Logística e gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

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Brasília-DF. 
Logística e gerenciamento da cadeia 
de suprimentos
Elaboração
José Carlos de Lima
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção .................................................................................................................................. 5
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA ..................................................................... 6
introdução ..................................................................................................................................... 8
unidAdE i
Logística e gestão da cadeia de suprimentos ............................................................................. 11
CAPítulo 1
a evoLução do papeL e da importância da Logística .................................................... 11
CAPítulo 2
o moderno papeL da Logística ........................................................................................ 21
CAPítulo 3
definições da Logística e da cadeia de suprimento ...................................................... 25
unidAdE ii
gestão integrada da Logística .................................................................................................... 27
CAPítulo 1
contextuaLização ............................................................................................................ 27
CAPítulo 2
a Logística e a função de marketing ............................................................................ 30
CAPítulo 3
o conceito de custo totaL .............................................................................................. 32
CAPítulo 4
Logística e Lucratividade corporativa ........................................................................... 39
unidAdE iii
canais de distribuição ................................................................................................................... 44
CAPítulo 1
noções básicas ................................................................................................................ 44
CAPítulo 2
vaLor por meio das atividades Logísticas ...................................................................... 46
CAPítulo 3
Hipóteses de estruturação de canaL............................................................................... 50
CAPítulo 4
sistemas de distribuição para produtos industriais ........................................................ 59
unidAdE iV
serviço ao consumidor ............................................................................................................... 71
CAPítulo 1
o serviço ao consumidor .............................................................................................. 71
CAPítulo 2
a estratégia corporativa e a integração interna ......................................................... 74
CAPítulo 3
o posicionamento dos eLementos de serviço em reLação à transação ................... 77
CAPítulo 4
como montar uma estratégia de serviço ao consumidor ......................................... 81
PArA (não) FinAlizAr ...................................................................................................................... 98
rEFErênCiAS .................................................................................................................................... 99
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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introdução
A busca de competitividade, no atual cenário de globalização das economias, tem demandado das 
empresas abordagens sistêmica e dinâmicas nas respostas às exigências de seu ambiente de negócios. 
A busca de organização sob a forma de cadeia produtiva tem permitido ganhos de competitividade 
graças a uma melhor exploração das oportunidades oferecidas por relações mais estreitas entre as 
empresas e seus fornecedores e clientes.
Nesse ambiente competitivo, em que as organizações buscam gerar e consolidar vantagens 
concorrênciais, a Logística apresenta-se como uma alternativa interessante e, nesse sentido, vêm 
ganhando status e adquirindo papel estratégico.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos – vista como elos interconectados formando uma 
sequência de cadeias de valor – sobressai como função que integra a administração dos fornecedores, 
fabricantes, distribuidores e varejistas num processo unificado cujo objetivo fundamental é a 
constante melhora na eficiência das trocas entre os produtores e consumidores. Nessa filosofia 
integrativa, o aperfeiçoamento decada elo da cadeia, expresso em redução dos custos ou em adição 
de maior valor ao produto e/ou serviço, reflete em vantagem competitiva para os demais, incluindo, 
obviamente, o consumidor final.
Assim, pode-se dizer que o emprego da logística, de uma forma integrada, como nova estratégia 
capaz de criar, no interior das organizações, uma sincronização entre todos os departamentos/
divisões, é ainda recente no Brasil. Os desafios da atualidade são os movimentos de produtos e 
materiais mais rapidamente e de modo confiável, em relação a maiores distâncias entre a empresa e 
os clientes, considerandos as imensas distâncias geográficas e qualidade dos canais de distribuição.
Este curso, nesse sentido, se propõe ao aprofundamento teórico das questões que envolvem o papel 
da Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira a propiciar um diferencial 
nas organizações, relativamente à logística e à valorização do capital intelectual.
Para alcançar esse intuito, o Curso apresenta-se dividido em três unidades. Na primeira, trataremos 
da questão da Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos desde a sua evolução até o 
seu moderno papel. A segunda trata da Gestão Integrada da Logística e sua correlação com a função 
Marketing e o conceito de custo total. E na última, refletiremos sobre os Canais de Distribuição, 
suas estruturações e seus sistemas de distribuição. O convite está feito: venha aprofundar seus 
conhecimentos e associar o que discutirmos à sua prática. Agora é com você!
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objetivos
 » Identificar onde ocorre a interface das atividades logísticas com o sistema econômico 
e as empresas.
 » Identificar o relacionamento entre a logística e o marketing.
 » Explorar o desenvolvimento histórico da função logística.
 » Relacionar os conceitos de Logística e Cadeia de Suprimento.
 » Mostrar como a logística influencia o desempenho econômico e corporativo.
 » Entender o conceito de Cadeia de Valor.
 » Mostrar como conduzir uma auditoria de marketing e logística.
 » Mostrar como reconhecer áreas nas quais o desempenho logístico pode ser 
melhorado.
 » Entender o papel dos intermediários na estratégia de marketing das firmas.
 » Conhecer as diferentes estruturas de canal.
 » Identificar fatores que influenciam o projeto de canal, sua evolução e seu 
desempenho.
 » Conhecer os princípios logísticos aplicados na gestão de canal.
 » Analisar os trade off de custos em um canal de distribuição.
11
unidAdE i
logíStiCA E 
gEStão dA CAdEiA 
dE SuPrimEntoS
CAPítulo 1
A evolução do papel e da importância 
da logística
Um dos maiores desafios quando se tenta falar sobre a evolução da Logística é decidir por onde 
começar. Uma coisa é certa, a Logística já era uma parte integrante da guerra desde o alvorecer dos 
registros históricos. A habilidade de movimentar pessoas, máquinas, armamentos e suprimentos era 
um importante determinador de quem seria o vencedor e o perdedor de conflitos, e assim permanece 
até os nossos dias. Durante a Guerra do Golfo, as forças americanas planejaram, transportaram e 
serviram 122 milhões de refeições durante um breve engajamento – alguém comparou a alimentar 
todos os residentes dos estados americanos de Wyoming e Vermont durante quarenta dias. Existem 
muitas histórias ilustrativas da atividade logística tanto nas guerras antigas quanto nas modernas. 
Uma delas nos indica a palavra logística como derivada do francês logistique, denominação dada 
ao oficial no exército de Napoleão encarregado de aquartelar as tropas e prover forragem para os 
cavalos e outros animais.
A importância do transporte de produtos do seu ponto de produção até o seu ponto de consumo 
também se encontra documentada nos arquivos da história.
Poucas áreas de estudo tiveram impacto mais significativo no padrão de vida das pessoas do 
que a Logística. Na verdade quase todas as esferas da atividade humana são afetadas direta ou 
indiretamente pelo processo logístico, vejamos:
 » Quantas vezes você foi a uma loja no varejo para comprar um produto que foi 
anunciado pela mídia e você teve o dissabor de não encontrá-lo na prateleira?
 » Já ocorreu de você fazer uma encomenda por telefone, pelo correio ou mesmo 
pessoalmente, e recebeu a mercadoria errada?
 » Já ocorreu de você remeter uma encomenda para um cliente na mesma cidade ou 
mesmo por meio do país?
 » Já ocorreu de seu fornecedor no sistema just-in-time, falhar e motivar uma redução 
ou mesmo paralisação de suas operações de fabricação?
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UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
Quando foi a última vez que lhe prometeram a entrega de um item em alguns dias e acabou recebendo 
em algumas semanas?
 » Porque remessas internacionais sempre levam muito mais tempo para chegar do 
que as remessas feitas em território nacional.
Não ligamos para o papel que a Logística representa em nossas vidas até que um problema ocorra. 
Geralmente encontramos os itens que desejamos disponível nas lojas, recebemos nossa encomenda 
corretamente, sem avaria, e no prazo prometido.
Independentemente de nossa vocação como consumidores, homens/mulheres de negócio, 
educadores, funcionários do governo é importante que possamos compreender o processo logístico.
Nesta introdução e nos capítulos subsequentes, demonstrar-se-á como a logística interage com os 
diversos setores econômicos da economia, quer em nível macro (sociedade), quer em nível micro 
(empresa). Procuraremos também de forma intensiva mostrar o relacionamento entre a logística, 
o marketing, a produção e as finanças. O desenvolvimento histórico da logística irá facilitar a 
compreensão do seu papel estratégico dentro das modernas corporações.
Muitos são os fatores subjacentes ao reconhecimento da importância da logística nos dias atuais. 
Entre os mais importantes estão os seguintes:
 » a utilização de métodos quantitativos no desenvolvimento de ferramentas para 
alavancar o desempenho logístico;
 » avanços na tecnologia da computação que permitiram o processamento de grandes 
quantidades de dados e a aplicação prática de ferramentas logísticas;
 » o desenvolvimento da abordagem sistêmica e do conceito de análise do custo total 
pavimentando o caminho para o conceito de Cadeia de Suprimento;
 » o reconhecimento do papel da logística no programa de desenvolvimento e a 
melhoria do serviço ao consumidor, quando ele começa a se tornar cada vez mais 
exigente;
 » a erosão dos lucros decorrentes da inabilidade em detectar as áreas funcionais na 
qual economias de custo poderiam ser realizadas;
 » o reconhecimento de que a logística poderia ajudar a criar vantagem competitiva 
na arena do mercado na medida em que as táticas de marketing e de aumento de 
eficiência na produção foram perdendo força como instrumentos habilitadores de 
vantagem competitiva.
Em muitas firmas, a logística é a área mais promissora para alcançar economias de custos 
significativos. Em alguns casos, tais economias de custo podem ter um impacto maior na lucratividade 
do que um aumento no volume de vendas, isso devido à perda de eficiência do capital aplicado em 
áreas de diferenciação e da produção.
13
Logística e gestão da cadeia de suprimentos │ unidade i
Anos 1960 – A administração de material e a 
distribuição física
Durante a década de 1960 uma grande firma de eletrodomésticos descobriu que suas atividades 
logísticas não eram integradas sob o comando de um único executivo, mas eram dispersas por 
meio da estrutura da organização. Alguns elementos logísticos se subordinavam ao setor de 
fabricação enquanto outros ficavam sob o comando dos setores de marketing ou de finanças. A 
alta administração descobriu que estava gastando quase $20 milhões em atividades logísticas. 
A eliminação de atividades duplicadas, um melhor controle e uma atenção maior às atividades 
logísticas resultaram em uma economia de custos de aproximadamente $10 milhões durante o 
primeiro ano fiscal de implementação.
O termo logística, nos anos 1960 e 1970, era mais difundidoentre os militares onde ela era 
responsável pelo apoio e fornecimentos dos meios necessários à implementação das estratégias 
e táticas de guerra. Nos negócios a logística era constituída de dois grandes blocos: Administração 
de material e Distribuição Física.
A administração de material cuidava de prover as matérias-primas e os materiais para o interior da 
empresa alimentando o processo de produção – hoje um segmento denominado Inbound Logistics 
ou logística inbound, ou simplesmente logística de suprimento. Ela lidava com as compras, 
transporte dos insumos para a área de produção e dos produtos em processo e aí parava.
A distribuição física enviava os produtos acabados aos clientes. Ela lidava com a armazenagem 
e o controle dos produtos acabados, com o manuseio desses materiais, embalagem de proteção, 
processamento dos pedidos e transporte da empresa para os clientes. Esse segmento é também 
conhecido como outbound logistics, logística outbound, logística que leva ou simplesmente 
logística de distribuição.
figura 1.
14
UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
A Administração de Material cuidava da compra de matérias-primas, componentes 
manufaturados externamente e componentes semimanufaturados dentro da própria fábrica. Todo 
material era estocado e fornecido às linhas de montagem onde se transformavam em “produtos 
em fabricação” ou “produtos em elaboração” ou ainda materiais em processo aos quais 
eram adicionados mão de obra, trabalho de máquinas e outros custos diretos e indiretos até se 
transformarem em produtos acabados.
Uma vez transformados em produtos acabados a “Administração da Distribuição Física” 
assumia o comando tratando de gerenciar os inventários de produtos acabados e a expedição dos 
pedidos dos clientes e do serviço ao consumidor, tais como: atendimento de reclamações devoluções, 
trocas etc.
figura 2.
Anos 1960 e 1970 – A administração de 
material + distribuição física = integração 
interna
Ao longo dos anos 1960 e 1970, diversas forças ambientais impulsionaram o surgimento de 
mudanças que viriam pressionar e possibilitar o início da integração das funções.
Tais forças foram:
a. A aplicação dos computadores, em escala industrial, permitindo a estruturação e 
manipulação de grandes bancos de dados à realização de cálculos complexos.
b. O uso dos computadores para planejar a demanda dependente (demanda 
de matérias-primas e componentes derivada da fabricação em massa de produtos 
padronizados) viabilizou a utilização intensiva do Material Requirements Planning 
15
Logística e gestão da cadeia de suprimentos │ unidade i
– Planejamento das Necessidades de Material – MRP que reduziu substancialmente 
a necessidade de inventários de matérias-primas e materiais em elaboração, uma 
vez que permitia sincronizar as necessidades e os tempos de obtenção com os 
momentos em que os componentes seriam efetivamente necessários.
c. A pressão por redução contínua dos custos de produção e distribuição com aumento 
da qualidade de serviço a um cliente cada vez mais exigente pressionava por uma 
maior coordenação entre os setores internos.
d. A inflação de dois dígitos, os altos custos de combustíveis e as altas taxas de 
juros à época elevavam os custos da distribuição o que, mais uma vez, exigia uma 
maior sincronia entre produção, minimização de inventários e racionalização do 
transporte.
e. Finalmente a desregulação da indústria de transporte, com o afrouxamento do 
controle governamental sobre a atividade, permite o surgimento de uma variedade 
de intermediários e uma maior flexibilidade na negociação.
figura 3.
Anos 1980 – integração externa se inicia
O ambiente continua em rápida mutação e novas forças propulsoras de mudança entram em ação.
O dramático avanço da tecnologia da informação e das comunicações possibilita o desenvolvimento 
de novas ferramentas integradoras como o DRP (distribution requirement planning – planejamento 
das necessidades de distribuição) e o JIT (Just-In-Time – sincronia do fornecedor com as 
necessidades de matéria-prima na produção).
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UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
O temor ao take over hostil,1 obriga as empresas a se reestruturarem, vendendo unidades não 
lucrativas e não relacionadas com o negócio principal, ao enxugamento nos níveis gerenciais por 
meio do uso cada vez maior da tecnologia da informação.
Mais uma vez, o duelo entre custo e serviço ao consumidor pressiona a integração externa, melhor 
distribuição das funções logísticas entre as organizações, melhor capacitadas ou mais eficientes 
(atacadistas, distribuidores, operadores logísticos, varejistas).
A exigência cada vez maior do consumidor pela qualidade, a corrida pelo melhor tempo de resposta 
a essas exigências e a expansão dos mercados internacionais fecham esse conjunto de forças 
impulsionadoras das mudanças na área de marketing e de logística.
figura 4.
Anos 1990 – A integração externa avança
Nos anos 1990 a redução de custos passa a ser uma condição sine qua non para entrar na competição 
internacional semelhantemente às fichas que se compram para entrar em um jogo de cartas. Mas 
não apenas custos, qualidade e rapidez de chegada ao mercado já começam a ser pré-requisitos para 
competir globalmente.
1 Take over hostil - Compra das empresas em dificuldades geralmente com baixo preço no mercado de ações para fragmentação 
e revenda com a finalidade de realização especulativa de lucros.
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Logística e gestão da cadeia de suprimentos │ unidade i
A abordagem de “cadeia de suprimento” permite a compreensão do comportamento dos custos e 
das fontes de diferenciação. Tal abordagem concede aos membros da cadeia identificar áreas onde 
os custos podem ser reduzidos ou produtividade aumentada
A redução do risco vem por conta da desconcentração do investimento por meio do compartilhamento 
de áreas de expertise específicas, que podem ser capacitação de produção, transporte de produtos, 
níveis de inventário, marketing do produto e manuseio de material, mediante a alavancagem da 
informação sobre inventários eliminando redundâncias reduzindo estoques de segurança.
Enquanto a globalização tornou-se significativa a rubrica de custo-tarifas, a redução nos custos 
de material pela descoberta de novas fontes mais baratas, a redução no custo de mão de obra e o 
aumento da eficiência em custos indiretos (overhead) mais do que contrabalançaram, permitindo 
aumento da lucratividade das empresas.
Para reduzir riscos de má interpretação das aspirações do mercado faz-se mister o compartilhamento 
da informação entre os diversos componentes da cadeia logística e a alocação criteriosa dos 
investimentos naquelas áreas e organizações mais adequadas à maximização da eficiência. Daí o 
termo alavancagem entre os componentes do canal.
Tudo isso contava com a pressão adicional de um campo de forças propulsoras composto pela 
globalização, das mudanças demográficas (mudanças no comportamento em função de sexo, faixa 
etária, nível cultural e de renda etc.) e mais uma vez a sofisticação cada vez maior nas tecnologias da 
informação e comunicação.
Com a globalização, uma nova estrutura de custo se desenvolve com queda nos preços de materiais, 
matérias-primas e mão de obra que agora são adquiridos em algum lugar do planeta, onde forem 
mais baratos. Crescem os custos logísticos e as tarifas, mas cai o custo de overhead (indiretos). No 
balanço geral os lucros sobem.
figura 5.
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UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
Suponha, por exemplo, que consumidores, nos Estados Unidos e na Coreia do Sul, comprem 
filmadoras e softwares. No ano seguinte, aproximadamente o mesmo número de consumidores irão 
comprar programas de processador de texto e filmadoras. Devido a diferenças de custo de mão de 
obra, tarifas, transportes, qualidade dos produtos e o preço efetivo para os consumidores diferem, 
como mostrado na primeira tabela. Um consumidor na Coreia do Sul e um nos Estados Unidos 
juntos pagariam um totalde US$ 1.450,00 para atender as suas necessidades.
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US 750,00
Estados Unidos US$ 400,00 US$ 300,00 US 700,00
ECONOMIAS US$ 1.450,00
Agora, se cada economia negociasse uma com a outra, aquelas mercadorias na qual ela tem uma 
vantagem de custo, os consumidores e suas economias teriam vantagens. A Coreia do Sul tem um 
custo de mão de obra menor para produzir ilmadoras, enquanto que os Estados Unidos têm uma 
produção de softwares de alta qualidade e de baixo custo. Com a disponibilidade, transportes 
baratos e confiáveis, há uma vantagem econômica na especialização em produtos que podem ser 
produzidos mais baratos e na compra do restante dos produtos de outros países. Mesmo com custos 
de transportes, a Coreia do Sul pode colocar filmadoras nos Estados Unidos a um preço abaixo dos 
produzidos e transportados localmente. Inversamente, os Estados Unidos têm vantagem de custo em 
projeto e produção de softwares e pode incorrer em custos de transportes, mas também colocá-los 
na Coreia do Sul a preços mais baixos dos que são possíveis lá. O quadro econômico revisado pode 
ser visto na segunda tabela. Os dois consumidores economizam US$ 250 (US$ 1.450 – 1.200). 
Altas despesas de transporte poderiam impedir os países de negociarem entre si e realizarem suas 
vantagens econômicas comparativas, fazendo com que os preços internos de produtos importados 
ficassem maiores do que os disponíveis localmente.
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US 600,00
Estados Unidos US$ 300,00 US$ 300,00 US 600,00
ECONOMIAS US$ 1.200,00
resumo da evolução
Agora a evolução da Logística e sua transformação, no que hoje chamamos de Cadeia de Suprimento 
ou Supply Chain, pode ser resumido em 3 estágios:
a. No primeiro estágio a integração ocorreu entre as funções produção e a Distribuição 
Física, ou seja, essas funções passavam a ficar sob o comando de apenas um 
executivo. Ela ocorreu do lado da distribuição física porque lá se encontra o maior 
investimento em inventários (40%) e porque fica mais próxima do cliente. Esta é 
uma área de grande visibilidade e alto impacto nos ganhos, pois lida diretamente 
com armazenagem do produto acabado, controle de inventário, transporte de 
produtos acabados e serviço ao consumidor, e também. é uma área de nível baixo 
de investimentos quando comparada com a produção.
19
Logística e gestão da cadeia de suprimentos │ unidade i
b. No segundo estágio a tecnologia da informação permite o uso intenso de ferramentas 
de integração mais poderosas capazes de sincronizar a demanda de produtos com 
produção e obtenção de matérias-primas, ou seja a viabilização dos links internos 
por meio do uso generalizado do MRP (Material Requirements Planning) e mais 
adiante pelo MRPII (Manufactoring Ressources Planning) que sincronizava 
também outros recursos da empresa como os recursos humanos, equipamentos, 
área financeira e de investimento.
c. No terceiro estágio o dramático avanço das tecnologias de informação e comunicação 
permite a integração com fornecedores de clientes pela utilização das ferramentas 
JIT (Just-in-time) e DRP (Distribution Requirement Planning) viabilizada pela 
tecnologia EDI (Eletronic Data Interchange – intercâmbio eletrônico de dados) e 
B2B (Business to Business).
figura 6. evolução do conceito de logística integrada
No quarto estágio, por meio da tecnologia da informação, está integrando todos os setores de uma 
Corporação, permitindo aos executivos colherem informações instantâneas para solução de diversos 
problemas. O sistema denomina-se ERP (Enterprise Resources Planning).
20
UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
figura 7. o conceito de “Supply Chain”
21
CAPítulo 2
o moderno papel da logística
O papel da logística torna-se cada vez mais desafiador. Novos desafios ambientais e novas 
complexidades cada vez maiores nas soluções impõem a utilização de novas tecnologias para desenhar 
ferramentas e produzir arquiteturas de software e hardware capazes de satisfazer clientes cada vez 
mais exigentes. Aquele consumidor da Era Industrial que era feliz quando conseguia comprar um 
carro preto, hoje, na era da informação, exige automóveis de alto desempenho, seguros, econômicos 
e com estilo que mude a cada ano; ele também estava satisfeito com um telefone preto de disco na 
sua escrivaninha ou uma cabine telefônica, hoje exige celulares multifuncionais acionados por voz.
Toda essa mudança foi criada ou catalisada por forças ambientais econômicas, sociais, políticas e 
tecnológicas das quais podemos derivar os seguintes vetores:
Globalização – As mudanças ambientais são agravadas pela incrível e crescente conectividade no 
planeta. Mudança em algum lugar, significa mudanças em todos os lugares. As principais tendências 
globais, na atualidade, parecem estar ocorrendo nas áreas de circulação de capital, diminuição 
do poder do estado nação, desregulação dos mercados, transações comandadas pelas vantagens 
comparativas, diversidade demográfica, ecologia transnacional etc.
Segmentação do Mercado – A estratégia de identificar consumidores com necessidades 
similares e atendê-los com produtos especialmente projetado para elas. É o oposto do comércio de 
massa em que a companhia oferece um produto básico sem distinguir entre diferentes necessidades 
do consumidor. Hoje, quase todas as empresas utilizam a estratégia de segmentação do mercado, 
em menor ou maior grau.
Proliferação de Novos Produtos – A utilização da segmentação e a competitividade presente 
em cada segmento provocam o surgimento de uma quantidade de produtos cada vez maior em 
praticamente todas as indústrias.
Menor Ciclo de Vida dos Produtos – A rivalidade crescente entre as empresas e as exigências 
cada vez mais radicais dos consumidores resulta em uma corrida sem precedentes para desenvolver 
e aplicar novas tecnologias, que rapidamente obsolescem as tecnologias vigentes, resultando em 
ciclos de vida cada vez mais curtos dos produtos.
Incerteza Econômica Crescente – Na medida em que parece que a economia global está imune 
às depressões, as oscilações da economia variando de recessão a aquecimento parece terem se 
tornado mais frequentes e imprevisíveis.
Exigência Cada Vez Maior em Qualidade, Tempo de Resposta e Serviço – No passado se 
falava em satisfazer o consumidor, ontem em encantá-lo e hoje em surpreendê-lo.
A resposta a esses desafios são as novas tecnologias em hardware e software.
22
UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
A tecnologia tem tido impacto em todas facetas do negócio, mas é na logística que o impacto tem 
sido mais significativo. A difusão da tecnologia está mudando a maneira com que as empresas fazem 
negócios e como elas se relaciona com fornecedores e consumidores. Computadores, sistemas de 
informação e comunicação estão sendo utilizados cada vez mais no transporte, na armazenagem no 
processamento de pedidos, gerenciamentos dos materiais, compra e obtenção.
figura 8. o moderno papel da Logística
Os métodos tradicionais de gerenciar as atividades logísticas mostraram-se inadequados nos dias 
“de ambiente nervoso” dos dias de hoje e, os executivos são constantemente forçados inovar. Se 
as firmas não responderem apropriada e rapidamente, podem ter de encarar perdas de vantagem 
competitiva e mais adiante redução na fatia de seus mercados-alvo.
Felizmente, a ajuda chega com as inovações e os subsequentes desenvolvimentos em tecnologia.
Novos métodos para coletar, processar e transmitir dados, automação das operações de armazenagem 
(WMS e RFID), e transportes (TMS), utilização de processos JIT (Just-In-Time), EDI (Eletronic 
Data Intechange), ECR (Eficient Consumer Response), QR (Quick Response), B2B (busines to 
busines), B2C.
O sistema logístico agora é uma cadeia de empresas parceiras, formando elos integrados utilizada 
como arma competitiva.
23
Logística e gestão dacadeia de suprimentos │ unidade i
figura 9. o moderno papel da Logística
Na figura a seguir, o exemplo de uma típica operação de compra eletrônica, tipo B2C, sendo realizada 
por um consumidor em algum ponto do planeta, utilizando a Internet, onde todos os membros da 
cadeia de suprimento estão integrados.
figura 10.
O número de transações mostra a complexidade de uma transação global em que diversos atores 
contribuem com suas especializações para atingir o objetivo de melhor serviço ao menor custo total. 
Várias operações logísticas são realizadas instantaneamente, conforme o mapa conceitual acima.
Uma visão sistêmica da logística moderna pode ser ilustrada pela figura abaixo em que inputs 
são transformados por meio de planejamento, implementação, execução e controle das diversas 
atividades logísticas gerando como output um movimento eficiente de bens para o consumidor 
por meio da criação de valor de tempo e lugar (time and place utility) seguindo a orientação do 
Marketing para o serviço ao consumidor.
24
UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
figura 11.
25
CAPítulo 3
definições da logística e da cadeia de 
suprimento
Neste ponto do estudo, arriscamos ao exame de algumas definições para a Logística e para Cadeia 
de Suprimentos:
Para os militares: “Logística é a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização 
de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, 
manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos”.
Para o Council of Logistics Management – CLM: “Logística é um processo de planejamento, 
implementação e controle da eficiência e da eficácia do fluxo e armazenamento de materiais 
(matéria-prima, em processo, e produtos acabados) e informação relacionada do ponto de origem 
ao ponto de destino com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor.”
Para a Association for Operations Management – APICS: “Cadeia de Suprimento é uma rede 
global utilizada para entregar produtos e serviços desde as matérias-primas até os produtos finais, ao 
consumidor por meio da construção de um fluxo de informação, distribuição física e dinheiro”.
Para Ferreira (1986, p.1045): “Conjunto de Processos destinados a satisfazer o cliente ao menor 
custo total”
Nossa definição: Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e da eficácia 
do fluxo e armazenamento de materiais (matéria-prima, em processo ou acabados), recursos 
financeiros e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de destino com o propósito de 
satisfazer as necessidades do consumidor.
Examinando as definições concluímos que tanto a Logística quanto a Cadeia de Suprimento são 
compostas de processo que cobrem uma grande faixa, incluindo obtenção, projeto, apoio, fabricação, 
transporte e venda de produtos e serviços. O mais importante é observar que em todas as definições 
implícita ou explicitamente contém os seguintes termos-chave: consumidor, materiais e serviços, 
fluxo, informação e custos.
A definição de Ferreira é curta, mas sintetiza tudo que é dito nas demais.
De fato, a Logística e a Cadeia de Suprimentos para os fins de nosso estudo, na prática, têm o mesmo 
significado: “processos empregados para satisfazer às necessidades do consumidor com o menor 
custo total”.
A Pirâmide Estratégica da Logística abaixo foi concebida para ilustrar de forma completa as 
tarefas a serem realizadas pela logística para o cumprimento de sua missão – “O melhor Serviço 
ao Consumidor ao Menor Custo Total” – nos três escalões da organização: estratégico, tático e 
operacional.
26
UNIDADE I │ LogístIcA E gEstão DA cADEIA DE sUprImENtos
figura 12. pirâmide estratégica de Logísticas
No primeiro escalão, as decisões estratégicas aparecem com relação à quantidade e localização 
de facilidades (fábricas e centros de distribuição), modos de transporte e localização dos 
inventários.
Com relação às facilidades, a decisão centra-se nas alternativas de muitas facilidades próximas 
ao mercado consumidor para melhorar o serviço, ou poucas facilidades, utilizando transportes 
rápidos para manter o nível de serviço.
Nos transportes, a decisão agora é descobrir qual a melhor combinação que produzirá a melhor 
fusão de serviço/custo. Por exemplo, produtos com alto valor agregado deverão, em princípio, exigir 
transportes rápidos (e caros) para evitar imobilização de capital. Contrariamente produtos com 
baixo valor agregado sem exigência de nível de serviço especial poderão utilizar transportes mais 
baratos.
Com relação aos inventários a decisão é se serão centralizados próximos à facilidade de produção 
ou descentralizados próximos ao consumidor ou até mesmo nas dependências do consumidor.
O nível estratégico é o domínio da alta administração, e as estratégias por ela concebidas, definidas 
em termos de objetivos, são ditas “efetivas” quando são bem-sucedidas.
O nível tático é o responsável pela consecução dos objetivos definidos no nível estratégico e o bom 
desempenho é dito “eficaz” e as decisões são tomadas pelos gerentes, daí a expressão “gerente 
eficaz”.
No nível operacional custo, qualidade e tempo são características associadas à eficiência da 
tecnologia, processos e habilidades empregadas pela empresa. Os objetivos podem ser atingidos, 
mas será que dentro do orçamento, com a qualidade desejável e no prazo programado? 
27
unidAdE ii
gEStão 
intEgrAdA dA 
logíStiCA
CAPítulo 1
Contextualização
A nossa economia atual é marcada por incertezas e instabilidades. Conquanto se atravesse uma 
fase de euforia de crescimento no leste asiático com a China crescendo a mais de 10% ao ano, e 
economias latinas se recuperando de um longo período recessivo, diversos fantasmas do passado 
voltam a assombrar mercados maduros e economias globalizadas. Altos custos de energia, escassez 
de alimentos e potencial de energia, altas taxas de juros, inflação e desemprego posicionam 
dificuldades para manter o crescimento corporativo e proporcionar um retorno adequado aos 
investimentos. Nesse panorama a inovação resultante busca constantemente de alternativas para 
aumentar as receitas e reduzir os custos.
Muitas empresas ainda não gerenciam a logística como um sistema integrado. Para essas empresas a 
implementação de um sistema logístico integrado irá produzir impacto substancial na lucratividade. 
Os fundamentos de uma gestão logística integrada baseiam-se em maximizar a satisfação das 
necessidades do consumidor e analisar o custo total, que deve ser definido como a minimização do 
custo total de transportes, armazenagem, manutenção de inventário, processamento de pedidos e 
sistemas de informação, e o custo do lote de compra, ao mesmo tempo em que alcança o nível de 
serviço desejado pelo cliente.
Durante os últimos 30 anos, a Logística emergiu como uma disciplina separada e dinâmica. Muitas 
importantes corporações reconheceram sua importância colocando-a sob responsabilidade do 
nível de vice-presidente. Basicamente, a gestão logística integrada refere-se à administração de 
várias atividades como um sistema integrado. Tais atividades não necessitam ser executadas por 
uma empresa apenas. Podem ser executadas por várias empresas que utilizem de suas melhores 
competências e atuem de forma integrada como os elos de uma cadeia. Nas firmas que não adotaram 
uma abordagem de sistema integrado, a logística é um conjunto de atividades fragmentada e, 
frequentemente, descoordenada espalhada por meio de várias funções organizacionais com cada 
função individual tendo seu próprio orçamento, conjunto de prioridades e medidas de desempenho. 
Algumas firmas como Herman Miller e Quaker Oats, Whirlpool Corporation, descobriram que 
o custo total da distribuição poderiam ser reduzidos pela integração de atividades relacionadas 
com distribuição como serviço ao consumidor, transporte, armazenagem, planejamento e controle 
de inventário, processamento de pedidos, sistemas de informação e compras. Sem integraçãoos 
inventários tendem a crescer nas interfaces críticas abaixo:
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UNIDADE II │ GEstão INtEGrADA DA LoGístIcA
Fornecedor – compras
 » Compras – produção
 » Produção – marketing
 » Marketing – distribuição
 » Distribuição – intermediário
 » Intermediário – cliente (usuário)
figura 13. interações ao Longo da cadeia de suprimento
Observe na figura acima que os círculos representam os locais onde se formam inventários. A 
cadeia de suprimento é retratada com semelhança a um rio. Upstream (a montante) se refere aos 
fornecedores do fabricante. Downstream (a jusante) se refere aos intermediários distribuidores 
(atacadistas, representantes, varejos etc.). Entre cada membro, nós temos os diversos modos de 
transporte que também carregam inventários denominados pipe line ou em trânsito. O transporte 
que traz as matérias-primas para o fabricante é denominado “transporte inbound” e o que leva os 
produtos para o intermediário é denominado “transporte outbound”. O movimento na fábrica – 
denominado “intrastream” – corresponde ao ciclo de operações que transformam “matéria-prima” 
em “produto em processo” e “produto em processo” em “produto acabado”.
Agora podemos imaginar o volume de recursos investido em inventários dos mais variados e as 
pressões financeiras para reduzi-los.
No ambiente de fábrica, os inventários são formados nas interfaces descriminadas anteriormente 
pelas seguintes razões:
29
 Gestão InteGrada da LoGístIca │ UnIdade II
1. Gerentes de compra geralmente são recompensados por obterem menores preços 
unitários nas matérias- primas e nos suprimentos. Nesse caso, procuram adquirir 
em grandes lotes para obterem descontos de seus fornecedores e, desse modo, 
aumentam os estoques médios daqueles itens.
2. Gerentes de produção são geralmente compensados por alcançar custos de produção 
o mais baixo possível. Produzindo em grandes rodadas, conseguem diluir os custos 
fixos e, consequentemente, formam grandes inventários de produtos em processos 
e acabados.
3. Vendedores gostam de ter presença no mercado pelos grandes inventários próximos 
aos clientes para oferecer um excelente nível de serviço.
4. Em algumas companhias transporte é o único custo logístico que é monitorado. 
Com as tarifas de transporte subindo devido aos altos custos de energia, crescentes 
custos de mão de obra, os gerentes de transporte têm um forte incentivo para utilizar 
consolidações para utilizar caminhões e vagões fechados, e com isso conseguir 
descontos nas tarifas. Geralmente tais consolidações exigem grandes inventários 
na origem e no destino.
5. Por outro lado os intermediários e consumidores tendem a reduzir seus inventários 
comprando mais frequentemente, forçando os inventários e os custos associados de 
volta para o fabricante.
Além de melhorar o fluxo de inventário, a integração melhora a utilização dos recursos de transportes 
e de armazenagem e evitam a duplicação de esforços funcionais.
30
CAPítulo 2
A logística e a função de marketing
A maneira com que a administração aloca recursos escassos aos componentes do mix de marketing – 
produto, preço, promoção e ponto – irá determinar a fatia de mercado (market share) e lucratividade. 
Uma empresa pode aumentar sua posição no mercado por meio da alocação de mais recursos ao 
mix de marketing, pela alocação mais eficaz e eficiente entre os componentes do mix e/ou pela 
realização de modificações dentro de um componente para que vá aumentar a eficácia e a eficiência. 
O objetivo é alocar recursos ao produto, preço, promoção e ponto, componentes do mix de marketing 
de modo a conseguir o maior lucro possível em longo prazo. A figura, a seguir, resume os trade off 
 de custos que a alta administração tem de fazer.
figura 14.
Observe alguns dos componentes do mix de marketing:
Produto – é o conjunto de todos os atributos que o consumidor recebe no ato da compra. 
O consumidor compra um “conceito de produto”. A administração pode alocar recursos no 
desenvolvimento de produto para levar novos produtos ao mercado ou melhorar a qualidade dos 
existentes. A qualidade do produto influencia a demanda e pode permitir que a empresa cobre 
um maior preço. Acontece que anda ficando cada vez mais difícil nos dias de hoje conseguir-se 
diferenciar do produto do concorrente.
Preço – é a quantidade de dinheiro que o fabricante recebe por seus produtos. A administração 
precisa determinar como mudanças no preço irá influenciar no comportamento dos intermediários 
e consumidores finais. As mudanças no preço não estão limitadas a mudanças no preço de lista. 
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 Gestão InteGrada da LoGístIca │ UnIdade II
Quando o fabricante demanda um pagamento mais rápido nas contas a receber, oferece descontos 
pelo pagamento antecipado ou outras mudanças nas condições financeiras da compra, ele está 
mudando o preço e tais mudanças afetam a demanda. O preço que o fabricante recebe por seus 
produtos diferem dependendo do canal de distribuição utilizado.
A administração pode tentar aumentar as vendas e a lucratividade pela redução nos preços. 
Entretanto, em mercados maduros, esta é uma estratégia questionável por dois motivos:
 » Nos mercados maduros reduções no preço exigem um aumento muito grande na 
demanda para compensar a perda de receita.
 » Nesses mercados competidores irão seguir a estratégia e reduzirão também o preço, 
e tornará quase impossível conseguir uma demanda que compense e todos acabarão 
diminuindo seus lucros.
Promoção – são as propagandas e as vendas pessoais. Aumentos nas despesas com propaganda 
irão aumentar as vendas, mas a partir de determinado ponto o aumento de despesas não gerarão 
aumento nas vendas que compensem os investimentos. O nível de apoio necessário depende do 
canal de distribuição utilizado. Por exemplo, fabricantes que usam vendas diretas têm de gastar 
mais com vendedores. O tamanho da força de vendas influencia o tamanho do mercado potencial 
e a fatia de mercado (Market Share). Para justificar a despesa adicional, entretanto, gastos com 
promoção devem levar a uma contribuição igual ou superior em termos de aumento de venda. 
Em muitas indústrias existe uma oportunidade para utilizar o pessoal de venda mais eficazmente, 
treinando vendedores em que o valor agregado que é proporcionado por uma excelente logística.
Ponto – Representa o que o fabricante gasta com serviço ao consumidor e pode ser entendido como 
o output do sistema logístico. O componente ponto também considera os canais de distribuição a 
empresa. O canal de distribuição utilizado afeta o nível de serviço necessário, mas também afeta os 
custos. O serviço ao consumidor é a interface da logística com o marketing. Enquanto o serviço ao 
consumidor é o output do sistema logístico, a satisfação do consumidor acontece quando a empresa 
tem bom desempenho em todos os demais componentes do mix. Por exemplo, disponibilidade 
do produto na prateleira e no tempo de resposta baixo pode influenciar o preço cobrado se os 
consumidores estão dispostos a pagar mais por melhores serviços – diríamos que se aumentou o 
valor agregado percebido pelo consumidor. Em contrapartida, os fabricantes têm de acrescentar 
custos ao custo do produto e dessa forma os custos logísticos podem afetar o preço de mercado 
praticado pela empresa.
Quando estiver avaliando alternativas de serviço ao consumidor a empresa deverá sempre considerar 
o impacto na lucratividade em longo prazo que cada pacote estratégico poderá proporcionar.
Nos próximos cadernos, os assuntos canais de distribuição e serviço ao consumidor serão examinados 
à exaustão.
32
CAPítulo 3
o conceito de custo total
A análise do custo total é uma das ferramentas mais importantes para gerenciar as funções logísticas. 
Um princípio importante é: “A gestão logística deve se esforçar para minimizar a soma dos custos 
logísticos e não apenas cada um deles separadamente”.
A administração deve abordar, de forma integrada, os custos logísticos seguindo o princípio acima 
mencionado porque quando se reduz umcusto, automaticamente aumentam outros componentes 
de custo. Entretanto, o comportamento dos custos são diferenciados permitindo que uma análise 
racional descubra o trade off ideal. Uma gestão eficaz dos custos somente pode ser realizada por 
meio de um sistema integrado que minimize o custo total restringido, entretanto, pelos objetivos de 
serviço ao consumidor da firma. As categorias de custo são:
 » Nível de Serviço ao Consumidor (Custo das vendas previstas).
 » Custo de transportes.
 » Custos de armazenagem.
 » Custos de processamento de pedidos.
 » Custos de aquisição de lotes de mercadorias.
 » Custos de manutenção de inventário.
nível de serviço ao consumidor
O custo associado às alternativas estratégicas de serviço ao consumidor, formuladas pelas empresas, 
é o custo das vendas perdidas. Esse custo não se restringe à margem de contribuição perdida por 
cada item não vendido. A perda de credibilidade pela falha sistemática em atender a demanda é um 
custo que afeta também a lucratividade futura. Esse é um custo de difícil ou impossível medição pelas 
empresas. Alternativamente é usado um percentual de demanda atendida em determinado período 
de tempo e utilizada uma distribuição estatística (geralmente a “normal”) para calcular estoques de 
segurança que mitiguem o impacto no serviço. A existência desse estoque automaticamente gera 
um custo adicional de manutenção de inventário, ou seja, em troca de um menor custo de vendas 
perdidas, aumenta-se o custo de manutenção de inventário. Isso é trade off .
Custos de transportes
Os custos de transporte podem ser identificados por segmentos. Trata-se dos que trazem (transportes 
inbound) matérias-primas e materiais para a planta fabril; custos de transportes que levam o 
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 Gestão InteGrada da LoGístIca │ UnIdade II
produto acabado para o cliente (transportes outbound); custos por cliente, por tipo de canal de 
distribuição, por transportador, por produto. O detalhamento do custo é importante para que se 
possa identificar os incrementos ou decrementos provocados por mudanças nos sistemas logísticos. 
Na figura, a seguir, uma estrutura detalhada dos fatores que influenciam o valor da tarifa de um 
modo de transporte.
figura 15. estrutura da formação do custo de transportes
Custos de armazenagem
Os custos de armazenagem são aqueles que aumentam ou diminuem conforme o número de 
instalações de armazenagens (ou centros de distribuição – CD). É claro que existe um impacto no 
nível geral de inventários na medida em que se aumenta ou diminui o número de CD, mas esses 
custos não podem ser confundidos com os custos de manutenção de inventário porque muitos deles 
são fixos ( custos de salários do pessoal do armazém, iluminação, depreciações, custo de capital 
investido). Um impacto em nível geral de inventário é gerado pela necessidade maior em estoques 
de segurança que são alocados em cada unidade de armazenagem.
No caso de instalações alugadas ou em leasing, os custos associados com a armazenagem são na 
maioria fixos e tomam a forma de uma função degrau. Por exemplo, uma empresa pode necessitar 
de almoxarife, auxiliar de escritório, guarda de segurança e equipe de quatro movimentadores de 
material. Dependendo do aumento do movimento de entrada e saída pode haver necessidade, a 
partir de certo ponto, ou de trabalhar horas extraordinárias ou de aumentar o tamanho da equipe de 
empregados. Entretanto, esses custos são afetados pelo movimento de entrada e saída e, não pelos 
níveis de inventário. O volume de venda irá afetar esses custos variáveis, mas os níveis de inventário 
terão pouco ou nenhum efeito.
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UNIDADE II │ GEstão INtEGrADA DA LoGístIcA
Os custos de armazenagem podem ser separados em duas categorias, a primeira engloba aqueles 
relacionados com a taxa de produção (manobra de entrada e saída), também denominados em 
língua inglesa througput costs, mas que podemos denominar custos de movimentação de materiais 
(mão de obra, empilhadeiras, pontes rolantes, esteiras afetados pelo MOVIMENTO DE ENTRADA 
E SAÍDA); a outra categoria engloba os custos fixos relacionados com a instalação (iluminação, 
calefação, refrigeração, locação, leasing afetados por LOCALIZAÇÃO E TAMANHO DE CD’S).
Custos de processamento de pedidos
Essa categoria de custos somente pode ser subdividida em custos fixos – preparação, transmissão, 
entrada, comunicação e atendimento que variam com a frequência de pedido – e, picking, 
embalagem, manuseio, acondicionamentos que são variáveis com o tamanho do lote pedido. 
A administração deve estar atenta a incluir na análise apenas os custos que se modificarão com a 
decisão. Podemos observar que as duas modalidades de custo são inversamente correlacionadas.
Quanto maior a frequência de pedidos para uma mesma demanda anual, menor será o tamanho de 
lote.
Custos de aquisição de lotes de mercadoria
São custos relacionados com lotes de produção e lotes de compra que mudam como resultado de 
uma mudança nas decisões de compra ou de produção.
Em todas as rodadas de produção de um lote, geralmente, ocorrerão os seguintes custos:
 » Custos de configuração do ambiente de produção.
 › Tempo gasto em configuração.
 › Inspeção.
 › Resíduos produzidos por testes.
 › Ineficiências de início de operações.
 » Capacidade perdida devido à mudança de atividade.
 » Manuseio de material, programação e expedição.
Os custos de preparação e capacidade perdida são disponíveis na maioria das firmas manufatureiras, 
uma vez que são utilizados como inputs para o planejamento da produção. A empresa pode 
aproximar os outros custos dividindo o incremento no total de custos incorridos para dois níveis 
diferentes de atividade de produção, pela variação no volume. Também pode recorrer à análise de 
regressão para separar custos fixos e variáveis. O resultado dessa análise poderia ser utilizado para 
planejamento logístico.
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 Gestão InteGrada da LoGístIca │ UnIdade II
Na compra, o procedimento para estimar é semelhante. Uma análise de regressão envolvendo 
dados, associando totais de ordens de compra realizadas e custos totais envolvidos pode da mesma 
forma separar o custo fixo do variável com a quantidade de ordens emitidas e permitir seu uso para 
fins de planejamento.
Os custos, claramente relacionados com a ordem de compra utilizados para planejamento logístico, 
incluem custos que surgem apenas quando uma ordem é emitida do tipo abaixo:
 » Preparação.
 » Pesquisa e seleção de fornecedores.
 » Transmissão.
 » Recepção (fixas e variáveis).
 » Inspeção (fixas e variáveis).
A seguir, a figura esquematiza a estimativa de Custo de Operação de Aquisição, utilizando a técnica 
ABC (Activity Based Costing).
figura 16. processamento do custo de emissão de uma ordem de compra
Custos de manutenção de inventário
Conceitualmente, os custos de manutenção de inventário estão relacionados com nível médio de 
estoque praticado pela organização. Os custos de manutenção podem ser discriminados em quatro 
grupos:
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UNIDADE II │ GEstão INtEGrADA DA LoGístIcA
1. CUSTOS DE OPORTUNIDADE ou de capital é obtido:
 › taxa média ponderada pelos valores devidos, cobrada pelos credores da empresa, 
bancos, fornecedores e proprietário (juros bancários, juros embutidos no preço 
e dividendos); ou
 › taxa de oportunidade decorrente da percepção de riscos ambientais que afetam 
o negócio e a preferência pela liquidez por parte da alta gerência.
2. CUSTOS DE SERVIÇO DE INVENTÁRIO
 › Esses custos abrangem os impostos (quando houver) e os prêmios de seguro 
pagos como consequência de se manter inventários. Em geral eles variam com o 
nível de inventário que se está mantendo. Ambos os custos podem ser calculados 
como uma taxa resultante do valor pago, dividida pelo inventário médio no ano 
anterior e acrescentado ao custo do dinheiro.
3. CUSTOS DE ESPAÇOS DE ARMAZENAGEM
Em geral quatro tipos de facilidades de armazenagem podem ser consideradas:
 › Fábrica.
 › Espaços Públicos.
 › Espaços Alugados (leased).
 › Espaçosde propriedade da organização (privados).
Armazéns da fábrica
Os custos associados aos armazéns de fábrica são geralmente fixos. As poucas despesas variáveis 
que se modificariam com o nível de inventário, como o custo de levantar o inventário, devem ser 
incluídas como custo de manutenção. Custos fixos e os alocados não são relevantes para tomadas de 
decisão, exceto que se avalia alternativas de canal.
Armazéns públicos
As despesas com facilidades de armazenagem públicas são usualmente baseadas na quantidade 
de inventário mantidas em estoque. Elas incluem o aluguel do espaço efetivamente utilizado, bem 
como taxas de manuseio. Os depósitos públicos são geralmente utilizados porque eles oferecem 
alternativas mais econômicas para prover o serviço ao consumidor desejado sem incorrer em 
excessivos custos de transporte. Naturalmente, as despesas de armazenagem pagas durante o 
tempo em que o inventário permanece na área de armazenagem deve ser incluído no cálculo do 
investimento em estoque.
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 Gestão InteGrada da LoGístIca │ UnIdade II
Armazéns alugados
O espaço em facilidades alugadas ou leased é normalmente contratado para um período de tempo 
especificado. A quantidade de espaço alugado é baseada no máximo de armazenagem requerida 
durante o período coberto pelo contrato. Desse modo, a taxa de despesa de aluguel de armazenagem 
não flutua com o nível de inventário.
Armazéns de propriedade (privada) da 
empresa
Os custos associados com armazéns de propriedade da empresa são primariamente fixos, embora 
alguns possam ser variáveis com o manuseio. Todos os custos operacionais que podem ser eliminados 
quando a empresa fechar uma facilidade proprietária, resultante de uma transferência, para uma 
armazenagem pública devem ser incluídos como custos de armazenagem e não como custos de 
manutenção de inventários.
4. CUSTOS DE RISCO DE INVENTÁRIO
Os custos de risco de inventário variam de empresa para empresa, mas, tipicamente, incluem 
despesas por:
 › Obsolescência.
 › Danos.
 › Furtos.
 › Realocações.
obsolescência
É o custo agregado de cada unidade, pois ela não pode ser mais utilizada e precisa ser alienada 
por preço inferior ao de mercado. Resulta da diferença entre o seu custo original e seu preço de 
alienação, ou entre o preço original de venda e o preço de venda reduzido.
danos
Esse custo deve incluir apenas aquela parcela proporcional ao nível de inventário. Danos incorridos 
durante os embarques devem ser considerados junto com as despesas de manuseio, porque esses 
danos serão incorridos independentemente do nível de inventário. Os danos podem relacionar-se 
com manuseio do material, tarefas rotineiras de manutenção, qualidade e treinamento do 
gerenciamento e mão de obra e tipo de produto.
A quantidade de custo variável pode ser isolada por meio de análise de regressão ou desenho dos 
dados graficamente. É conveniente em qualquer caso verificar o grau de correlação entre os dados 
que estão sendo tratados.
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UNIDADE II │ GEstão INtEGrADA DA LoGístIcA
Furtos
Na opinião das autoridades no assunto, o roubo de inventário é um problema mais sério do que 
o desfalque de caixa. É muito mais comum, envolve muito mais empregados, e é mais difícil de 
controlar. Todavia, esse custo pode estar mais relacionado com as medidas de segurança do que 
com os níveis de inventário, muito embora eles, definitivamente, variem com o número de locais 
de armazenagem. Consequentemente, em muitas companhias, é apropriado associar parte ou 
totalidade dos custo de furto com uma categoria de custo de armazenagem.
realocação
Custos de realocação são incorridos quando o inventário é transferido de uma facilidade para 
outra com a finalidade de evitar obsolescência. Por exemplo, quando um item qualquer está 
sendo consumido em uma determinada região, como por exemplo, na Base Naval de Natal, e 
está imobilizado em Belém, a Marinha troca o custo de obsolescência por um custo adicional de 
transporte.
 » Custos de serviço de inventário, como seguros e taxas sobre inventário quando 
houver.
 » Custos de espaços de armazenagem na armazenagem pública cobrada por espaço 
ocupado.
 » Custos de risco de inventário que inclui obsolescência, danos, furtos e realocação. 
O custo de manutenção é calculado somando todas as taxas e multiplicando pelo 
estoque médio no período em apreço.
figura 17. custo de manutenção de inventários
 
39
CAPítulo 4
logística e lucratividade corporativa
Em ambiente de incerteza econômica, a alta administração está interessada em gestão de ativos e 
fluxo de caixa. Isso é uma consequência natural da aversão ao risco, e a consequente preferência 
pela liquidez. Em logística, existe duas estratégias para aumentar o fluxo de caixa e aumentar o 
retorno sobre os ativos:
a. Redução do estoque médio de contas a receber; e
b. Redução do investimento em inventários, diminuindo o valor do estoque médio.
Consideremos que uma empresa está operando eficaz e eficientemente. Quando a alta administração, 
arbitrariamente, determina uma redução de contas a receber e/ou nível de inventários sem que haja 
uma mudança tecnológica de sistema ou mudança no sistema logístico, o efeito pode ser devastador 
no desempenho e na lucratividade. Por exemplo, se a empresa modifica suas condições de venda, 
tornando-os mais severos, e isso corresponderá a um aumento no componente preço do mix de 
marketing. O impacto, mantido constante os demais componentes do mix, poderá ser a perda de 
posição competitiva com consequente redução no volume de vendas. Além disso, haverá impacto 
também no fluxo de caixa dos clientes e estes, em consequência, ficarão obrigados a reduzir seus 
inventários para gerar caixa. Essa estratégia implicará em compras mais frequentes, aumentado o 
custo de processamento de pedidos pelo fabricante.
Da mesma maneira, quando a empresa diminui, arbitrariamente, os níveis de inventário para 
aumentar o giro, na ausência de uma mudança sistêmica, pode aumentar o custo de transporte 
por não utilizar plena capacidade do modo e/ou custo de setup de produção por processar lotes 
pequenos e lutar com níveis menores mantendo o objetivo de padrão de serviço. Nesse caso, 
ocorrerá o desgaste do nível de serviço e uma queda na participação do mercado pode ser uma 
questão de tempo. Em resumo, qualquer que seja o conjunto de circunstâncias, custos crescentes de 
transportes e/ou produção, ou perda da contribuição das vendas perdidas podem de longe exceder 
o ganho na redução do custo de inventário.
Portanto, quando a empresa decide focalizar em mudanças de sistema que aumentem a eficácia e/
ou eficiência, ela pode ser capaz de atender a todos objetivos da empresa. Pela atualização de um 
sistema obsoleto de processamento de contas a receber e de informação, a empresa pode alcançar 
parte ou todas das seguintes metas:
1. Níveis crescentes de serviço ao consumidor.
2. Níveis mais baixos de inventários.
3. Embarques melhor consolidados.
4. Menor custo de transporte devido à consolidação de fretes.
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UNIDADE II │ GEstão INtEGrADA DA LoGístIcA
5. Menores custos de armazenagem.
6. Recebimentos mais rápidos.
7. Melhor previsão da demanda e melhor planejamento da produção.
8. Melhoria no fluxo de caixa e retorno sobre ativos.
o modelo estatégico do lucro
Uma maneira bastante útil de verificar se uma determinada mudança estratégica irá afetar a 
lucratividade, e em última análise o retorno sobre o capital aplicado na empresa é utilizar o Modelo 
Estratégico do Lucro. Ele demonstra que o retorno sobre o patrimônio líquido, ou seja, aquele 
capital que efetivamente pertence ao empresário ou aos acionistas, é financeiramente função de 
três variáveis que a administração pode controlar:
1. Margem de lucro Líquido – O lucro líquido como percentual das vendas é 
uma medida da eficiência e da eficácia com que o produto é fabricado e vendido. 
Entretanto, o lucro líquido apenas não é uma medida suficiente de performance. Há 
que se utilizar uma medida que demonstre o grau deeficiência com que a empresa 
está utilizando seus ativos. Essa medida é o giro dos ativos.
2. Giro dos Ativos – O número de vezes que o ativo total (caixa, bancos, contas 
a receber, estoques, máquinas, equipamentos, instalações marcas, patentes) está 
contido nas vendas totais e, portanto, é uma medida da eficiência com que estão 
sendo utilizados os ativos para gerar o nível de vendas
3. Retorno sobre os Ativos – O retorno sobre os ativos é determinado pela 
multiplicação da margem de lucro líquido pelo giro de ativos. Informa a 
lucratividade do valor dos ativos empregados pela empresa. Por essa razão, pode 
ser considerada uma medida simples da performance corporativa. Pode-se deduzir, 
consequentemente, que uma firma pode aumentar seu retorno sobre ativos ou 
aumentando seu lucro líquido ou reduzindo os ativos que ela emprega.
4. Alavancagem Financeira – A alavanca financeira é calculada dividindo os ativos 
totais pelo patrimônio líquido da empresa. Ela demonstra como a firma utiliza 
capital externo para aumentar o retorno sobre o seu patrimônio líquido. Se uma 
empresa consegue tomar dinheiro emprestado a 5% e consegue investir esse capital 
em ativos capazes de gerar um retorno de 15% o ganho por ação será maior se a 
empresa financia seu crescimento, tomando emprestado e utilizando os recursos 
de caixa provenientes das operações do que pela venda de mais ações. Todavia se a 
empresa utilizar em excesso a alavancagem poderá ter problemas de caixa caso as 
vendas declinem.
41
 Gestão InteGrada da LoGístIca │ UnIdade II
5. Retorno sobre o Patrimônio Líquido – Uma importante medida de desempenho 
para os acionistas, ou seja, os proprietários da empresa é o retorno sobre o patrimônio 
líquido, que pode ser obtido pela divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido ou 
pela multiplicação do retorno sobre os ativos pelo grau de alavancagem.
O modelo estratégico do lucro, ou ainda como é mais conhecido, Dispositivo Dupont, ou Árvore 
Dupont foi desenhado pela corporação Dupont, como forma de medir rapidamente o impacto de 
decisões de marketing e logística, conforme veremos nos exemplos a seguir.
figura 18. o modelo estratégico de Lucro (Dispositivo Dupont)
Os demonstrativos financeiros abaixo retratam o balanço e os resultados simplificados de uma 
empresa a Cristiane & Cunha LTDA. Esses demonstrativos serão transportados para o dispositivo 
Dupont, e assim, permitir avaliar na, rentabilidade final, o impacto de decisões estratégicas.
figura 19. modelo estratégico do Lucro – dispositivo Dupont
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UNIDADE II │ GEstão INtEGrADA DA LoGístIcA
Esse é um resumo da estrutura financeira da Cristiane & Cunha LTDA antes das tomadas de 
decisão que iremos testar. O retorno sobre o PL também conhecido na literatura financeira como 
ROI (Return On Investment).
figura 20. modelo estratégico do Lucro – dispositivo Dupont
Agora vamos testar o impacto de uma decisão em aumentar as vendas 7%. Consideramos que um 
aumento de 7% nas despesas variáveis irá proporcionar o efeito desejado.
figura 21. modelo estratégico do Lucro – dispositivo Dupont
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 Gestão InteGrada da LoGístIca │ UnIdade II
Um aumento de 7% nas vendas provoca aumento de 7% no custo da mercadoria vendida e aumento 
nas despesas variáveis, já que ambos são custos que variam diretamente com as vendas. Como 
consequência, o efeito se propaga por meio do ramo superior da árvore e o lucro líquido aumenta, 
assim, a margem líquida agora é de 5,65. No ramo inferior com uma venda maior, o giro de ativos 
aumenta. A partir desse ponto as fórmulas Dupont demonstram o impacto final no patrimônio 
líquido, um aumento de quatro pontos percentuais.
Agora vamos testar uma redução em ativos circulantes, contas a receber e inventários e despesas 
fixas respectivamente de 4 m, 2 m e 2 m. Seguindo a árvore Dupont, constatamos um aumento 
também de quatro pontos percentuais no patrimônio líquido.
Como vimos, a árvore Dupont nos ajuda a comparar impactos financeiros de decisões de marketing 
e logística. No segundo exemplo, poderíamos ter adquirido um novo sistema de processamento de 
pedidos que teria aumentado a eficiência nos processos de contas a receber e no planejamento e 
controle de inventários, e de ainda teria reduzido despesas fixas. Essa decisão ainda possui duas 
vantagens adicionais. Na primeira teríamos criado uma vantagem competitiva difícil de ser copiada 
pelo concorrente e, na segunda, o fluxo de caixa teria aumentado de 7 milhões que poderiam ser 
investidos em outros tipos de ativo.
figura 22. modelo estratégico do Lucro – dispositivo Dupont
Melhorias no retorno sobre ativos e no fluxo de caixa alcançado por meio do aumento na produtividade, 
têm mais um benefício: Não forçam outros membros do canal a reagir de uma maneira que poderia 
produzir um impacto negativo na eficiência do canal.
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unidAdE iiiCAnAiS dE 
diStribuição
CAPítulo 1
noções básicas
Mesmo nas economias primitivas cujas trocas de produção doméstica já se realizavam, os produtos 
precisam ser movimentados do ponto em que são produzidas para o local onde serão consumidas. 
As trocas acontecem sempre que há uma discrepância entre o tipo, a quantidade e a disponibilidade 
de mercadorias diferentes da necessária, em outras palavras sempre que existe sobra e alguém 
necessita, ocorre uma troca. Os canais começam a desenvolver-se quando muitas trocas acontecem 
entre produtores e consumidores.
A grande preocupação é em que extensão a inclusão de um intermediário irá aumentar a eficiência 
da troca? Em outras palavras, em que grau a soma dos custos de transporte, armazenagem e 
movimentação física serão menores com a inclusão de intermediários sem que ocorra impactos 
negativos no processo de troca? Por outro lado, os atacadistas e varejistas também estarão buscando 
os fabricantes que proporcionarão os produtos que seus consumidores estão necessitando.
O canal de distribuição pode ser definido como a coleção de organizações internas ou externas 
ao fabricante e que realizam funções na distribuição do produto. As empresas podem incluir 
internamente organizações que realizam funções típicas de distribuição com redes de Centro de 
Distribuição – CD. O canal de distribuição se organiza basicamente em função do mercado alvo e 
do produto.
Alguns aspectos merecem uma atenção especial na definição de canal de distribuição.
1. A coleção de organizações podem ser internas ou externas ao fabricante. Isso 
significa que o fabricante pode ser proprietário de todos os escalões de produção e 
distribuição como fábricas, depósitos, meios de transportes e até mesmo pontos de 
venda. Um exemplo típico é a Petrobras, uma gigante da indústria de petróleo. Por 
outro lado, um pequeno fabricante pode depender de uma série de intermediários 
para fazer seu produto chegar às mãos de seu consumidor alvo, tais como atacadistas, 
distribuidores, brokers, varejistas etc.
2. O segundo aspecto digno de nota é que o canal de distribuição, conforme veremos 
mais adiante, irá organizar- se em função das características do mercado que poderá 
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Canais de distribuição │ unidade iii
ser disperso, concentrado, emergente, maduro e do produto que poderá ser novo ou 
velho conhecido do cliente, simples ou complexos de grande e pequeno valor.
Antes do surgimento de um mercado as mercadorias eram trocadas diretamente entre os produtores 
o que levava a um número elevado de transações e, muitas vezes, a discrepância entre o que se 
produzia e o que se desejava consumir. O surgimento do mercado veio criar um ponto de reunião 
onde as trocas podiam ser realizadas com maior eficiência devido a facilitação do processo de 
comunicação que permitia um conhecimento mais amplo das necessidades e disponibilidades.
À medida que o comércio foi se expandindo, um número crescente de transações começou a se 
formar entre produtores e consumidores, o que tornava mais uma vez processo de distribuição 
ineficiente, favorecendo o surgimento de intermediários especializados em determinadas operaçõesde distribuição. Observe-se que onde se tinham quatro fabricantes e quatro consumidores, 
transações diretas demandariam 16 transações logísticas. As simples inserção de um intermediário 
entre fabricante e consumidor seria capaz de reduzir pela metade o número de transações, além de 
outras vantagens como permitir uma melhor regulação entre a oferta e a demanda das mercadorias.
A atividade em um canal de distribuição é bastante intensa e se processa basicamente em duas 
mãos. A informação transita em uma pista de mão dupla e se constitui no elemento crucial para 
coordenação dentro do canal. Pedidos vêm do consumidor, atravessa os intermediários e chegam 
ao fabricante. Produtos são embarcados em grandes volumes para os intermediários e chegam ao 
consumidor na embalagem e quantidade compatíveis.
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CAPítulo 2
Valor por meio das atividades logísticas
Os intermediários realizam eficientemente diversas e importantes operações logísticas entre as 
quais as discriminadas abaixo:
Reunião e Classificação – Intermediários recolhem de pequenos produtores, na indústria 
agrícola e extrativa, mercadorias do mesmo tipo, mas com graus diferenciados de qualidade ou 
de determinadas características e separam esses produtos em diversos graus ou classificações. 
Exemplos são leites do tipo A, B e C, arroz agulhinha, blue rose, amarelão, feijão preto, mulatinho, 
branco etc.
Acumulação – Uma vez separados e classificados são acumulados e formados grandes estoques de 
produtos com características homogêneas para formar grandes inventários a granel.
Alocação – Os grandes estoques agora são convertidos em embalagens de fornecimento menores 
adequadas aos transportes que serão utilizados para distribuir.
Combinação – Agora os produtos em embalagens adequadas são combinados em coleções 
adequadas ao gosto dos compradores e nos pontos de venda mais adequados à sua distribuição. 
Por exemplo, sapatarias irão vender sapatos, bolsas, cintos e outros produtos de couro; uma loja de 
material esportivo terá vestuário e material utilizado nos diversos tipos de esporte; supermercados 
uma imensa coleção de materiais de consumo nas categorias de alimentação, limpeza etc., tudo 
para que o consumador final possa efetuar uma busca eficiente dos itens que irão satisfazer às suas 
necessidades.
figura 23. os intermédios e as funções logísticas
Consolidação – nessa operação, cargas pequenas provenientes de diversos fabricantes são 
recebidas em um CD onde são consolidadas em um único transporte destinado a um determinado 
comprado.
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Canais de distribuição │ unidade iii
Break Bulk – Nessa operação logística, suponha que um grande carregamento pode vir por meio 
de uma ferrovia ou de um transporte aquático de baixo custo. Chega a uma plataforma de um CD, e 
nela é subdividida em cargas menores que são reembaladas e carregadas em outra plataforma, em 
transportes de menor tonelagem e despachadas para diversos compradores. Por exemplo, o arroz 
chega em embalagens de 60 kg e é reembalado em sacos de 1kg.
Cross Docking – Utilizado para redistribuir o carregamento sem formar inventário e sem 
reembalar. O CD de um supermercado recebe carregamento de um produtor em um transporte de 
grande capacidade (vagões, grandes carretas etc.) e despacha para diversos pontos de venda em 
caminhões menores.
Mixing – Uma das principais atividades da logística é consolidar em um grande armazém com 
produtos de diversas origens e fabricantes para formação de pacotes destinados a múltiplos clientes. 
Essa operação também é denominada assortment, ou seja, produção de variedades. O atacadista 
cria variedades para os varejistas e estes, por sua vez, criam variedades para o consumidor.
A introdução dos intermediários veio, naturalmente, gerar uma série de economias de custos além 
de propiciar um melhor atendimento das necessidades do consumidor, conforme se pode verificar.
Eficiência mediante os custos
Ao longo do tempo, estratégias de redução de custos foram desenvolvidas atraindo a atenção dos 
empresários e executivos para a importância que começava a se delinear na atividade logística. Os 
intermediários são mais eficientes em termos de custo nas situações abaixo:
Custos de venda – Como vimos anteriormente, intermediários reduzem número de contatos 
porque é por meio deles que o produtor se comunica com milhares de consumidores. Imagine como 
seria se a Gessy Lever tivesse que de distribuir sozinha, no mundo, sua produção de sabonetes!
Custos de transportes – Fabricantes podem efetuar embarques de grandes volumes, utilizando 
transportes de baixo custo (trens, navios) para os intermediários que, por seu turno, repassam 
volumes menores a outros membros da cadeia ou até mesmo para consumidores finais.
Custos de manter Inventário (carrying costs) – Se o intermediário tomar posse do inventário, 
o fabricante poderá produzir sob pedido firme do intermediário, sem formar estoque.
Custos de processamento de pedido – um número muito menor de pedidos encaminhado ao 
fabricante.
Contas a receber/débitos duvidosos – se o intermediário assume a posse.
Custos de serviço ao cliente – pode ser mais bem-gerenciado pelo intermediário já que será um 
número menor e maior proximidade do usuário final.
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UNIDADE III │ CANAIs DE DIstrIbUIção
Estratégias de redução de Custo
Existe uma teoria de estrutura de canal baseada em dois conceitos fundamentais. São eles: 
Postponement (Adiamento) e Speculation (Consolidação).
POSTPONEMENT – O embarque e a localização do processamento do produto final devem ser 
adiados até o recebimento da encomenda do cliente.
A ideia é evitar o embarque das mercadorias antes que a demanda ocorra (adiamento de tempo), 
e adiar a criação da forma do produto em antecipação àquela forma de demanda (adiamento de 
forma).
Exemplos:
Sears e J C Penny em suas operações de “varejo por catálogo” adiam o atendimento de pedidos 
com relativamente poucos pontos de distribuição. Este é um “adiamento de tempo”.
Dell Computer Corp, fabricante de computadores pessoais com entrega pelos correios pratica 
“adiamento de forma”. A partir do recebimento do pedido e das opções disponíveis, o computador 
é montado.
Sherwin - Williams, cria uma variedade infinita de cores de tintas a partir de uma pequena 
variedade de pigmentos, fazendo a mistura das cores no ato da venda “adiamento de forma”.
Star Kist Foods, enlata atum sem rótulo e remete para pontos de distribuição onde serão apostos, 
dependendo da marca, “adiamento de forma”.
Empresas podem estar particularmente interessadas em postponement nas áreas de:
 » Etiquetamento: produtos vendidos por meio de várias marcas, produtos com alto 
valor unitário, alta flutuação de valor.
 » Embalagem: produtos com diversos tamanhos de embalagem, produtos com alto 
valor unitário, produtos com alta flutuação na venda.
 » Montagem: produtos fabricados em várias versões, produtos que economizam 
cubagem se transportados desmontados, produtos de alto valor unitário.
 » Fabricação: produtos com alta proporção de componentes comuns, produtos de 
alto valor unitário, produtos com alta flutuação nas vendas.
 » Tempo: produtos com alto valor unitário, grande número de pontos de distribuição, 
alta flutuação nas vendas.
SPECULATION (Consolidação) – A acumulação de grandes embarques a partir de pequenas 
encomendas (consolidação) é uma força econômica poderosa no planejamento logístico que pode 
representar economias substanciais tanto em fabricação quanto em transporte. Por exemplo, 
pedidos chegando a um depósito podem ser combinados com os de outros que estão, provavelmente, 
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Canais de distribuição │ unidade iii
para chegar e aumentar o tamanho do embarque, e assim auferir uma economia resultante do 
preenchimento de determinado modo de transporte: caminhão, vagão, navio, avião.
Um bom exemplo é o de um atacadista que adquire uma variedade de produtos de inúmeros 
fornecedores em pequenas quantidades, para depois apoiar uma rede varejista. Instruindo a seus 
fornecedores para