APS - Sistema Toyota de Produção Final

Prévia do material em texto

ICET – INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
TRABALHO DE ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS
Sistema Toyota de Produção
MAIO DE 2017
ICET – INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
TRABALHO DE ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS
Sistema Toyota de Produção
	NOME
	R.A.
	Allyson Santos Monteiro
	C1979J-5
	Gabriel Sardinha de Arruda
	B993CB-0
	
	
	Tatiane Maria de Oliveira
	C31707-1
	
	
	Renan Dreher Zorzam
	C34733-7
	
	
	
	
MAIO DE 2017
Sumário
I – INTRODUÇÃO	5
II – OBJETIVO	6
III – METODOLOGIA	7
IV – DESENVOLVIMENTO TEÓRICO	8
4.1 Introdução ao Sistema Toyota de Produção	8
4.2 Principais Conceitos do Sistema Toyota de Produção	11
4.3 Histórico do Sistema Toyota de Produção	13
4.4 Os Pilares do Sistema Toyota de Produção	14
4.5 O Sistema Toyota em favor do cliente	16
4.6 Redução do Lead Time	17
4.7 Busca da Qualidade e da melhoria contínua	18
4.8 Filosofia e conceito Just in Time	19
4.8.1 MUDA – Desperdícios a serem eliminados	20
4.8.2 TAKT TIME – Redução de tempos envolvidos no processo	23
4.8.3 Fluxo Contínuo	23
4.8.4 Produção puxada X Produção empurrada	24
4.8.5 O novo papel do trabalhador	25
4.8.6 O Sistema Kanban	26
4.9 Jidoka	28
4.9.1 Poka-Yoke	31
4.9.2 Separação Homem-Máquina	35
4.10 Heijunka	37
4.10.1 Operações de padronização	38
4.10.2 Kaizen	39
V – ESTUDO DE CASO	41
5.1 Dados relevantes da empresa	43
5.1.1 Organograma Hierárquico da empresa	43
5.1.2 Arranjo Físico da empresa	43
5.1.3 O Produto (calçado)	44
5.1.4 Macro fluxo da empresa	44
5.1.5 Linha de fabricação de calçados em análise	45
5.2 Análise do processo e formulação de planos de melhoria	48
5.3 Ordem de Atividades	49
5.3.1 Aplicação dos planos de melhoria	49
5.3.2 Resultados após aplicação dos planos de melhoria	50
5.4 Eliminação de perdas	50
5.4.1 Aplicação dos planos de melhoria	51
5.4.2 Resultados após aplicação dos planos de melhoria	54
5.5 Impedimento ou alerta de erros	55
5.5.1 Aplicação dos planos de melhorias	56
5.5.2 Resultados após aplicação dos planos de melhoria	57
5.4 Resultados obtidos após aplicação dos planos de melhoria	58
5.4.1 Ordem de atividades	58
VII CONCLUSÕES	59
VII REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	60
Sumário de Imagens
Figura 1 - "4 Ps" do Modelo Toyota	10
Figura 2 - O modelo "4Ps" e onde está a maioria das empresas	11
Figura 3 - O Sistema Toyota de Produção	17
Figura 4 - Representação do Lead Time	19
Figura 5 - Os 7 tipos de Perda	23
Figura 6 - Exemplo de Kanban de Produção	28
Figura 7 - Exemplo de Kanban de Transporte	29
Figura 8 - Sistema Jidoka	30
Figura 9 - Jidoka aplicado	31
Figura 10 - Funções do Poka-Yoke	33
Figura 11 - Três situações possíveis de erro com três funções do Poka-Yoke	34
Figura 12 - Classificação dos dispositivos Poka-Yoke	35
Figura 13 - Separação entre o Homem e a Máquina	36
Figura 14 - Nivelamento da Produção de 5 Modelos	38
Figura 15 - Linha de Montagem Nivelada	38
Figura 16 - kaizen, filosofia de melhoria contínua	41
Figura 17 - Passos executados no estudo de caso	43
Figura 18 - Mapeamento da empresa em estudo	46
Figura 19 - Atividade antiga	53
Figura 20 - Atividade nova	55
I – INTRODUÇÃO
Para que uma empresa se mantenha competitiva no mercado, é de suma importância que esta esteja consciente de a respeito das necessidades dos seus clientes, do cenário econômico atuante em dado momento e o comportamento e estratégias de seus principais concorrentes.
Em um cenário econômico instável, mercado consumidor diversificado e mínimo (quando comparado a outros) e baixa capacidade produtiva (em termos de quantidade), a Toyota se reinventou e se revelou ao mundo inteiro, superando as mais terríveis adversidades e competindo com força entre os principais concorrentes da época. Diante de tamanho sucesso da Toyota, grandes empresas se empenharam em descobrir seu segredo, que mais tarde ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção.
Tal Sistema, desde o momento de sua criação até os dias de hoje, vem sendo estudado por quase todas as empresas que desejam se manter no mercado competitivo. Por se tratar de um sistema que pode ser aplicável em qualquer empresa de qualquer setor produtivo, e por apresentar garantia de ótimo retorno, não faltam livros, artigos e palestras que abordam o assunto. 
O Sistema Toyota de Produção é um importante sistema, presente em quase todas as grandes empresas, ainda que em pequenos fragmentos. E, devido a sua grande relevância para a área de engenharia de produção, torna-se viável um estudo voltado a este Sistema bem como a todas as ferramentas que a compõe. Sendo assim, o presente trabalho apresenta uma pesquisa voltada aos principais conceitos e ferramentas que fazem parte do Sistema.
II – OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é fazer uma abordagem teórica sobre um dos sistemas de produção mais conhecidos e implementados até hoje, o Sistema Toyota de Produção – SPT. No presente trabalho será feita uma breve explanação dos conceitos, ferramentas e tudo o que compõe o Sistema Toyota. Não obstante, será discutido um estudo de caso realizado com a implementação do Sistema Toyota de Produção, apontando as ferramentas utilizadas, seus efeitos sobre o processo e demais informações.
A proposta deste trabalho visa, também, a criação de um material acadêmico, com objetivo de proporcionar aos estudantes envolvidos, a vivência e a experiência de um profissional de engenharia de produção, tanto na parte de pesquisa e desenvolvimento, quanto na parte de elaboração de trabalhos de nível superior.
III – METODOLOGIA
O trabalho consiste na elaboração de uma fundamentação teórica a respeito do Sistema Toyota de Produção, apontando suas características, ferramentas e efeitos que agregam a qualquer tipo de produção e, ao mesmo tempo, demonstrar seus efeitos na prática por meio do estudo de caso.
Para o estudo de caso, aplicação prática dos conceitos teóricos que serão abordados no referido trabalho, foi inicialmente escolhido um processo produtivo no qual não existisse o STP incorporado ao mesmo. Uma vez escolhido o processo, houve um estudo de quais ferramentas poderiam ser aplicadas – para o caso de não haver a possibilidade de aplicar todo o STP – e a implementação das ferramentas. Em seguida, os efeitos no processo após a aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção são observados e, por fim, explanados conforme exigência estipulada pela instituição de ensino.
IV – DESENVOLVIMENTO TEÓRICO
4.1 Introdução ao Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção é, em essência, uma Filosofia de Produção, que pode ser considerada como a segunda maior evolução do processo administrativo depois da Produção em Massa, criada por Henry Ford em 1914. Também conhecido como STP ou Produção Enxuta, teve sua origem no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial, cujo sistema, criado e aplicado pela empresa japonesa Toyota Motors Co., serviu e ainda serve como um modelo de produção e que traz inspiração para as empresas do mundo inteiro (LIKER, 2005).
Em um ambiente econômico desestruturado devido à Segunda Guerra Mundial e também à crise provocada pela escassez de petróleo, o mundo inteiro voltou sua atenção para o Japão, ao observar o crescimento surpreendente da Toyota mesmo sob um cenário economicamente impróprio e desfavorável. Mesmo sob tais condições, a Toyota passou então a ser referência não só para as empresas japonesas como também para as empresas das mais diversas partes e segmentos do mundo. (GHINATO, 1994)
Figura 1 - "4 Ps" do Modelo Toyota
Fonte: LIKER (2005)
Querendo seus processos ainda mais produtivos e com maior nível de qualidade e, ao mesmo tempo, garantir também a competitividade no mercado, empresas do mundo todo passaram a estudar a Toyota, tentando absorver e introduzir suas ferramentas e práticas. Entretanto, são poucos os que conseguem implementar de maneira efetiva o Sistema Toyota de Produção. Muitas empresas conseguem, no máximo, implementar um ou outro método, mas não o STP em sua totalidade e essência. (LIKER, 2005)
Segundo LIKER (2005), a dificuldadede se implementar de maneira efetiva o Sistema Toyota de Produção, se dá pelo fato de as empresas enxergarem o Sistema como um amontoado de regras e métodos sem de fato entenderem à essência e a filosofia do STP.
Figura 2 - O modelo "4Ps" e onde está a maioria das empresas
Fonte: LIKER (2005)
Mesmo a Toyota sendo extremamente transparente quanto ao seu Sistema bem como todas as ferramentas e métodos que o compõe – a Toyota sempre manteve suas fábricas abertas para visitantes, tanto em unidades no Japão quanto nos Estados Unidos –, as empresas acabavam se frustrando por não conseguirem implementar o STP em sua totalidade e, como consequência, não atingindo também o nível de crescimento em termos de produção e qualidade esperados. Muitos que visitaram a Toyota, acreditavam que seu grande sucesso em aplicar o STP de maneira tão extraordinária se dava por motivos culturais muito bem enraizados. Entretanto, isso não é verdade pois outras grandes empresas japonesas não obtiveram resultados semelhantes e, não obstante, a Toyota conseguiu de igual modo implementar o STP em todas as suas unidades, inclusive na América do Norte. (SPEAR e KENT BOWEN, 1999)
 Segundo SPEAR e KENT BOWEN (1999), a dificuldade das empresas em implementarem de maneira efetiva o Sistema Toyota de Produção, se dá pelo fato de estas confundirem as ferramentas e práticas com o STP em si. O autor afirma que os processos produtivos da Toyota são rigidamente roteirizados e simultaneamente adaptáveis e flexíveis pelo fato de haver uma especificação rígida do STP em seus processos. Ou seja, ao seguir de maneira rígida e específica toda a filosofia do STP, e não apenas parte dela, o próprio STP possibilitará a flexibilidade no processo produtivo da empresa.
Apesar da certa dificuldade encontrada por todos que tentam implementar o Sistema Toyota de Produção, existe por parte das empresas um grande interesse por esta filosofia e seus resultados. Todavia, é de suma importância conhecer e entender bem os conceitos e implicações do Sistema. Uma vez que não haja domínio sobre os conceitos básicos do STP, não há resultados. (SHINGO, 1996)
4.2 Principais Conceitos do Sistema Toyota de Produção
Após a Segunda Guerra Mundial, o índice de crescimento das empresas japonesas era praticamente nulo. Entretanto, mesmo sob tais adversidades, a Toyota conseguiu estabelecer um ritmo de crescimento que a colocou entre as maiores indústrias automobilísticas do mundo. (LIKER, 2005; OHNO, 1997). 
A Toyota desejava se colocar no mercado e competir de igual modo entre as grandes montadoras da época, Ford e GM. Então, o diretor da Toyota, Eiji Toyoda, junto com seu grupo de administradores, foram visitar as fábricas de seus principais concorrentes afim de estudar seus processos e ferramentas produtivas com o intuito de implementar em sua fábrica. Entretanto, perceberam que as o estilo de produção de seus concorrentes ainda se baseava no método de produção em massa, cujo método apresentava pouca variação mesmo após 20 anos. (LIKER, 2005)
Apesar de o método de Produção em Massa ser o método predominante daquela época, no qual trazia grandes resultados e era o que colocava seus concorrentes em um patamar mais elevado em relação à Toyota, esta sabia que tal método era inviável para o mercado japonês, devido à demanda ser menor e mais diversificada. Enquanto que a Ford produzia carros praticamente de um único modelo, em quantidades enormes e a baixo custo, a Toyota precisaria, devido a sua demanda, produzir carros de modelos variados e pequena quantidade. Como então se manter viva entre seus concorrentes que produzem muito e a um preço baixo? Foi esta a pergunta que a diretoria da Toyota fez e a solução encontrada foi: criar um fluxo de produção contínuo e a redução de perdas, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto. (LIKER, 2005)
O conceito chave do STP está em manter o processo produtivo em fluxo contínuo e a redução e/ou eliminação de todas as perdas durante o processo. Ao se manter um fluxo de produção contínua, diminui-se a necessidade de utilização de estoque e, como consequência, o risco de desperdícios provocados por obsolescência, quebras e etc. devido à armazenagem. Ao minimizar as perdas, que podem ser caracterizadas como distâncias, esperas, processos repetidos ou desnecessários e etc., é possível eliminar custos que não agregam valor ao produto e tão pouco aumentam a qualidade, garantindo uma produção mais econômica em termos de tempo e dinheiro e um produto a um preço menor com maior qualidade e confiabilidade. (LIKER, 2005)
4.3 Histórico do Sistema Toyota de Produção
Após a Segunda Guerra Mundial o Japão foi arrasado pela guerra, tornando-se um cenário catastrófico em todos os aspectos. Houve queda na economia, redução na demanda e, como se não bastasse, várias fábricas da Toyota foram completamente destruídas. Mesmo sob estas circunstâncias, a Toyota não se deixou abater e estabeleceu um alvo: crescer e disputar de igual para igual com as principais montadoras da época. 
Mesmo antes da Segunda Guerra Mundial, a Toyota já entendia que seu mercado consumidor era muito diferente do mercado ocidental. Enquanto que este visava quantidade e pouca variedade, o mercado consumidor japonês era justamente o oposto, apresentando baixa demanda e grande variedade. Sem contar que a capacidade produtiva da Toyota era, aproximadamente, nove vezes inferior a produção da Ford. Enquanto que esta produzia 9.000 unidades por mês, a capacidade produtiva da Toyota não ultrapassava a marca de 900 unidades. (LIKER, 2005)
Antes do surgimento do Sistema Toyota de Produção, o qual possibilitou o grande sucesso da Toyota, um grupo de engenheiros e administradores fizeram diversas visitas às fábricas da Ford no ano de 1.950. Com o intuito de conhecer os métodos de produção de sua grande concorrente, eles investiram 12 semanas de estudos e análises longe de sua casa, com o propósito de implementar melhorias em seu processo produtivo. (VOTTO, 2012)
Esperando ver um grande progresso industrial, os administradores e engenheiros da Toyota se surpreenderam ao observar que o processo produtivo ainda se baseava no conceito de produção em massa e quase sem nenhuma alteração, originalmente implementado nos anos 30. Não obstante, identificaram inúmeras falhas de procedimento e uma série de desperdícios de recursos e tempo. (LIKER, 2005)
Tendo observado os fatores positivos e negativos no método de produção da Ford, a equipe Toyota reuniu todo o material de estudo e retornou à fábrica, onde começou-se então o desenvolvimento do Sistema de Produção Toyota. Alguns dos elementos principais que foram incorporados ao STP são os conceitos de “fluxo contínuo”, observado na ideologia de produção da Ford, e o “sistema de puxar”, observado nos supermercados americanos. (LIKER, 2005)
Após alguns anos de desenvolvimento do STP e algumas décadas de prática do mesmo, a Toyota destacou-se no mercado mundial como uma das principais montadoras de automóveis. Seu sucesso atraiu não só a atenção para si, como também para outras indústrias japonesas. (ANTUNES, 1998)
O sucesso STP fez com que várias empresas desejassem aderir ao modelo Toyota em seu meio produtivo. Apesar do conceito chave do STP ser relativamente simples, detectar e eliminar desperdícios não são todos que conseguem implementar de modo efetivo esse modelo. (LIKER, 2005)
4.4 Os Pilares do Sistema Toyota de Produção
Sendo um conjunto de ferramentas e, ao mesmo tempo, uma filosofia, é de se esperar que se conheça os fundamentos básicos deste sistema de produção que revolucionou a mais de 50 anos. Mesmo sendo tão antigo, é curioso observar o quanto seus conceitos são atuais e completamente aplicáveis a nossa realidade de produção. O STP é um sistema poderoso, capaz de levantar uma indústria quase falida e em um país devastado pela guerra, como aconteceu com a Toyota. Mas afinal, em que se baseia este sistema?
Segundo GHINATO (1994), a base do Sistema Toyota de Produção consiste na total eliminação de desperdícios (seja o desperdício qualfor: matéria-prima, tempo, mão-de-obra, etc.), apoiando-se em dois pilares: a Autonomação (JIDOKA) e o Just-In-Time (JIT).
A Autonomação, que significa “automação com um toque humano”, é um conceito muito antigo, muito antes do surgimento do STP e da marca Toyota. Este conceito, foi criado por Sakichi Toyoda, quando este revolucionou sua geração ao construir um tear totalmente automático (o que já foi um grande marco para época) com um mecanismo especial que parava os mecanismos do tear toda vez que o fio se partisse (LIKER, 2005)
O Just-In-Time, que significa “no momento certo”, trata-se de um procedimento que visa alcançar um estoque igual a zero. Implementando-se o JIT, a produção aumentará ou diminuirá de maneira proporcional, conforme o comportamento da demanda por produtos. Havendo por exemplo, uma demanda maior de produtos em dado mês, a produção aumentará conforme o número de produtos necessário a atender aquela demanda, sem produzir mais e nem menos. Este conceito não é aplicável somente neste quesito, mas sim também em toda a linha de produção, de modo que as atividades iniciais na linha de produção deverão agir conforme às necessidades das atividades finais na produção. Ou seja, nenhum processo na linha de produção produzirá mais ou menos que o necessário para atender a processo seguinte. Em suma, para uma perfeita aplicação do Just-In-Time é necessária perfeita comunicação entre o início e o fim do processo e esta comunicação é conhecida no STP como Kanban. (OHNO, 1997)
Figura 3 - O Sistema Toyota de Produção
Fonte: LIKER (2005)
4.5 O Sistema Toyota em favor do cliente
Na atual situação econômica e produtiva que o mundo vivencia atualmente, a constante renovação, aperfeiçoamento e, acima de tudo, a busca pela total satisfação do cliente, são fatores determinantes para a estabilidade de uma empresa, seja qual for o ramo de atividades. A Toyota, sem dúvida, não pensou diferente.
Ao estabelecer seu sistema de produção, no qual dá-se muita ênfase na detecção e eliminação de defeitos, a Toyota conseguiu alcançar assim uma produção mais fluída e com um nível de qualidade impecável, construindo sua grande reputação de excelência e qualidade em seus produtos e destacando-se dentre seus concorrentes. Seu processo de melhoria contínua (Kaizen), tem como foco principal atender e superar as expectativas do cliente ao mesmo tempo que busca a redução de custos, garantindo sua permanência no mercado. Uma vez que determinada empresa não consiga implementar em seu processo produtivo, a redução de custos e a melhoria contínua, esta certamente não subsistirá. (CAMPOS, 1992)
Buscando sempre garantir a fidelidade de seus clientes e, ao mesmo tempo, atrair cada vez mais novos clientes para si, a Toyota investe continuamente em qualidade e diversidade em seus produtos, fornecendo veículos para atender praticamente a todos os tipos de perfil. (LIKER, 2005)
Um fator importante para garantir a satisfação do cliente em relação aos produtos e serviços que se oferecem no mercado, é o de estipular o preço do produto junto ao cliente final, pois este deseja investir em produtos que satisfaçam suas necessidades individuais a um preço justo, e a Toyota não só entende este fator como o aplica em seu sistema. Este fator, na verdade, é um dos principais princípios do STP. (WOMACK; JONES, 2004)
4.6 Redução do Lead Time
Segundo MONDEN (1984), o Lead-Time é basicamente constituído por três tipos de atividades:
· Atividades que agregam valor ao produto (AV)
· Atividades que não agregam valor ao produto (NAV)
· Atividades necessárias, mas que não agregam valor ao produto (NNAV)
Figura 4 - Representação do Lead Time
Fonte: PELEGRINO (2007)
O Lead-Time nada mais é do que o ciclo pelo qual um dado produto passa durante sua fabricação. Em outras palavras, o começo, o meio e o fim da produção de um produto qualquer.
A Toyota sempre buscou a redução do Lead-Time em todos os processos produtivos de suas fábricas. A Toyota entendeu que, para reduzir o Lead-Time, deve-se analisar e minimizar (se possível eliminar) todos os passos que não agregam valor ao produto. Com a redução do Lead-Time, tem-se a eliminação dos processos desnecessários, produção otimizada e economia de tempo ao longo do processo produtivo. (LIKER, 2005)
4.7 Busca da Qualidade e da melhoria contínua
A qualidade e a busca pela melhoria contínua em todos os processos da Toyota é, sem dúvida, seu grande diferencial e fator decisivo pelo qual possibilitou a Toyota chegar onde está. Esta não conseguia competir no mercado, pois sua produção era muito menor que a de seus principais concorrentes. A Toyota então percebeu que, para subsistir no mercado, deveria explorar outros meios de obter lucro a partir de uma produção inferior em termos de quantidade. Então, já que não seria por produtividade seu diferencial, a Toyota resolveu então investir na qualidade de seus produtos e, aos poucos, foi construindo sua carreira de sucesso. (LIKER, 2005)
Mesmo com o sucesso reconhecido da Toyota, esta tem incorporada em si a filosofia de melhoria contínua. Mesmo estando no topo, está enraizado e faz parte de sua cultura a visão de “ainda temos o que melhorar”.
A busca pela melhoria contínua da Toyota, denominada por ela como Kaizen, objetiva o aprimoramento do desempenho de seus processos, analisando e aplicando melhorias incrementais em tudo o que for necessário. (SLACK at al, 1997)
De acordo com IMAI (1990), a filosofia por trás do Kaizen nada mais é do que a busca pela melhoria de vida no trabalho, na vida social, na vida pessoal e na vida doméstica. Aplicando a melhoria contínua em uma empresa, todos os indivíduos são envolvidos de maneira equivalente, da gerência à operação.
Um outro fator que, sem dúvida, contribui para a garantia de qualidade e melhoria contínua do STP, é a preocupação da Toyota em estimular seus funcionários, para que estes tomem a iniciativa de participarem dos problemas de interesse da empresa, ao invés de simplesmente reagirem aos problemas quando ocorressem. (WOMACK at al, 2004)
4.8 Filosofia e conceito Just in Time
O Just in Time (JIT), surgiu no Japão por volta da década de 70, sendo criação de Taiichi Ono, onde este almejava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com uma demanda diversificada e sem atrasos. Basicamente, o Just in Time visa à eliminação de desperdícios. (CORRÊA e GIANESI, 1996)
O Just in Time / Total Quality Control, é um método para se gerenciar o processo produtivo. O controle da produção, realizado pelos próprios operários, é feito enquanto o produto ainda é produzido e não após a sua conclusão. A essência do JIT inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. (CORRÊA e GIANESI, 1996)
Segundo CORRÊA e GIANESI (1996), as expressões a seguir são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
· Produção sem estoques;
· Eliminação de desperdícios;
· Manufatura de fluxo contínuo
· Esforço contínuo na resolução de problemas
· Melhoria contínua dos processos
 De acordo com CORRÊA e GIANESI (1996), o sistema JIT tem como base principal a melhoria contínua do processo produtivo, reduzindo a utilização de estoques ao mínimo, evitando assim, descontinuidades no processo produtivo. A filosofia do Just in Time está pautada na redução de estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados. Outro fator que caracteriza o JIT, é o conceito de produção por demanda, onde a requisição de matéria-prima se dá logo após o recebimento do pedido, para então iniciar a produção. 
Segundo CORRÊA e GIANESI (1996), o JIT estabelece as seguintes metas:
· Zero defeitos;
· Tempo zero de preparação (setup);
· Estoques zero;
· Movimentação zero;
· Quebra zero;
· Lead time zero;
· Lote unitário (uma peça).
4.8.1 MUDA – Desperdícios a serem eliminados
De acordo com CORRÊA e GIANESI (1996), eliminar desperdícios significa acabar com todas as atividades que não agregam valor algum aoproduto. 
Segundo LIKER (2005), existem oito tipos de desperdícios (perdas), sendo a oitava criada pelo autor:
1. Desperdício de Superprodução
Quando a produção é maior que a demanda, gera-se custos de armazenagem, transporte e operação.
 
2. Desperdício de Espera
Quando o operário deixa de produzir, seja ao observar uma máquina, seja esperar a execução de um passo anterior ao seu durante o processo, seja por falta de material ou até mesmo gargalo.
3. Desperdício de Transporte desnecessário
Qualquer movimentação de material, seja de produto acabado ou matéria-prima, por longas distâncias ou até mesmo desnecessário.
4. Desperdício de Superprocessamento
Quando há passos desnecessários durante o processo ou qualquer outro elemento que implique em perdas por defeito ou por qualidade acima do necessário.
5. Desperdício de Excesso de estoque
Quando há grande quantidade de estocagem, pode ocorrer custos quanto ao transporte, quebras e obsolescência de produtos.
6. Desperdício de Movimento desnecessário
Movimentos que os operários tendem a fazer que pode acarretar em perda de tempo, como procurar, deslocar-se para executar alguma tarefa longe de seu posto de trabalho, etc..
7. Desperdício de Defeitos
Descartar peças defeituosas, inspecionar, corrigir e etc. envolvem demanda de tempo e energia que poderiam ser utilizadas em outras atividades que agregariam valor ao produto.
 
8. Desperdício da criatividade dos funcionários
A falta de diálogo entre a empresa e seu operário pode acarretar em perda de possível melhoria no processo, partindo de uma idéia do funcionário, por exemplo, ou até mesmo a falta de comunicação pode impedir um alerta de um possível problema na área identificado apenas por aquele operador.
Figura 5 - Os 7 tipos de Perda
Fonte: OHNO (1997)
4.8.2 TAKT TIME – Redução de tempos envolvidos no processo
Segundo CORRÊA e GIANESI (1996), outro fator característico do Just in Time é a redução do lead time de produção. Visando a flexibilidade do processo, tudo deve ser projetado de maneira que possibilite tal resultado, como o sistema de manufatura e o processo de produção. A idéia de reduzir o lead time é reforçada pela constatação de que apenas numa pequena parcela do lead time total estão sendo realizadas atividades que agregam valor ao produto. Em suma, o lead time é composto pelos seguintes elementos:
· Tempo de tramitação da ordem de produção
Parte burocrática da ordem de produção
· Tempo de espera em fila
Parcela do Lead Time que corresponde a mais de 80% do tempo total. Trata-se da somatória dos tempos de preparação de máquina e processamento desta
· Tempo de preparação da máquina
Tempo gasto pela máquina para que esta inicie seus processos
· Tempo de processamento
Parcela de tempo no qual se agrega valor ao produto
· Tempo de movimentação
Tempo gasto na movimentação e transporte de produtos, materiais, ferramentas e etc.
4.8.3 Fluxo Contínuo
De acordo com CORRÊA e GIANESI (1996), ao estabelecer um fluxo contínuo em um processo produtivo, deve-se incluir não apenas a montagem final dos produtos mas também todos os fatores que compõe a fabricação, como a produção de componentes e submontagens, não permitindo grandes variações de curto prazo no volume de produção. Entretanto, o JIT busca adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo, organizando também todo o sistema de maneira que pequenas variações de curto prazo possam ser atendidas. A técnica para esta finalidade é conhecida como Amaciamento de Produção.
Segundo CORRÊA e GIANESI (1996), ao utilizar esta técnica, torna-se possível a produção de produtos diferentes a cada dia, atendendo assim a demanda do mercado consumidor. A técnica de Amaciamento de Produção envolve duas fases, como será mostrado a seguir:
· Programação mensal de produção
Adaptação da produção mensal ao longo do ano
· Programação diária da produção
Adaptação da produção diária ao longo do mês. O programa mensal de produção resulta em um Programa Mestre de Produção, onde este garante que haja recursos suficientes para a execução do programa
4.8.4 Produção puxada X Produção empurrada
Semelhantemente ao fluxo contínuo, os produtos apresentam tempos de projeto, produção e entrega reduzidos, possibilitando projetar, programar e produzir da maneira que o cliente desejar consumir e no instante em que ele assim julgar necessário. Em outras palavras, o cliente passa a “puxar” o produto da empresa. (WOMACK; JONES, 2004)
Segundo CORRÊA e GIANESI (1996), a principal característica da produção puxada é o de estoque zero, de maneira que um processo não deve ser executado sem a solicitação do cliente. A diferença entre os sistemas de produção puxada e empurrada, se dá pelo fato de a segunda focar na produção de grandes lotes em ritmo máximo, não permitindo a ociosidade de trabalhadores e máquinas e desconsiderando o ritmo e as necessidades da etapa seguinte da produção, acarretando em altos inventários de matéria-prima.
4.8.5 O novo papel do trabalhador
Segundo MAXIMIANO (2005), após a implementação do Sistema Toyota de Produção, houve uma enorme diferença entre as idéias orientais e ocidentais. Segundo o autor, os ocidentais buscavam:
· Linha de montagem móvel, com trabalhadores especializados;
· Verticalização, controle de todas as fontes de suprimentos, administração de estoques, mentalidade just in case (por via das dúvidas);
· Tamanho é documento;
· Máquinas e equipamentos dedicados;
· Estrutura organizacionais divisionalizadas e hierárquicas;
· Controle da qualidade;
· Alto luxo e alto preço;
· Ford, General Motors, General Eletric
Entretanto, os orientais buscavam:
· Grupos de trabalho autogeridos;
· Parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade Just in Time (somente quando necessário);
· Guerra ao desperdício;
· Produção flexível;
· Administração enxuta, empresa enxuta;
· Círculos da qualidade, aprimoramento contínuo;
· Alta qualidade e baixo preço;
· Toyota, Mitsubishi, Nissan
Por conta disso, houve diferenciação na utilização da mão-de-obra com funcionários agrupados em equipes, com um líder que deveria trabalhar em conjunto com o grupo e, ao mesmo tempo, direcionando-o, além de substituir qualquer trabalhador caso este faltasse. Em seguida, estes grupos receberam seus próprios equipamentos, pequenas ferramentas e controle de qualidade. Por fim, as empresas japonesas, segundo o autor, desenvolveram as seguintes características:
· Emprego vitalício
· Carreira lenta
· Carreira generalista
· Controle implícito (disciplina interior)
· Decisão por consenso
· Responsabilidade coletiva
· Orientação sistêmica 
Como consequência desses benefícios, as empresas conquistaram a lealdade de seus funcionários, obtendo melhor rendimento, obediência e trabalho impecável. 
4.8.6 O Sistema Kanban
Kanban é um termo japonês que significa “cartão”. No STP, o Kanban serve como um sinal para o início da produção das linhas produtivas em estágios anteriores ao processo, direcionando a produção conforme a necessidade de se atender a demanda. O sistema Kanban mais utilizado é o Sistema de Dois Cartões, onde um deles é denominado Kaban de Produção e o outro de Kanban de transporte. (CORRÊA e GIANESI, 1996)
· Kanban de Produção
Dispara a produção de um pequeno lote de peças de determinado tipo, em um determinado centro de produção da fábrica. Este cartão contém as seguintes informações: número e descrição da peça, tamanho do lote a ser produzido e armazenado, centro responsável de produção e local de armazenagem. Nenhuma operação de produção é executada sem que haja um Kanban de produção. (CORRÊA e GIANESI, 1996)
· Kanban de Transporte
Autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção do componente para o centro de produção que o consome. Este cartão contém as seguintes informações: número e descrição da peça, tamanho do lote de movimentação, (igual ao lote do Kanban de produção), centros de produção de origem destino. (CORRÊA e GIANESI, 1996)
Figura 6 - Exemplo de Kanban de Produção
Fonte: CORRÊA e GIANESI(1996)
Figura 7 - Exemplo de Kanban de Transporte
Fonte: CORRÊA e GIANESI (1996)
Segundo CORRÊA e GIANESI (1996), o cálculo para o dimensionamento de cartões entre dois centros de produção, se dá pela seguinte expressão:
 Onde:
X: número total de kanban
D: demanda do centro consumidor por unidade de tempo
Te: tempo de espera do lote no centro produtor
Tp: tempo de processamento do lote no centro produtor
C: tamanho do lote ou capacidade do container (peças por kanban)
F: fator de segurança
4.9 Jidoka
De acordo com SILVEIRA (2016), jidoka é uma ferramenta de origem japonesa, o termo jidoka significa literalmente automação com um toque humano, ou seja, é um processo que quando aplicado às maquinas da produção e seus operadores a capacidade de verificar e agir quando acontecer algum tipo de anormalidade com o processo de produção.
Figura 8 - Sistema Jidoka
Fonte: SILVEIRA (2016)
O termo de Jidoka foi desenvolvido pelo fundador do grupo Toyota o japonês Sakichi Toyoda no inicio do século 20 como um modo de detectar as anormalidades de um processo e para-lo quando isso acontecia, ou seja, quando fosse detectado um problema na linha de produção todo o sistema parava para que os produtos em sequencia não fossem afetados pelo mesmo. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009)
Esta ferramenta é um dos pilares na implantação do Lean e juntamente com o Just-in-Time compõe os dois pilares do sistema Toyota de produção. É através da aplicação do jidoka que é possível permitir ao processo que ele tenha seu próprio autocontrole de qualidade, reduzindo desperdícios e melhorando a qualidade dos produtos. (SILVEIRA, 2016)
Segundo LEAN INSTITUTE BRASIL (2009), o sistema Jidoka proporciona um aumento considerável na qualidade final do produto fabricado, pois quando aplicado corretamente tende a proporcionar uma produção com zero de defeitos, pois quando a anormalidade é detectada no meio do processo a linha de produção é parada o produto com defeito é analisado e descartado, com essa analise é possível consertar o problema e dar continuidade ao processo, assim não gerando impacto nos produtos seguintes.
De acordo com SILVEIRA (2016), os principais benefícios de se implantar o sistema Jidoka, são:
· Sustenta fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos;
· Identifica e elimina as causas dos desperdícios causados pela falta de qualidade;
· Libera o homem para ele execute múltiplas tarefas que agreguem valor;
· Melhora a produtividade e estabelece ações que evitam a recorrência de problemas, por meio de soluções definitivas em nível sistêmico, incorporando elementos que assegurem a qualidade na origem.
Figura 9 - Jidoka aplicado
Fonte: SILVEIRA (2016)
Nesta figura pode-se observar a ferramenta jidoka sendo aplicada em uma linha de montagem. Nesse caso essa linha de montagem é feita de forma manual, onde o operador identifica a anormalidade do produto e da um sinal indicando essa anormalidade, ainda nessa figura pode se verificar que o setor 3 esta vermelho, o setor 5 esta amarelo, e os demais setores estão verde, os significados das corres são:
· Vermelho: Linha parada
· Amarelo: Chamada de atenção ou solicitação de ajuda
· Verde: Normalidade no processo
De acordo com SILVEIRA (2016), o sistema Jidoka consiste em 4 passos importantes para o seu funcionamento, esses são:
· Detectar a falha ou anormalidade;
· Parar o processo;
· Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;
Investigar a causa raiz e estabelecer ações efetivas para que o problema não ocorra mais.
4.9.1 Poka-Yoke
Poka-Yoke é uma ferramenta do sistema Toyota, que vem de origem japonesa e foi desenvolvida por Shigeo Shingo, esta ferramenta tem como objetivo prever falhas causadas por desatenção humana, sendo o termo Poka-Yoke a junção da palavra Poka  “erros por desatenção” e a palavra Yokeru que significa “Prevenir”. (SCHNEIDER, B., PSCHEIDT, G., SOARES. J.)
Figura 10 - Funções do Poka-Yoke
Fonte: (SCHNEIDER, B., PSCHEIDT, G., SOARES. J.)
Segundo NOGUEIRA (2010), a ferramenta Poka-Yoke tem como objetivo a prevenção de erros humanos no processo de produção, diferente do Jidoka o Poka-Yoke não para a linha de produção, em vez disso ela emite algum tipo de sinal, podendo ser luminoso ou sonoro, para alertar o operário de que alguma coisa esta errada.
Figura 11 - Três situações possíveis de erro com três funções do Poka-Yoke
Fonte: NOGUEIRA (2010)
 De acordo com SCHNEIDER, B., PSCHEIDT, G., SOARES. J. a ferramenta Poka-Yoke apresenta algum beneficio se aplicada corretamente, esses são:
· Assegurar o cumprimento de procedimentos e processos;
· Sinalizar ou para um processo se um erro ou um defeito é gerado;
· Elimina as opções para ações incorretas;
· Previne danos ao produto, equipamentos e prejuízos pessoais;
· Capacitar os funcionários para melhorar continuamente os processos.
Segundo NOGUEIRA (2010), a ferramenta Poka-Yoke pode ser classificada de três modos diferentes, esses são:
· Métodos de Contacto – utilizam dispositivos que detectam anomalias na forma ou dimensão do produto; pode haver ou não contacto entre o dispositivo e o produto durante o processo de controlo; diferenças na tonalidade da pintura, é um caso que também pode ser detectado por este método, utilizando sensores que captam a luz reflectida pela superfície do produto.
· Métodos “Fixed-value” – são utilizados para detectar anomalias em operações que incluem um número de movimentos/passos estabelecidos; o objectivo é garantir que nenhum desses movimentos/passos seja esquecido, através da contagem automática do número de movimentos realizados.
· Métodos “Motion-step” – são utilizados parar detectar anomalias em operações que incluem um padrão pré-estabelecido de movimentos/etapas; este método evita que o operador realize, por engano, uma etapa que não faz parte do procedimento preestabelecido.
Figura 12 - Classificação dos dispositivos Poka-Yoke
Fonte: NOGUEIRA (2010)
4.9.2 Separação Homem-Máquina
Um dos principais problemas de todas as indústrias é tratar o ser humano como se ele fosse uma maquina, fazendo o homem trabalhar de forma repetitiva, com uma rotina que nunca muda e de forma que não força o funcionário a pensar por ele mesmo.
De acordo com GHINATO (2000), existe uma grande dificuldade de se separar o homem da maquina durante o processo de produção, porem com a evolução de sistemas e técnicas essa separação esta facilitando cada vez mais essa separação acontecer.
Segundo MAARTINS (2009), existe um aumento de ganho de produção quando o operador não fica preso a só uma maquina, ou seja, é possível com a evolução da tecnologia que o operário fique circulando entre diversas maquinas.
De acordo com GHINATO (2000), a existência de ferramentas de controle de qualidade da produção como o Jidoka e o Poka-Yoke permite que o operador utilize varias maquinas ao mesmo tempo, assim gerando um aumente de produção.
Figura 13 - Separação entre o Homem e a Máquina
 Fonte: GUINATO (2000)
Segundo MARTINS (2009), a automação das maquinas veio para realizar a separação entre o homem e a maquina, porem essa automação tem de possuir algumas características para essenciais para operar sem a intervenção humana, essas são:
· Ciclo automático: A energia necessária para a realização das atividades da máquina não podem ser provenientes do operador. Por exemplo, um torno CNC possui essa característica, ao contrário de um torno manual, que necessita de um operador para realizar a operação. 
· Detecção autônoma de problemas: Uma prática muito comum na Indústria é a utilização de máquinas que não possuem formas de indicar a ocorrência de erros em sua operação, portanto necessitam da constante supervisão humana. Ou seja, o operador tem que julgar constantemente se o ciclo está normal e atuar caso ocorra alguma falha. O foco de melhoria deve ser em separar a detecção da resolução dos problemas. Por ser tecnicamente mais simples e economicamente viável, a detecção de uma anormalidade deve ser uma função desempenhada pelo equipamento. O custo das técnicas 16 usadas para alcançar esseobjetivo é normalmente bem mais baixo do que o custo de manter um operador por máquina. 
· Dispositivos de segurança adequados: Quando os equipamentos funcionam sem as mãos do operador no painel de controle, dispositivos de segurança adequados devem ser estudados e implantados. 
4.10 Heijunka
De acordo com GHINATO (2000), Heijunka é uma ferramenta japonesa do sistema Toyota que tem como finalidade o nivelamento do tipo de produto e sua quantidade em certo período de tempo definido.
Figura 14 - Nivelamento da Produção de 5 Modelos
Fonte: LEAM INSTITUTE BRASIL (2009)
Segundo LEAN INSTITUTE BRASIL (2009), a ferramenta Heijunka tem como meta produzir a mesma quantidade do mesmo produto dia a dia, semana a semana, mês a mês, deixando assim uma produção nivelada e sem divergências de na quantidade final produzida.
Figura 15 - Linha de Montagem Nivelada
Fonte: LEAM INSTITUTE BRASIL (2009)
4.10.1 Operações de padronização
Segundo SILVEIRA e COUTINHO (2009), uma a das principais características que as empresas buscam no sistema Toyota é a padronização dos seus processos. As empresas buscam a padronização para eliminar divergências dos seus produtos assim aumentando a qualidade e o lucro final.
O conceito de padronização é utilizado na manufatura para manter a estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre numa determinada sequencia e da mesma forma, num determinado intervalo de tempo e com menor nível de desperdícios, conseguindo elevada qualidade e alta produção. É a base para realizar as futuras melhorias, eliminando mais desperdícios e encurtando ainda mais o lead time. (NISHIDA, 2007)
De acordo com LEAN INSTITUTE BRASIL (2009), o trabalho padronizado para o desenvolvimento organizacional mais preciso, robusto e consistente, pois tem como meta a realização de atividades sempre da mesma forma, no mesmo período de tempo e com a mesma quantidade de material. 
A padronização das operações procura obter o máximo de produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminação das perdas. O balanceamento entre os processos e a definição do nível mínimo de estoque em processamento também são objetivos da padronização das operações. (GHINATO, 2000)
4.10.2 Kaizen
Segundo SILVEIRA (2016), Kaizen é uma das ferramentas do Sistema Toyota, o termo vem do japonês e é constituída pelos ideogramas “Kai” que significa mudança e “Zen” que significa bondade ou virtude.
De acordo com GHINATO (2000), o Kaizen é uma ferramenta de melhorias continuas dos processos de uma organização, ou seja, o processo de hoje tem que ser melhor que o processo de ontem e o processo de amanha tem que ser melhor do que o de hoje.
Segundo SILVEIRA (2016), a ferramenta Kaizen do sistema Toyota pode ser aplicado não só no ambiente empresarial, mas também na vida pessoal, ou seja, uma pessoal tem sempre que estar se aperfeiçoando para poder atingir um maior objetivo na vida.
Para o LEAN INSTITUTE BRASIL (2009), o Kaizen ou sistema de melhoria continua serve tanto para um fluxo completo ou individual, que serve para agregar algum tipo de valor, melhora de qualidade e diminuição de desperdícios.
De acordo com SILVEIRA (2016), são necessários alguns fatores para a implantação do Kaizen nos projetos, esses são: 
· Impactar nas metas estratégicas da organização
· Negócio claro e preciso
· Proporcionar impacto significante para a organização
· Resolver problemas operacionais e não problemas de gestão
· Processo altamente visível
· Projeto de fácil aplicação
· Ser mensurável (Não pode ser permitido equívoco por dados imprecisos)
· Possuir entusiasmo por parte da gestão da empresa
· Processo simples
· Processo estável e repetitivo
· Permitir a contribuição de todos os empregados
Figura 16 - kaizen, filosofia de melhoria contínua
Fonte: SILVEIRA (2016)
V – ESTUDO DE CASO
O estudo de caso aqui abordado, será completamente embasado no trabalho de mestrado de HÉLIO DIEDRICH, autor da dissertação “Utilização dos Conceitos do Sistema Toyota de Produção na Melhoria de um Processo de Fabricação de Calçados”, apresentado na Universidade Federal do Rio Grande do Sul, em Porto Alegre no ano de 2002.
Em sua tese de mestrado, DIEDRICH (2002) elabora um estudo de caso em uma empresa calçadista brasileira, que importa seus produtos para os Estados Unidos. As informações que caracterizariam na identificação da empresa abordada em estudo serão omitidas, porém estas são explanadas na dissertação do autor.
Em seu estudo de caso, DIEDRICH (2002) fez sua abordagem prática da seguinte forma:
· Escolha da equipe para a realização do trabalho, onde esta era composta por participantes de diversas áreas da empresa;
· Reunião da equipe levantada para apresentar o trabalho que seria realizado, informando as técnicas a serem utilizadas e certificando-se o nível de conhecimento dos envolvidos quanto ao assunto;
· Despertar o interesse da equipe quanto a elaboração do trabalho;
· Treinamento da equipe para as técnicas que seriam aplicadas (Método STP – Poka-Yoke);
· Elaboração de um cronograma de atividades;
· Realizar os trabalhos
· Reuniões de agradecimento e reconhecimento a todos os envolvidos, conforme os resultados obtidos
Os passos acima, segundo DIEDRICH (2002), são embasados na Análise do Valor, Análise do Processo, Análise da Operação e implementação dos dispositivos Poka-Yoke.
Figura 17 - Passos executados no estudo de caso
Fonte: DIEDRICH (2002)
Inicialmente, foi necessário fazer uma análise da atual situação do setor produtivo da empresa, para assim se desenvolver um planejamento mais adequado e uma aplicação mais efetiva dos conceitos do Sistema Toyota de Produção. O autor DIEDRICH (2002), com total apoio da diretoria da empresa – que, segundo o autor, já pensavam em implementar os conceitos STP em seu meio produtivo –, fez uma pesquisa minuciosa nos processos de produção, para ter melhor compreensão do tipo de cenário produtivo em que a empresa se encontrava, levantando os seguintes pontos que serão discutidos a seguir. 
5.1 Dados relevantes da empresa
Segundo DIEDRICH (2002), a empresa calçadista era composta de uma Matriz e outras cinco unidades de fabricação, totalizando uma área construída de 40.622,76 m², além de um quadro de 2.400 funcionários (dados levantados pelo autor em março de 2002).
5.1.1 Organograma Hierárquico da empresa
 De acordo com DIEDRICH (2002), a hierarquia presente na produção é a seguinte: 
· Nível 6 - Diretor 
· Nível 5 - Gerente de Departamento 
· Nível 4 - Supervisor Geral da Fábrica 
· Nível 3 - Supervisor de Área 
· Nível 2 - Supervisor de Setor 
· Nível 1 - Operário 
5.1.2 Arranjo Físico da empresa
Segundo DIEDRICH (2002), a empresa é composta por dezoito linhas de fabricação que alteram seu arranjo físico conforme a necessidade de cada modelo a ser produzido. Com uma média de 15.000 pares por pedido, em várias ocasiões, no mínimo uma vez por mês há alterações no arranjo físico da empresa. Cada esteira transportadora produz de 600 a 1.200 pares de calçado a cada dia, dependendo do tempo de fabricação do modelo. Para atender a esta produção, a empresa conta com a participação de cerca de 120 funcionários, entre supervisores e operários.
5.1.3 O Produto (calçado)
De acordo com DIEDRICH (2002), o calçado pode ser dividido basicamente em três partes:
· Cabedal
· Palmilha de montagem
· Solado
Para se obter as partes mencionadas e montá-las posteriormente, são necessárias mais de 150 diferentes operações, onde cada uma delas é realizada ao longo de uma linha de fabricação com um lead time de aproximadamente quatro horas, entre o abastecimento da esteira transportadora (início do processo) e a embalagem do produto acabado (fim do processo). (DIEDRICH, 2002)
5.1.4 Macro fluxo da empresa
Segundo DIEDRICH (2002), a figura a seguir apresenta os setores que abastecem a linha de fabricação de calçados da empresa.
Figura 18 - Mapeamento da empresa em estudo
Fonte: DIEDRICH (2002)
5.1.5 Linha de fabricação de calçados em análise
De acordocom DIEDRICH (2002), os principais aspectos que compõe o processo produtivo da empresa calçadista em questão são:
· 1 - Esteira transportadora
· 2 - Máquinas e equipamentos
· 3 - Mão-de-obra
· 4 - Macro fluxo
· 5 - Lead time
· 6 - Sistema de inspeção
1. Esteira transportadora
Segundo DIEDRICH (2002), a esteira transportadora da empresa em estudo, possui cerca 80 metros de comprimento, 0,75 metros de altura e 0,65 metros de largura. A esteira possui um regulador de velocidade ajustável, para garantir perfeito controle durante o processo, ainda que hajam funcionários inexperientes ou ainda necessidade de recuperar alguma perda de produção. A velocidade da esteira transportadora varia entre 25 e 50 segundos por metro.
2. Máquinas e equipamentos
De acordo com DIEDRICH (2002), há cerca de 25 tipos diferentes de máquinas e equipamentos utilizados na linha de produção da empresa, e mais de 100 máquinas são utilizadas ao todo. As máquinas são ajustadas conforme exige o modelo de calçado a ser produzido e uma parte considerável pode ser ergonomicamente ajustada aos operários. A empresa faz uso de um sistema de manutenção preventiva, porém cada linha de produção da mesma dispõe de uma equipe de manutenção apta a efetuar também manutenção corretiva.
3. Mão-de-obra
Segundo DIEDRICH (2002), em uma linha de produção há aproximadamente 100 funcionários, sendo 5 supervisores. O autor relata que há na empresa um sistema de incentivo aos funcionários, premiando-os com acréscimos salariais para cada sugestão levantada e aprovada e, também, para cada melhoria na performance geral da linha, levando em consideração, neste caso, os seguintes critérios:
· Quantidade/dia de produção
· Qualidade do produto
· Absenteísmo (ausência de faltas)
· Entregas
4. Macro fluxo
De acordo com DIEDRICH (2002), o macro fluxo da linha de produção é composta por cinco subsetores:
· Corte de couro
· Chanfragem
· Costura
· Montagem
· Acabamento
No setor de corte de couro, cortam-se as peças necessárias para a confecção da parte superior do calçado, denominada cabedal. O setor de chanfragem tem a função de chanfrar as bordas das peças cortadas, diminuindo-se as marcas provocadas pela sobreposição das mesmas. No setor de costura, efetuam-se todas as operações necessárias para a confecção do cabedal. O setor de montagem encarrega-se de efetuar a junção do cabedal, da palmilha de montagem e do solado. Por fim, o setor de acabamento finaliza com operações de embelezamento e embalagem do produto.
5. Lead time
De acordo com DIEDRICH (2002), a empresa tem em seu processo, um lead time de aproximadamente 4 horas, com estoque médio variando entre 300 e 600 pares, dependendo da quantidade de larguras existentes na numeração. A empresa conta com um estoque de 250 pares de peças cortadas entre o setor de abastecimento da esteira e o setor de corte de couro, provocando uma espera de duas horas. O autor saliente que, apesar da espera causada pelo estoque, é necessária a sua existência para que se tenha um número mínimo de fôrmas de montagem no processo pois, com a ausência deste estoque, aumentaria cerca de 100% a quantidade de formas necessárias para a montagem de calçados.
6. Sistema de inspeção
Segundo DIEDRICH (2002), existem 5 postos com Controle Estatístico de Processo (CEP), além da inspeção 100% no final da linha de produção. Segundo o autor, cerca de 10% dos calçados produzidos pela empresa em estudo são reprovados na revisão final, por não estarem em conformidade com a amostra que é aprovada pelo cliente exportador. São necessários poucos ajustes para tornar o produto adequado ao cliente, porém, existem situações que não há possibilidade de corrigir e aproveitar o produto. Nesses casos, o produto é retrabalhado. O volume de retrabalho por problemas irreparáveis é algo em torno de 2,5% do total produzido pelo setor.
5.2 Análise do processo e formulação de planos de melhoria
Segundo DIEDRICH (2002), para que a implementação do Sistema Toyota de Produção na empresa calçadista em estudo fosse possível, era necessária total participação dos funcionários (desde a diretoria até os operários) além de profundo conhecimento de todos os processos produtivos da empresa.
Um elemento interessante a se ressaltar sobre a necessidade abordada pelo autor, se dá pelo fato de que isso em si, já faz parte da filosofia do STP. Segundo LIKER (2005), não há como implementar os conceitos do Sistema Toyota em qualquer setor produtivo, se os funcionários não tiverem dispostos a se envolverem e se comprometerem com as mudanças. Não obstante, é necessário também, conhecimento a fundo em cada etapa que afeta o produto, sendo de maneira direta ou indireta, pois não há como implementar melhorias sem identificar os mínimos problemas e, não é possível identificar problemas mínimos, sem um profundo conhecimento do processo.
Várias reuniões, visitas e entrevistas entre os operários foram realizadas pelo autor da dissertação e os seguintes pontos de possíveis melhorias e implementação do STP, foram levantados por ele:
· Ordem de atividades
As atividades que envolviam a confecção dos calçados não seguiam a ordem estabelecida pelo STP.
· Eliminação de perdas
Perdas de movimento, de tempo, de atividades desnecessárias e outros.
· Impedimento ou alerta de erros
Erros causados, geralmente, por falha do operador, acarretando em perdas durante o processo
Para os tópicos listados acima, serão abordados, a seguir, as aplicações dos conceitos STP bem como os resultados obtidos após suas implementações, conforme explanado pelo DIEDRICH (2002) em sua dissertação.
5.3 Ordem de Atividades
Aqui serão abordadas as aplicações dos planos de melhoria para os itens listados acima, idealizadas pelo autor do estudo de caso DIEDRICH (2002), com base nos conceitos do Sistema Toyota de Produção.
5.3.1 Aplicação dos planos de melhoria
Segundo DIEDRICH (2002), o primeiro passo adotado na empresa foi a implementação da convenção de que cada atividade devesse ser encerrada para que a atividade seguinte se iniciasse. Ou seja, os trabalhos foram realizados na ordem em que se determina o Sistema Toyota de Produção, que é:
· Análise do Produto
· Análise do Processo
· Análise da Operação
5.3.2 Resultados após aplicação dos planos de melhoria
Segundo DIEDRICH (2002), após a implementação do conceito de ordem de atividades, estabelecidas pelo Sistema Toyota de Produção, houve um aumento significativo em termos de fluidez no processo produtivo da empresa. Seguindo o conceito de iniciar uma tarefa apenas quando sua anterior fosse concluída (Just in Time), diminuiu-se desperdícios provocados pela superprodução e ociosidade dos operadores.
5.4 Eliminação de perdas
DIEDRICH (2002), ao estudar o processo produtivo junto com os funcionários que o acompanhavam, detectou as seguintes perdas:
· Perdas provocadas por distâncias
· Perdas de tempo
· Perdas por processos desnecessários
Cerca de setenta e oito etapas do processo foram analisadas e cento e noventa e uma perdas detectadas. As etapas do processo bem como as classes de perdas identificadas pelo autor encontram-se na Tabela 1 a seguir:
Tabela 1 - Etapas e perdas no processo
Fonte: DIEDRICH (2002)
Segundo LIKER (2005), a essência da filosofia do Sistema Toyota de Produção consiste na detecção e minimização e/ou eliminação de perdas em um processo produtivo. Sendo assim, é de suma importância a detecção das perdas e onde estas ocorrem, para a eliminação efetiva de desperdícios e aumento na produtividade.
5.4.1 Aplicação dos planos de melhoria
DIEDRICH (2002), em seu estudo de caso, escolheu um processo para aplicar a redução de perdas de tempo e esforços. A atividade relatada a seguir, descreve o procedimento antes da implementação da melhoria, que aqui será nomeado como Atividade Antiga. Posteriormente, será abordada a mesma atividade, mas com a redução das perdas já aplicada, sendo referenciada como Atividade Nova.
Descrição da Atividade Antiga
Segundo DIEDRICH (2002), o operador fica posicionado ao lado direito da esteira transportadora,de frente para o carregamento da mesma. Após cada processamento de um par de calçados, o operador gira 90º para pegar o próximo par e mais 90º para a execução da colagem de fita. O método segue conforme o autor descreve a seguir:
· retirada da caixa contendo o par de peças de couro (1) a ser processado da esteira;
· levar e posicionar a caixa sobre a mesa;
· retirar e posicionar a primeira peça no local próximo à tesoura (2) e ao dispositivo com o rolo de fita 4mm (3);
· pegar e puxar a fita para desenrolar do dispositivo;
· iniciar processo de colagem da fita em uma das extremidades da peça de couro e posicionando a fita até a outra extremidade da peça de couro (4);
· largar a fita e apanhar a tesoura para cortá-la no local estabelecido (final da peça); 
· corte da fita no tamanho correto;
· largar a tesoura e fita sobre a mesa;
· apanhar a segunda peça de couro e repetir o procedimento;
· apanhar as duas peças de couro, girando-as em 90º e largando-as na caixa de transporte correspondente;
· repetir o ciclo.
Figura 19 - Atividade antiga
Fonte: DIEDRICH (2002)
Descrição da Atividade Nova
De acordo com DIEDRICH (2002), houve a necessidade de se envolver os operários durante os estudos de movimento para então, definir as mudanças necessárias para a otimização do processo, reduzindo e eliminando esforços e movimentos desnecessários. O novo método é descrito a seguir pelo autor:
· retirada da caixa contendo o par de peças de couro (1) a ser processado da esteira;
· levar e posicionar a caixa sobre a banqueta com altura ajustável;
· pegar e posicionar a primeira peça sobre o dispositivo de corte (7);
· pegar e puxar a ponta da fita para desenrolar do dispositivo;
· iniciar processo de colagem da fita em uma das extremidades da peça de couro e posicionando a fita até a outra extremidade da peça de couro, pressionando a fita sobre a navalha de corte (7) do dispositivo para cortá-la do tamanho correto;
· cortar a fita no tamanho correto;
· apanhar a segunda peça de couro e repetir o procedimento;
· apanhar recipiente plástico com adesivo (6) e aplicar um friso de adesivo na extremidade oposta à fita (nas duas peças), e largar o recipiente – este elemento é novo; foi acrescentado devido a ociosidade existente no antigo método e pela ociosidade provocada pela aplicação das melhorias;
· após aplicação dos adesivos, pegar as duas peças de couro e larga-las na caixa de transporte correspondente;
· repetir o ciclo.
Figura 20 - Atividade nova
Fonte: DIEDRICH (2002)
5.4.2 Resultados após aplicação dos planos de melhoria
Ao aplicar o princípio fundamental do Sistema Toyota de Produção, que é a eliminação de perdas (lembrando que perda pode ser caracterizada como desperdícios de material, pessoas, tempo, movimentos e etc.), o autor, DIEDRICH (2002), fez as seguintes constatações:
· Uso apropriado do corpo humano
Ao mudar a posição do operário, o mesmo não precisaria girar seu corpo em 90º para pegar e soltar objetos na caixa de transporte, proporcionando uma economia de 20% no tempo deste processo. 
· Disposição do posto de trabalho
Com a economia de tempo alcançada devido ao reposicionamento do operário, foi possível inserir a atividade de aplicar adesivos, eliminando a ociosidade do operador.
Ao substituir a mesa do operador por uma baqueta de altura ajustável, possibilitou um posicionamento mais confortável ao operador, além da redução de custos, já que a banqueta é muito mais barata que a mesa.
· Alteração de ferramentas e equipamentos
A tesoura foi substituída por um dispositivo de corte, eliminando a necessidade dos movimentos de pegar e soltar, toda vez que fosse realizar um corte.
Segundo DIEDRICH (2002), a necessidade de produção diária da linha, no qual foi implementada alguns dos conceitos do STP, era de 1.050 pares por dia. Após a implementação da melhoria, a capacidade de produção do funcionário subiu para 1.404 pares, sendo de 0,272 minutos por par contra 0,376 minutos por par pelo método antigo.
Como pôde ser observado, houve uma economia de cerca de 27% em relação ao tempo de produção do par de calçado, com a aplicação dos conceitos do Sistema de Produção Toyota. Aplicando os conceitos de análise e redução de perdas, redução de esforços e movimentos desnecessários, envolvimento dos funcionários (da gerência à operação), foi possível obter grande economia e desempenho, provando que as ferramentas do STP são extremamente eficazes quando aplicadas adequadamente.
5.5 Impedimento ou alerta de erros
Aqui serão abordados os métodos do Sistema Toyota de Produção utilizados para a prevenção ou alerta dos erros identificados pelo autor, durante seu estudo de caso no setor de produção da empresa calçadista.
Segundo DIEDRICH (2002), durante seu estudo, foi necessário a reunião de todos os supervisores da produção para que estes descrevessem e detalhassem, por ordem de prioridade, os principais erros que aconteciam em meio ao processo produtivo, ocasionados pelos trabalhadores. Os erros foram listados e colocados em ordem de frequência e importância, conforme a opinião dos supervisores para então, implementar-se os dispositivos Poka-Yoke.
No presente trabalho, será abordado o erro que se encontra entre os mais críticos naquele setor produtivo, conforme alega o autor DIEDRICH (2002).
5.5.1 Aplicação dos planos de melhorias
Segundo DIEDRICH (2002), um dos processos mais importantes, mas que muitas vezes apresentava problemas, era a operação de colagem do solado do calçado. Sendo esse o principal fator que acarretava nas devoluções do produto, era necessário que houvesse uma medida contra esse erro. O primeiro passo adotado, foi o estudo do procedimento adotado pela empresa. A seguir, segue a descrição do autor quanto ao procedimento de colagem do solado:
· Limpeza da área onde será aplicado o halogenante (substância química responsável pela melhor aderência entre as partes) e posteriormente o adesivo. A limpeza objetiva a eliminação de excesso de resíduos, provocados no decorrer da fabricação do calçado, e da poeira existente sobre a superfície. A limpeza é realizada com pano e solvente;
· Secagem de 5 minutos e, após este período, aplicação do halogenante com pincel;
· Evaporação do solvente do adesivo e a sua reativação (realizada em estufa especial);
· Preparação e prensagem do solado no calçado.
De acordo com DIEDRICH (2002), o problema decorrente da linha de produção, onde mais tarde se implementou um dispositivo Poka-Yoke, era também observado em outras linhas da fábrica, principalmente na produção de um calçado específico. O problema da descolagem do solado se dava pelo motivo de não haver aplicação do halogenante no processo de colagem. Dois erros foram apontados como causadores do problema, conforme salienta o autor:
· Falha do operador
Por distração ou por esquecimento, o halogenante não era aplicado no processo de colagem;
· Falha do processo
O solado era abastecido em outro local da esteira transportadora, não passando pelo operador.
Tendo identificado os erros e suas causas, iniciou-se o processo de identificar qual método poderia ser aplicado de maneira eficaz, mas que fosse ao mesmo tempo simples. Foi então levantada a sugestão de que o operador responsável pela aplicação do halogenante, se encarregasse de recortar a saliência contida entre o calçado e o solado, de modo a identificar que o calçado estava com a devida aplicação do agente químico.
5.5.2 Resultados após aplicação dos planos de melhoria
O procedimento teve grande êxito, ainda que fosse um conceito simples. Mesmo que o operador responsável por aplicar o halogenante esquecesse de efetuar a aplicação, ou ainda, o produto não passasse por ele, o calçado seria facilmente identificado pelos outros operadores por ainda apresentar a saliência, indicando a todos que o componente químico responsável por garantir maior adesão das partes, ainda não fora aplicado.
A aplicação do dispositivo Poka-Yoke possibilitou a completa eliminação de um problema considerado grave, no setor produtivo daquela empresa. Uma simples alteraçãode procedimento, não havendo necessidade de grandes mudanças, investimento em máquinas ou equipamentos sofisticados, possibilitou um resultado satisfatório e é isso que prega a essência do STP. 
Após a análise dois erros foram encontrados que acarretavam na descolagem do solado 
5.4 Resultados obtidos após aplicação dos planos de melhoria
Aqui serão comentados os resultados obtidos e observados pelo autor do estudo de caso, DIEDRICH (2002), em sua dissertação. O autor baseou-se nos conceitos do STP, tanto na análise, aplicação e coleta de resultados.
5.4.1 Ordem de atividades
Segundo DIEDRICH (2002), após a implementação do conceito de ordem de atividades, estabelecidas pelo Sistema Toyota de Produção, houve um aumento significativo em termos de fluidez no processo produtivo da empresa. Seguindo o conceito de iniciar uma tarefa apenas quando sua anterior fosse concluída (Just in Time), diminuiu-se desperdícios provocados pela superprodução e ociosidade dos operadores.
VII CONCLUSÕES
O presente trabalho desenvolvido, contou com grande esforço e pesquisa por parte dos integrantes; todos comprometidos em assimilar os conceitos deste importantíssimo Sistema presente em quase todas as grandes empresas.
O Sistema Toyota de produção, sem dúvida, é um diferencial que pode garantir uma trajetória de sucessos a qualquer empresa, não importando seu ramo de atividades. Com a aplicação de suas ferramentas, é possível otimizar qualquer processo produtivo, além de proporcionar grande eficiência e qualidade no produto final. 
São muitos os métodos que compõe o Sistema. Muitas de suas ferramentas, desenvolvidas pela Toyota, surgiram devido às suas limitações no começo de sua trajetória. Se a Toyota tivesse o mesmo porte que a Ford na época, em termos de mercado e capacidade produtiva em larga escala, muito provavelmente, não se teria o Sistema Toyota de Produção da maneira que conhecemos hoje. Ainda que muitos de seus conceitos se dão por questões culturais, há certas características do Sistema que partiram da grande deficiência encontrada pela Toyota, forçando-a a desenvolver mecanismos de compensação, como o caso (já abordado neste trabalho) de seu mercado consumidor daquela época, caracterizada por baixa demanda e grande diversidade.
 O surgimento do STP foi um marco histórico que revolucionou a maneira de se produzir. Mesmo tendo sido criada a mais de meio século, seus conceitos ainda são atuais e dificilmente será tido como ultrapassado nos próximos anos. Com foco no cliente, busca pela excelência, eliminação de perdas (ou qualquer fator que não agregue valor ao produto final), análise de causa e efeito e tudo o mais que está incorporado ao STP, torna o Sistema Toyota de Produção um sistema completo.
VII REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTUNES JR., J. Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção: uma Discussão sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das Restrições e a Teoria que Sustenta a Construção dos Sistemas de Produção com Estoque Zero. Tese (doutorado em Administração de Empresas). Programa de Pós-Graduação em Administração da UFRGS, Porto Alegre, RS, 1998.
CAMPOS, V.F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Engenharia, Fundação Cristiano Ottoni, 1992.229.
GHINATO, P. Elementos para a compreensão de princípios fundamentais do Sistema Toyota de Produção: Autonomação e Zero Defeitos. Dissert. Mestrado PPGEP/uFRGS, Porto Alegre, 1994.
GHINATO, P. Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.
HEITOR DE ARAUJO MARTINS, H. A. Estudo sobre os conceitos da autonomação e aplicação de PFMEA para auxílio na implementação de sistemas à prova de erro. 2009. 99p. Monografia (Bacharelado) - UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. 2009.
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 1990. Tradução Cecília Fagnani Lucca. 3ª Ed. IMAM.
LEAN INSTITUTE BRASIL, Instituto ensina Jidoka pilar do Sistema Lean, 2009. Disponivel em: <http://www.lean.org.br/comunidade/releases/ Instituto_ensina_Jidoka_pilar_do_Sistema_Lean.pdf> - Acessado em 06/05/2017
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MAXIMIANO, C.A., Teoria Geral da administração. 2005. São Paulo. Ed. Atlas.
MONDEN, Y. Produção sem estoques: uma abordagem prática ao sistema de produção da Toyota. Tradução de Antonia V. Pereira Costa, et al. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenamento de Materiais, 1984. 141 p.
NISHIDA. L. T. Reduzindo o “lead time” no desenvolvimento de produtos através da padronização. 2007. Disponível em: <http://www.lean.org.br /comunidade/artigos /pdf/artigo_74.pdf > - Acessado em 06/05/2017.
NOGUEIRA, L. J. M. Melhoria da Qualidade através de Sistemas Poka-Yoke. 2010. 46p. Tese de Mestrado - FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO, 2010.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 1997.
PELEGRINO, L. PAULA. Redução de Lead Time e aumento da capacidade na produção de rolos guias para máquina de papel. 2007. 41 f. Trabalho de Formatura (Engenharia de Produção) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
SCHNEIDER, B., PSCHEIDT, G., SOARES. J. POKA-YOKE. Disponível em: <www.joinville.udesc.br/portal/professores/nilson/materiais/POKA_YOKE.pptx> - Acessado em 06/05/2017.
SHINGO, SHINGEO. O Sistema Toyota de Produção. 2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
SILVEIRA, A. O., COUTINHO, H. H., Trabalho Padronizado: A busca por eliminação de desperdícios . 2008. Disponível em: <http://www.fai-mg.br/portal/download/revista_inicia_2008/pub_dw_artigo_desperdicios.pdf > - Acessado em 06/05/2017.
SILVEIRA. C. B., Jidoka: Automatização com um toque humano. 2016. Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/jidoka/> - Acessado em 06/05/2017.
SILVEIRA. C. B., Kaizen. 2016. Disponível em: <https://www.citisystems. com.br/kaizen-metodo-melhoria-continua/> - Acessado em 06/05/2017.
SLACK, N.; et al. Administração da produção. Tradução de Ailton Bomfim Brandão, et al. São Paulo: Atlas, 1997. 726 p. 
SPEAR, S; KENT BOWEN, H. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção. Harvard Business Review, n. 99509, set. 1999.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
VOTTO, R. G. Produção Enxuta e Teoria das Restrições: Proposta de um Método para Implantação Conjunta na Indústria de Bens de Capital sob Encomenda. 2012. 294 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2012.
62