fundamentos gerenciamento de projetos

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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de análise 
Disciplina: Fundamentos de Gerenciamento 
de Projetos 
Módulo: 1 a 6 
Aluno: Fernanda Staudohar Turma: 2 
Tarefa: Estudo de Caso da Empresa CCC 
Características do projeto 
Através da apostila Gestão de Projetos (FREITAS, 2018) e das aulas onlines realizadas durante esta 
disciplina, é evidente que projetos sempre existiram e não são algo moderno, já tendo sido usado desde 
a Idade Antiga, quando sua maior motivação era religiosa e o conhecimento era oriundo unicamente da 
experiência. Atualmente, a maior motivação dos projetos é econômica e o índice de sucesso é superior 
devido a metodologias e ciências existentes. 
A literatura apresenta alguns conceitos de projetos, sendo os mais utilizados a definição do Guia PMBOK 
(PMI, 2017) que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo; a definição de Tuman (1983) que define projeto como uma organização de pessoas 
dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico; e a conceituação de Kerzner (2002) em que 
projeto é um empreendimento com o objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões 
de prazos, custo e qualidade. 
Nesse contexto, Vargas (2018) define que projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim e que tem por propósito atingir um objetivo 
claro e definido. O autor também define que os eventos são conduzidos por pessoas dentro de parâmetros 
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Vargas (2018) afirma que o grande 
diferencial dos projetos é a capacidade de adaptação e inovação; e o risco sempre estará presente em 
qualquer projeto. 
Como exemplo de projeto, temos o grande evento musical, que reunirá as principais bandas de rock da 
década de 80, a ser realizado no final do ano, em Porto Alegre, promovido pela Empressa CCC. Eventos 
musicais podem ser considerados projetos já que compartilham de três atributos básicos de projetos: 
1. Singularidade: Cada evento musical é uma situação singular, apresentam resultados com 
características únicas; ou seja, nenhum evento musical é igual a outro. 
2. Temporariedade: Todo evento musical possui início e fim, ou seja, tem data prevista para iniciar e 
terminar; 
3. Progressividade: Os eventos musicais são desenvolvidos de forma gradativa, são elaborados 
progressivamente, existem fases para diversas entregas do projeto até cada evento se tornar completo; 
além de ganharmos maior conhecimento sobre cada um á medida que o projeto avança. 
 
 
 
 
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A partir do Guia PMBOK (PMI, 2017), os projetos surgem em resposta a fatores que afetam as 
Companhias, como cumprir requisitos regulatórios (legais ou sociais); atender a pedidos ou necessidades 
das partes interessadas; implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas; e criar, melhorar 
ou corrigir produtos, processos ou serviços. O Guia PMBOK também relata que projetos impulsionam 
mudanças nas organizações e permitem a criação de valor de negócio. 
Nesse estudo de caso, o fator motivacional do projeto é estratégico, a Empresa CCC patrocina eventos 
culturais em busca de benefícios como: maior participação de mercado, reconhecimento da marca, e 
reputação, com o objetivo final de fortalecer sua marca. 
O conceito de sucesso em projetos mudou significativamente ao longo dos anos. Na década de 1960, o 
sucesso de um projeto se relacionava diretamente ao funcionamento de um produto ou serviço; 
atualmente, esse conceito se expandiu, sendo definido através de resultados obtidos no prazo, no custo 
e na qualidade desejada, além de levar em conta, principalmente, os benefícios gerados pelo esforço 
empreendido. O sucesso dos projetos também está diretamente relacionado ao ambiente organizacional. 
A organização deve prover um ambiente favorável à comunicação e à autonomia, já que diversas vezes 
o gerente/coordenador do projeto não dispõe de autoridade suficiente para influenciar isoladamente os 
resultados (VARGAS, 2018). 
A gestão de projetos permite o desenvolvimento mais eficaz e eficiente de projetos em organizações, 
evitando o retrabalho, estouros de orçamento, prazos perdidos, má qualidade, partes interessadas 
insatisfeitas e até a perda de reputação para a Companhia (PMI, 2017). Segundo o Guia PMBOK (PMI, 
2017) gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. O gerenciamento de projetos ocorre por meio de 
processos que se sobrepõem e interagem de diferentes maneiras. Os projetos são melhores gerenciados, 
segundo a 6ª Edição do Guia PMBOK, considerando dez áreas de conhecimento, divididos em cinco grupos 
de processos, que totalizam 49 processos de gerenciamento de projetos conforme detalhado a seguir: 
➢ “Áreas de Conhecimento: Integração; Escopo; Cronograma; Custos; Qualidade; Recursos; 
Comunicações; Riscos; Aquisições; e Partes Interessadas. 
➢ Grupos de Processos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; Encerramento. 
➢ Processos de Gerenciamento de Projetos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; 
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto; Gerenciar 
o Conhecimento do Projeto; Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; Realizar o Controle Integrado 
das Mudanças; Encerrar o Projeto ou a Fase do Projeto; Planejar o Gerenciamento do Escopo; Coletar os 
Requisitos; Definir o Escopo; Criar a EAP; Validar o Escopo; Controlar o Escopo; Planejar o Gerenciamento 
do Cronograma; Definir as Atividades; Sequenciar as Atividades; Estimar as Durações das Atividades; 
Desenvolver o Cronograma; Controlar o Cronograma; Planejar o Gerenciamento dos Custos; Estimar os 
Custos; Determinar o Orçamento; Controlar os Custos; Planejar o Gerenciamento da Qualidade; Gerenciar 
a Qualidade; Controlar a Qualidade; Planejar o Gerenciamento dos Recursos; Estimar os Recursos da 
Atividade; Adquirir os Recursos; Desenvolver a Equipe; Gerenciar a Equipe; Controlar os Recursos; 
Planejar o Gerenciamento das Comunicações; Gerenciar as Comunicações; Monitorar as Comunicações; 
Planejar o Gerenciamento dos Riscos; Identificar os Riscos; Realisar a Análise Qualitativa dos Riscos; 
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos; Planejar as Respostas aos Riscos; Implementar Respostas aos 
Riscos; Monitorar os Riscos; Planejar o Gerenciamento das Aquisições; Conduzir as Aquisições; Controlar 
as Aquisições; Identificar as Partes Interessadas; Planejar o Engajamento das Partes Interessadas; 
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas; e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas”. 
 (PMI, 2017). 
Vale ressaltar que as 10 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos não possuem hierarquia, 
ou seja, graus de importância; são apenas virtuais; e que o Guia PMBOK se trata de um manual de boas 
práticas, e não de uma metodologia. 
 
 
 
 
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Fases do projeto e possíveis processos de gerenciamento a serem utilizados em cada fase 
A estrutura básica para o gerenciamento do projeto é o ciclo de vida do projeto, independentemente 
do trabalho do projeto específico envolvido. O ciclo de vida do projeto constitui as etapas/fases que o 
processo passa desde a sua concepção até o seu encerramento (FREITAS, 2018). O ciclo de vida do 
projeto é gerenciado através da execução de uma série de atividades de gerenciamento de projeto, 
conhecidas como processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). 
É importante ressaltar que os grupos de processos são diferentes e independentes das fases do 
projeto. Um Grupo de Processos é um agrupamento lógico de processos de gerenciamento de projetos 
(entradas,ferramentas, técnicas e saídas) para atingir os objetivos específicos do projeto, já a fase de 
um projeto está relacionada ao ciclo de vida do mesmo; é um conjunto de atividades do projeto 
relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas (PMI, 2017). 
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos de 
Gerenciamento de Projetos: 
“Iniciação: formaliza o início de um novo projeto ou fase junto com as principais partes interessadas; 
Planejamento: estrutura o plano do projeto e os seus componentes auxiliares; 
Execução: executa o plano com o objetivo de concluir o trabalho definido para construção de entregas 
do projeto; 
Monitoramento e Controle: acompanha as ações em execução e avalia o desempenho com base no 
plano – avaliar o planejado versus realizado e; 
Encerramento: formaliza o término do projeto, fase ou contrato junto com as principais partes 
interessadas.” 
 (PMI, 2017) 
No estudo de caso da Empresa CCC, pode-se definir 3 possíveis fases ao longo do ciclo de vida do 
projeto: Pré Evento, Evento e Pós-Evento. A tabela 1 apresenta essas fases com os possíveis processos 
a ser desenvolvidos em cada uma, juntamente com observações que correlacionam o que deve ser 
realizado no projeto por meio de cada processo. 
 
FASE 1: PRÉ EVENTO 
Nº Processos Observações 
4.1 Desenvolver o Termo de 
Abertura do Projeto 
Definir objetivo do projeto, justificativa, limite de orçamento e buscar 
entender mais sobre o que a Empresa CCC deseja 
13.1 Identificar as Partes Interessadas Empresa CCC, patrocinadores, bandas de rock, clientes, etc 
4.2 Desenvolver o Plano de 
Gerenciamento do Projeto 
Definir funcões, atividades e datas limites para a equipe de planejamento 
5.3 Definir o Escopo Com o local já definido, determinar data, horários, restrição de idade, 
possíveis bandas e patrocinadores, alimentação e bebidas que não podem 
faltar, decoração esperada 
5.6 Controlar o Escopo Controlar as atividades para não perder o foco do objetivo do projeto 
6.1 Planejar o Gerenciamento do 
Cronograma 
Definir qual software a quipe utilizará para auxiliar o cumprimento do 
cronograma, definir a equipe de produção para a data do evento 
6.3 Sequenciar as Atividades Definir ordem das atrações 
6.5 Desenvolver o Cronograma Hora de início e término do Evento, ordem e duração das atividades, quais 
as datas de aquisições, datas de pagamento 
6.6 Controlar o Cronograma Controlar as datas limites para as atividades a serem realizadas 
 
 
 
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7.2 Estimar os Custos Estimar os custos de shows, equipamentos, comidas e bebidas, equipes 
de limpeza, segurança, serviço de fotografia e filmagem, decoração, 
alvarás e requisitos legais 
7.3 Determinar o Orçamento Determinar o orçamento para cada Item (Atrações, Alimentação e Bebida, 
Decoração, Fotografia e Filmagem, Segurança e Limpeza, Alvarás 
7.4 Controlar os Custos Não passar do orçamento estipulado e manter margem de emergência 
8.1 Planejar o Gerenciamento de 
Qualidade 
Buscar tecnologias novas, fazer pesquisa de mercado, tendências 
9.1 Planejar o Gerenciamento dos 
Recursos 
Quantas pessoas serão necessárias para trabalhar no evento e em cada 
área 
9.3 Adquirir Recursos Contratar empresas, buscar patrocinadores 
9.4 Desenvolver a Equipe Desenvolver e treinar a equipe de produção principal que atuará do 
evento 
10.1 Planejar o Gerenciamento das 
Comunicações 
Como será divulgado o evento? Como será vendido o ingresso? 
10.3 Monitorar as Comunicações Monitorar as vendas de ingressos e as metas a serem atingidas 
11.2 Identificar os Riscos Identificar os diversos riscos que podem ocorrer (atraso de bandas, falta 
de alguma atração, incêndio, acidente na estrutura, etc.) 
11.5 Planejar as Respostas aos Riscos Ter um plano B em caso de atrasos e não comparecimento de atração, 
ter rota de saída do evento bem definida, contratar empresa de seguro 
 
FASE 1: PRÉ EVENTO 
Nº Área de Atuação Grupo de Processos 
4.1 Integração Iniciação 
13.1 Partes Interessadas Iniciação 
4.2 Integração Planejamento 
5.3 Escopo Planejamento 
5.6 Escopo Monitoramento e Controle 
6.1/ 6.3/ 6.5 Cronograma Planejamento 
6.6 Cronograma Monitoramento e Controle 
7.2/ 7.3 Custos Planejamento 
7.4 Custos Monitoramento e Controle 
8.1 Qualidade Planejamento 
9.1 Recursos Planejamento 
9.3/ 9.4 Recursos Execução 
10.1 Comunicações Planejamento 
10.3 Comunicações Monitoramento e Controle 
11.2/ 11.5 Riscos Planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FASE 2: EVENTO 
Nº Processos Observações 
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho 
do Projeto 
Realizar um treinamento com todos os funcionários antes da abertura 
para alinhar atividades, funções e informações importantes 
8.2 Gerenciar a Qualidade Ter equipe verificando os serviços oferecidos durante o evento 
9.5 Gerenciar a Equipe Gerenciar o staff e suas funções 
13.3 Gerenciar o Engajamento das 
Partes Interessadas 
Gerenciar o engajamento de patrocinadores, pessoas famosas 
contratadas, equipe e staff 
10.2 Gerenciar as Comunicações Gerenciar a equipe de divulgação do evento 
11.7 Monitorar os Riscos Ter equipe bem treinada monitorando possíveis riscos 
11.6 Implementar Repostas a Riscos Implementar imediatamente respostas já definidas a riscos 
5.6 Controlar o Escopo Controlar o cumprimento do objetivo do evento e seus itens obrigatórios 
6.6 Controlar o Cronograma Controlar os horários dos shows e atrações 
 
 
 
FASE 2: EVENTO 
Nº Área de Atuação Grupo de Processos 
4.3 Integração Execução 
8.2 Qualidade Execução 
9.5 Recursos Execução 
13.3 Partes Interessadas Execução 
10.2 Comunicações Execução 
11.7 Riscos Monitoramento e Controle 
11.6 Riscos Execução 
5.6 Escopo Monitoramento e Controle 
6.6 Cronograma Monitoramento e Controle 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FASE 3: PÓS EVENTO 
Nº Processos Observações 
4.7 Encerrar o Projeto Encerrar o evento, realizar a saída das pessoas, desmontar a 
estrutua, realizar a limpeza do local, 
9.5 Gerenciar a Equipe Gerenciar a equipe de desmontagem, limpeza 
6.6 Controlar o Cronograma Controlar o cronograma de desmontagem e limpeza do local para 
entrega no horário correto 
11.7 Monitorar os Riscos Monitorar os riscos da desmontagem do evento 
5.5 Validar o Escopo Verificar se todos os itens obrigatórios do projeto foram cumpridos, 
verificar feedback dos clientes, verificar se o objetivo foi alcançado, 
realizar relatório para a Empresa 
10.3 Monitorar as Comunicações Verificar e impulsionar o feedback positivo dos clientes nas redes 
sociais 
 
 
 
FASE 3: PÓS EVENTO 
Nº Área de Atuação Grupo de Processos 
4.7 Integração Encerramento 
9.5 Recursos Execução 
6.6 Cronograma Monitoramento e Controle 
11.7 Riscos Monitoramento e Controle 
5.5 Escopo Monitoramento e Controle 
10.3 Comunicações Monitoramento e Controle 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estrutura das empresas CCC e DT Produções 
Outro fator importante que deve ser mencionado em gerenciamento de projetos são as estruturas 
organizacionais das Empresas. A estrutura organizacional reflete diretamente nos projetos 
gerenciados, já que a importância atribuída ao projeto, a disponibilidade das partes interessadas e o 
interesse da organização são influenciados pela natureza da estrutura organizacional (VARGAS, 2018). 
Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais, as principais são os extremos: a divisão por 
departamentos (focada na rotina e nos processos) que é denominada estrutura funcional; e uma 
equipe projetizada, com orientação para o mercado e mais direcionada a projetos, denominada 
estrutura projetizada. Entre esses extremos, encontra-se a estrutura matricial, uma combinação das 
estruturas funcional e projetizada, emque pode ser dividida em matricial forte, equilibrada e fraca 
(COSTA, PEREIRA, 2019). 
A estrutura organizacional funcional apresenta uma hierarquia muito rígida, em que cada funcionário 
responde a um superior bem definido e os departamentos são agrupados por especialidade, sendo 
que a coordenação do projeto é designada ao gerente funcional. (COSTA, PEREIRA, 2019). Vargas 
(2018) afirma que a importância dada aos projetos nessa estrutura organizacional é pequena, e as 
tarefas desempenhadas normalmente têm algum vínculo funcional com o envolvido. As desvantagens 
dessa estrutura é a limitação de recursos à esfera departamental; o foco não está totalmente no 
projeto, sendo dividido com os trabalhos rotineiros; e existe uma burocracia muito elevada para o 
projeto (VARGAS, 2018). 
A estrutura projetizada dá autonomia total ao gerente de projetos e o mesmo se dedica em tempo 
integral ao projeto. Essa estrutura possui uma equipe administrativa que também se dedica 
integralmente ao projeto (VARGAS, 2018). 
Nas estruturas matriciais são criados grupos de projetos coordenados por um gerente de projetos e 
os times são compostos por colaboradores já pertencentes a organização. O nível de insubordinação 
e influência dos gerentes de projetos com os gerentes funcionais é o que divide a estrutura em fraca, 
equilibrada e forte; sendo que na matriz fraca as diretorias funcionais têm mais poder que a diretoria 
de gerenciamento de projetos; na matriz forte, o oposto acontece; e na matriz equilibrada, ambas as 
diretorias apresentam o mesmo poder (COSTA, PEREIRA, 2019). 
A escolha pela estrutura mais adequada depende de fatores como: a política da empresa; condições 
específicas do projeto; lições aprendidas dos projetos anteriores; objetivo do projeto; tamanho da 
equipe; e divisão de autoriedade e de responsabilidade (COSTA, PEREIRA, 2019). Segundo Vargas 
(2018), a maioria das empresas modernas abrange todas essas estruturas ao mesmo tempo, sendo 
denominadas de estruturas compostas ou mistas. A Companhia contém setores onde a estrutura é 
totalmente funcional e departamentos com a estrutura voltada completamente para projetos. 
Em relação ao Estudo de Caso, pode-se inferir que a Empresa CCC é do tipo funcional, já que é uma 
empresa mais tradicional que atua no ramo brasileiro de atacado de roupas. Sua estrutura 
provavelmente é orientada a hierarquia: presidente, vice-presidente, diretores, gerentes, 
coordenadores, analistas e técnicos, sendo que o gerente de projetos teria pouca ou quase nenhuma 
autonomia, não se dedicaria ao projeto em tempo integral e após o término do projeto, retornaria para 
a sua atividade funcional. A Empresa DT Produções é do tipo projetizada já que a empresa é totalmente 
voltada a eventos (os projetos são a razão de ser da empresa), tendo sua estrutura e recursos 
orientados a projetos. O gerente de projeto da DT Produções se dedica em tempo integral nos projetos 
e possui total autoridade/autonomia sobre ele; o gerente é subordinado direto da Diretoria, sem 
intermediários. 
 
 
 
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Referências bibliográficas 
COSTA, Adriana Bastos da; PEREIRA, Fernanda da Silva. Fundamentos de Gestão de Projetos: da Teoria à 
Prática – Como Gerenciar Projetos de Sucesso. Curitiba, 2019. 
 
FREITAS, Carlos Augusto. Apostila Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, 2018. 
 
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre, 2002. 
 
PMI – Project Management Institute. PMBOK Guide: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
6. Ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017. 
 
TUMAN, G. J. Development and Implementation of Effective Project Management Information and Control 
Systems. In: CLELAND, D. I; KING, W. R. Project Management Handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 
1983. 
 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 9 ed. Rio de 
Janeiro, 2018.