
A equipe de trabalho do Instituto Federal Catarinense é composta por duas carrei-
ras: Docentes da Educação Básica, Técnica e Tecnológica (EBTT); e Técnico-administrativos
em Educação (TAE). 
Além disso, a carreira docente é regida pela lei 12.772 de 28/12/2012 e abrange
todos os professores que atuam na instituição, no ensino básico, técnico e superior; e a carrei-
ra TAE é regida pela Lei 11.091, de 12/01/2005 e é composta por diversos cargos distribuídos
por nível de escolaridade, sendo classificados como: A, B, C, D e E, nos níveis fundamental
incompleto, fundamental completo, ensino médio e superior, respectivamente. (IFC, 2017).
Para suprir os cargos vagos na instituição são realizados concursos públicos e edi-
tal de remoção interna e redistribuição. Alguns campi têm dificuldade de preencher vagas por
serem muito afastados dos centros urbanos.
De acordo com o relatório de Gestão do IFC do ano de 2017, outro fato importan-
te que terá impacto na força de trabalho da instituição nos próximos anos é a aposentadoria
dos servidores de cargos em extinção. Ainda, a carreira dos técnico-administrativos em educa-
ção é composta por diversos cargos distribuídos por nível de escolaridade, sendo classificados
como: A, B, C, D e E, nos níveis fundamental incompleto, fundamental completo, ensino mé-
dio e superior, respectivamente. 
De acordo com a legislação, os cargos classificados como A e B e alguns de nível
C e D, foram extintos, ou seja, não há mais previsão de vagas para estes cargos. Assim, con-
forme os servidores ocupantes destes cargos vão se aposentando, estas vagas deixam de exis-
tir e a quantidade de cargos efetivos diminui. 
No último relatório disponível, a instituição contava com 27 servidores com rece-
bimento de abono permanência e 306 servidores acima de 50 anos, que estarão aptos a se apo-
sentar nos próximos anos. (IFC, 2017). 
Neste contexto, considera-se que o modelo de cargos definidos pelo Ministério da
Educação (MEC), com o quantitativo de vagas por cargo para cada Instituição. Tal modelo
não atende plenamente as necessidades da instituição e não contempla os cargos de maior de-
manda.
Por meio da realização da entrevista algumas informações puderam ser coletas:
Quadro 5 – Roteiro de Perguntas.
Roteiro de Perguntas Resposta Entrevistado1 Resposta Entrevistado 2
Basicamente, o que compete à
DGP
Assessoramento da Gestão;
Criação de Normativas e Orienta-
ções;
Elaboração de documentos e rela-
tórios;
Atendimento de demandas admi-
nistrativas, judiciais e oriundas de
órgãos fiscalizadores;
22
Representar o IFC nos foros espe-
cíficos da área;
Dúvidas Gerais.
Qual o organograma da DGP? A Diretoria da gestão de Pessoas é
composta por duas coordenações
principais e três secundárias. A
Coordenação Geral de Pagamento,
Cadastro e Administração de Pes-
soal. A esta coordenação é subordi-
nada a Coordenação de pagamento
de pessoal. A outra grande coorde-
nação é a Geral de Admissão, Mo-
vimentação, Saúde e Desenvolvi-
mento de Pessoal. A ela é subordi-
nada a Coordenação de desenvolvi-
mento de Pessoal e qualidade de
Vida e a Coordenação de saúde, se-
gurança do trabalho e SIAS
O que compete a Compete à Coor-
denação-Geral de Admissão, Mo-
vimentação, Saúde e Desenvolvi-
mento de Pessoal?
A Admissão de servidores efetivos,
o processo seletivo de professores 
substitutos e estagiários;
A Movimentações por meio de Re-
moção, Redistribuição, de Colabo-
ração Técnica; Exercício Provisó-
rio; de Vacância; Exoneração;
Colaboração Esporádica;
O processo de Folha Ponto;
E, a organização e manuseio do ar-
quivo físico e assentamento funcio-
nal digital (AFD).
Qual a competência da Coordena-
ção de Desenvolvimento de Pesso-
al e Qualidade de Vida?
A concessão da PROBIQ;
A elaboração do Plano Anual de
Capacitação;
O desenvolvimento e Capacitação
dos Servidores;
O acompanhamento do Estágio
Probatório de TAEs e Docentes;
Elaboração e execução de ações
que busquem propiciar qualidade
de vida dos Servidores.
Comente algumas vantagens, des-
vantagens ou dificuldade recorren-
te sentida pela DGP para o desem-
penho das suas funções
O papel de cada um na DGP é mui-
to bem delimitado. Cada um com-
preende qual a sua função. Existe
também o manual dos servidores
disponibilizado no portal da DGP.
Por meio deste manual todas as ro-
tinas que competem a DGP estão
sistematizadas, orientadas. Senti-
mos dificuldades no sentido de ser-
vidores ignorarem este manual, por
vezes, e instruírem os processos de
forma incompleta. Mas uma grane
dificuldade é de os prazos para a
instrução dos processos não serem
respeitados. Os servidores abrem
os processos e querem a tramitação
de forma imediata, sem respeitar os
prazos que cada rotina administra-
tiva requer
Manter a equipe motivada devido
as amarras do plano de carreira, da
inexistência de previsão legal para
promoção (no sentido de escalona-
mento de cargos), da estabilidade.
Um aspecto positivo é que a Visão
e a Missão do Instituto são conhe-
cidos pelos servidores e que exis-
tem muitas normatizações no âmbi-
to do IFC que legitimam e facilitam
o fluxo de rotinas;
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
23
Parte destas informações também constam no Portal da DGP no site do IFC.
Foram entrevistados 01servidor da DGP da Coordenação Geral de Pagamento,
Cadastro e Administração de Pessoal e um servidor da Geral de Admissão, Movimentação,
Saúde e Desenvolvimento de Pessoal. Escalarem-se os dois entrevistados que responderam
apenas às perguntas que eram de sua competência, por este motivo os dois entrevistados não
responderam a todas as perguntas. 
Os dados foram analisados por meio de análise descritiva de conteúdo. Os possí-
veis pontos fortes e fracosforam estabelecidos por meio da observação, do levantamento de
conteúdo por meio de documentos oficiais como o relatório de Gestão e o regimento interno,
em legislações específicas e com base no material bibliográfico consultado.
Foi possível perceber que a DGP bem como o IFC possuem sua estrutura hierar-
quizada com um organograma bem definido. Por vezes este organograma muda, principal-
mente quando existe troca de gestão. Por mais que exista um organograma distinto da DGP,
os serviços ocorrem de forma fluída, sem maiores entraves ou gargalos. 
A cultura organizacional está imersa da Direção de Gestão de pessoas. A Missão e
os valores não divulgados e relembrados e norteiam o trabalho dos servidores, em geral.
Uma das características mais expressivas dos serviços prestados pela DGP é a vi-
são sistêmica. Sendo considerada visão sistêmica como racionalizar o processo de trabalho e
aumentar a qualidade da operação individual e coletiva com foco no planejamento estratégico
da empresa e na valorização das pessoas. (FIDELIS, 2014).
Conforme Fidelis (2014), quando as pessoas percebem que o seu trabalho é reco-
nhecido, tornam-se mais produtivas e satisfeitas. O ambiente da empresa, quando apresenta
condições para que esse reconhecimento seja entendido como necessário, cria um clima propí-
cio para a realização dos objetivos organizacionais, fator crítico do sucesso numa época de
grandes desafios empresariais. 
Quadro 6- Análise 
Problema da pes-
quisa
Ponto(s) forte (s) Ponto(s) fraco(s) Justificativa
Quais as características
da prestação de serviços
prestada pela Gestão de
Pessoas do Instituto Fe-
deral Catarinense?
Organograma é um
ponto forte. Cultura
Organizacional: A cultu-
ra retrata o que a organi-
zação é em sua essência.
Missão: A missão orienta
o caminho que a organi-
zação deve trilhar.
Visão: A visão projeta
quem a organização des-
seja ser. 
Visão sistêmica: ordem e
O ambiente organizaci-
onal é um ponto fraco. 
 Empregabilidade é ou-
tro ponto franco. A em-
pregabilidade está ocu-
pando o seu espaço, exi-
gindo das pessoas cons-
tante aperfeiçoamento
para a manutenção de
seus empregos.
Demora na emissão de
portarias;
Ambiente organizacio-
nal como ponto fraco:
Como o Instituto Federal
Catarinense é uma autar-
quia da administração di-
reta Federal é difícil mo-
tivar os servidores neste
sentido devido a não exis-
tir a promoção por mérito
ou recompensas financei-
ras por produtividade.
Ainda, o ambiente orga-
24
alinhamento das rotinas
de serviços, cada coisa
em seu lugar, cada servi-
dor com os serviços de
sua responsabilidade bem
definidos. Definição de
competências e responsa-
bilidades.
Registro tardio no acenta-
mento do servidor no Sia-
penet por demora na
emissão de portaria po-
dendo ocasionar conces-
são indevida de auxilio
transporte;
Licença gestante anteci-
pada não encaminhada
para o SIASS;
Preenchimento incorreto
do formulário de capaci-
tação informando carga
horária inferior a exigida;
Registro do afastamento
do servidor no Siapenet
por parte do setor de ca-
dastro;
Possível falta de isono-
mia ou de padronizações
nos editais de seleção de
afastamento integral con-
duzidos pelas CGPS
nizacional traz um clima
para a organização mais
propício para a realização
dos seus próprios objeti-
vos quando as pessoas
entendem o seu valor no
trabalho. A DGP procura
trabalhar fortemente nis-
so.
Organograma como
ponto forte: o Organo-
grama do IFC é muito
bem definido e ampla-
mente conhecido pelos
servidores.
A empregabilidade é um
ponto fraco para o IFC
visto que os servidores
são estatutários, são no-
meados por meio de con-
curso público e possuem
estabilidade no emprego.
É extremamente difícil
exonerar um servidor e a
estabilidade do cargo pú-
blico gera uma emprega-
bilidade constante que
pode gerar comportamen-
to prolixo ou ineficiente.
A DGP precisa lidar com
este contexto diariamente.
Cultura Organizacio-
nal: a Cultura Organiza-
cional do IFC é muito
bem definida e conhecida
pelos servidores. A DGP
tem papel relevante nesta
divulgação.
Missão: a Missão da
DGP e do IFC são bem
definidos e conhecidos.
A missão e a visão são os
principais elementos para
a formulação do planeja-
mento estratégico organi-
zacional e, portanto, cabe
às pessoas envolvidas não
medir esforços para que o
planejamento procure
proporcionar à empresa a
eficiência, a eficácia e a
efetividade, viabilizando
os resultados.
Visão sistêmica: Os pro-
cessos de responsabilida-
de da DGP estão muito
bem sistematizados. To-
dos os colaboradores da
DGP sabem o que fazer,
por que fazer e quando
fazer. A visão sistêmica
por processos de distri-
buição das rotinas colabo-
ra na eficiência e eficácia
da administração. 
25
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
A pesar de relativamente recente em comparação a outros institutos Federais, o
IFC possui suas orientações normativas registradas e devidamente publicadas.
A Diretoria de Gestão de pessoas possui a seu dispor softwares para controle de
processos, que deste o final de 2017 são eletrônicos. Durante a visita a DGP, observou-se que
até mesmo as assinaturas das chefias são eletrônicas para facilitar o fluxo de processos. A
DGP ainda não trabalha com gestão por competências e aparenta não ter esta pretensão. Suas
rotinas por vezes são repetitivas e burocráticas mas conforme planilha de controle observada
in loco possui uma demanda grande de trabalho. Os processos mais variados são analisados
quase que imediatamente pelas coordenações. Não existe processos parados, salvo questões
judiciais ou de corregedoria.
Da gestão por processos adotam a manualização de procedimentos. Também pos-
suem o check list dos principais processos.
Utilizam muito da publicação de editais para a seleção de servidores para conces-
são de afastamento integral ou parcial para estudos. Utilizam os editais procurando maior cre-
dibilidade e equidade do processo. Até o ano de 2017, esta função era delegada as CGPS, re-
presentantes da Gestão de Pessoas nos Campus no interior do estado). Entretanto, a partir de
2018 a Coordenação de concessões em reunião decidiu centralizar esta demanda na reitoria.
Seus fluxos de trabalhos são diversos mas constantes, buscam a padronização das
rotinas. 
Por meio deste estudo, verificou-se que os principais processos de competência da
Diretoria de Gestão de Pessoas do IFC (DGP) são:
Quadro 7- Processos DGP
Processos
Adequação de Carga Horária ou Horário Especial
Afastamentos
Alteração Regime de Trabalho
Aposentadorias e Abonos
Atividades Esporádicas
Atualizações Cadastrais
Auxílios, Adicionais, Gratificações e Indenizações
Carreira Servidor
Contratação de Professor Substituto e Temporário
Declarações e Termos
Desenvolvimento e capacitação
Férias
Isenção do Imposto de Renda
Licenças
Movimentação de Servidor Público
Nomeações em CD e FG
Pensão por Morte
26
Fonte: IFC, 2019 ( http://manualdoservidor.ifc.edu.br/ )
Estes processos são divididos em subprocessos, conforme conta no quadro a se-
guir. 
Quadro 8– Subprocessos DGP
Processo Subprocessos
Adequação de Carga Horária ou Horário Especial Horário especial para Servidor Estudante
Horário especial para servidor portador de deficiência ou
com familiar portador de deficiência
Programa Institucional de Qualificação para servidores do 
Instituto Federal Catarinense (PIQIFC)
Afastamentos Afastamento do país
Afastamento integral para pós-graduação stricto sensu
Afastamento para exercício de mandato eletivo
Afastamento por casamento, falecimento, doação de san-
gue, alistamento ou recadastramento como eleitor
Adequação de regime de trabalho Alteração Regime de Trabalho - Médico, Médico Veteri-
nário ou Médico-Área
Alteração Regime de Trabalho - Docentes
Alteração Regime de Trabalho - Técnico-Administrativos 
em Educação
Aposentadorias e abonos Abono de Permanência
Aposentadoria compulsóriaAposentadoria por invalidez
Aposentadoria voluntária
Averbação de tempo de serviço
Simulação de aposentadorias e abonos
Recadastramento de aposentados – pensionistas
Atividades Esporádicas
Atualizações Cadastrais Alteração de dados bancários
Alteração de endereço
Atualização cadastral pensionista
Atualização cadastral servidor
Cadastramento de dependentes para abatimento de IR
Cadastramento de dependentes para Licença por Doença 
em Pessoa da Família
Cadastramento de dependentes para ressarcimento à saúde
suplementar
Descadastramento de Dependentes
Auxílios, Adicionais, Gratificações e Indenizações Adicional insalubridade e periculosidade
Adicional noturno
Ajuda de custo
Auxílio funeral
Auxílio moradia
Auxílio natalidade
Auxílio pré-escolar
Auxílio transporte
Gratificação curso/concurso
Hora Extra
Pagamento de Exercícios Anteriores
Recadastramento Auxílio Transporte 2019
Ressarcimento à saúde suplementar
Substituição remunerada
27
Licenças Licença à adotante
Licença capacitação
Licença Incentivada sem remuneração
Licença para Atividade Política
Licença para tratamento da própria saúde
Licença para tratamento de acidente em serviço
Licença para Tratar de Interesses Particulares
Licença paternidade
Licença por Motivo de Afastamento do Cônjuge ou Com-
panheiro
Licença por motivo de doença pessoa da família
Licença prêmio por assiduidade
Licença à gestante
Avaliação Médica das Condições de Saúde do Servidor
Fonte: IFC, 2019 ( http://manualdoservidor.ifc.edu.br/ )
Como forma de limitar este estudo, foram escolhidos alguns processos de compe-
tência da Coordenação de Concessões, Aposentadoria e Ações Judiciais. A escolha se deus
devido ao grande volume destes processos para a rotina de expediente da DGP.
Com a finalidade de reduzir o escopo desta pesquisa, foram selecionados alguns
subprocessos, sendo eles: licença à gestante, licença capacitação e afastamento integral para
pós graduação.
Quadro 9 – Detalhamento de Subprocessos de serviços DGP
Serviço Descrição Amparo Legal
Licença à gestante Licença, pelo período de 120 (cento
e vinte) dias consecutivos, concedi-
do à servidora gestante, sem prejuí-
zo da remuneração.
Constituição Federal de 1988
Art. 207 e 209 da Lei nº 8.112/1990
Licença Capacitação Licença concedida ao servidor após 
cada quinquênio de efetivo exercí-
cio, a fim de que o mesmo possa 
afastar-se do exercício do cargo efe-
tivo, com a respectiva remuneração,
por até três meses, para participar 
de eventos de capacitação que con-
tribuam para o desenvolvimento do 
servidor e que atendam aos interes-
ses da Instituição, conforme plano 
anual de capacitação.
Artigo 81 e 87 da Lei 8.112/90, 
com redação alterada pela Lei 
9.527/97
Afastamento integral Afastamento concedido ao servidor,
no interesse da Administração, com 
a respectiva remuneração, para par-
ticipar em programa de pós-gradua-
ção stricto sensu em instituição de 
ensino superior no País, desde que a
participação não possa ocorrer si-
multaneamente com o exercício do 
cargo ou mediante compensação de 
horário.
Lei 8.112/90, artigo 96A §1º ao 7º 
Resolução nº 009-CONSUPER/
2013 
Fonte: elaborado pela Autora . Adaptado do Manual do Servidor IFC (http://manualdoservidor.ifc.edu.br )
28
A licença à gestante objetiva a proteção da gravidez, a recuperação no período
pós-parto, a amamentação da criança e a relação mãe-filho a partir do parto ou no 1º dia do
nono mês de gestação, gestação, salvo antecipação por prescrição médica.
O atual Fluxo do processo desta prestação de serviço consta no Manual do IFC
conforme segue:
Quadro 10- Atual Fluxo do processo de serviço Licença à Gestante
Passo Setor Procedimento
1 Servidora Faz requerimento através do For-
mulário Administrativo (a partir do 
nascimento) ou Formulário Perícia 
Médica Oficial (licença gestante an-
tecipada) com a documentação ne-
cessária e encaminha para a CGP/
Campus.
2 CGP/Campus Confere documentação e se estiver 
completa, abre o Processo no SIGA 
e envia para a Coordenação de Con-
cessões/DGP.
3 Coordenação de Concessões/DGP Coordenação de Concessões/DGP
4 Coordenação de Concessões/DGP
(via SIASS)
Se o processo foi instruído com o 
Atestado Médico, o mesmo deverá 
ser tramitado à Coordenação de 
Saúde, Segurança do Trabalho e SI-
ASS, a fim de que seja providencia-
da a avaliação pela perícia médica 
oficial. Somente a partir do laudo 
médico pericial, será possível emitir
o Parecer e a respectiva portaria de 
concessão.
5 Coordenação de Concessões/DGP
(via administrativa)
Se o processo foi instruído com a 
Certidão de Nascimento, emite-se 
Parecer, o qual deverá ter a assina-
tura da DGP. Após, tramita-se o 
mesmo ao Setor de Portarias para a 
emissão da respectiva Portaria.
6 Setor de Portarias e Coordenação de
Concessões/DGP
Emite a respectiva portaria e após a 
sua emissão (assinada pela Reitora 
ou Reitor Substituto), uma cópia da
mesma deverá ser anexada pelo Se-
tor de Portaria ao processo eletrôni-
co.Tendo em vista que o processo 
tramita somente no formato ele-
trônico, o servidor e a CGP/Campus
deverão acompanhar a tramitação 
do processo pelo sistema SIPAC 
(não havendo mais necessidade do 
envio de uma cópia da portaria e da 
publicação no DOU à CGP/Cam-
pus).
O processo deverá ser tramitado de 
volta à Coordenação de Concessões
(DGP) para o registro da Licença e 
de sua Prorrogação no Portal Siape-
net. A Prorrogação só poderá ser re-
29
gistrada após o início da mesma.
No caso da concessão da Licença 
Gestante dar-se por meio da Perícia 
Médica Oficial, a mesma já será 
lançada pelo SIASS, cabendo à Co-
ordenação de Concessões somente o
registro da Prorrogação da mesma 
(via administrativa).
7 Coordenação de Concessões/DGP Realizados os devidos lançamentos 
e atualizações no sistema SIAPE/Si-
apenet, o processo será tramitado ao
Arquivo DGP.
Fonte: IFC , 2019 ( http://manualdoservidor.ifc.edu.br/category/licencas/licenca-a-gestante/ )
De acordo com a lei 8112 de 1990 em seu artigo 87 “ após cada quinquênio de
efetivo exercício, o servidor poderá, no interesse da Administração, afastar-se do exercício do
cargo efetivo, com a respectiva remuneração, por até três meses, para participar de curso de
capacitação profissional”. 
Quadro 11- Atual Fluxo de Processo de Prestação de serviço: Licença Capacitação
Passo Setor Procedimento
1 Servidor
Faz requerimento através do formulário com a documentação necessária, responsabili-
zando-se pelo recolhimento da assinatura da Chefia Imediata / Diretor do Departamen-
to e encaminha a documentação para a CGP/Campus.
2 CGP/Campus
Recebe e confere a documentação, instruindo o processo eletrônico no formato “osten-
sivo” (atentando-se para os documentos que deverão ser cadastrados como “restritos”)
e, por fim, tramita à Coordenação de Concessões, Aposentadoria e Ações Judiciais
(CCAA-DGP/Reitoria).
3 CCAA
Analisa o processo, elabora Parecer e encaminha à DGP para assinatura. Por fim, a
DGP retorna o processo à CCAA com a manifestação do Parecer.
4 CCAA
A CCAA atualiza o Controle de Processos (planilha) e, na sequência, envia o Parecer
por e-mail solicitando a ciência do servidor interessado (com cópia à CGP/Campus).
Após a ciência do servidor interessado, a CCAA tramita o processo eletrônico ao Setor
“Portaria/Reitoria”, para a emissão da respectiva portaria. A tramitação se dará por
despacho assinado pelo Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional (ao qual a DGP
está subordinada).
Após a emissão da portaria (assinada pela Reitora ou Reitor Substituto), publica-se a
mesma, e uma cópia da mesma deverá ser anexada pelo Setor de Portaria ao processo
eletrônico.
Tendo em vista que o processo tramita somente no formato eletrônico, o servidor e a
CGP/Campus deverão acompanhar a tramitação do processo pelo sistema SIPAC (não
havendo mais necessidade do envio de uma cópia da portaria à CGP/Campus). Ao fi-
nal, tramita-se à Coordenação-Geral de Pagamento, Cadastro e Administração de Pes-
soal (DGP) para o lançamento do afastamento no Portal Siapenet.
5Coordenação-
Geral de Paga-
mento, Cadastro e
Administração de
Pessoal
Realiza o lançamento do afastamento no sistema Siapenet. Destaca-se que o registro
da mesma no Portal Siapenet só poderá se dar a partir do início da licença.
30
6
Coordenação-
Geral de Paga-
mento, Cadastro e
Administração de
Pessoal
Após o registro da licença no Portal Siapenet, tramita-se de volta à Coordenação de
Concessões, Aposentadoria e Ações Judiciais (CCAA-DGP/Reitoria).
7 CCAA
CCAA recebe o processo e o arquiva provisoriamente na respectiva coordenação.
ATENÇÃO! Ao final da Licença Capacitação, o servidor interessado deverá encami-
nhar um comprovante de conclusão do curso à CGP/Campus, a qual deverá cadastrá-lo
como Documento no sistema SIPAC e tramitá-lo à CCAA (ou enviar o mesmo por e-
mail). Por fim, a CCAA deverá anexar a cópia do certificado ao processo eletrônico,
atualizar o Controle de Processos e tramitar o mesmo ao Arquivo da DGP.
Fonte: IFC, 2019 ( http://manualdoservidor.ifc.edu.br/licenca-capacitacao/#more-334 ).
Sobre afastamento para Participação em Programa de Pós-Graduação Stricto Sen-
su no País a Lei 8.112 (BRASIL, 1990) diz que:
Art.96-A.O servidor poderá, no interesse da Administração, e desde que a participa-
ção não possa ocorrer simultaneamente com o exercício do cargo ou mediante com-
pensação de horário, afastar-se do exercício do cargo efetivo, com a respectiva re-
muneração, para participar em programa de pós-graduação stricto sensu em institui-
ção de ensino superior no País.(Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
§1o Ato do dirigente máximo do órgão ou entidade definirá, em conformidade com a
legislação vigente, os programas de capacitação e os critérios para participação em
programas de pós-graduação no País, com ou sem afastamento do servidor, que se-
rão avaliados por um comitê constituído para este fim.(Incluído pela Lei nº 11.907,
de 2009 ) 
§2o Os afastamentos para realização de programas de mestrado e doutorado somente
serão concedidos aos servidores titulares de cargos efetivos no respectivo órgão ou
entidade há pelo menos 3 (três) anos para mestrado e 4 (quatro) anos para doutora-
do, incluído o período de estágio probatório, que não tenham se afastado por licença
para tratar de assuntos particulares para gozo de licença capacitação ou com funda-
mento neste artigo nos 2 (dois) anos anteriores à data da solicitação de afastamen-
to(Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
No IFC esta seleção é feita por meio de edital publicado duas vezes por ano.
Quadro 12 - Atual fluxo de processo de serviço Afastamento Integral.
Passo Setor Procedimento
1 Servidor
Faz requerimento através do formulário com a documentação necessária, res-
ponsabilizando-se pelo recolhimento da assinatura da Chefia Imediata / Diretor
do Departamento e encaminha a documentação para a CGP/Campus.
2 CGP Campus
Confere documentação e encaminha à CPPD, quando docente e à CIS, quando
Técnico-Administrativo (TAE).
3
CPPD(Docente)/
CIS (TAE) /Dire-
ção-Geral
Aos Docentes: a CPPD manifesta-se com o parecer (quando docente) e enca-
minha à Direção-Geral. Quando Técnico-Administrativo (TAE), a CIS mani-
festa-se com o parecer e encaminha à Direção-Geral.
31
4 Direção-Geral
Manifesta-se com o parecer e encaminha à Coordenação de Gestão de Pessoas
do campus (CGP).
5 CGP/Campus
Recebe e confere a documentação, instruindo o processo eletrônico no formato
“ostensivo” (atentando-se para os documentos que deverão ser cadastrados
como “restritos”) e, por fim, tramita à Coordenação de Concessões, Aposenta-
doria e Ações Judiciais (CCAA-DGP/Reitoria).
6 CCAA
Analisa o processo, elabora Parecer e encaminha à DGP para assinatura. Por
fim, a DGP retorna o processo à CCAA com a manifestação do Parecer.
7 CCAA e Arquivo
A CCAA atualiza o Controle de Processos (planilha) e, na sequência, encami-
nha um despacho eletrônico solicitando a ciência do servidor interessado, tra-
mitando o processo eletrônico à CGP/Campus (com o objetivo de informar que
um processo foi tramitado, solicitando a ciência do servidor). Após assinado
pelo servidor interessado, a CGP tramita o processo de volta à CCAA. Esta,
por sua vez, tramita o processo eletrônico ao Setor “Portaria/Reitoria”, para a
emissão da respectiva portaria. Após a emissão da portaria (assinada pela Rei-
tora ou Reitor Substituto), publica-se a mesma, e uma cópia da mesma deverá
ser anexada pelo Setor de Portaria ao processo eletrônico.
Tendo em vista que o processo tramita somente no formato eletrônico, o servi-
dor e a CGP/Campus deverão acompanhar a tramitação do processo pelo siste-
ma SIPAC (não havendo mais necessidade do envio de uma cópia da portaria à
CGP/Campus). Por fim, o processo deverá ser tramitado de volta à CCAA e ar-
quivado provisoriamente na respectiva coordenação.
ATENÇÃO! Ao final do Afastamento Integral, o servidor interessado deverá
encaminhar um comprovante de conclusão do curso à CGP/Campus, a qual de-
verá cadastrá-lo como Documento no sistema SIPAC e tramitá-lo à CCAA. Por
fim, a CCAA deverá anexar a cópia do certificado ao processo eletrônico, atua-
lizar o Controle de Processos e tramitar o mesmo ao Arquivo da DGP.
Durante o período do Afastamento Integral, o servidor interessado deverá enca-
minhar semestralmente à CGP/Campus o atestado de matrícula referente àque-
le semestre.
Fonte: IFC, 2019 (http://manualdoservidor.ifc.edu.br/afastamento-integral-para-pos-graduacao/#more-131). 
De acordo com a Resolução n. 009 (IFC, 2013, art 21) “para concessão de afasta-
mento integral do servidor docente e técnico administrativo, exigir-se-á a liberação de todas
as atividades desenvolvidas pelo servidor na instituição”.
Nos termos da Resolução n. 009 (IFC, 2013):
Art. 38 O afastamento integral do servidor Docente para mestrado, doutorado e pós-
doutorado dar-se-á, no limite de 12% (doze por cento) do total do quadro de docen-
tes lotados no câmpus, desde que haja remanejamento, possibilitando a continuidade
dos trabalhos pedagógicos, ou quando houver a existência de saldo no Banco de Pro-
fessor Equivalente e de recursos orçamentários disponíveis para a contratação de
substituto. (Redação dada pela Resolução 065/2013 de 25/09/2013)
 Art. 39 - O câmpus de lotação do servidor, na seleção dos candidatos a cursos de
pós-graduação ou pós-doutorado, deverá obedecer a seguinte ordem de prioridade,
por categoria funcional (docente ou TAE), de acordo com o Plano Anual de Capaci-
tação: I. Maior tempo de serviço como integrante do quadro de pessoal do câmpus,
conforme data de lotação no respectivo câmpus; II. Semestre de matrícula mais anti-
go em programa de pós-graduação stricto sensu; 15 III. O mais idoso. 
Parágrafo único: Para concessão do afastamento de servidor docente deverá ser ob-
servado o saldo do banco de professor equivalente.
32
Com o exposto, foi possível constatar que a DGP possui diversos processos de
prestação de serviços aos servidores do IFC que são de sua competência. Estes processos de
serviços são agrupados em 7 macroprocessos conforme constou na coluna A do quadro 8. Es-
tes macroprocessos são divididos em subprocessos de prestação de serviços conforme consta
na coluna B do Quadro 8.
Os serviços da DGP são bem alinhados, as rotinas administrativas estão normati-
zadas e expostas no manual do servidor disponibilizado no portal do IFC. 
Entretanto, com o desempenho das rotinas por parte dos servidores é possível
identificar gargalos e possíveis melhorias que sempre serão bem vindas para a melhoria da
eficiência da prestação de serviços no setor público. Sendo que, o IFC é uma organização de
prestação de serviços governamentais na forma de autarquia. E, o tipo de processo de serviço
prestado pela DGP pode ser classificado como de Serviços profissionais.
O capítulo a seguir tratará da identificação destes gargalos e sugestões de melhori-
as. 
33
6 PROPOSTA DE SOLUÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Foram identificados 03 possíveis gargalos no Quadro 10- Atual Fluxo do proces-
so deserviço Licença à Gestante, um no passo 4, um gargalo no passo 6 e um no passo 7.
Na prestação de serviço de efetivação da licença gestante da parte da DGP é ne-
cessário que o processo de licença seja instruído na CGP do Campus de lotação da servidora
gestante de forma completa. A Licença Gestante a partir do nono mês difere da licença a par-
tir do nascimento da criança.
Sendo que, a licença gestante antecipada necessidade obrigatoriamente passar pela
Perícia Médica Oficial. Assim, o processo primeiro deve ir para o SIASS para agendamento
da perícia e somente depois da perícia ir para a Coordenação de Concessões, Aposentadoria e
Ações Judiciais integrante da Diretoria de Gestão de Pessoas – DGP.
Por vezes, a CGP do Campus encaminha o processo para a base incorreta, sem
agendamento da perícia. Identificado o equívoco a Coordenação de Concessões, Aposentado-
ria e Ações Judiciais encaminha o processo para o SIASS. As perícias estão demorando mui-
to, muitas vezes, a criança já nasceu e a perícia não ocorreu ainda. Em processos de licença
gestante em que a servidora passou por complicações de saúde que impossibilitam a atividade
laborativa somente o SIASS poderá fazer o registro do afastamento do acentamento funcional
do servidor no Siapenet. Logo, isso implica no passo 7 do Quadro 10- Atual Fluxo do proces-
so de serviço Licença à Gestante. Ainda, se uma licença gestante não é lançada antes do fe-
chamento da folha de pagamento isso pode implicar no recebimento indevido de auxílios
como o de transporte, por exemplo.
Ainda, no passo 7, emissão de portaria de licença, se a gestação correu bem e a
servidora irá usufruir a licença gestante apenas a partir do nascimento da criança será necessá-
rio que o processo seja instruído com certidão de nascimento da criança. A portaria demora
muito para ser emitida e é emitida com data retroativa considerando a data de nascimento da
criança. A DGP recebe o processo em tempo, analisa rapidamente e encaminha para o setor de
emissão de portarias que atualmente é subordinado a Assessoria de Gabinete da Reitoria. Nes-
te ponto, existe apenas uma servidora responsável para digitação de todas as portarias. Geran-
do ali a demora na emissão. Com a morosidade da emissão de portaria o processo de licença
gestante demora em retornar a DGP o que pode implicar no registro tardio da licença gestante
podendo mais uma vez implicar na concessão equivocada de auxílio transporte. 
34
De um modo geral, o processo flui bem. Apenas pequenos detalhes precisam ser
ajustados. Não foi identificado gargalo na análise do processo de licença gestante por parte da
DGP.
Agora, analisado o segundo processo eleito para este estudo, o processo de presta-
ção de serviço de concessão de licença capacitação, foi observado no Quadro 11- Atual Fluxo
de Processo de Prestação de serviço: Licença Capacitação existe um pequeno gargalo no pas-
so um, o preenchimento do requerimento por parte do servidor e um gargalo no passo 4, na
morosidade da emissão da portaria de concessão de licença capacitação.
Sobre o gargalo no passo um se deve por vezes ao servidor informar no formulá-
rio que requer licença para participar de cursos de capacitação com carga horária inferior a
exigida pela Resolução nº. 009-CONSUPER/2013 (e alterações) em seu artigo 52. Assim, o
processo precisa ser recusado, incluindo-se nele um despacho explicativo da divergência, e
devolvido para a CGP do Campus para reformulação. O caso é que este formulário conta com
a necessidade da assinatura do requerente, da chefia imediata do servidor e da CIS ou da
CPPD do Campus, que necessita geralmente se reunir para deliberar sobre a assinatura nestes
formulários de concessão (analisando se o servidor está liberado ou não de suas atividades do
campus). O gargalo identificado no passo 4, emissão de portaria, é o mesmo já mencionado
no caso na licença gestante.
Analisando o processo de serviço de concessão de afastamento integral para pós
graduação, constante no Quadro 12 - Atual fluxo de processo de serviço Afastamento Inte-
gral, existe o gargalo recorrente da morosidade da emissão da portaria por parte da Assessoria
do gabinete, que ocasiona a procrastinação no afastamento no acentamento funcional do servi-
dor por parte da DGP, o que pode ocasionar na concessão indevida do auxílio transporte por
parte da Folha de pagamento da DGP. Um gargalo mais amplo não está em nenhum passo
como tarefa em si. Está presente na Resolução nº 009-CONSUPER/2013 que estabelece as
normas de afastamento para ações de capacitação e para licença capacitação norteiam a forma
de participação no conjunto de atividades educacionais. Duas vezes por ano ocorre o lança-
mento do processo seletivo para afastamento integral para pós graduação. Esta seleção é feita
por uma comissão que é composta também por membros da DGP. Somente os servidores con-
templados dentro do número de vagas do edital (12% do quadro de servidores efetivos de
cada campus) poderão abrir o processo de afastamento integral para posterior análise da DGP.
O caso é que como está atualmente o texto da Resolução nº 009-CONSUPER/2013 são privi-
legiados os servidores mais antigos do campus. Isso já foi identificado pela DGP e pela Reito-
ria. Existe a consciência que a Resolução nº 009-CONSUPER/2013 está desatualizada em
certos aspectos e já existe uma comissão que trabalha na revisão desta resolução, bem como
deste ponto, deste o final de 2018. A comissão é composta também por 02 servidores da Dire-
35
toria de Gestão de Pessoas - DGP, 01 servidora da Coordenação-Geral de Pagamento, Cadas-
tro e Administração de Pessoal e o Diretor da DGP.
Outro gargalo observado no processo de serviço da concessão do afastamento in-
tegral era a dúvida de muitos servidores de quando o edital de seleção seria publicado. Com
isso a DGP recebia ligações de servidores com a mesma dúvida e ainda alguns servidores che-
gavam a legar que perderam o prazo para inscrição no edital por não saber a data exata para a
publicação do edital (visto que o período de inscrição é muito curso, aproximadamente 01 se-
mana). 
É de competência da Coordenações de concessões de benefícios e licenças e ações
judiciais receber os processos de requerimento de licenças tramitados pelas cgps de cada cam-
pus. A CGP nada mais é do que a representação da DGP feita meio de um ou mais servidores
investidos em atribuições de gestão de pessoas de forma a descentralizar serviços e de ficar
mais próximo do servidor do campus, que seria uma espécie de cliente ou consumidor dos
serviços da DGP.
Assim, a Coordenação de concessões recebe o processo, analisa e emite parecer
deferindo ou indeferindo o pleito e encaminha o processo para Assessoria de gabinete para a
emissão da respectiva portaria. Quando o processo retorna da portaria era encaminhado para o
setor de cadastro da DGP, que é composto de apenas um servidor, que deveria fazer o registro
do afastamento no Siapenet. Isso não estava fluindo de forma adequada. Foi percebida uma
falta de controle nestas ações e morosidade. Assim,
Procurando minimizar ruídos nas comunicações a DGP procura sempre que for
possível receber a dúvida ou questionamento do servidor por meio da CGP, responder à CGP
que deverá passar o resultado da consulta do servidor/ consumidor. Em casos mais específicos
esta comunicação é feita diretamente entre DGP e consumidor.
A comunicação tem funcionado sem ruídos ou gargalos. Um ponto crítico identifi-
cado foi que o edital de seleção para afastamento integral era feito em cada campus sendo de
competência de cada CGP. Foi percebida a falta de isonomia e de padronização nisso, pois
cada CGP acabava por conduzir o processo seletivo de seu próprio modo, por vezes sendo fle-
xível além dos prazos constantes no edital, colocando em risco o certame. As CGPs desempe-
nham um papel relevante para a qualidade dos serviços das DGPS. A instalação de cada CGP
foi vista como ponto de elevação da qualidadenos serviços prestados. Apenas esta questão do
edital de seleção não tem corrido a contendo.
Quadro 13 – Proposta de solução
36
Problema da pesquisa Pontos críticos Ações recomendadas
Quais as características 
da prestação de serviços
prestada pela Gestão de
Pessoas do Instituto Fe-
deral Catarinense?
Demora na emissão 
de portarias
Isso não é de competência da DGP, entretanto, afeta direta-
mente seus serviços. Recomenda-se que a DGP informe a 
Assessoria de Gabinete da dificuldade. Esta cedeu em parte 
o tempo de um servidor do protocolo geral para auxiliar na 
redação das portarias. Como isso é recente ainda não foi pos-
sível sentir melhoras. 
Registro tardio no 
acentamento do ser-
vidor no Siapenet 
por demora na emis-
são de portaria po-
dendo ocasionar 
concessão indevida 
de auxilio transporte
Recomenda-se que a Folha de pagamento e o setor responsá-
vel que nos casos de afastamento de longa duração seja exi-
gido, além da documentação de cada processo, o preenchi-
mento por parte do servidor informando se recebe ou não au-
xílio transporte
Licença gestante an-
tecipada não enca-
minhada para o SI-
ASS
Como o recebimento deste documento ocorre por parte da 
CGP de cada Campus, recomenda-se a emissão de comuni-
cado reforçando orientando a CGP a encaminhar processo 
para o SIASS a fim de agendar a perícia. 
Sobre o registro tardio deste afastamento não é possível sa-
nar visto que o registro somente pode ser feito após perícia 
oficial na qual a DGP não possui competência.
Preenchimento in-
correto do formulá-
rio de capacitação 
informando carga 
horária inferior a 
exigida
Como o recebimento deste documento ocorre por parte da 
CGP de cada Campus, recomenda-se reforço da orientação 
de que a CGP deve conferir o formulário na hora do recebi-
mento. Ainda não ocorreu capacitação presencial para as 
CGPs este ano mas quando ocorrer este será um ponto abor-
dado.
dúvida de muitos 
servidores de quando
o edital de seleção 
seria publicado
Recomenda-se a publicação semestralmente ou anualmente 
do cronograma previsto 
Registro do afasta-
mento do servidor 
no Siapenet por par-
te do setor de cadas-
tro
Recomenda-se que esta atribuição fique na competência de
quem já emite o parecer de concessão.
Possível falta de iso-
nomia ou de padro-
nizações nos editais 
de seleção de afasta-
mento integral con-
duzidos pelas CGPS
Recomenda-se que esta atribuição seja centralizada na DGP
por meio de comissão designada para tal fim. .
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Considerando a existência de problemas levantados pela Coordenação de Paga-
mento de Pessoal (DGP) com relação à impossibilidade de recebimento do auxílio-transporte
durante o usufruto de afastamentos e licenças, foi sugerido um novo formulário de Cancela-
mento de Auxílio-transporte em virtude de usufruto de afastamentos ou licenças.
Figura 5 – Novo formulário
37
Fonte: IFC, 2019 ( http://manualdoservidor.ifc.edu.br/wp-content/uploads/sites/13/2014/07/Cancelamento-do-
Aux%C3%ADlio-Transporte-devido-afastamento-e-licen%C3%A7a.pdf )
Ainda, este formulário será incluído somente para as licenças e os afastamentos
sob a responsabilidade da Coordenação-Geral de Pagamento, Cadastro e Administração de
Pessoal, sendo elas: afastamento Integral para pós-graduação,stricto sensu; afastamento para
exercício de mandato eletivo; licença para Atividade Política; licença para Tratar de Interesses
Particulares;licença por motivo de afastamento de cônjuge ou companheiro (sem exercício
provisório / sem remuneração); licença à Gestante (somente às servidoras com necessidade de
passarem pela Perícia Médica Oficial, a qual pode demorar semanas ou meses para ser agen-
dada).
Sobre o equívoco no encaminhamento da licença gestante, percebe-se que a defi-
ciência está no servidor prestador do serviço e representante da DGP. Cabe aqui ação de capa-
38
citação ou instrução para leitura atenta do manual do servidor, elaborado e atualizado pela
DGP. 
Com base no estudo realizado percebe-se que a Diretoria de Gestão de Pessoas já
atua coordenando as ações de prestação de seus serviços de forma padronizada, sistemática,
manualizada, com tarefas bem definidas e distribuídas. Cada servidor sobe qual é o serviço de
sua responsabilidade. Também a DGP é informatizada, possui um sistema de gestão de pro-
cessos eletrônicos que conta com assinatura digital de documentos, o que facilita muito o tra-
balho. 
6.1 RESULTADOS ESPERADOS
Para o ponto crítico “demora na emissão de portarias” recomenda-se que a DGP
informe a Assessoria de Gabinete da dificuldade. Espara-se redução considerével do tempo
para redação, assinatura e publicação das portarias.
Para o ponto crítico “registro tardio no acentamento do servidor no Siapenet por
demora na emissão de portaria podendo ocasionar concessão indevida de auxilio transporte”
recomenda-se que a Folha de pagamento e o setor responsável que nos casos de afastamento
de longa duração seja exigido, além da documentação de cada processo, o preenchimento por
parte do servidor informando se recebe ou não auxílio transporte. Espera-se com esta sugestão
eliminar a possíbilidade de pagamentos indevidos de auxilio trasnporte.
Para o ponto crítico “licença gestante antecipada não encaminhada para o SIASS”
recomenda-se a emissão de comunicado reforçando orientando a CGP a encaminhar processo
para o SIASS a fim de agendar a perícia. Espera-se eliminar ou minimizar retrabalhos.
 Para o ponto crítico “preenchimento incorreto do formulário de capacitação infor-
mando carga horária inferior a exigida” recomenda-se reforço da orientação de que a CGP
deve conferir o formulário na hora do recebimento. Com isso, espera-se a recusa de documen-
tos incorretos e a assertividade nos preenchimentos. 
 Para o ponto crítico “dúvida de muitos servidores de quando o edital de seleção
seria publicado” Com isso, espera-se a recusa de documentos incorretos e a assertividade nos
preenchimentos. 
Para o ponto crítico “registro do afastamento do servidor no Siapenet por parte do
setor de cadastro” recomenda-se a publicação semestralmente ou anualmente do cronograma
previsto recomenda-se que esta atribuição fique na competência de quem já emite o parecer
39
de concessão. Com isso, espera-se minimizar a demanda de ligações para a DGP e publicida-
de de datas. 
Para o ponto crítico “possível falta de isonomia ou de padronizações nos editais de
seleção de afastamento integral conduzidos pelas CGPS”. Recomenda-se que esta atribuição
seja centralizada na DGP por meio de comissão designada para tal fim. Espera-se fomentar
transparência e equidade de tratamento para com todos os servidores, independentemente do
campus de lotação. 
Espera-se ampliar a qualidade na prestação de serviços da DGP e suas CGPs para
os servidores públicos integrantes do quadro do IFC, sendo os clientes consumidores da DGP.
. Tal qualidade será decorrente da eliminação ou minimização dos gargalos, assertividade na
comunicação e celeridade da realização das rotinas administrativas.
Espera-se compreender a maneira coma a prestação de serviços da administração
pública ocorre, tendo como cenário a Direção de Gestão de Pessoas do Instituto Federal Cata-
rinense. A temática da qualidade vem assumindo relevância estratégica, e não meramente
operacional. 
Além disso, o tema qualidade na esfera de prestação de serviços é uma demanda
do consumidor do próprio servido. E, sendo o IFC integrante da administração pública fede-
ral, autarquia, a qualidade na prestação de serviços será relacionada certamente com a eficiên-
cia e eficácia da administração pública, tão esperadas na visão gerencialista da administração. 
Ressalta-se que - a eficiência na prestação de um serviço também está relacionada
qualidade pessoal daquele que presta o serviço. A DGP mostra ter consciência disso procuran-
do agendar momentos de capacitação coletivo para alinhamento de visão, de objetivos e roti-
nas. O alinhamento de procedimentos,